华为的人力资源管理案例分析

华为的人力资源管理案例分析

一、华为简介

华为技术成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业。华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供给商之一，并已成功进入全球电信市场。二、华为的人力资源管理体系构成

1．华为的招聘之道——招聘七大原那么

2. 薪酬制度

知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存开展的重要意义，日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候，满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题，鼓励内部创业，将华为非核心业务与效劳业务以内部创业方式社会化，通过提供一些资源给公司的优秀人才，帮助他们走出去创办企业。

内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的鼓励形式。建立企业内部创业机制，从外表上看，好似是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定，更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。

以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破，在华为十几年的开展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。

1）华为“骂〞文化骂，是一种警示、训戒，是一种宣泄，也许还是一种鼓励，也是负鼓励的一种。 Eg：曾经有一次，华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭！〞还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书〞，论述公司的经营战略问题，任正非批复：“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。〞

2〕华为的狼性文化

狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神，三是集体合作和团体奋斗的意识。〞狼性的四大特点：“贪〞“残〞“野〞“暴〞；都应在团队文化中得以表达，那就是对工作、对事业要有“贪性〞，无止境地去拼搏、探索；狼性的“残〞用在工作中，便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉；狼性文化的“野〞，便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神；狼性文化中的“暴〞那么是指在工作的逆境中，要粗暴地对待一个又一个难关，不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞，流入了华为管理的各个环节。华为人，是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才，打造成一支巨大而高素质的战斗团队；他们“胜那么举杯相庆，败那么拼死相救〞，团结起来，战无不胜，攻无不克；头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬，他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。

3〕垫子文化

华为用垫子文化告诉每一个华为员工，只有加班起班，耐得住板凳磨的人才可能取得成就。这种垫子文化说的就是艰苦奋斗精神：艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，华为员工在任何时候都坚守这种文化，任何时候都不会因为华为的开展壮大而丢掉了他们的根

本——艰苦奋斗。

三、华为人力资源管理面临的挑战

1 .人才流动的加剧，国际化人才的管理。公司所需人才的选择范围从国内拓展到国际，而国内人才选择公司的范围也同样扩展，作为人力资源部门，工作更加复杂。

2. 自由主义和价值多元化。在当今这个知识普及化的时代里，知识不再是知识分子的垄断品。社会成员的学历普遍提高，企业内高学历的员工并不喜欢“当徒弟〞。传统的由师傅“手把手教〞的方式不再受到欢送，年轻的一代更喜欢具有一定风险的自我成长方式。每个人都希望自己的个人成就被组织认可，而组织的成认有助于他们更进一步大胆创新，创造更为出色的个人业绩。个人主义也导致价值观多元化。过去可能相隔30年的人还具有相同的思想，而现在相隔缺乏5年的员工其思想也大不相同了。没有什么观念可以称为是权威的或统一的。就是相同年龄的人，其需求也千差万别，思想五花八门，价值观格格不入。所有这些因素对人力资源管理的影响将着重表达在员工培训和鼓励上面。比方拒绝“样板〞意味着如何培养员工的创造力是一个重要课题；价值观多元化意味着教育和培训不能采取整齐划一的方法。传统的人力资源教育培训重视知识、技能的传授和政策、法律的理解，现在，企业也许更应重视员工解决问题、集体活动、交涉联系、领导指挥等能力和主动精神的培养。自由主义和价值多元化也意味着，为了对每一个个体进行最大的鼓励，管理者有必要进行灵活的考虑和处理。管理者应该认识到，对于一个有两个孩子且靠全日制工作维持生活的母亲，鼓励她工作的动力，与一个单身且从事兼职工作的年轻人和为了补充养老金而工作的老员工是完全不同的。

3.高薪酬带来的高本钱。随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远高出竞争对手的薪资水平。

四、为了适应经济全球化开展而采取的应对措施

1.人性管理，坚持以人为本的理念。管理必须在不违背公司整体利益的原那么下去适应员工作为个体的某些个性特征，为管理者和被管理者提供更友好的接触面

2.人才开发，注重员工能力知识的培养，培训留才，减少员工流失本钱。

3.国际化视野。随着经济全球化的推进，国内市场与国外市场的边界几乎已经不再存在，世界各国之间的经济联系日益密切，人才流动开始呈现国际化的态势人才国际化，重在能力和素质的国际化。

4.技术创新，提高企业的核心竞争力，增加竞争优势。

华为技术有限公司人力资源管理案例分析

华为技术有限公司人力资源管理案例分析 案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。 “发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。 当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的钧等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。2000年1月，任正非在“集

华为人力资源规划

华为人力资源规划 第一章人力资源规划 简答: 1、组织结构的类型及特点、优缺点（P3——P5） 2、企业战略与组织结构的关系？（P11） 3、工作岗位分析的内容及作用？（P13） 4、编制费用预算的基本程序和要求？ 分析： 1、改进工作岗位设计的内容（P14） 2、人力资源供大于求和求大于供时的对策（P34——P35）案例 某电子产品公司的组织结构及各部门数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理2名，其中1名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露；如产品无法满足客户的需要，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。 1、请描述原有组织结构的主要问题。 2、该公司组织结构应该如何进行调整？ 答：1原有组织结构的主要问题： （1）三个高层管理者的分权不当，由总经理直接领导三个产品部，下属部门较难与副总经理下属管理部门协调，而总经理缺乏精力考虑企业管理的战略问题；而副总经理下属管理机构缺乏弹性，应变也不灵活，难以适应市场环境的变化。 （2）权力过于集中于上层职能部门，各生产部门缺乏必要的生产

及经营的自主权； （3）产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别完成任务，缺乏生产经营的连贯性，很难真正做到按照客户的需求来开发设计产品并有效地进行生产与销售； （4）职能部门机构与人员过于臃肿，非生产性人员占职工总人数的比重过大，容易造成人浮于事，企业管理费用增加，影响生产正常进行。 2（1）权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品将企业划分为三个相对独立的事业部，使他们能拥有经营管理的自主权，实行独立核算，自负盈亏，并根据经营需要设置相应的职能部门。而总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制； （2）精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、制造及销售部门； （3）各事业部高度专业化经营，明确规定责任与权限。 下面关于组织结构设计的描述,请找出五处错误 企业的组织结构是组织机构的外在表现形式.组织结构设计必须考虑到影响和制约组织结构的因素,并与之相互协调和衔接.当企业在起步阶段时,其战略重点是扩大规模,因此需要系统完整的组织结构来保证企业规模动作;如果企业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求把管理权较多地集中在企业领导手中,以增强企业决策的一致性.如果企业面临的环境是稳定的可把握的,则可以较多地下放管理权,以提高组织成员的积极性.从技术的稳定性角度看,对于较少变革比较稳定的技术,适宜采用扁平化组织结构形态 指出五处错误: 1组织机构是组织结构的外在表现 2当企业战略重点是扩大规模时,不需要系统的\完整的组织结构 3如果企业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,在划分权力时要给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权

人力资源管理作业及参考答案

一、案例分析：苏澳玻璃公司的人力资源规划50分 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑,特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面.苏澳公司最近进行了公司人力资源规划.公司首先由四名人事部的管理人员负责收集和分析目前公司对生产部、市场与销售部、财务部、人事部四个职能部门的管理人员和专业人员的需求情况以及劳动力市场的供给情况,并估计在预测年度,各职能部门内部可能出现的关键职位空缺数量. 上述结果用来作为公司人力资源规划的基础,同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础.但是在这四个职能部门里制定和实施行动方案的过程如决定技术培训方案、实行工作轮换等是比较复杂的,因为这一过程会涉及到不同的部门,需要各部门的通力合作.例如,生产部经理为制定将本部门A员工的工作轮换到市场与销售部的方案,则需要市场与销售部提供合适的职位,人事部作好相应的人事服务如财务结算、资金调拨等.职能部门制定和实施行动方案过程的复杂性给人事部门进行人力资源规划也增添了难度,这是因为,有些因素如职能部门间的合作的可能性与程度是不可预测的,它们将直接影响到预测结果的准确性. 苏澳公司的四名人事管理人员克服种种困难,对经理层的管理人员的职位空缺作出了较准确的预测,制定详细的人力资源规到,使得该层次上人员空缺减少了5O％,跨地区的人员调动也大大减少.另外,从内部选选拔工作任职者人选的时间也减少了50％,并且保证了人选的质量,合格人员的漏选率大大降低,使人员配备过程得到了改进.人力资源规划还使得公司的招聘、培训、员工职业生涯计划与发展等各项业务得到改进,节约了人力成本. 苏澳公司取得上述进步,不仅仅是得利于人力资源规划的制定,还得利于公司对人力资源规划的实施与评价.在每个季度,高层管理人员会同人事咨询专家共同对上述四名人事管理人员的工作进行检查评价.这一过程按照标准方式进行,即这四名人事管理人员均要在以下14个方面作出书面报告：各职能部门现有人员；人员状况；主要职位空缺及候选人；其

华为战略薪酬管理案例分析

华为战略薪酬管理案例分析 华为是中国一家知名的科技公司，也是全球最大的电信设备制造商之一、作为一家跨国公司，华为必须面对人力资源管理的挑战，特别是在薪 酬管理方面。下面，我将对华为的战略薪酬管理进行案例分析。 华为的薪酬管理战略旨在激励员工的工作表现并促进他们的发展。首先，华为采用了绩效为导向的薪酬体系。公司将员工的工资、奖金和福利 与他们的绩效相挂钩，以激励他们取得更优秀的业绩。绩效考核是华为重 要的管理工具，通过对员工的工作表现进行定期评估，公司能够识别出绩 效优异的员工并奖励他们。这种激励机制帮助华为保持了员工的动力和积 极性。 其次，华为还注重员工的职业发展。公司提供了广泛的培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和知识水平。华为鼓励员工参加内部培训课程、外部学习和学术研究。通过这些培训，员工可以不断学习和成长，从 而提高自己的绩效和职业发展。华为还鼓励员工参与项目和跨部门的交流，以加强团队合作和知识共享。 此外，华为在薪酬管理方面还注重公平和透明。公司采用了市场竞争 相对位置法（MCRP）来确定员工的薪酬水平。MCRP参考了行业内其他公 司的薪酬水平，以确保华为的薪酬在市场上具有竞争力。此外，公司还设 立了薪酬领导力奖，以奖励那些在薪酬管理方面表现出色的团队和个人。 然而，华为的薪酬管理也存在一些挑战和问题。首先，公司的薪酬体 系过于复杂，很难理解和操作。这给员工和管理者带来了困扰，可能影响 到绩效评估的准确性。其次，在薪酬分配方面，一些员工可能感到不公平，

并对公司的薪酬制度提出质疑。华为需要更加透明和公平地管理薪酬，以建立员工的信任和忠诚。 综上所述，华为的战略薪酬管理在激励员工、促进职业发展和保持公平方面取得了一定的成绩。然而，公司仍然需要不断改进薪酬体系，以更好地满足员工的需求，并提高其竞争力。只有员工满意的薪酬管理体系才能促进公司的稳定发展和持续创新。江浙沪更加透明和公平地管理薪酬，以建立员工的信任和忠诚。

人力资源管理案例分析华为课件 (一)

人力资源管理案例分析华为课件 (一) 人力资源管理案例分析华为课件 华为作为中国最大的私营科技企业，其在人力资源管理方面也有着十 分成熟的管理经验，这是其他企业可以借鉴的经验。本文主要对华为 的人力资源管理进行分析。 一、招聘策略 华为推行的是“精英招聘”策略，即企业招聘的人员必须是人群的佼 佼者，以确保其中的每个人都是最优秀的。华为的精英招聘主要是针 对应届毕业生，而且招聘标准十分严格，要求面试过程中不能有一丝 一毫的表现不才或不够专业。这种招聘策略有利于企业招到人才，从 而提升企业的竞争力。 二、培训机制 华为倡导持续学习和自我提升，因此它每年都投入数千万元用于员工 培训。华为人力资源部门将每位员工的培训计划纳入管理系统，以确 保每个员工在其职业生涯中都有机会开展持续学习。除了进行正规培 训外，华为还注重员工之间的知识分享，鼓励员工互相交流自己的工 作经验和学习成果。这种培训机制可以提高公司的整体素质，并为员 工提供更好的职业发展机会。 三、薪酬和福利 华为的薪酬和福利待遇是根据员工的贡献和表现来结算的，这种制度 保证了员工的公正待遇。公司还鼓励员工参加各种活动，如户外拓展、

运动比赛等，提高员工的身心健康，同时增强员工的凝聚力和团队合 作能力。公司还提供有竞争力的福利待遇，例如带薪休假、补充医疗 保险等，这样员工就可以关注工作和个人发展，而不用忧虑基本的经 济保障。 四、公司文化 华为鼓励员工发挥自己的潜力和真实情感，提供一种平等、开放、有 纪律的工作环境，鼓励员工敢于表达自己的意见和想法。华为还认为“团队至上”，鼓励员工关注和提高团队生产力。华为的公司文化不 仅吸引了一批批优秀的人才，而且使其中的每个人都能够成长、发展、并热爱这个企业。 综上所述，华为人力资源管理精益求精，企业从不断激励人才到关注 员工的职业发展、培训和发展，再到公司文化中的开放、平等和自由 表达、关注团队等等因素，都使华为成为了著名的企业品牌，并建立 起优秀的企业文化。

华为管理案例

华为管理案例 【篇一：华为管理案例】 本文是2013年11月，在由中人网、清华大学经济管理学院等主办 的“中国人力资源3000强”2013年（第三届）人才发展论坛上，原 华为公司人力资源委员会执行秘书袁刚先生所做的主题演讲，他针 对华为“绩效管理”做了以下三方面的分享，其中包含大量华为实例：（1）华为这20年成功的根本驱动力：把钱分好。这就是价值创造、价值评价、价值分配的循环，其中价值评价是里面最为重要的一部分，而绩效管理则是价值评价最重要的一个工具。 （2）当华为即将成为行业第一的时候，从高管的战略规划到基层的 作业效率，都需要改进，通过将考核从大一统改为分层分级分类， 牵引改变。 （3）实行绩效考核后容易形成各扫门前雪的问题，华为先后采取 “戴帽子”与“拧麻花”的方法进行应对。 作者｜袁刚 来源｜中人网（），2013-11-6 导读编辑｜曾佳，hr转型突破工作室合伙人 以下为演讲实录：很高兴有这么一个机会和大家做一个华为的绩效 管理方面的介绍。刚才我们首先已经听了高总和姜总两位的演讲， 我和大家一样非常非常有收获，高总非常简单的几个关健词，高屋 建瓴，提纲挈领地介绍了联想在绩效方面的成就实际，我学习到很多。而姜总关于青啤的人力资源管理的报告，我认为简直可以称为 是教科书式的这么完整，从我的角度来说我想给大家做这样一个完 整的报告很困难，相信教科书式的报告给大家带来的收获也非同凡响。 我认为绩效管理在企业里面是最基本的制度之一，大家设定的具体 的流程模型应该没有特别大的差别，我今天不再把华为的整个绩效 制度做一个完整的介绍，我想给大家分享几个平日里在和外界进行 华为公司的有关介绍，大家提出来对华为公司最关心、最常问的几 个问题给大家做一个介绍和分享。 我的ppt只有三页，刚才很多朋友们都在拍，我觉得我的ppt大家 不需要拍，非常简单。我要介绍的三个问题： 第一：大家常问的是，是什么驱动华为20年的高速成长，从华为内 部来说，华为内部怎么对绩效管理定位，是什么使华为仅仅20年的

管理学案例分析华为的组织架构与管理模式

管理学案例分析华为的组织架构与管理模式在华为的组织架构与管理模式方面，有许多值得学习与借鉴的地方。华为作为一家全球知名的通信技术公司，不断创新与发展，其成功与 其独特的组织架构与管理模式是密不可分的。本文将分析华为的组织 架构与管理模式，并探讨其成功的原因。 一、华为的组织架构 华为采用的是一种分散式的组织架构，即“蕴藏式组织架构”。蕴藏 式组织架构是指将组织分为众多子公司，每个子公司独立运作，相互 协作，共同发展。华为将全球分为多个地区，并在每个地区设立子公司，这种分散的组织架构有助于华为在全球范围内进行市场开拓，提 高效率，降低成本。 在每个子公司中，华为采用扁平化的管理结构，即“无线电型组织 结构”。这意味着公司内部没有过多的层级，信息可以自由流通，决策 可以迅速执行。无线电型组织结构有助于提高组织的灵活性与反应能力，使华为能够快速适应市场变化，迅速推出符合市场需求的产品。 二、华为的管理模式 1. 管理层激励机制：华为采用的管理模式注重激励与奖励机制。公 司内部设有丰富的激励措施，如年终奖金、股票期权等，以激发员工 的积极性与创造力。此外，华为还推行“员工持股计划”，让员工成为 公司的股东，增强员工的归属感与责任感。

2. 人力资源管理：华为注重人力资源管理，有着严格的招聘与选拔 标准。华为鼓励多元化，并搭建了开放的交流平台，鼓励员工自主学 习与成长。华为还推行了“Talent+”计划，培养与吸引优秀人才，使其 在公司中发挥最大的作用。 3. 创新与研发：华为高度重视创新与研发，公司在全球范围内设有 多个研发中心与实验室。华为鼓励员工创新思维，支持他们从事技术 研究与创新项目，并提供良好的资源支持。 三、华为成功的原因 华为的组织架构与管理模式的成功有以下几个原因： 1. 敏捷的决策执行能力：华为的组织结构扁平化，决策可以迅速传 达与执行，从而使公司能够迅速抓住机遇与应对挑战。 2. 注重人才的培养与发展：华为注重人力资源管理，通过培养与发 展人才，使其能够发挥最大的作用。这使得公司内部充满活力与创新 能力。 3. 高效的沟通与协作机制：华为通过建立良好的沟通与协作机制， 使得信息可以快速流通，促进团队合作与协作，提高工作效率。 4. 不断的技术创新与研发投入：华为高度重视技术创新与研发，投 入大量资源进行技术研究与开发，不断推出具有竞争力的产品，满足 市场需求。 5. 严格的质量控制与客户服务：华为注重产品质量控制与客户服务，不断提升产品质量，提供优质的客户服务，赢得了客户的信任与好评。

人力资源管理案例题及答案较全

人力资源管理 一、案例分析题（ 苏澳玻璃公司的人力资源规划 近年来苏澳公司常为人员空缺所困惑，特别是经理层次人员的空缺常使得公司陷入被动的局面………………………………………………………………………….. 请用人力资源管理战略与规划理论来分析苏澳玻璃公司的人力资源规划。 答：一个组织特别是企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源规划制定出相应的人力资源战略。人力资源计划是指预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员 的过程。其目的是为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力资源战略规划时，需要确定完成组织目标所需要的人员数量和类型，因而需要收集和分析各种信息并且预测人力资源的有效供给和未来的需求。在确定所需人员类型和数量以后，人力资源管理人员就可以着手制定战略计划，采取各种措施以获得所需要的人力资源。 苏澳公司专门组织力量对公司的管理人员和专业人员的需求进行分析预测，以此结果作为公司人力资源规划的基础，同时也作为直线管理人员制定行动方案的基础。这充分说明了人力资源需求预测的重要性。同时要求公司管理人员在十四个方面对人员管理情况作出科学、详尽的预测、分析，为公司的员工招聘、职位安排打下了良好的工作基础 华为的人力资源体系基础 华为的发展历程及人力资源体系建设背景……………………………………………….………………………………………请用人力资源管理工作分析理论来分析华为公司的人力资源体系基础。 答：工作分析又称职务分析是对某一企事业单位内部各自岗位工作地分析，即分析者采取科学的手段与技术对每个职务同类岗位工作地结构因素及其相互关系 进行分解、比较与综合，确定该职务岗位工作的要素特点、性质与要求的过程。工作分析在人力资源的开发与管理过程中具有十分重要的意义。（1）它是整个人事管理科学化的基础。（2）它是提高现实社会生产力的需要。（3）它是企业现代化管理的客观要求。（4）它有助于工作测评、人员测评以及定员定额。 华为公司在此方面所做的工作主要是根据企业转型的实际，重新确定设置什么样的工作岗位，用什么样的人，用人做什么样的事情这样的工作分析和人力资源分析和预测的工作，然后在此基础上进行人员招聘、职位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分说明了工作分析在企业发展中的重要作用。 一、作品题

华为人力资源管理案例分析

华为人力资源管理案例分析 【摘要】人力资源是高科技企业国际化经营的重要保障和竞争优势来源之一，对人力资源进行优化配置是提高人力资源管理水平的前提，华为公司作为我国高科技企业国际化的代表,其人力资源管理对于获得竞争优势起到了重要的支撑作用。华为先进的人力资源管理理念为华为的成功奠定了人才基础，也为其他企业带来启示，本文就从它成功的人力资源管理出发探析其特点。 关键词：人力资源管理；华为 一、公司简介 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳。华为公司从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊,发展成一家现有员工2．4万(其中外籍员工3400人)，年销售额462亿元人民币（其中海外销售额22．8亿美元）的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是我国电信行业的主要供应商之一,目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10％的资金作为研发经费,以技术创新来抢占市场先机。目前,华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，在全球排名前50名的运营商中,已有22家使用华为的产品和服务。 华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案，帮助企业提升通信、办公和生产系统的效率，降低经营成本.华为以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道,致力打造全球最具影响力的终端品牌，为消费者带来简单愉悦的移动互联应用体验。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。华为还对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的深刻理解融入到各种各样的终端产品中,坚持“开放、合作与创新”，与操作系统厂家、芯片供应商和内容服务商等建立良好的合作关系,构建健康完整的终端生态系统. 二、华为人力资源管理的特点 华为人力资源管理总的特征可概括为“管理创造性人才，激发与引导创造力。”具体来讲有以下特点: 1、吸引人才。要想吸引人才就要从自身做起，不仅要改善企业的经营状况,还要考虑工作条件、氛围，工资待遇，发展前途等，企业要设身处地的为员工考虑，只有这样才能吸引人才，留住人才。

人力资源案例分析--华为

《人力资源案例分析》 学院：经济与管理学院 专业：人力资源管理 班级： 34080601班 姓名：刘伟

华为，不仅仅是世界500强 ——华为的人力资源管理分析案例 华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科 技公司，于1987年在中国深圳正式注册成立。截至到2008年底，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，全球排名前50名的电信运营商中，已有45家使用华为的产品和服务。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位，与上年相比上升三十八位。 华为员工人数在2010至2012年呈逐年增加的态势，截至2012年底该公司共拥有来自156个国家和地区的超过15万名员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%，外籍员工人数接近3万。与2011年相比，2012年华为中国员工的人数占总员工人数的百分比降低了77.2%至72.09%，海外员工本地化比例正逐年上升，2012年从2010年的69%、2011年的72%增至73%。同时，2012年华为海外中高层管理人员本地化比例达22%，全部管理岗位管理者本地化比例达29%。 华为2012年全球员工保障投入达人民币58.1亿元。据悉，这笔支出主要用于为华为全球员工购买各国家和地区法律规定 的各类保险，为员工提供人身意外伤害险、重大疾病险、寿险、医疗险及商务旅行险等商业保险福利，并设置了特殊情况下的公

司医疗救助计划。此外，为了应对员工在全球多个国家可能遇到的突发事件，华为建立起突发事件应急处理的相关流程及常设组织，在突发事件发生后第一时间启动应急流程，最大限度减少突发事件对员工的危害。 分析 下面从人力资源管理的角度，分析使华为飞速成长的管理智慧——令人不禁为之赞叹的“人力资源架构”“员工激励机 制”“选人策略”等华为人力资源方面推行的奇招。 1、华为人才观。“轮岗制”是华为实行的一种体验式的快速学习方式华为干部轮换有两种，一是业务轮换.如让研发人员去搞中试、生产、服务，使他真正理解什么叫做商品。另一种是岗位轮换，即让高中级干部的职务发生变动。 2、人力资源架构。任正非非常喜欢研究和学习各国优秀的管理模式，而这些先进的管理模式在针对人的管理中，个人收益与贡献大小几乎严格对等，不容有一点轻率与忽视。任正非由此得到启发，并在华为的人力资源体系上进行了许多大胆的尝试。 3、人才培养模式。在华为，几乎所有的高层管理者.都不是直升上去的、今年你还是部门总裁，明年可能就或了区域办事处主任，后年可能叉到海外去开拓新的市场。几起几落，经受若干失败的打击，是司空见惯的事情。因此，华为人对自己的成就和所处的位置，都能僚持一种比较平常的心态。 4、员工激励机制。《华为公司基本法》第六十九条规定：华

华为的人力资源管理

华为的人力资源管理 一、华为简介 二、目录 （一)招聘之道 (二）薪酬制度 （三）知识型员工管理 （四)激励体系 （五）独特的企业员工文化 三、华为人力资源管理存在的问题 四、华为人力资源管理存在问题的原因分析 一、华为的简介 1988年，华为在深圳成立，当时这只企业新军拥有6名员工、20000元注册资金. 2013年华为实现销售收入2390亿元人民币（约395亿美元）,同比增长8。5％，净利润为210亿元人民币（约34。7亿美元），同比增长34.4%。 华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。 企业员工是企业最宝贵的财富 带着这句话，让我们一起体验华为在人力资源管理上的成功之道…… 二、目录 （一)招聘之道：华为招聘七大原则 1：最合适的，就是最好的； 2：强调“双向选择”； 3：坚持条条都要有针对性的招聘策略； 4：招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责; 5:用人部门要现身考场; 6：设计科学合理的应聘登记表；

7：招聘充足的人才信息储备 案例：华为万人集体资源辞职 1996年，以华为董事长孙亚芳为首的华为市场部中高层“先辞职,再重新竞业” 2002年前后，电信业冬天使华为业绩面临创业来首次下滑, 300多名干部主动申请降薪. 2003年所有公司中高层集体“申请降薪"。 沿用了20年、华为公司内部人所共知的“老板”任正非的工号，或许即将成为历史. 华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工，在2008年元旦之前，都要先后办理主动辞职手续(即先“主动辞职”，再“竞业上岗”），再与公司签订1-3年的劳动合同；废除现行的工号制度，所有工号重新排序。而这正在实施的人力资源体系调整相对提高了员工的福利，“员工们都非常满意”。而采访华为员工时,他们大都表示对方案表示理解，同时薪金的确有所增加。 （二）薪酬制度 1、高工资是第一推动力华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业，人才无疑是企业今后继续前进的原动力。 2、动态分配机制动态分配机制是指包括资本拥有者在内，其既得利益不是一成不变的，唯有不断努力才能保持和扩大既得利益，从而有效地克服了员工的惰性. 3、独具特色的全员持股制度 4、高奖金制度 5、体贴的福利待遇 (三）激励体系 1、实现正激励和负激励体系的有效结合 正激励：基于对员工的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等。华为的正激励表现于满足员工对物质和精神的要求 负激励：当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时，组织将给予惩罚或批评，使之减弱和消退,从而来抑制这种行为。

人力资源管理课后案例分析答案

海底捞应用了哪些激励理论？是如何应用的？ 答：1、需求层次理论。美国心理学家马斯洛将人们的需求划为5个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现的需求。海底捞为员工提供了公寓，满足了他们的生理需求；海底捞为员工的父母发工资，为他们的孩子建学校，给予了一定的社会保障，满足了他们的安全需求；海底捞的员工和上级之间平等，能够保持良好的关系，满足了他们的社交需求；海底捞里的员工人人平等，满足了他们的尊重需求；海底捞有自己的晋升制度，可以满足他们的自我实现需求。 ERG理论。他指的是生存需求，关系需求，成长需求。和需求层次理论是一样的。 双因素理论。又称激励因素—保健因素。 成就激励理论。（权利需求、归属需求、成就需求） 海底捞的员工管理对你有什么启示？ 答：1、管理者要善待员工，满足他们的生理需求、社交需求、安全需求等。 要实行平等主义。让员工得到尊重需求。 要鼓励创新，给员工成长的平台。 要给员工良好的晋升通道。 要制度适当的考核制度。 第三章 在阿里巴巴，业务经理与人力资源管理者是如何分配工作的？ 答：在出现短期压力时，业务经理会采取短期做饭，而人力资源管理者是长期的，在思想和方向上进行指导。 阿里巴巴的政委体系对企业人力资源管理队伍建设有什么启示？ 答：1、可以把管理部门建立在基层上，从基层里挑选优秀的人员。 要一级一级的选拔优秀的人来做管理层，不仅要考虑能力，还有道德自律。 管理队伍也要明主，平等。 管理团队的人要有共同的信仰。要把公司当做自己的家。要处理好员工以及合伙人的关系。 第四章 素质模型在华为的人力资源管理体系中扮演什么样的角色? 答：华为的素质模型就是在价值评价体系里构建的，这就是素质模型在华为整个人力资源管理体系中的定位，不管称之为胜任特征模型还是素质模型，都是作为华为的价值评价体系中的一个组织环节。华为素质模型的构建过程，有哪些值得借鉴的地方？ 答：1、先僵化，后优化，在固化 细分比较详细，根据职位特点来构建 分级标准细致 素质模型在华为人力资源管理中的应用，对企业人力资源管理有什么启示？ 答：1、将素质模型与任职资格对接。 2、在招聘选拨中运用素质模型可以增加招聘选拔的依据性、针对性与有效性。 3、素质模型与任职资格管理交叉并用。 4、将素质模型与报酬、培训有机结合。 第五章

《华为人力资源管理的成功之处分析案例(5800字)》

华为人力资源管理的成功之处分析案例 目录 华为公司人力资源管理案例分析 (1) 一、华为公司人力资源管理的现状描述 (1) （一）绩效管理 (1) （二）招聘与配置 (3) （三）员工关系管理 (3) 二、华为公司人力资源管理的成功之处 (4) （一）绩效考核优劣分明 (4) （二）人与岗位的匹配 (4) （三）狼群训练营 (5) 三、启示 (6) （一）做好工作分析 (6) （二）加强员工的培训 (7) （三）完善多渠道的激励机制 (7) （四）形成有竞争力的薪酬 (7) 四、结论 (8) 人力资源管理体系建立于20世纪60年代末，计算机技术在当时被缓慢地应用于企业中。那些并没有使用计算机电脑的大企业在工资账目核算时会出现工作繁琐且容易出错的现象。因此针对这一现象，为了更好地解决这个问题，第一代人力资源管理体系应运而生。目前人力资源管理信息系统经历了几十年的发展，已经逐步进化完善到了第三代。伴随着人力资源管理体系的形成与逐步的改进完善，企业员工日常的繁琐工作被简化，让员工们有时间有精力去钻研公司企业未来发展的方向。可以说人力资源管理信息的形成与逐步完善是当前社会上企业管理道路上一个影响力巨大的里程碑。因为各个企业的人力资源情况并不相同，因此不可全部套用一个固定的人力资源管理模式。所有的企业都应该根据自身企业的实际情况来选择适合企业快速稳定发展的人力资源管理系统。 一、华为公司人力资源管理的现状描述 华为企业发展到今天的地步，完全离不开企业内部合理有效的人力资源管理和大量充足优质的人才储备。因此，当今社会大多数的企业要想能够快速发展都应该深入学习华为的人力资源系统。因此从以下三个方面入手，向大众企业揭示有关华为人力资源管理的一些方法。 （一）绩效管理

华为人力资源管理案例

华为人力资源管理案例 华为人力资源管理案例 引导语：一般比较优秀的企业都有自己的一套培训机制，因为在以人为本的公司里搞高员工的素质，使之能更好地适应工作需要是十分重要的。下面是yjbys店铺为你带来的华为人力资源管理案例，希望对你有所帮助。 华为公司成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念。《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富;人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。 一.招聘 华为认为，看一个企业的招聘是否有效，主要体现在以下四方面：一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要;二是是否能以最少的投入招到合适人才;三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求;四是“危险期”(一般指进公司后的六个月)内的离职率是否为最低。根据以上四个要点，结合公司的具体实际，华为制定了一套详细的招聘原则，力求实现招聘效益的最大化。 (一)最合适的，就是最好的 华为招聘有一系列的标准，标准要求是具体的、可衡量的，以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。只有掌握了标准，招聘人员才能做到心中有数，才能公平的去衡量每一位应聘者。 (二)强调“双向选择” 树立“双向选择”的现代人才流动观念，与应聘者平等地、客观地交流，双向考察，看彼此是否真正适合。华为在进行招聘的时候，

人力资源管理的最佳实践和成功案例分析

人力资源管理的最佳实践和成功案例分析 随着市场竞争的不断加剧和新技术的不断发展，企业不断面临着各种挑战。而企业最重要的资本无疑是人力资源。人力资源管理已经成为现代企业管理的重要组成部分之一。如何创造一个高效的人力资源管理系统已经成为企业的一个重要课题。本文旨在通过案例分析，探讨人力资源管理的最佳实践和成功案例。 一、人力资源管理的最佳实践 1、员工参与 在现代企业中，员工参与在管理中扮演着重要的角色。通过员工的参与，可以提高企业的绩效，同时增强员工的自主性和团队协作能力。不同的参与方式包括员工调研、员工会议和员工培训。例如，深圳市的一家医疗器械公司在制定公司发展战略时，采用了员工参与的方式。公司首先开展了一项员工调研，了解员工对公司发展的期望和需求。接着，公司组织了一次员工会议，让员工参与制定公司的发展目标和计划。最后，公司还为员工提供了相关的培训和奖励，增强员工的团队协作能力和自主性。 2、员工发展

员工发展是人力资源管理中的另一个重要方面。一个好的员工发展计划可以促进员工的个人成长和企业的发展。员工发展的方式包括培训、职业规划和绩效评估。例如，一家广州的国际餐饮企业对员工的发展给予了极大的重视。公司为每个员工制定了个人职业规划和发展计划，并根据员工的表现，提供相应的培训和晋升机会。公司还制定了一套科学的绩效评估体系，为员工提供了一个清晰的晋升渠道。 3、员工福利 员工福利是企业吸引和保留人才的重要方面。员工福利的种类包括保险、假期、工作环境等等。例如，一家北京的互联网企业，为员工提供了非常优越的工作环境和福利待遇。公司在平面设计和工业设计上下足了功夫，并提供了咖啡厅、健身房和图书馆等休闲设施，让员工可以在愉悦的环境中工作。另外，公司还为员工提供了完善的医疗保险、退休计划和家庭照顾等福利，让员工感到被尊重和关爱。 二、成功案例分析 1、谷歌 谷歌是全球知名的互联网公司之一。谷歌在人力资源管理方面一直走在前

马斯洛需求理论在华为公司的应用案例

根据马斯洛的需求层次理论，人的需求被划分为五个层次：生理需求（人类维持自身生存所必须的最基本的需求）、安全需求（希望人身得到安全保障，免受威胁，包括经济上的、心理上的以及工作上的）、社交需求（有爱和归属的需求）、尊重需求和自我实现需求（此是最高层次的需求，指人发挥自己最大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的人的一种愿望）。这些需求层次是从低级到高级依次排列的，满足需求的顺序也同样如此，只有当低一层的需求得到基本满足之后，人们才会去追求更高层次的需求。 下面我从华为公司的人力资源管理的激励例子中分析这五个需求层次的应用。 只用了10多年的时间，华为就从一家代理销售交换机的小公司，逐步发展壮大为拥有自主开发产品和核心技术的跨国公司。华为能把全国211院校通讯专业的一流毕业生全包下，华为在哪里设立分公司，本地同行如何想方设法留住人才？这一切都离不开华为在人才吸引和人才激励方面的机制。一、“全员持股”的特定激励政策满足员工最大生理需求和安全需求 先看一看下面这些股权激励下的员工收入数据。 0级主管，30个人年薪6000万。 1级主管，120个人能年薪1500万 2级部门总监，350个人年薪350万 3级部门主管，1500个人年薪100万 4级部门正负经理，5000个人年薪50万 基层员工，60000个人年薪10万 华为公司的股权激励说明，任何一个员工只要努力工作，不仅可以以拿到丰厚的工资，而且还可以获得可观的股权分红。甚至有的员工的分红是其工资的数倍。这种方法不仅激发了员工的工作积极性，还充分满足员工的生理需求和安全需求。，使员工不会为自己的生存担忧。

二、团结协作，集体奋斗的企业文化满足员工的归属感 在公司里上下平等，不平等的部分已经通过工资形式表现出来，华为员工无权享受特权。大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，奖个人努力融入集体拼搏之中，在华为得到充分体现。这样团结协作的氛围给予员工归属感，而且同事之间的合作是员工感受到他人的帮助和关爱。让员工的社交需求得到满足。 三、公司未来客观的前景和双向晋升渠道满足员工自尊需求和自我实现的需求 华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商前50强中的36家，2008年很多通讯行业业绩下滑，而华为实现合同销售额233亿美元，同比增长46%，其中75%的销售额来自国际市场。同时，华为设计了任职资格双向晋升通道。新员工首先从基层业务人员做起，然后上升为骨干，员工可以根据自己的喜好，选择管理人员或者技术专家作为自己未来的职业发展道路。 在达到高级职称之前，基层管理者和核心骨干之间，中层管理者与专家之间的工资相同，同时两个职位之间还可以相互转换。如此诱人的晋升和发展前景让追求成功和实现自身价值的员工更加努力工作。