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项目管理中关键路径的计算以及相关概念

项目管理中关键路径的计算以及相关概念
项目管理中关键路径的计算以及相关概念

学习《软件项目组织与管理》知识总结

学号:09308059 姓名:王小娜班级:软件082 经过了一个学期对《软件项目管理与案例分析》的学习,我对软件项目管理知识有了一些认识,现在就浅谈一下自己所学习到的一些知识,这里主要谈的内容有两方面:

1、软件项目管理的重要性;

2、网络图中关键路径的计算,分析和优化。

首先,软件项目管理的重要性。软件项目管理是以软件项目为对象的系统管理方法,它运用相关的知识,技术,工具和手段,对软件项目进行高效率的计划,组织,知道和控制,以实现项目的动态管理和项目目标的综合协调与优化。软件的生产活动是以项目的形式来进行的,项目管理对软件生产有决定性的作用,项目管理的质量与软件产品的质量有着直接的对应关系,提高项目管理的能力对于软件组织的软件生产能力的提高有重要的作用。

要使软件项目获得成功,需要对软件项目的范围,可能的风险,需要的资源,实现的任务,成本以及进度的安排等因素做到心中有数。而软件项目管理可以提供这些信息并且贯穿于软件项目的始终。一直以来,由于无规则、混乱的开发状态,进度滞后,费用超支业务失败,合同纠纷,法律诉讼,客户投诉等因素给软件开发带来了很多的困扰,甚至导致了很多软件项目的失败。而上述的因素都和软件项目管理的关系密切,通过适当合理的项目管理是可以减小上述因素对软件开发带来的困扰,如果有好的项目管理,那么软件项目的成功率是可以提高的,同样软件危机的出现也需要我们提高说明了软件项目管理的重要性。下面通过真实的例子来说明软件项目管理的重要性。

“城域网综合资源管理系统”是不一个成功的软件项目。该项目只所以能成功是因为在软件开发过程中他们的需求分析清晰,需求分析清晰使得该项目客户鉴定时很荣易通过,完全减少了后期需求变更的麻烦;在该项目的开发过程中,该项目的开发人员不足,开发资金也不够充分,开发周期短,技术难度大使得项目开发困难。但是公司在项目开发过程中与客户的积极沟通,对项目的范围,进度,质量以及风险等进行了很好的跟踪使得这样一个开发难度大的项目获得了最终的成功。

“企业客户资料管理系统”是一个失败的软件项目。该项目失败的主要原因就是项目经理对项目的管理能力不足,没有很好的管理项目开发团队使得在开发过程中工作人员都没有据实向项目经理汇报项目进度,更严重的是管理人员没有采集项目开发中需要的数据,没有进行定期的项目评审报告会,使得项目经理在项目开发的过程中不能及时,很好的把握项目的进度,当项目开发出现严重问题时,管理人员并没有根据现阶段状况重新评审需求分析结果,工数估计,设计结果就匆忙的采取不合理的措施,导致了项目的失败,综上所述,软件项目开发过程中团队的管理,项目跟踪控制,风险评估,需求变更,项目进度安排等是否有合理的管理是一个项目成功与否的关键,而软件项目管理就是解决这些问题的,所以软件项目管理对软件项目的成功与否有决定性的作用。

其次,网络图中关键路径的计算,优化。关键路径是在网络图中从发点到收点的所有

路径中权值最大的路径。关键路径法是一种预测总体项目历时的项目网络分析工具,它的主要目的就是确定项目中的关键任务,以保证实施过程中能够重点关照,保证项目的按期完成。关键路径代表了完成项目所花费的最少时间,如果关键路径上的任务在实施过程中花费超出预期,那么项目的进度就会延迟。所以通过计算关键路径得到的关键任务的实施对于一个项目能否按期完成或者提前完成是重要的,因此,在软件项目开发过程中对于关键路径的计算非常重要。络图中计算关键路径的方法有两种:

正推法:按照时间顺序计算最早开始时间和最早完成时间的方法,称为正推法。

逆推法:按照逆时间顺序计算最晚开始时间和最晚结束时间的方法,称为逆推法。

图1 网络图

现在对网络图(图1)分别用正推法和逆推法进行关键路径的计算。首先介绍的是这两种方法的计算步骤以及方法。

⑴正推法计算图1中的关键路径,方法是:

①建立项目的开始时间,即网络图中第一个活动的最早开始时间,在该图中项目的开始时间是0。

②从左到右,从上到下进行任务编排,计算每个任务的最早开始时间和最早完成时间,当一个任务有多个前置时,选择其中对最大的最早完成时间作为其后置的最早开始时间,根据计算结果为图1进行进度计划的设计。

③计算任务的最早开始时间和最早完成时间的公式

最早开始时间+持续时间 =最早完成时间

最早完成时间+滞后时间 =后置任务的最早开始时间

⑵逆推法计算图1的关键路径,方法是:

①建立项目的结束时间,即网络图中9的最晚结束时间,为

②从右到左,从下到上进行计算每个任务的最晚开始时间和最晚完成时间,当一个

前置任务有多个后置任务时,选择其中最晚开始时间最小的任务作为其前置任务的最晚完成时间。根据计算结果为图1进行进度计划设计。

③计算最晚开始时间与最晚完成时间的公式

最晚完成时间 - 持续时间=最晚开始时间

最晚开始时间–滞后时间=项目最晚完成时间

按照上面的步骤及方法为图1设计的项目进度计划如下图所示,其中各个表示代的意思是ES为最早开始时间,EF最早完成时间,LS最晚开始时间,LF最晚完成时间。

图2 进度计划图

通过图2我们可以计算得出图1的关键路径是A->D->G->N,计算得到的该路径最大长度是18,活动9开始的最早时间是18。

因为关键任务对项目开发是否能按期完成很重要,我们可以通过对关键路径优化来提高项目开发的速度,关键路径的优化方法主要可以从二方面考虑:

⑴时间优化,利用快速跟进法,找出关键路径上的哪个活动可以并行,然后并行开展他们,以缩短项目的开发时间。

⑵资源优化,在合理运用资源的基础上,先让关键任务使用所需要的资源来缩短项目开发的工期。

上面是我对学习完项目管理课程所掌握的一些知识,有些是在课堂上学到的,有的是通过网络搜索学到的,在上面的论述以及计算中可能会有错误存在,希望老师能给我指出,以便于发现并更正自己所掌握的错误知识,我的邮箱地址:xiangrikui_hi@https://www.sodocs.net/doc/ee8120747.html,,谢谢老师。

项目管理关键路径

项目关键路径 目录 . 1 起源 . 2 步骤 . 3 应用 . 4 优化方案

起源 项目关键路径是一种网络图方法,由雷明顿-兰德公司的JE克里和杜邦公司的MR沃尔克在1957年提出的。 关键路线法是一个动态系统,它会随着项目的进展不断更新,该方法采用单一时间估计法,其中时间被视为一定的或确定的。它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。 在项目管理中,关键路径是指网络终端元素的元素的序列,该序列具有最长的总工期并决定了整个项目的最短完成时间。关键路径的工期决定了整个项目的工期。任何关键路径上的终端元素的延迟将直接影响项目的预期完成时间(例如在关键路径上没有浮动时间)。决定了整个项目的最短完成时间。 步骤 1)画出网络图,以节点标明事件,由箭头代表作业。这样可以对整个项目有一个整体概观。习惯上项目开始于左方终止于右方。 2)在箭头上标出每项作业的持续时间(T) 3)从左面开始,计算每项作业的最早结束时间(EF)。该时间等于最早可能的开始时间(ES)加上该作业的持续时间。 4)当所有的计算都完成时,最后算出的时间就是完成整个项目所需要的时间。 5)从右边开始,根据整个项目的持续时间决定每项作业的最迟结束时间(LF)。 6)最迟结束时间减去作业的持续时间得到最迟开始时间(LS)。 7)每项作业的最迟结束时间与最早结束时间,或者最迟开始时间与最早开始时间的差额就是该作业的时差。 8)如果某作业的时差为零或负数,那么该作业就在关键路线上。 9)项目的关键路线就是所有作业的时差为零或负数的路线。 应用 对于一个项目而言,只有项目网络中最长的或耗时最多的活动完成之后,项目才能结束,这条最长的活动路线就叫关键路径,组成关键路径的活动称为关键活动。其通常做法是:

项目管理五要素

如何做好项目管理 推荐答案 在项目管理中,存在一个钻石五角,包含了一个项目所需考虑的五大要素,分别包括: 成本,质量,进度,功能,持续发展力,一个好的管理者,应该要综合这五个要素,全面规划项目,带领项目组弟兄做好计划,需求,设计和编码,测试和发布几个阶段的工作。 一、在成本方面,分为人工成本,差旅成本,采购成本,其中最主要的还是人工成本的控制,一个好的项目规划,必定要在项目确定之前,分析规划好人工成本,而这跟用户的需求是息息相关的,有了对用户需求的正确全面的判断,以及有效的用户需求管理,才能有效控制好成本支出,不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加,因此,要想做好该阶段的工作,除了用经验和能力做好成本预算之外,最关键的还是做好需求分析。 二、在质量方面,我觉得关键还是对需求的把握,用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审,是否要进行代码review,是否要进行单元测试,是否要进行性能测试,这些都由用户所要的效果和项目的价值,利润范围所决定。(如果已定项目价钱的话)如果项目价值高,客户有发展前景,那么质量的要求上理所当然要高点,倘若只是一些日常且价值低的项目,又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户,质量要求可以适当降低,以预算和项目组工作人员工作强度为重。 而在质量的保证上,要尽量和客户多沟通交流,尽早让客户体验产品,通过客户的反馈和项目组内部的评审,来保证项目的质量。 三、在项目的进度方面,首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点,包括初验时间,换个直白的说法这是公司收钱的时间,至关重要,要放在主要位置,还有就是首个版本发布时间,需求调研时间,终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点,同时我们还得做好用户需求变更的准备,做好突发情况的应对方案,以有力保证项目进展顺利,按时按质完成。 四、至于功能,首先要在需求上下功夫,确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型,可以适当的根据具体情况做相应的改动,以保证开发的顺利,要尽早的让客户试用,让客户参与对产品的评测,减少bug,实现客户的需求。 五、最后是持续发展力的问题,其实在这方面,我了解得不算深,我浅浅的谈下我的认识,一个项目的好坏,除了要对外满足客户的需求外,对内,还要看看能不能利用这个项目做点什么,而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员增加内部技术的积累尝试着在一些项目中做点新的变化,为以后的项目发展项目进化做点准备是否可以借此项目稳定一些客户关系,一直做这些客户心目中的专家,方便日后的需求变更控制这四种尝试都只是持续发展力的几个方面,一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面,无疑是完美的,为此我们应该在做项目的过程中,一并把这些因素考虑进去,才能真正的做好一个项目。

关键路径[自己整理,理解简单易掌握]

关键路径法 CPM(CriticalPathMethod关键路径法)是项目管理中最基本也是非常关键的一个概念,它上连着WBS(工作分解结构),下连着执行进度控制与监督。关键路径是项目计划中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务,确保它们准时完成,关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。向关键路径要时间,向非关键路径要资源。所以在进行项目操作的时候确定关键路径并进行有效的管理是至关重要的。 关键路径法 关键路径法 - 定义 关键路径法Critical Path Method,CPM),又称关键线路法。一种计划管理方法。它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。它用网络图表示各项工作之间的相互关系,找出控制工期的关键路线,在一定工期、成本、资源条件下获得最佳的计划安排,以达到缩短工期、提高工效、降低成本的目的。CPM中工序时间是确定的,这种方法多用于建筑施工和大修工程的计划安排。它适用于有很多作业而且必须按时完成的项目。关键路线法是一个动态系统,它会随着项目的进展不断更新,该方法采用单一时间估计法,其中时间被视为一定的或确定的。

关键路径法 关键路径法 - 起源 关键路径法关键路线法是一种网络图方法,最早出现于20世纪50年代,由雷明顿-兰德公司(Remington- Rand)的JE克里(JE Kelly)和杜邦公司的MR沃尔克(MR Walker)在1957年提出的,用于对化工工厂的维护项目进行日程安排。这种方法产生的背景是,在当时出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目,这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力,因此如何合理而有效地对这些项目进行组织,在有限资源下以最短的时间和最低的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题,这样CPM就应运而生了。 关键路径法 关键路径法 - 原理与网络图设定步骤 关键路径法关键路径法(CPM)是一种网络分析技术,是确定网络图当中每一条路线从起始到结束,找出工期最长的线路,也就是说整个项目工期的决定是由最长的线路来决定的。 关键路径法是时间管理中很实用的一种方法,其工作原理是:为每个最小任务单位计算工期、定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期、按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图,找出必须的最长的路径,即为关键路径。

IT项目管理的关键因素

IT项目管理的关键因素 纵观所有行业,项目管理都可以使企业通过更好的信息共享来提高生产率和降低成本,在有限的资源条件下更快地以更低的成本交付产品和服务,从而增加营收。IT项目管理的成功不是以实施完验收为终点,而是把系统真正用起来为终点。现层次的CIO知识结构不仅限于懂IT,还涉及其他领域。就IT项目管理来说,其管理技巧对项目成功地实施所起的作用已为越来越多的人所承认,逐渐成为人们的共识。 一个项目可以被认为是实现特殊目标的结果,这一目标包括一系列的活动及耗费资源的任务。它必须在一项有明确开工和结束时间的计划期内完成。一个项目与选择和确定的任务有关,它最终要为公司带来综合的利益。这个利益可能是金融方面的、市场上的或技术上的,还将是趋向于长期的,有赖于整个项目的全面完成。 项目管理可以被解释为控制项目目标完成的过程,即人们利用现有的管理职能机构和资源以及各种工具、技巧来管理项目,并且不扰乱公司的正常运作。项目管理的作用是在一定的标准内将可利用的资源有效地用于完成一定的目标。项目管理的功能包括对工作提出要求;规定工作的范围;分配所需的资源;规划工作的实施方案,监督工作的进度以及调整实际进度与计划的偏差。适应市场的要求,满足投资者的利益,新项目运作程序的特殊性,运用管理来维持日常的运行等,使得项目管理变得越来越重要而迫切。 通常情况下一个大项目的全过程大致包括六个阶段:概念的形成阶段;规划阶段;生产(实施)阶段;移交阶段;项目使用阶段;项目关闭。在这六个阶段中,项目的各种参与者、项目和项目管理的功能及各自的目标、影响项目和项目管理获得成功的因素、评价项目管理和项目成功的标准等各不相同。在评价项目及项目管理成功与否时,应对不同情况进行具体的分析。

项目成本管控的几个关键点

项目成本管控的几个关键点 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是:准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分

一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据,进行简单化管理,也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛,只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集,更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一,也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据,确定最基本的原始数据的根源,避免上述的三个方面的失误,又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2:成本管理数据分类简要分析表

元;二是基于产品形成要素的成本,通过产品的构成要素分析,锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本,通过工程生产进度的分析,锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本,通过工程施工阶段的分析,锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本,通过产品构成的成本性质分析,锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出,在以工程产品为对象时,许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解,也即WBS 是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化,说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据,只能作为一个预算方法,即作为工程产品定价的参照。

同时可以看出,“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是,拥有固定生产流水线的产品,其成本的基本单元是每一个工艺点,而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程,定格了每一个“工作日单元成本”,则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了,也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出,“量价分离”的难题处理中,主要是两个棘手的因素:一是材料种类多,其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定,在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义,又进一步影响企业内部对已完工程的成本,也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下,使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础,因此,必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3:成本管理中的“量与价”的难题 原始数据,就不可以对工程成本进行有效管理,而过分复杂的原始数据,一方面会增加项目管理的难度,另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。

最新关键路径理解及计算

关键路径理解及计算

关键路径是项目管理中进度控制的一个术语。 在项目的网络图中,从项目开始到项目完成有许多条路径可以走,就像从798艺术区到北京大学一样。如果20个人同时从798艺术区出发,每个人走不同的路(乘坐地铁、公交车或是自驾),但只有20个人全部到达北京大学,才能完成聚会。这最后一个到达的人就是走最长路径(花费时间最多)的人。相似的,只有最长(花费时间最多)的路径完成之后,项目才算结束。这条在整个网络图中最长的路径就叫关键路径(critical path)。 我们来总结一下关键路径法的4个关键点: (1)关键路径是项目网络图中最长的路径,他决定了项目的总耗时时间; (2)项目经理必须把注意力集中在那些优先等级较高的任务,确保他们准时完成,关键路径上任何活动的推迟都将导致整个项目推迟; (3)项关键路径要时间,向非关键路径要资源; (4)调整进度,平衡资源

例如,某项目的网络图如图3-22所示。如果该项目的规定完工时间为42天,试用两种方法确定该项目的关键路径。 A.运用“时差最小值”来确定项目的关键路径,项目活动情况如表3-12所示 表3-12时差计算表P131 活动活动 工期 DU 最早最迟 总时差开始时间ES完成时间 EF 开始时间 LS 完成时间 LF A303474 B103137174 C83118165 D153189246 E7132017244 F20113116365 G12203224364 H6323836424

计算过程详解: 一、先在表中的“活动”和“活动工期”栏目中根据节点图中填入有关数据相应的数值,即:A、B、C、D、E、F、G、H,以及3、10、8、15、7、20、12、6。 二、由A开始逐步推算出各活动的最早开始时间和最早完成时间 基本原理(规则): I、对于一开始就进行的活动,其最早开始时间为0。某项活动的最早开始时间必须等于或晚于直接指向这项活动的所有活动的最早完成时间中的最晚时间。 II、计算每项活动的最早开始时间时,应以项目预计开始时间为参照点进行正向推算。对于中间的活动,其活动的最早开始时间就是其前置活动的最早完成时间中的最晚时间。

正确处理项目管理中的七个关键要素

⑿正确处理项目管理中的七个关键要素。安全、质量、进度、效益、文明施工及标准化管理、环水保和信誉评价是目前项目管理中的关键要素,也是项目管理永恒的主题。①进度是龙头,是其它要素的前提,突出“快”字;②安全是生命,生命不可复制,安全大于天,安全工作时刻不能放松,安全也是进度和效益的保障,要突出一个“命”字;③质量是基础,也是进度和效益的保证,要突出一个“优”字;④文明施工及标准化建设是企业的脸面,直接反映了一个企业的管理水平,尤其是第一印象至关重要,要突出一个“美”字;⑤环水保是国家和民族长远和可持续发展的前提,虽目前不能产生直接效益,但这是对子孙后代的负责,要突出一个“远”字;⑥信誉评价好坏是企业可持续发展、占领市场的前提,它是前五项的综合体现,是企业社会效益的体现,要突出一个“好”字;⑦效益是项目管理的核心,是前六项工作的最终体现,是企业追求的最终目标。以上七个要素互为条件,缺一不可,只有上述要素都做到了,这个项目才能是圆满的,或者说完美的。 ⒀紧抓项目的六项重要指标。①工期提前率——时间就是金钱,拖后工期就没有好的效益,要按合同工期的85%安排施工,投入资源,加快施工进度;②优化施组降造率——非常重要,施工方法、方案的优化和对设计图纸的优化,重点在现场调查,在方案的比选,改变思路就是效益,一定要抓住出图前,盯紧出图后。出图后的再优化要达到7%以上;③物资设备招标采购节约率——必须做到2%以上;④劳务分包降低率——要达到22%以上;⑤变更索赔收益率——要达到总价的8%以上,“吃饭靠干活,挣钱靠变更”,通过办班培训,提高全员的变更索赔意识,掌握变更方法,在图纸尺寸变更、地质变更、施工方法变更、单价的变更上下功夫。要认真研究合同,再完美的合同也有漏洞,变更要胆大,讲步骤、讲方法,抓大放小,关键是看有没有变更

软件项目管理时间管理-关键路径法_图文_百度文库

软件项目管理 软件项目进度计划PERT&CPM chapter__70 项目进度估算的基本方法基于规模的进度估算(上节)于规模的进度估算节基础 PERT chapter__71 活动定义(Dfii活动定义(Defining Activities)Aiii) 确定为完成项目的各个交付成果所必须进行的诸项具体活动 chapter__72 活动定义

软件产品功能 123功能2-子功能1功能2-子功能2功能2-子功能3 活动1活动23 项目活动排序项目各项活动之间存在相互联系与相互依赖关系, 根据这些关系进行适当的顺序安排 前置活动(任务)---〉后置活动(任务) chapter__74 任务(活动)之间的关系A 结束-开始BA结束-结束BA 开始-开始Bchapter__7A开始-结束B5 任务(活动)之间排序的依据强制性依赖关系 软逻辑关系 外部依赖关系 里程碑 chapter__76 进度管理图示网络图 甘特图 里程碑图

资源图chapter__77 网络图网络图是活动排序的一个输出展示项目中的各个活动以及活动之间的逻辑关系 网络图可以表达活动的历时chapter__78 常用的网络图PDM (Precedence Diagramming Method ) 优先图法,节点法(单代号)网络图箭线法 (双代号)网络图ADM (Arrow Diagramming Method ) chapter__79 PDM图例 活动1活动3 开始 活动2结束 chapter__710

PDM(Precedence Diagramming PDM(PdDii Method) 构成PDM网络图的基本特点是节点(Box)节点(Box)表示活动(工序,工作)用箭线表示各活动(工序,工作)之间的逻辑关系.用箭线表示各活动(序,作)之间的逻辑关系可以方便的表示活动之间的各种逻辑关系。 在软件项目中PDM比ADM更通用chapter__711 PDM (Precedence Diagramming PDM(PdDii Method)-优先图法图例Method ) 规划 项目计划评审 需求获取确认设计设计开始码集成测试测试结束 chapter__712 ADM图例6 总体设计 项目规划编码集成测试系统测试 813 4579 需求获取2 chapter__713 ADM(AArrow Diagramming Dii Method)Method ) ADM也称为AOA (activity-on-arrow)或者双代号项目网络图,代号项目网络图在ADM网络图中,箭线表示活动(工序\工作),节点Node(圆圈:circle)表示前一道工序的结束,同时也表示后道序的开始束,同时也表示后一道工序的开始. 只适合表示结束-开始的逻辑关系 chapter__714 甘特图实例

【项目管理知识】关键路径法在项目管理中的应用

关键路径法在项目管理中的应用 关键路径法(CriticalPathMethod,CPM)早出现于20世纪50年代,它是通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差少来预测项目工期的网络分析。这种方法产生的背景是,在当时出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目,这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力,因此如何合理而有效地对这些项目进行组织,在有限资源下以短的时间和的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题,这样CPM就应运而生了。 对于一个项目而言,只有项目网络中长的或耗时多的活动完成之后,项目才能结束,这条长的活动路线就叫关键路径(CriticalPath),组成关键路径的活动称为关键活动。其通常做法是:转贴于:中国项目管理资源网 1)将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点,从项目起点到终点进行排列; 2)用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系,使之成为一个有方向的网络图; 3)用正推法和逆推法计算出各个活动的早开始时间,晚开始时间,早完工时间和迟完工时间,并计算出各个活动的时差; 4)找出所有时差为零的活动所组成的路线,即为关键路径; 5)识别出准关键路径,为网络优化提供约束条件; 它具有以下特点: 关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期,关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。转贴于:中国项目管理资源网

关键路径上的任何一个活动都是关键活动,其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。 关键路径上的耗时是可以完工的短时间量,若缩短关键路径的总耗时,会缩短项目工期;反之,则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间,也不至于影响工程的完工时间。 关键路径上活动是总时差小的活动,改变其中某个活动的耗时,可能使关键路径发生变化。 可以存在多条关键路径,它们各自的时间总量肯定相等,即可完工的总工期。 关键路径是相对的,也可以是变化的。在采取一定的技术组织措施之后,关键路径有可能变为非关键路径,而非关键路径也有可能变为关键路径。 在项目管理中,编制网络计划的基本思想就是在一个庞大的网络图中找出关键路径,并对各关键活动,优先安排资源,挖掘潜力,采取相应措施,尽量压缩需要的时间。而对非关键路径的各个活动,只要在不影响工程完工时间的条件下,抽出适当的人力、物力和财力等资源,用在关键路径上,以达到缩短工程工期,合理利用资源等目的。在执行计划过程中,可以明确工作重点,对各个关键活动加以有效控制和调度。 在这个优化思想指导下,我们可以根据项目计划的要求,综合地考虑进度、资源利用和降低费用等目标,对网络图进行优化,确定优的计划方案。下面分别讨论在不同的目标约束下,优化方案策略的制定步骤。 目标一:时间优化,即根据对计划进度的要求,缩短项目工程的完工时间。

项目管理的七大关键点

项目管理的七大关键点 1、掌握合同条款,明确施工范围 工程合同一经签订,就确定了施工的范围、合同价款和结算方式之后,影响工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证,以及工程实施过程中的不确定因素,深入理解合同的每一个条款,掌握哪些条款存在潜在的风险,并将风险项一一列出,进行风险识别和风险评价;掌握哪些条款存在盈利的空间,过程管理中要细化管理,争取更大的利润空间。 项目全体管理人员应熟悉合同条款,清楚工程的盈亏点,便于施工管理做到有章可循,有利可图,主动积极地加强成本意识。 2、设定风险管理目标,进行可控性的范围管理 对于存在的风险项,要进行风险识别和风险评价,评估风险项对项目的影响程度,设定风险管理目标,将风险由大变小,从有到无进行化解。比如根据合同和工程设计图纸、政策性要求、业主对项目的目标要求,从质量、安全、工期、工序实施效果、政策和法律法规等方面和业主进行洽谈,通过设计变更或办理工程签证等方法,改变原合同结算方式,实现风险化解的目标。对于无法规避的风险,可以借用合同或协议,在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的其他组织,如分包。 对于存在盈利空间的子项,将目标利润空间设定到一个更加合理的层次,通过项目物料成本分析,进行施工方案的优化和对比,施工过程进行精细化的管理,在保证质量、安全和施工进度的前提下,争取利润最大化。 3、构建项目管理团队 人是一切活动的策划者,也是把蓝图变为现实的实践者,一个好的项目管理团队,对于项目管理是推波助澜的作用。 项目经理要鼓励团队建立一个创造性的工作模式,尽量减少指导性工作,给予更多的支持工作,工作进展加快,效率提高,及时地对项目团队所取得的进步予以表扬,团队有集体感和荣誉感,信心十足,要使出一切手段去团结一切可以团队的力量。 在基础工程施工阶段,领导行为以指点为主,让其他队员构造任务,共同进行工作。项目经理要适时召开团队会议,讲评工作,以抓积极因素为主,抓消极因素为辅,充当鼓舞人心的领导者,以保持团队发展的势头。

项目管理中关键路径的开始和结束时间

项目管理中关键路径的开始和结束时间 最早与最晚开始和结束时间 为了向大家介绍网络图的这一重要优点,请参见图8—6。尽管活动的工期是显示在箭头上的,但这仍是一个EIN图,它在节点上强调了时间。通常,我们假设项目的开始时间是零,在关键路径上,加上活动时间(10),那么能够到达结束节点的最早时间是10。对于关键路径而言,各个节点上的最早和最晚时间是一样的。因此,在结束节点上TL=10,在开始节点上TL=0。在关键路径之外,到达上面那个节点的最早时间是可以离开开始节点的最早时间加上该路径上的活动时间(2)。 最晚时间是通过反向推算得出的。因此,在结束节点的rL(10)减去活动时间(6)就可以得出离开上面那个节点的最晚时间(在没有延期完成的情况下)是TL=4。在上面那个节点上(2)的TE=2和TL=4之间的差是上面路径的浮动时间。 现在,我们来看AOA网络图(见图8-7)。整个项目假定是从时间零开始。因此,从开始节点引出的每项活动的最早开始时间(Es)都是零。关键路径上的这些初始活动的最早结束时间(Ef)就是活动本身的工期(见图8-8),加上其关键路径的前导活动的结束时间。对于整个电子商务网络而言,最早开始是活动本身的工期(见图8—9(A))。最早开始和结束时间的计算是从开始节点走到结束节点的过程。在图8—9(A)中,活动的工期是通过箭头中部上方的数字表示的。一项活动的最早结束时间等于该活动的工期加上最早开始时间。在合并点,后续活动的最早开始是前导活动的最早结束中的较高值。在关键路径上,结束节点上的最早结束既是项目的最短工期,也是该活动的最晚结束时间。

图8—9(B)列示了如何计算每项活动的最晚结束(LF)和最晚开始(LS)时间。计算从结束节点开始,反方向走向开时节点。图8—9(B)中的关键路径上,最晚和最早开始时间是相等的。一项活动的最晚开始时间等于该活动的最晚结束时间减去活动工期。在分支点处,前导活动的最晚结束时间就是后续活动的最晚开始时间。 表8-1显示了图8—9所示项目的典型的计算机输出的数据。尽管不像图形那么生动,但这些数据展示了同样的的信息。通常,最早和最晚信息都应该在同一图上。这一点如图8—10所示。请注意垂直虚线的使用,在没有依赖关系箭头的情况下,这些虚线允许一个节点多次在不同位置出现。这样就允许了活动的分布空间更广,因为网络图的绘制提供了更多的开放空间。

关键路径理解及计算

关键路径是项目管理中进度控制的一个术语。 在项目的网络图中,从项目开始到项目完成有许多条路径可以走,就像从798艺术区到北京大学一样。如果20个人同时从798艺术区出发,每个人走不同的路(乘坐地铁、公交车或是自驾),但只有20个人全部到达北京大学,才能完成聚会。这最后一个到达的人就是走最长路径(花费时间最多)的人。相似的,只有最长(花费时间最多)的路径完成之后,项目才算结束。这条在整个网络图中最长的路径就叫关键路径(critical path)。 我们来总结一下关键路径法的4个关键点: (1)关键路径是项目网络图中最长的路径,他决定了项目的总耗时时间; (2)项目经理必须把注意力集中在那些优先等级较高的任务,确保他们准时完成,关键路径上任何活动的推迟都将导致整个项目推迟; (3)项关键路径要时间,向非关键路径要资源; (4)调整进度,平衡资源

例如,某项目的网络图如图3-22所示。如果该项目的规定完工时间为42天,试用两种方法确定该项目的关键路径。 A.运用“时差最小值”来确定项目的关键路径,项目活动情况如表3-12所示 计算过程详解: 一、先在表中的“活动”和“活动工期”栏目中根据

节点图中填入有关数据相应的数值,即:A、B、C、D、E、F、G、H,以及3、10、8、15、7、20、12、6。 二、由A开始逐步推算出各活动的最早开始时间和最早完成时间 基本原理(规则): I、对于一开始就进行的活动,其最早开始时间为0。某项活动的最早开始时间必须等于或晚于直接指向这项活动的所有活动的最早完成时间中的最晚时间。 II、计算每项活动的最早开始时间时,应以项目预计开始时间为参照点进行正向推算。对于中间的活动,其活动的最早开始时间就是其前置活动的最早完成时间中的最晚时间。 III、根据项目的最早开始时间来确定项目的最早完成时间。最早完成时间可在这项活动最早开始时间的基础上加上这项活动的期望活动工期(Duration,DU)进行计算,即EF=ES+DU。

工程项目管理的重点和难点

工程项目管理的重点和难点 一、工程项目管理的背景 1.围绕工期、质量、成本这条主线来看:合理的工期、合格的质量、最佳的成本(效益最大化原则)是工程项目管理的重点,是项目管理的纲。从字面意义来理解:工程重点,就是项目工作量最大、技术含量高、难度大、工期最长的项目。而技术含量高、施工难度大的项目就会有各种风险,所以对项目的风险管控是难点。 2.随着我国市场经济的快速发展,21世纪知识经济、管理时代的来临,市场竞争也日趋激烈。国内工程施工企业都必将面对一个难题:工程项目管理者将如何管理才能在新经济的微利时代,立于不败之地。面对市场的“双面效应”给工程的项目管理带来压力,工程利润将进一步降低,暴利、超额利润的时代已不复存在。以工程施工项目为主业的企业已进入一个微利时代,这将要求项目管理者必须以合同为依据,管理为主线,加强工程质量、工程进度、工程成本三大目标的控制,加强协调好甲乙双方等的公共关系。还将迫使工程项目管理要从粗放型管理转变为集约化管理。因此如何抓住工程项目的重点和控制好项目难点,是项目成败的关键。这是现时代迫切需要工程管理人员急需解决的问题。 3.管理就是计划、组织、协调、控制。工程项目管理就是工程项目的计划、组织、协调、控制。项目管理九字诀是“三控制、二管理、一协调”。控制和协调是工程项目管理上的两个主要功能,它们是一个对立的统一体。只有做好工程上的各种协调工作才能更有效地对工程进行控制;只有严谨而制度化的控制,才能有和谐的协调。这两者是相互统一的。工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内,善于应用项目的约束条件,而又不超越这些条件的前提下,完成既定任务,达到预期的目标。否则时间不再来,条件不再有,项目管理即告失败。它具有一次性管理的特性,是一个项目生命过程,它不同于其它工业产品的批

研发项目管理成功的关键因素

研发项目管理成功的关键因素 企业面临着不断变化的客户需求,新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力,发展成为市场的“常青树”。然而,一个研发项目的失败率很高,使得企业不得不对之慎重对待。那么研发项目成功的因素主要有哪些呢?它们包括: 1、项目的目标、围是否明确 2、项目可行性研究和计划是否完整和适当 3、项目的组织是否健全、稳定;是否获得领导的积极支持 4、是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 5、是否具有有效、全面的项目管理,严格的变更控制 6、是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化氛围 需求识别 “万事开头难”,好的开始意味着成功了一半。一个项目的成功,也是如此。研发项目的成果,无论它是一个实体产品,还是一个软件或是一项服务,其最终目的都是为了企业的利润。企业为了实现利润,新产品就需要得到市场和客户的认同和拥护。而设计人员的主要误区之一就是,过于关注产品本身的技术,而忽略了产品的使用性(客户需求)。设计人员往往为了产品的性能而设计产品,出于职业上的习惯,设计师经常容易将其所负责的产品项目看作自己的一件艺术品,很容易陷入对产品的性能追求“完美主义”的陷阱,却忽略了用户的真正需求,不能充分考虑产品在市场上的价格性能比和商业受欢迎程度。事实上,功能最齐全、性能最好的产品往往并不是市场上最畅销的产品。 索尼公司的“机器人”就是一个再好不过的例子。公司在研发早期就发现了“技术并不完美”,

想要让机器人完成任何一项家务事都是那么的困难。然而,索尼公司很快就认识到,不必追求完美,为什么一定要开发“完成任务型”的机器人呢?如果功能达不到消费者的预期,只能为企业带来灾难性的后果。还不如创造一种供人娱乐,功能简单的机器人!正是这一英明的决断为索尼公司的机器人产品迎来了巨大的成功。相反,我们却看到本田公司耗时15年花费上亿美元,但最终都没有拿出可以推向市场的产品。原因就在于它将机器人定位于功能型机器人,而造成消费者对其期望过高。源天研究院项目管理顾问认为,一个好的市场切入点,准确地需求识别能力是研发项目成功的首要因素。也只有这样,项目才可能有明确的目标和围,目标是企业在市场这个大海里航行的明灯。 项目可行性研究和计划 “凡是预则立,不预则废”,项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。源天研究院所项目管理顾问认为,在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作,调研容至少应当包括: ?市场可行性调研 ?技术可行性调研 ?经济及成本可行性调研 ?知识产权调研 企业在发现目标市场以后,还需要具备了各种资源条件,确定自己是否能够达到目标,如果发现欠缺,就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括一下容: ?清晰的目标 ?资源 ?成本、质量 ?时间进度 ?完成标志

IT项目管理成功的关键要素

IT项目管理成功的关键要素 如下的因素则极可能导致项目管理的失败:即不恰当的项目依据,项目经理的错误人选;缺乏支持的高层管理;任务不明确;缺少项 目管理技术;错误运用管理技术;无计划的项目关停;对项目缺乏信心。下面是分享的一些相关资料,供大家参考。 事实上,项目管理与项目成功完全是两码事。许多人认为,好 的项目管理可以对项目的成功作出贡献,但它未必可以阻止失败。甚至有人认为,尽管执行了不好的项目管理,这个项目也可能成功的。 影响it项目管理是否成功的关键因素主要包括:项目的目标、范围是否明确,项目可行性研究和计划是否完整和适当,项目的组织是否健全、稳定,是否获得领导的积极支持,是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道,是否具有有效、全面的项目管理,严格的变更控制,是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化氛围以及对需求的准确识别等。 (1)项目可行性研究和计划 “凡是预则立,不预则废”。项目计划的制定对于整个项目运 行来说无疑十分重要。在进行it项目立项之前应该做好充分的调研 工作,调研内容至少应当包括:市场可行性调研、技术可行性调研、经济及成本可行性调研以及知识产权调研,企业在发现目标市场以后,还需要具备了各种资源条件,确定自己是否能够达到目标,如果发现欠缺,就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括:

清晰的目标;资源;成本;质量;时间进度;完成标志;任务名称、层次及其分解;上层任务的约束;下层任务的配合;阶段里程碑以及团队组建。 (2)进度管理 进度管理是项目管理中的一个关键职能,也称为时间管理,它 对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上,进度管理通过确定、调整合理的工作排序和工作周期,在满足项目时间要求的情况下,使资源配置和成本达到最佳状态。进度是计划的时间表,应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。 项目进度管理由下述5项任务组成:活动定义、活动顺序、活 动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。在进度管理中,“项目里程碑”的制定十分重要。项目里程碑要确定的一个关键点就是“交付物”。到某个阶段,项目组要拿出实现定义好的“交付物”。企业及时对交付物进行评审,确认前一个阶段的工作,才能继续下一阶段的工作。这对于项目进度和质量控制来说,都是十分重要的。如果在一定阶段,没有明确定义的“工作成果”,会对项目会带来莫大的风险,因为任何工作没有得到评估和肯定,以后一旦出现反复,不但会浪费时间,还会影响员工士气,直接导致延误项目的进度,超时、超支情况的发生。 (3)成本管理 成本控制,并不仅限于现场管理、降低物耗、提高生产效率的 联想,事实上企业的成本包括了设计(研发)成本、制造成本、销售成

IT项目管理中关键路径法应用

IT项目管理中关键路径法的应用 摘要:关键路径法(CPM)是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析工具,它的 主要目的就是确定项目中的关键工作,以保证实施过程中能重点关照, 保证项目按期完成。挣值管理是现代项目管理中的一种有效方法,在建设项目中的应用已比较普遍,指出了传统挣值分析方法在项目进度分析中存在的不足,研究了关键路径法与挣值法的集成应用,提出了基于关键路径的挣值分析方法。 关键词:IT项目管理;关键路径法;CPM;挣值分析 引言:随着IT技术的不断发展和用户对系统功能性需求的不断提高,IT 项目的设计和开 发进入了需要强调有效管理的时代,建立规范的、健壮的项目管理机制,才能适应用户不断变化的需要,达到预期的计划目标。 IT行业由于其本身特定的行业特征,进度问题尤为突出。项目进度的不切实际,导致大量IT项目的中止和失败。因此,在进行进度估算时,不仅要把握项目的范围,了解项目团队成员的工作能力,还要掌握一定的进度估算的方法和技术,才能为存在诸多变数的IT 项目制定一个合理的进度计划。 1 关键路径法 关键路径法( Critical Path Method, CPM) 是一种用来预测总体项目历时的项目网络分析工具,也是战胜项目拖延的重要工具。它在1957 年被提出,20 世纪50 年代,出现了许多庞大而复杂的科研和工程项目,这些项目常常需要运用大量的人力、物力和财力,因此如何合理而有效地对这些项目进行组织,在有限资源下以最短的时间和最低的成本费用下完成整个项目就成为一个突出的问题,这样CPM就应运而生了。如今,关键路径法几乎已成功地应用于各种大企业中。实践证明,CPM是十分有效的进行项目进度管理的科学方法。1.1 网络图 网络图是网络计划的表现形式。这里介绍双代号网络图。这是一种用箭线表示工作、节点表示工作相互关系的网络图方法,因为要用两个节点表示一项活动,所以称为双代号网络图,缩写为AOA。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法,为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作。虚工作,只表示相邻前后工作之间的逻辑关系,通常以虚箭线表示。

系统集成项目管理工程师计算题部分-CMP详解

系统集成项目管理工程师计算题部分 CMP(关键路径)计算详解 (搜集整理:巴比扣) 一、基本概念 关键路径法(Critical Path Method, CPM)是一种基于数学计算的项目计划管理方法,是网络图计划方法的一种,属于肯定型的网络图。关键路径法将项目分解成为多个独立的活动并确定每个活动的工期,然后用逻辑关系(结束-开始、结束-结束、开始-开始和开始结束)将活动连接,从而能够计算项目的工期、各个活动时间特点(最早最晚时间、时差)等。 最早开始时间(ES):基于网络逻辑和进度约束条件,一项活动开始的可能的最早时间; 最早结束时间(EF):活动可完成的可能的最早时间; 最迟开始时间(LS):在没有延误一项活动随后任务的情况下,可开始该任务的最迟时间; 最迟结束时间(LF):在没有延误一项活动之后任务的情况下,任务可被完成的最迟时间; 自由浮动时间或称自由时差(FF):一项活动在不耽误直接后继活动最早开始时间的前提下,可以拖延的时间长度; 总浮动时间或称总时差(TF):在不耽误项目计划完成日期的条件下,一项活动从最早开始时间算起,可以拖延的时间长度。 计算公式:

1、使用正推法计算ES、EF: ES1 = 0 ES j = MAX{所有前导任务的EF} EF j = ES j + DU j(任务j的历时) 2、使用逆推法计算LS、LF: LF j = MIN{所有后继任务的LS} LS j = LF j —DU j 3、计算FF j和TF j: FF j = 后续最早ES —本工作的EF TF j = LS j—ES j或LF j—EF j 二、理解解析 可以使用下图来表示每一个活动的节点: 根据上面的计算公式可以知道:如果ES=LS 或EF=LF 则该节点在关键路径上,或者说关键路径上的FF或者TF为0。 几个需要理解的基本问题:

项目管理的重要性

项目管理的重要性 在了解什么是项目管理之前,先简单地说什么是项目,举办一次展览会、开发一种新产品、建一个新小区、企业制定一个新战略等都可以称之为一个项目。什么是项目管理项目管理就是指把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中,以达到项目的要求。项目管理通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。 按照传统的做法,当企业设定了一个项目后,参与这个项目的至少会有好几个部门,包括财务部门、采购部门、 onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd();onclick=linkClick(4);>人力资源部 门等,而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦,须进行协调,而这些无疑会增加项目的成本,影响项目实施的效率。项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队,项目经理则是项目团队的领导者,他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作,在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者,他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程,并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理,因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题,并实现更高的运营效率。 项目管理是全新的管理方法,学习项目管理可以开阔思路和视野,能培养我们的系统思维习惯,务实的工作作风,科学的管理方法;能教会我们养成良好的工作方式。 例如美国StandishGroup1994年对超过8400个IT项目 的研究表明,只有16%的项目实现其目标,50%的项目需要补救,34%的项目彻底失败。Frame博士于1997年对438位项目工作人员进行了调查,结果表明,项目失败的比率也非常高。根据他的分析,大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一:组织方面出现问题(如因外来资源而产生的问题);对需求缺乏控制;缺乏计划和控制;项目执行方面与项目估算方面的问题。 由此我们可以看出在当前的环境下,实施项目管理是非常必要的!那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢概括起来,可以有以下几点: 合理安排项目的进度,有效使用项目资源,确保项目能够按期完成,并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用,可以尽早地制定出项目的任务组成,并合理安排各项任务的先后顺序,有效安排资源的使用,特别是项目中的关键资源和重点资源,从而保证项目的顺利实施,并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法,我们通常会盲目地启动一个项目,将所有资源均安排在项目中,可能会有很多的人员、任务的瓶颈,同时也会造成很多的资源闲置,这样势必会造成资源和时间的浪费。 加强项目的团队合作,提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管 理的方法,如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用,可以增强团队合作精神,提高项目组成员的工作士气和效率。 降低项目风险,提高项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理,通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实,这些工作是

决定项目管理成功的六个因素

决定项目管理成功的六个因素 2011-3-17 13:47:12 | 12次阅读 | 来源:中国项目管理资源网【已有0条评论】发表评论 1、项目经理——项目管理成功的基础 项目经理,负责项目的组织、计划及实施全过程,以保证项目目标的成功实现。是项目班子的“灵魂”。成功的项目无一不反映了项目经理的才能,而失败的项目同样也说明了项目经理的重要性。 项目经理要有出色的领导能力。这是项目经理最为重要的能力之一,主要表现为明确方向、制定决策以及影响他人。项目经理是整个团队的旗帜,率领团队达成项目目标是项目经理的首要任务。在团队遇到困境或者失去信心的时候,需要项目经理挺身而出,给他们以鼓舞,明确方向和决心;在项目顺利开展期间,他也应该及时地指出项目可能面临的困难,给大家施加必要的压力。项目经理还需要具备足够的威信,这对于解决工作中的各种冲突,协调利益相关方的关系来说是很重要的。 项目经理要愿意对所承担的项目负全部责任。一个项目的各方面都很关键,作为一名合格的项目经理,应该意识到项目的所有方面都需要由自己负责。你可以把适当的事情授权给项目团队的其他成员完成,但授权不等于授责,不要错误的认为工作授权出去了就可以万事大吉,项目经理需要及时跟进授权的工作,出了问题项目经理还是需要主动承担责任的。必须为项目部所有人员的工作承担责任。敢担当,是一个成功项目经理必备的素质。 项目经理要具有很强的沟通与协调能力。项目经理的主要责任之一就是集成。所谓集成,就是按照项目目标将项目的各个可交付成果按照时间、空间、逻辑顺序组合在一起。而项目的可交付成果是多样化的,它们之间存在复杂的逻辑关系,从营销、开发、生产、采购以及质检等,每个职能部门都有独立的立场、方法、工作规范和组织,他们在项目的不同阶段都有不同的介入方式。除了自身项目组外,还包括了客户、供应商、管理层领导、政府部门等利益相关方。这所有的对象都需要项目经理来负责集成,而集成的最佳方法只有一个,那就是在这些部门及利益相关方之间不断地进行沟通和协调。 项目经理无论多辛苦,都要持之以恒地工作。在每个项目管理团队,都有大量辛苦繁重的工作,内容很乏味,但是必须完成,从这个意义上来说这些工作是非常的重要。主动去承担这些工作对于增加工作经验和提升名誉是很好的途径。 如果你期望在项目管理上能够有所突破并获得成功,那么你就必须做这些辛苦、乏味但是很重要的工作。只要是有关项目的任务就不应该拒绝。在项目开始的初期,越少向高层领导请示,他们就会认为你的工作做得越出色。 随着项目管理热的兴起,项目经理,也日益成为许多人希望能到达的一个目标岗位。也许今天你还是一名专业工程师,或者是一名部门负责人,但只要你明确了目标,那么你今天努力完成的每一件事情,都为你明天成为项目经理在打下扎实的基础。 2、团队建设——项目管理成功的关键 资金、技术、设备都是影响项目成功的因素,但是,主动性的项目经理和团队才是关键,项目获得成功需要有一个有效工作的团队。 团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人,他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法,且以此自我约束。 团队不同于部门或小组,因为部门和小组的一个共同特点是:存在明确内部分工的同时,缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同,队员之间虽有分工,但彼此之间的工作内容交叉程度高,相互间的协作性强,项目团队具有五个方面的特征:一是共同的目标;二是合理分工与协作;三是高度的凝聚力;四是团队成员相互信任;五是有效的沟通。 由上可知,简单把一组人员调集在一个项目中一起工作,并不一定能形成团队,就像公共汽车上的一群人不能称为团队一样。项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员,它更是指一组相联系的人员同心协力地进行工作,以实现项目目标,满足客户需求。 要使这些人员发展成为一个有效协作的团队,一方面要项目经理作出努力,另一方面也需要项目团队中每位成员积极地投入到团队中去。一个有效率的项目团队不一定能决定项目的成功,而一个效率低下的团队,则注定要使项目失败。 3、执行力——项目管理成功的必要条件 执行力,就个人而言,就是把想干的事干成功的能力;对于项目管理,则是将项目管理目标一步步落到实处的能力。执行力是项目成功的一个必要条件,项目的成功离不开好的执行力,当项目的范围或计划已经确定,这时候执行力就变得最为关键。 提高项目的执行力,需要项目团队所有人员的共同努力,具体落实在以下几个方面: 1)增强工作主动性是管理者应具备的基本素质 基本要求是对于职责范围以内的各项工作,每个人都应该有自己的明确的计划与规划,并努力落实实施。而对于职责不很明确的事情,增强工作主动性则显得更为重要。是自认为与已无关,不予理会,还是主动关注并积极参与解决问题,这是区分一个执行型管理者是否称职的重要标准。 职责范围内的主动是对管理者的基本要求;主动可以彰显你的个人素质;主动可以丰富你的工作经验;主动可以使你得到更多信任与支持;主动是你事业成功的基础。 2)坚持以管理制度为基础 管理制度是我们工作的依据和规范,是实践经验的总结,以管理制度为基础,就能够提高工作的科学性,还能避免出现各种矛盾,就能够提高执行力。因此我们的工作必须以管理制度为基础。

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