组织理论与组织设计
组织理论与组织设计一、内容简介
本讲主要介绍了韦伯的组织理论、组织设计的基础、常见的组织结构类型与适用的对象以及组织设计的权变方法，并重点介绍了有机式组织结构管理的难点与重点和多元化产品结构的企业的组织结构设计。最后再简单介绍一下组织的变革与组织的发展。在整个这部分的学习过程中，还会进行一个有关组织的案例讨论，来加深对组织理论与组织设计这部分内容的理解。
二、学习目标
1、理解韦伯的组织理论。
2、定义组织结构并掌握组织设计的基础。
3、掌握常见的组织结构类型与适用的对象
4．理解组织设计的权变方法并掌握决定组织结构设计的主要权变因素
5．对比机械式与有机式组织，并掌握有机式组织结构管理的难点与重点
6．理解多元化产品结构的企业的组织结构设计
7．了解组织的变革与组织的发展
三、要点提示
组织结构组织设计幅度层次权力分配职能式结构
矩阵式结构机械式有机式权变多元化变革发展
四、课程预习：请用15—30分钟进行本课程预习
参见教材《管理学》（斯蒂芬·P·罗宾斯着；黄卫伟，孙建敏等译；中国人民大学出版社）第10章（组织的基础，组织结构与组织设计的定义、组织设计的基本概念、组织设计的权变方法）、第11章（组织与职务设计选择，机械式组织设计选择、有机式组织设计选择、组织设计选择指南、职务设计选择、全面质量管理与组织结构设计）等内容。
阅读笔记
课程重点
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课程难点
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疑难问题:
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体会:
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_________________________________________________________________ 五、课堂学习
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六、本讲小结
管理者都是在组织中工作的，因此学习管理学要能够了解组织，认识组织的结构并能设计组织。组织结构是对组织的复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。管理者可以依据职能、产品、顾客、地区或过程进行组织的设计。管理者可供选择的结构设计方案有多种，有许多结构设计既可以是机械式的，也可以是有机式的，这要取决于各种权变因素。另外组织的设计与管理还要受到环境的影响，因此还要适时地对组织结构进行变革。
七、思考题
请思考下列问题，并登陆网校，在“课程讨论室”参加讨论。
1、你的公司是哪一种组织结构，它适合你的公司吗？有什么优点和缺点？
2、你认为组织变革失败的原因是什么？如何实现有效的变革？
3、在企业快速成长期，会有大量新员工进入。新老员工常常会产生观念、利益冲突。
你是CEO, 你如何处理这些矛盾和冲突?
4、在何种情况下,企业必须通过产权方面的安排,来对员工进行激励,并防范可能的
道德风险, 在何种情况下不必要? 比如,可以通过工薪、福利制度设计、企业文化建设等来做到这一点？
5、企业发展速度太快会出问题，速度太慢也会出问题。影响企业速度控制的关键变
量是什么？
◆个人学习问题归纳:
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◆学习提示：为了了解你对本单元基本内容的掌握情况，现在可以登陆网校，做本单元的自测习题。
本讲已经学习完毕。你可以进入下一讲内容的学习。
(组织设计)现代组织理论
（组织设计）现代组织理论
二现代组织理论的演进 （一）古典组织理论 １．泰罗的组织理论 美国的弗雷德里克.温斯洛.泰罗（FrederickW·T aylor１８５６－１９１５年）被西方誉为科学管理之父，其代表作是１９１１年出版的《科学管理原理》。 泰罗的科学管理理论是一个较为完整的管理思想体系，正如英国管理学家林德尔.厄威克指出的：“泰罗所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英国、美国产生、发展起来的东西加以综合而形成的一整套的思想，他使一系列无条理的首创事物和试验有了一个哲学的体系，称之为科学管理。”在泰罗的科学管理理论中，提高劳动生产率是他的中心问题，他对一切问题的论述都是围绕着如何提高劳动生产率来展开的。 他主要研究的是工厂内部生产管理方面的问题。在泰罗时代，组织理论还没有发展为一个独立的分去学科，因此，在《科学管理原理》中，泰罗并没有专门讨论组织理论问题．但组织是管理的载体，没有组织就谈不上管理。因此，泰罗在研究科学管理时，不可能不涉及到组织问题，他对组织理论的主要贡献是： 组织中管理职能与作业职能的分离；组织中管理职能的专门化；组织中的计划职能；组织管理中的例外原理． （1）工作定额原理 （2）标准化原理 （3）管理职能专门化原理 泰罗认为要提高劳动生产率，必须改变传统的凭经验工作的方法，把计划职能同执行职能分开。 ①根据劳动分工原理，提出单独设置职能机构。管理部门的的控制和监督．
②主张实行职能管理制 泰罗不仅提出要单独设置职能管理机构，而且在职能管理机构内部，各管理职能要实行专业化．标准化．使所有的职能人员只承担一两种管理职能。 泰罗提出了“职能工长”的设想．这同只按是一个系统上级领导的等个人或组织不同，每一职能工和都可以在专业范围内直接指挥工人。 按泰罗这一设想，必然造成多头指挥，因此在实践中难以实行。 但职能管理专门化和部门化的思索则得到后来者的继承和发展。 （4）组织的例外原理 即在上下级之间实行合理分工，上级把一切日常事务授权下级管理人员去处理，而 保留对例外的、特殊事务的决策权，以及对下级工作的监督权。 这样上级经营者就有足够时间考虑基本政策．重要事项。 （其实质——高级管理者不要将所有的权限都抓在一人手中，而就可能他分散给 下级管理者，作为高级管理人员必需对例外事项具有决定权和控制权。） 在这一原则的启发下，后来发展出了分权管理体制，如：事业部制等。泰罗的例外 原理是现代分权理论的来源。 当然，例外原理又必须因职能原理衔接起来，当下级的权限发生矛盾，互相抵消时， 上级管理都就需要作为例外问题进行调整。
组织理论与设计 考试重点
1.组织：组织是由人及其相互关系所组成的，有确定的目标，有精 心设计的结构和协调的活动系统，并且与外部环境密切联系的社会实体 2.无形的组织，反映的是作为活动或力量协作系统的各个要素的关 系。市场体制，企业内部组织体制以及介于市场与企业之间的网络型组织体制，是三种典型的组织形态。 3.组织的框架构成：①技术核心（执行生产任务的机构，部门） ②技术支持（帮助组织适应环境的机构，部门及产品售后服务） ③行政支持④高层管理（为组织整体提供战略，方向，目标，政策） ⑤中层管理（负责部门层次的执行与协调） 4.组织设计的基本内容①组织结构设计②工作分析/职位分析 ③制度设计 5.组织设计的要素①结构要素（管理层次和管理幅度；专门化；地 区分布；分工形式；关键职能；集权程度；规范化；制度化；职业化；人员结构）②情景要素 6.经营目标（最低纲领）：指组织通过实际经营活动，所要实现的结 果和说明（它反映组织实际上要做什么，它是组织的实际目标）7.经营目标内容①企业的全面绩效目标②资源③市场，份额，地 位④雇员发展⑤创新与变革⑥生产率 8.什么是组织战略？企业面对竞争和挑战的环境，为求生存和发 展而进行的总体性设计；是组织与竞争性环境相互作用，用以定义实现组织目标的计划与方略；具有全局性，长远性，抗争性和
纲领性的特征 9.波特的竞争战略两个维度：竞争优势，竞争范围 P200 三种战略：差异化战略低成本领先战略集中化战略（集中低成本，集中差异化） 10.差异化战略：指企业通过提供与众不同的产品和服务，从而在价 值链某些环节上具有与众不同的特色，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略 11.差异化战略下组织结构与功能的特征：灵活的行动方式；部门间 较强的协调能力；创造性的思想氛围；激励开发雇员的创新潜能； 强大的市场开发能力和技术领先能力；注重品牌质量 12.低成本领先战略：指企业通过在内部加强成本控制，在研发，生 产，销售，服务和广告等领域把成本降到最低限度，从而增加市场份额 13.低成本领先战略下组织结构与功能的特征：高度的中央集权，密 切的监督，有限度的雇员授权；经常的详细的控制与报告，严格的成本控制；标准的操作规程；易于掌握的制造技术；高效的获取与分销系统 14.集中化战略：指的是组织集中于某一特定的市场或者购买群体， 在选定的较窄范围的市场上，公司可以努力的取得低成本优势或差异化优势 15.集中化战略下组织结构与功能的特征: ①与顾客关系密切，加强雇员与客户接触的授权②优化提供优
《组织理论与组织设计》复习题库
名词解释: 1.组织是一个有明确目标的集合体，该集合体有一定的结构和协调的活动系统，并且与环 境之间相互影响、相互作用。 2.组织环境是存在于组织的边界之外并对组织的总体或局部产生影响的所有要素。 3.环境依赖性，又称资源依赖性，是指组织既要依赖环境，又力争通过控制环境中的资源而减少这种依赖性。 4.组织规模即组织的大小。所谓组织规模是指一个组织所拥有的人员数量以及这些人员之间的相互作用的关系。 5.战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。 6.组织结构，是指组织的基本框架。是组织为了完成组织目标，在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。 7.决策是人们为实现一定的目标而制定的行动方案，进行方案选择，并准备方案实施的活动，是一个提出问题，分析问题，解决问题的过程。 8. 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。 9.危机管理是企业、政府部门或其他组织为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。 10. 组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观、行为准则、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。 11.组织流程(Organization Process)是指为完成某一目标(或任务)而进行的一系列逻辑相关活动的有序的集合。 12.组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 13.组织学习是组织通过知识和信息的综合处理来改变组织及其成员认知的综合学习过程，是使组织能力得到循环提升、最终实现组织愿景的过程。 14.跨国公司是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。（1974年） 15.跨文化沟通(Communicating Across Cultures)是指跨文化组织中拥有不同文化背景的人们之间的信息、知识和情感的互相传递、交流和理解过程。 16.网络组织是一种由活性节点（节点具有决策能力）及节点之间的立体连接方式与信息沟通方式构成的具有网络的整体系统。
组织理论与组织设计
12.2影响组织结构的因素 影响组织结构的因素主要有环境的不确定性、技术水平、组织规模、组织战略匹配程度、文化的认同程度等。 12.2.1环境与组织 组织环境是组织边界之外的并对组织具有潜在或者部分影响的某些方面。每个组织可以分析的环境大致包括10个方面：产业、原材料、人力资源、财务资源、市场、技术、经济环境、政府、社会文化和国际部门。 环境的不确定性增加了组织对环境反应失败的风险。环境的复杂性和稳定性决定了环境的不确定程度。环境的简单复杂纬度和稳定性变化纬度的结合，使环境的不确定性大致分为四种情况：稳定的环境、中低度不确定环境、中高度不确定环境和高度不确定环境。 组织控制和管理方式随环境不确定程度而发生变化。为了适应环境的不确定性，组织结构设计就要做相应的变化和调整： （1）增加职位和部门。当外部环境的复杂性程度增加时，组织就要增加相应的部门，以便更好地应付组织外多种多样的环境因素。 （2）建立缓冲和边界跨越。建立并发挥缓冲部门的作用，例如为了应付原材料供应数量和价格方面的变化，采购部门通过增加、减少库存来实现对生产部门的缓冲。边界跨越主要涉及信息交换，将环境变化的信息引入组织，同时向环境发送组织状态良好的信息，主要通过市场研究、情报、销售和广告等部门来是实现其作用。 （3）部门分化与整合。当环境复杂而且变化迅速时，处理不确定性变成高度专业化的工作。这就需要专业的知识和技能，以及相应的态度和行为模式。根据劳伦斯（https://www.sodocs.net/doc/e99746778.html,wrence）和洛希（J.Lorsch）的研究，组织分支单位的结构是和他们面对的环境的不确定性程度相关联的。例如，生产部门面对的是相对稳定的环境，其组织结构可以比较定型化。研究部门面对的是不确定的环境，它的结构不能定型化。假如环境相对稳定，采用机械的组织结构比较有效，注重章程、程序和权威；假如环境不确定，则宜采用有机化结构，注意灵活、分权、协作。 （4）机械模型与有机模型。伯恩斯和（T.Burns）斯托克(G.M.Stalker)对英国的20家工厂进行了研究，结构发现了外部环境与内部结构的关联。当外部环境稳定时，内部结构有更多的规章、程序和明确的权利等级，组织规范化程度高，高度集权。这种类型的组织被称为机械型组织。在迅速变化的环境中，规章和程序的约束比较少，员工被赋予了比较大的自主权，书面记录也很少，权利的层次不明确，决策分权化。这种类型的组织被称为有机型组织。美国的强生公司是使用分权的企业典型，其产品线包括处方药、医疗器械和诊断技术、个人护理产品三大类，客户遍及全球。 （5）机构性模仿。向成功的同行看齐，是管理者采取的组织管理策略方法之一。当产品、服务、顾客、主要环境因素都很类似时，可以选择一个比较成功的企业，模仿它的结构、管理方法和经营策略。这种模仿可以减少不确定性。然而，模仿的结构是和同行中的企业趋
组织理论与设计(简答题)知识讲解
精品文档 精品文档组织理论与设计 一、组织设计十个结构要素和六个情境要素 十大结构要素： 1、管理层次和管理幅度； 2、专门化； 3、地区分布； 4、分工形式； 5、关键职能； 6、集权程度； 7、规范化（标准化）； 8、制度化（正规化）； 9、职业化；10、人员结构 六个情境要素： 环境、战略、技术、人员素质、规模和生命周期 二、组织设计的原则 1、任务目标原则； 2、精干高效原则； 3、分工协作原则； 4、指挥统一原则； 5、有效幅度原则； 6、责权利结合原则； 7、集分权原则； 8、稳定与适应原则； 9、执行与监督分段原则三、CEO和总经理的区别 企业高层管理人员构成了负责企业日常事务的执行机构，其中总经理是掌握最高权力的人。与董事会的集体负责制不同，执行机构要实行首长负责制，即总经理负责制。一般而言，CEO由董事会下的常设机构“执行委员会”中的首席执行董事来担任，即是董事会成员，又是经理班子成员，掌握极大的权力。CEO主要负责管理企业与外部的关系和战略要务。总经理则掌握企业内部运营的管理权责和处理日常事务。 四、职能设计的作用是什么 职能设计是组织设计过程的第一道工序，它在组织设计中起到承上启下的桥梁作用。具体分为以下两方面：1、使企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实。2、为企业管理组织的框架结构设计提供科学依据。 五、基本职能的设计与调整对于技术水平强的企业的要点 一般来说，对于技术实力强的企业，尤其是那些大企业，应在竞争中充分发挥技术优势，并使之不断扩大，从而为提高企业的经济效益，为促进我国工业现代化作出更大的贡献。因此有如下要点：1、健全并不断强化对外经营能力，逐步扩大技术软件商品和硬件商品的出口能力。2、健全横向联合方面的管理职能。3、由于技术实力雄厚，技术开发职能的重点内容是加强自身科技队伍的建设，主要依靠企业的自身力量搞好自主研发。 六、关键职能设计要考虑哪几方面 关键职能设计要认真思考以下问题：1、为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩？2、什么职能履行的不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？3、企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？ 七、扁平式组织结构有何优缺点 优点：由于管理的层级比较少，信息的沟通和传递速度比较快，信息失真度比较低，同时上级主管对下属的控制不会太呆板，这有利于发挥下属人员的积极性和创造性。 缺点：过大的管理幅度增加了主管对下属监督和协调控制的难度，同时，下属也缺少更多的提升机会。 八、 九、影响组织分权程度的主要因素 影响组织分权程度的主要因素：1、组织规模的大小；2、政策的统一性；3、员工的数量和基本素质；4、组织的可控性；5、组织所处的成长阶段。 十、组织部门化基本原则是什么
组织理论与设计试卷2013
组织理论与设计试题 一、名词解释（每题3分，共15分） 1、组织 2、核心竞争力 3、组织结构 4、核心技术 5、知识管理 二、多项选择题（每题2分，共20分） （） 1.以下哪些变量不是组织的结构变量 A.正规化 B.规模 C.职权层级 D.集权化 E.战略 （） 2.以下哪些战略属于迈尔斯和斯诺的竞争战略 A.成本领先战略 B.差异化战略 C.探索型战略 D.分析型战略 E.集中化战略 （） 3.惠普医疗产品集团采用来自不同国家的成员来开发营销医疗产品与服务，他们主要通过先进的信息技术进行沟通，成员使用网络与合作软件，而不是面对面地共同 工作。这种组合形式是： A.联络员 B.专职整合人员 C.任务小组 D.虚拟团队 E.职能型 （） 4.属于外部环境要素少且相似，要素变化频繁且不可预见的环境的组织类别有： A.食品加工企业 B.大学 C.电子商务企业 D.航空公司 （） 5.侧重于研究某一类种群组织中组织形式的多样性及其适应环境的过程、主要分析组织的变异选择和保留原则以及生存竞争原则的学术理论是 A.制度理论 B.组织生态学理论 C.合作网络理论 D.资源依赖理论 （） 6.以下哪些因素是促使企业在全球扩展的主要因素： A.政治因素 B.范围经济 C.低成本的生产要素 D.规模经济 E.追求卓越 （） 7.对分权的需要的危机通常出现在组织的生命周期演进的哪一个阶段 A.创业阶段 B.聚合阶段 C.正规化阶段 D.精耕细作阶段 （） 8.以下哪几项不属于服务技术的特征 A.无形的产出 B.生产和消费同时发生 C.资金密集 D.人员因素至关重要 E. 质量能被直接测量 （） 9. 新东方2012年间国内新增教学中心达238家，远超过公司内部计划的80~100家新增目标,利润骤降。2013年1月29日，新东方在1月29日的电话会议上，首席 财务官谢东萤表示，新东方未来将关闭15-25个学习中心，人员优化1000-1500
组织理论与设计
一、名词解释 组织战略：是组织为了实现其使命和组织目标而制定的综合性长期的行动计划，决定了一个组织区别于其他组织的组织目标，战略和目标共同决定组织的行动。组织战略氛围四种类型：防御型战略、探索型战略、分析型战略和反应型战略 组织结构：是指组织为实现目标，使组织部分能够在组织的活动中有序分工、有机协调，从而确定关于组织各部分的职能、部门划分、层次、权力、组合方式以及制度设计等的一系列结构体系。 组织设计：组织设计是一个动态的工作过程，指组织为了适应环境的需要，进行组织结构的建立和调整，以达成目标。特点有：是一个过程、是随机制宜和因地、因时、因人而异、是一种连续的或至少说是周期性的活动 组织职能：组织职能是指按计划对企业的活动及其生产要素进行的分派和组合。组织职能对于发挥集体力量、合理配置资源、提高劳动生产率具有重要的作用。 管理学认为，组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程 组织文化：是指组织成员共享的一套稳定的价值观、信念、惯例以及行为规范等的总和，是组织作为一种标准来传承的精神基础。它并不是用明文加以规定的，但实实在在存在于组织当中，是组织重要组成部分。 技术：是指用以将组织的投入（原材料、信息、思想）转换为产出（产品和服务）的各种业务流程、技术、机器和方法。技术是组织的生产过程，是组织实现组织目标的重要手段。分为核心技术和非核心技术。 部门：部门是承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。 部门设计：就是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。 环境依赖性：组织的发展离不开对资源的索取，环境则为组织提供生存必须的资源。是指组织依赖于环境提供的资源，又反过来通过控制环境以减少对资源的依赖程度。 职权关系：企业作为一个分工和协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及的上下左右的关系。 组织横向联系：组织内各部门之间的信息交流和协调合作就是组织的横向联系。通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。 组织纵向联系：介于组织高层和基层之间的命令、沟通和信息传递就是组织的纵向联系。用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进行工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。
组织结构设计地基本理论
组织结构设计的基本理论 组织结构是组织部分工协作的基本形式火框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。 组织理论与组织设计理论的区别与关系： 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论被称为狭义的、小组织理论2组织理论包括组织运行的全部问题，如组织运行环境、目标、结构、技术、规模等；组织设计理论主要研究企业组织结构的设计。 3二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。 组织理论的发展 1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构； 3现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前两种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的外部条件而灵活地进行组织设计。 组织设计理论的分类 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规）。动态的组织设计理论除了包含上述基本容之外，还加入了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心容。 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存和包容的关系。 组织设计的5项基本原则 1任务与目标原则:组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，是最基本原则 2专业分工与协调的原则 3有效管理幅度原则：管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系 4集权与分权相结合的原则：企业确定部上下级管理权力分工时，应考虑因素有：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等 5稳定性与适应性相结合原则 组织结构模式 1直线制：优点：结构简单，指挥系统清晰统一‘责权关系明确；横向联系少，部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。适用围较广泛。 3事业部制：优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。适用于经营规模大，生产
组织理论与设计知识点
组织理论与设计 一、不定项选择题 1、古典组织理论（重点人物及思想） A、泰罗的组织理论：泰罗（美国），被西方誉为科学管理之父，其代表作是《科学管理原理》。 贡献有：（1）根据劳动分工原理，提出单独设置职能结构； （2）主张实行职能管理制； （3）提出了例外原则，实行权力下授原则。 B、法约尔的组织理论：法约尔（法国），其代表作是《工业管理和一般原理》。贡献有： （1）提出了管理过程的五个职能（计划、组织、指挥、协调、控制）；提出了组织的层级结构原理； （2）提出14条管理原则（劳动分工；权限与责任相符；纪律；命令的统一性；指挥的统一性；复原利益与整体利益的一致；合理的报酬；集权制；等级链；建立秩序；公平；保持人员稳定；发扬首创精神；团结就是力量）； （3）提出了“法约尔桥”的设计； （4）提出直线—职能制，设立参谋部 C、韦伯的组织理论：其贡献有： （1）设计了理想的行政组织体系（2）行政组织体系的基础是合法规定的权利（3）提出纵向分工的分层结构模式韦伯指出权力有三种类型：（1）理性和法律的力（2）传统式的权力（3）个人崇拜式的权利。 D、厄威克的组织理论 厄威克（英国人）归纳出组织理论的八项原则：目标、相符、责任、等级、管理幅度、专业化、协调以及明确性。 2、公司治理结构的组成要素：1、股东会；2、董事会； 3、经理人员； 4、监事会。 3、管理幅度设计的影响因素：1、工作能力。2、工作内容和性质。3、工作条件。 4、工作环境。 4、精益生产的目标：1、准时化；2、零废品；3、零库存。 5、波特的竞争战略：1、成本领先战略；2、差异化战略；3、集中化战略。 6、组织分析分类：1、职能分析；2、决策分析；3、关系分析；4、流程分析；5、负荷分析。 7、伍德沃德把企业归纳为三种类型：单件和小批生产、大批和大量生产、长时期的流水生产。 8、新组织理论学派的组织理论 （1）明茨伯格提出组织结构的五种协调机制：相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化。（2）五种流程系统： 正式的权力系统；规章制度流程系统；非正式沟通流程系统；工作群体流程系统；特殊决策流程系统。 （3）组织结构的五种类型：简单结构；机械性行政组织；职业性行政组织；分布式结构；特别小组。 9、CEO 的管理生命有五个季节：（1）受命上任；（2）摸索改革；（3）形成风格；（4）全面强化；（5）僵化阻碍。 10、企业内部约束机制：（1）公司章程约束；（2）合同约束；（3）组织机构约束。 企业外部约束机制：（1）经理职业市场的压力；（2）产品市场的压力； （3）证券市场的压力；（4）政府宏观调控和公众利益约束。 11、职能设计的内容：基本职能设计、关键职能设计、职能分解。 12、组织部门化的基本形式：按工作的过程标准来划分的是职能部门化和流程部门化； 按工作结果标准来划分的是产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构 13、企业业务流程是有生命周期的，可以分为四个阶段：识别需求、设计流程、执行并优化流程、流程重组。 14、评价顾客满意的四个指标：产品质量、服务质量、产品价格、响应时间。《===业务流程质量的评估标准 15、大规模定制的特点：模块化、通用化、定制化、敏捷化、组织结构网络化、动态化、延迟化。 16、重新设计、彻底性、显著性和业务流程是业务流程再造的四个核心特征。 17、组织对策包括：职位和部门；专业化与整合；机械式与有机式结构；计划和预测职能。 18、钱德勒战略发展四个阶段：数量扩大战略阶段；地域扩散战略阶段；纵向一体化战略阶段；多种经营战略阶段。 19、迈尔斯和斯诺将企业战略分为探索型战略，防御型战略，分析型战略和反应型战略。 20、技术复杂程度包括产品制造过程的机械化程度，以及制造过程的可预测性。 21、技术特征包括三个方面：设备的自动化程度，操作流程的刚性，衡量准确程度。 22、佩罗根据任务的多样性和工作活动的可分解性两个指标把企业部门技术类型分为：技能性工作，非事务性工作， 事务性工作，工程技术性工作。
组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么
2014年人力资源管理师经验分享：从六个方面入手人力资源师 1、人力资源规划-HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用! 2、招聘与配置-“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发-帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利-员工激励的最有效手段之一 薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定;二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。
组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么
组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么? 答：概念：(1)组织理论称作广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。(2)组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。 分类：(1)分为静态的和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。 (2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 (3)现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。 基本原则：1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。 2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。 3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。 4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。 5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。 二、组织结构设计的程序有哪些?(重点) 答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织机构。 三、设计部门结构时有哪些选择模式?各模式有哪些优缺点? 答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。
组织理论与组织设计
第11章组织理论与组织设计 第一部分本章概要 1.1重要概念 1.工作专门化(job specialization):是指工作任务的分工，管理者将组织的一项任务分解成具有特殊活动的专门工作，活动规定了执行者要做什么。 2.部门化(departmentalization)当一个组织专门化工作的数量增加达到一定程度时，一个管理者就不能有效地对工作进行协调。因此，为了创造可管理的工作，各自分离的工作必须组合成模块，即部门化。 3.管理幅度(span of control)：是指一个管理者可以有效指导多少名员工，组织中的层次有多少，取决于组织的规模、活动内容的特点以及组织内的管理跨度。 4.命令链(chain of command):一种连续的权力链条，从组织的最高层延续到最低层。它明确无误地规定谁向谁汇报工作，以及在工作中负责命令监督哪些人。 5.集权与分权(centralization-decentralization)：决策权下放到组织较低层次的程度。如果决策由组织上层做出，该组织就是集体化的；如果决策由组织底层做出，该组织就是分权化的。 6.正规化(formalization):又称规范化，是指有关工作的方法和程序具体化和条文化的程度。 7.直线结构（line structure）有时也称作“军队式结构”在直线结构的组织形式下，沿着指挥链进行各种作业，每个人只向一个上级负责，必须绝对地服从这一上级的命令。8.职能结构（functional structure）的特点是采用按职能实行专业分工的管理办法来取代直线结构的全能式管理者。下级既要服从上级主管人员的指挥，也要听从上级各职能部门的指挥。 9.直线职能制（line and function system）的特点是，在保证直线统一指挥的前提下，充分发挥专业职能机构的作用。 10.事业部结构（division structure）在这种结构中，各事业部（或分支公司）通常是半自主的利润中心，按产品、区域或商标等来设立。公司的战略决策和日常运营决策两项职能分离，分别由总部和利润中心（分支公司）承担。实行事业部制的企业，可按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持性服务的方式划分为两种类型：产品事业部结构、区域事业部结构。 11.矩阵组织结构（matrix organizational structure）的独特之处就在于将纵向设计和横向设计结合起来，使产品事业部结构和职能式结构可以同时得到实现。 12.扁平化组织结构（ flat organizational structure）是相对激进的组织形态，通过消除纵向边界（减少管理层级），增加横向沟通，让组织更加扁平化，增加一线的决策权，通过临时团队，跨越部门调集人力资源，完成各类复杂任务。 13.去中心化(decentralization) 去中心设计将促进生成网络化的自组织，但并不意味着绝对无中心，组织每一个网络节点都可以成为一个相对的、动态的中心，即针对不同领域、不同项目以及各自的特点、专长和意愿，去发起和组织各项活动，产生各种价值。 14.柔性化组织结构( soft organizational structure) 有着合理的职权结构，能够适应内外部环境变化的应变能力，主要体现为集权化和分权化的合理统一，即在进行分权化的同时，实行必要的权力集中；在实行集权化的同时，给予最灵活的和最大限度的分权。 15.网络化(networked organization)是在信息化时代诞生的组织虚拟化的一种趋势。网络化组织实现了企业间的跨界合作，是一种开放的组织形态，也是一种自组织的契约结构。企业之间通过信息交流与知识共享的合作竞争关系，吸纳外界补充资源实现协同创新。 16.虚拟组织（virtual organization）是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。
组织理论与设计
一、名解 1.组织：指这样的一个社会实体，它具有明确的目标导向和精心设计的结构与有意识协调的活动系统，同时又同 外部环境保持密切的联系。 2.效率：指用来达到组织目标的资源量，是基于为获得一定水平的产出而投入的必要的原材料、金钱和雇员的数 量。 3.竞争优势：指能将组织区别于其他竞争者，以及能为组织在市场中满足顾客或客户需求提供差异性支持的一 种优势。 4.组织文化：一个组织所有成员所共享的并且作为标准传承给新成员的一系列价值观、信念、看法和思维方式 的总和。 5.正式沟通： 6.组织激励过程： 二、填空 1.（组织的构成要素） 组织设计的变量： 结构变量：正规化、专业化、职权层级、集权化 权变因素：组织规模、外部环境、技术、组织文化、目标与战略 2. 组织的战略分类： 波特的竞争战略分类：差异化战略、成本领先战略 迈尔斯和斯诺的战略分类：探索型战略、防御型战略、分析型战略、反应型战略 3. 组织环境：任务环境、一般环境、国际环境 变动的环境如何影响组织：简单—复杂维度、稳定—不稳定维度 （简单）环境复杂性（复杂） 如何适应变动的环境：增加职位和部门、建立关系、分化与整合、有机与机械的管理过程 4. 组织中种群变化的三个原则：变异、选择、保留 5.建立正式关系：获得股权、建立合资公司和合作关系、发展和重要人物的联系、招收关键性的人物、使用广告、公共关系。 三、多选 1．促使企业全球扩张的因素：规模经济、范围经济、低成本的生产要素 2. 全球性企业面对的挑战：更大的复杂性和分化程度、协调的需要、知识和创新的转移 3．组织效果的评价方法：目标评价法、资源评价法、内部过程评价法、战略性利益主体评价法 4．数字工厂的组成：计算机辅助设计、计算机辅助制造、生产流程管理、集成信息网络、产品生产周期管理四、问答 1．信息技术对组织设计的影响 a.组织小型化 b.组织结构趋向分权化 c.横向协调的改善 d.改善组织间关系
组织结构设计的基本理论
一、组织结构设计的基本理论（3星） 组织结构是组织内部分工协作的基本形式或框架。随着组织规模的扩大，事先规定管理对象、工作范围和联络线路等事宜。 组织结构设计是指以企业结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的重要组成部分，也是企业管理的基本前提。 （一）组织设计理论的内涵 组织设计是组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1.组织理论与组织设计理论的对比分析：①组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等，都属于其研究对象。②组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。③关系:组织理论应该包括组织设计理论。 2.组织理论的发展（2星）：组织理论的发展大致经历了古代组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。①古代以马克思韦伯的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构②近代则是以行为科学为理论依据，它强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构③现代是从行为科学中分离出来的，主要是以权变管理理论为依据。 3.组织设计理论的分类（4星）：组织设计理论又被分为静态和动态的组织设计理论①静态主要研究组织的体制、机构和规章②动态除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素③关系：现代无疑的属于动态的组织设计理论，但是在动态中，静态所研究的内容仍然占有主导地位，依然是组织设计的核心内容。两者是相互依存的包容关系。 （二）组织设计的基本原则（5星） 1.任务与目标原则：企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条基本原则； 2.专业分工和协作的原则：贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题，主要措施有①实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由个副总经理负责管辖②设立一些必要的委员会及会以来实现协调③创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。 3.有效管理幅度原则：有效管理幅度不是一个固定值，它受职务的性质、人员的素质、职能机构健全与否等条件影响。管理幅度的大小管理层次的多少呈反比例关系。 4.集权与分权相结合的原则：企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要应考虑的因素有企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。 5.稳定性和适应性相结合的原则 二、新型组织结构模式（3星） 1.多维立体组织结构：它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。多维综合考虑了产品、地区与只能参谋机构形成了三立主要的管理组织结构系统。①是按产品划分的事业部，即产品利润中心②是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心③是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。 2.模拟分权组织结构：它是根据成产经营活动连续性很强的大型联合企业，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，实现模拟的独立经营，独立核算。 3.分公司与总公司：它们结构模式较多地出现在由横向合并而形成的企业中，合并后各分公司保持了较大的独立性。分公司是总公司的分支机构或附属机构，在法律上和经济上均无独立性。 4.子公司与母公司：子公司是指受集团或母公司控制但在法律上独立的法人企业，子公司不
组织理论与设计论文
1、罗氏工业公司现状分析 1、1公司背景 RI(Rhodes Industries),罗氏工业公司,在20世纪50年代由罗伯特·罗得(Robert Rhodes)创建于加拿大的南安大略省。尽管罗伯特就是一名工程师,但她更像就是一个企业家。罗伯特从做管材与工业用玻璃起家。随着生意的起步,她很快就进入到工业用密封剂、涂层与清洁剂的生产领域,甚至还制造消声器与货车零配件。RI 的大部分扩展发生在60年代,公司兼并了加拿大与美国许多小的制造企业。RI的组织结构就像一个大的联合企业,公司旗下各式各样的分支机构散布在北美各地,这些工厂都直接向安大略的总部报告。每个工厂在当地都有自己的业务并被允许在能给RI 带来利润的前提下独立运作。 70年代到80年代,RI当时的总裁克利福德·迈克尔(Clifford Michaels)采取有利措施把RI推向了国际化道路。她的战略就是在全世界范围内并购小企业。克利福德相信这些企业会形成一个有凝聚力的整体。而且,通过低成本制造与服务全球市场,这些企业会给RI带来协同力与利润。有时RI并购某个企业仅仅就是因为价钱划算。最终,除了原来的业主外,RI还涉及了许多不同的行业,比如消费类产品(纸制品与信封)、电子设备(配电板、灯泡与安全系统)。这些新并购进入的企业大多有自己的商标并为大型跨国公司如通用电器或康宁玻璃代工生产。 在90年代的时候,RI的新总裁,公司创始人罗伯特·罗得的孙子肖恩·罗得(Sean Rhodes)接受了公司的业务并开始采用业务集中的战略。肖恩把RI的业务按产品种类分为三个部门:工业产品部门、消费产品部门与电子产品部门。肖恩在上述三个业务部门领域内进行了更多的并购并剥离了许多不相关产业。三个部门在北美、欧洲与亚洲都有自己的工厂、营销与流通渠道。工业产品部的产品包括管材、玻璃、工业用密封剂、涂层、清洁设备与货车配件等;电子产品部生产特种灯泡、配电板、电脑芯片以及代工生产电阻器与电容器等;消费产品部的产品包括餐盘与玻璃制品、纸制品与信封、铅笔与钢笔等。 1、2组织结构 2004年大卫接替肖恩成为公司的新总裁。大卫非常关心RI就是否需要一个新的组织结构的问题。如图1所示,RI目前的组织结构建立在北美、欧洲与亚洲三个主要的地理区域之上。每个区域的各种自治的业务单位向该区域的副总裁报告。当几个单
组织理论与设计论文
1. 罗氏工业公司现状分析 1.1公司背景 RI（Rhodes Industries），罗氏工业公司，在20世纪50年代由罗伯特·罗得（Robert Rhodes）创建于加拿大的南安大略省。尽管罗伯特是一名工程师，但他更像是一个企业家。罗伯特从做管材和工业用玻璃起家。随着生意的起步，他很快就进入到工业用密封剂、涂层和清洁剂的生产领域，甚至还制造消声器和货车零配件。RI 的大部分扩展发生在60年代，公司兼并了加拿大和美国许多小的制造企业。RI的组织结构就像一个大的联合企业，公司旗下各式各样的分支机构散布在北美各地，这些工厂都直接向安大略的总部报告。每个工厂在当地都有自己的业务并被允许在能给RI 带来利润的前提下独立运作。 70年代到80年代，RI当时的总裁克利福德·迈克尔（Clifford Michaels）采取有利措施把RI推向了国际化道路。他的战略是在全世界范围内并购小企业。克利福德相信这些企业会形成一个有凝聚力的整体。而且，通过低成本制造和服务全球市场，这些企业会给RI带来协同力和利润。有时RI并购某个企业仅仅是因为价钱划算。最终，除了原来的业主外，RI还涉及了许多不同的行业，比如消费类产品（纸制品和信封）、电子设备（配电板、灯泡和安全系统）。这些新并购进入的企业大多有自己的商标并为大型跨国公司如通用电器或康宁玻璃代工生产。 在90年代的时候，RI的新总裁，公司创始人罗伯特·罗得的孙子肖恩·罗得（Sean Rhodes）接受了公司的业务并开始采用业务集中的战略。肖恩把RI的业务按产品种类分为三个部门：工业产品部门、消费产品部门和电子产品部门。肖恩在上述三个业务部门领域内进行了更多的并购并剥离了许多不相关产业。三个部门在北美、欧洲和亚洲都有自己的工厂、营销和流通渠道。工业产品部的产品包括管材、玻璃、工业用密封剂、涂层、清洁设备和货车配件等；电子产品部生产特种灯泡、配电板、电脑芯片以及代工生产电阻器和电容器等；消费产品部的产品包括餐盘和玻璃制品、纸制品和信封、铅笔和钢笔等。 1.2组织结构 2004年大卫接替肖恩成为公司的新总裁。大卫非常关心RI是否需要一个新的组织结构的问题。如图1所示，RI目前的组织结构建立在北美、欧洲和亚洲三个主要的地理区域之上。每个区域的各种自治的业务单位向该区域的副总裁报告。当几个单元