考核指标库及指标定义

01行政部（各岗位均有满意度指标）

01a油耗的控制、车辆维修费的控制（行政部经理）指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明考核部门关联部门数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式

油耗的控制、车辆维修费的控制

车辆的行驶公里与实际油耗的相符，加强车辆管理。做好成本控制，加强车辆的保养与维修管理，提高工作效率。百公里油耗=单车月油耗/单车月行驶公里*100

参考单车标准油耗，实际油耗应尽量控制在标准油耗以内；车辆维修费每月应有控制额度。行政部行政部、各部门行政部、财务部

行车记录、维修记录、派车单与用车部门的签字、财务数据人力资源部每月数据和趋势图

01b公司安全事故（防盗）数、外部人员进出管理差错数（保安班长）指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明考核部门关联部门数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式

公司安全事故（防盗）数、外部人员进出管理差错数对公司出现的防盗数量的统计，以及对外部进入人员的管理

加强管理，保证厂区的安全；加强对外部人员的管理，保证正常办公环境外部人员进出管理差错数=无证、无关人员进入员总数

根据巡视记录，加强薄弱环节的管理，提醒相关部门的注意；外部人员的进入参考投诉记录行政部行政部、各部门行政部

巡视记录、投诉、防盗当事人的签字记录人力资源部每月记录表格

01c车辆管理（百公里油耗、月度车辆保养、行车记录）（司机）指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明考核部门关联部门数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式

车辆管理

根据标准油耗，考察实际耗油量，同时做好车辆保养保证用车部门使用。加强油耗、车辆的保养及行车记录的管理，做到有据可循。

实际耗油量应控制在标准油耗之内，旧车辆保修费用不超过去年，新车不超过去年平均行政部行政部行政部、财务部

加油记录、出车记录、相关用车记录、保修记录、财务数据相关部门用车的签字确认每月

数据和记录表单

01d档案的完整率（档案管理员）指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明考核部门关联部门数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式

档案的完整率100%

应存档文件及时归档，存档后文件不遗失、不缺损加强档案的管理，保证公司档案的完整性档案的完整率=1-未查到档案的人数/查询的

人数培养各事业部的兼职档案员，加强档案的管理行政部各部门行政部

档案记录、查询记录、投诉人力资源部每月记录、投诉

01e文件传送及时准确率、差错率（秘书）指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明考核部门关联部门数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式

文件传送及时准确率、差错率

对文件的传送是否在规定时间内传递，有无丢失及传递的准确性保证文件传送的及时性、准确性，保证总经理和董事长及时批阅文件，保证上传下达。

及时准确率=1-差错率=1-（文件传递错误或延误数/传递文件总数）行政部各部门行政部

部门与总经理的反馈、投诉人力资源部每月投诉及抽查

01f事务处理及时率（行政内勤）指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明考核部门关联部门数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式

事务处理及时率

对各项行政事务及时处理，不拖延提高办事效率与沟通能力

事务处理及时率=已在要求时间内处理完毕的事务/需处理的事务行政部

各部门和外部信息的沟通行政部

周计划、月计划、工作记录、领导临时性的指示、外事的协调人力资源部每月

进度表、投诉、领导反馈

01g接待差错（前台）指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明考核部门关联部门数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式

接待差错数

统计接待失误情况，考核前台的接待工作质量和工作态度。提高接待的技能，减少接待差错的发生接待差错数目行政部各部门行政部

重要接待记录、相关的电话记录、投诉人力资源部每月记录、投诉

02 法务部

02a 融资及时率（董事会秘书）指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明考核部门关联部门数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式

融资及时率

在公司规定时限内取得的融资数量占应融资数量的百分比反映开展融资工作的及时性和能力

融资及时率=在公司规定时限内取得的融资数量/应融资数量*100% 无董事会秘书财务部财务部财务部财务部每月数据

02b上市计划完成率（董事会秘书）指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明考核部门关联部门数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式

上市计划完成率

当期完成的上市计划项目占应完成的上市计划项目的比例反映开展上市工作的能力

上市计划率=当期完成的上市计划项目/当期应完成的上市计划项目*100% 无董事会秘书证券法务部证券法务部

经验证的上市进度报告常务副总每月数据

02c 法律纠纷处理及时率（法务经理、法律主管）指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明考核部门关联部门数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式

法律纠纷处理及时率

在公司规定时限内处理法律纠纷的数量占全部法律纠纷数量的百分比反映法务部门处理法律纠纷工作的及时性和专业能力

法律纠纷处理及时率=在公司规定时限内处理法律纠纷的数量/全部法律纠纷数量*100%

各部门未通过正常程序报法务部门处理的案件不列入计算范围法务部各部门证券法务部

案件登记表、处理法律纠纷的相关证据人力资源部每月数据

02d法律意见接受率（法务经理、法律主管）指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明考核部门关联部门数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式

法律意见接受率

出具的法律意见切实可行，得到使用部门的认可反映法务部门的专业能力，避免潜在风险认可的意见数目/出具的法律意见总数法务部各部门

法务部、内审部（风控）评价反馈人力资源部每月数据

02e合同评审及时率（法律综合事务专员）指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明考核部门关联部门数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式

合同评审及时率

按期出具评审意见的合同占其应评审合同的比例反映合同专员评审合同的效率

合同评审及时率= 按期出具评审意见的合同/其应评审合同的比例*100% 无证券法务部各部门证券法务部合同登记表证券法务部每月数据

02f合同评审意见接受率（法律综合事务专员）指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明考核部门关联部门数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式

合同评审意见接受率

合同评审意见切实可行得到使用部门认可反映合同专员评审合同的质量无无证券法务部各部门证券法务部部门内部统计证券法务部每月数据

03 内审部

03a 审计项目结果满意率指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明考核部门关联部门数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式

审计项目结果满意率

提交的审计项目报告得到公司领导认可的程度反映内审部门完成审计项目的能力。

公司领导对审计项目报告的满意度分数（当月平均分）凡需要单独出具审计报告的审计活动，即为一个审计项目内审部内审部、各部门内审部

月度、年度审计计划；完成的审计报告常务副总每月、每季度请示

03b 审计问题的整改意见接受率指标名称指标定义设立目的计算公式相关说明考核部门关联部门数据收集数据来源数据核对统计周期统计方式

审计问题的整改意见接受率

对在审计中发现的问题提出整改意见切实可行，得到公司相关领导和

(完整版)公交都市考核指标定义及计算方法说明

公交都市考核指标定义及计算方法说明 （修订稿） 1基本规定 1.1公共交通 指在城市人民政府确定的区域内，利用公共汽（电）车、轨道交通车辆等公共交通车辆和有关设施，按照核定的线路、站点、时间、票价运营，为社会公众提供基本出行服务的社会公益性事业。 来源：《城市公共交通条例（征求意见稿）》 1.2公共交通线路网 在一定区域内布有公共交通线路的道路组成的网络。 来源：城市公共交通工程术语标准（CJJ/T 119-2008） 1.3公交专用车道 在规定时间内，只允许公交车通行的车道。（允许机场巴士、校车、班车使用） 来源：城市公共交通工程术语标准（CJJ/T 119-2008） 关于实施城市公共交通优先发展战略的指导意见（征求意见稿）

1.4中心城区 以城镇主城区为主体，并包括邻近各功能组团以及需要加强土地用途管制的空间区域。 根据城市各自的建设、发展程度，在城市总体规划（目标年为2020年）中划定，以道路或河流等地理要素为界而划定的区域。1.5建成区 指城市行政区内实际已成片开发建设、市政公用设施和公共设施基本具备的区域。对核心城市，它包括集中连片的部分以及分散的若干个已经成片建设起来，市政公用设施和公共设施基本具备的地区；对一城多镇来说，它包括由几个连片开发建设起来的，市政公用设施和公共设施基本具备的地区组成。因此，建成区范围，一般是指建成区外轮廓线所能包括的地区，也就是这个城市实际建设用地所达到的范围，一般不包括水域面积。 来源：中国城市建设统计年鉴 1.6中心城区的建成区 城市中心城区内的建成区区域。 1.7市区人口 指城市行政区域内有常住户口和未落常住户口的人，以及被注销户口的在押犯、劳改、劳教人员。未落常住户口人员是指持出生、迁

集团最全绩效考核KPI指标库( 按职能 )

KPI指标库（按职能排列）

目录 生产............................................................................................................. 错误!未定义书签。 生产经理 (4) 生产线和工艺维修总监 (5) 维修总监 (6) 工程经理 (7) 产品经理——生产 (9) 质量服务经理 (10) 生产经理助理 (11) 仓储经理助理 (12) 业务经理 (13) 生产主管 (14) 生产主管－非技术 (15) 罐包装主管 (17) 容器生产主管 (18) 项目工程师 (19) 设计工程师 (20) 质量控制工程师 (21) 工程专家 (22) 业务企划专家 (23) 制造工程师-制作、计划、程序安排 (24) 生产技师 (25) 研发 (26) 研发总监 (27) 研发经理 (28) 研发支持经理 (30) 设备主管 (32) 设备工程师 (34) 研发工程师 (35) 研发技师负责人 (37) 安全技师负责人 (39) 技师组长 (40) 机械专家 (41) 实验室服务技师 (42) 信息技师 (43) 信息助理 (44) 资料技术员 (45) 研究员 (46) 化学研究员 (48) 营养研究员 (51)

销售 (53) 销售总经理——系统销售 (54) 销售支持总监 (55) 政府销售总监 (56) 商务策划专家 (57) 销售副总经理 (59) 金融服务经理 (60) 市场调研经理 (61) 销售工程师 (62) 大客户代表 (63) 分类经理助理 (64) 客户关系专家 (65) 消费市场分析师 (66) 销售代表 (67) 客户执行员 (68) 财务 (70) 首席财政官 (71) 财务部总经理 (72) 企业税务总监 (73) 财务副经理 (74) 收入帐目主管 (75) 总会计师 (76) 经济师 (81) 数字分析师 (86) 预算分析师－财政 (87) 预算分析师 (88) 部门控制员 (89) 会计 (91) 行政管理 (93) 高级副总裁 (94) 经理-行政管理 (95) 经理-行政和财务 (96) 行政助理——法务 (97) 律师 (98) 区域经理 (99) 行政服务主管 (100) 业务企划专家 (101) 表格分析员 (102) 广告人员 (103) 艺术总监 (104) 设计人员 (106) 行政助理 (107) 人力资源 (109) 薪资与人事总监 (110)

绩效考核指标库定义表

绩效考核指标库定义表 附表1-1 管理绩效指标定义表 超出目标达到目标接近目标远低于目标部门员工管理情况 A B C D 工作安排非常合理，工作完成非常出色，无违纪违规行为工作安排合理，工 作按时、按质完成， 无违纪违规行为 工作安排不够合 理，工作没有完全 完成，有违纪违规 行为，但情节较轻 工作安排非常不合 理，工作完成很差， 有重大违纪行为 部门管理费用预算和成本控制A B C D 在不影响工作的前 提下，当月实际费 用与预算相比节省 10%以上 在不影响工作的前 提下，当月实际费 用与预算相比相差 <10% 在不影响工作的前 提下，当月实际费 用与预算相比高出 10%以下 在不影响工作的前 提下，当月实际费 用与预算相比高出 10%以上

附表1-2 周边绩效指标定义表 超出目标达到目标接近目标远低于目标协助及时性 A B C D 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应,解决问题远低于预期时间,协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员其它部门/人员提 出合理工作协助要 求时，多数及时响 应,解决问题在预 期时间内, 协助工 作完成后，多数能 及时将完成情况反 馈到要求协助部门 /人员 其它部门/人员提 出合理工作协助要 求时，少数及时响 应,解决问题超出 预期时间,协助工 作完成后，偶尔能 及时将完成情况反 馈到要求协助部门 /人员 其它部门/人员提 出合理工作协助要 求时，从不及时响 应,对于需协助解 决的问题根本不处 理,协助工作完成 后，从来没有及时 将完成情况反馈到 要求协助部门/人 员 服务质量 A B C D 其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工 作结果比较满意 其他部门对协助工 作结果不太满意 其他部门对协助工 作结果很不满意

公司各部门绩效考核指标

绩效考核目录： 一、某绩效管理咨询项目--绩效奖金管理办法 二、某公司绩效评估体系与实施办法的咨询报告 三、某公司员工绩效考核管理办法 四、采购绩效评估办法 五、分公司绩效考核办法 六、个人绩效奖金管理办法（示例） 七、各部门绩效考核实施办法. 八、绩效奖金发放办法模板（流通类企业） 九、绩效奖金施行办法(示例) 十、绩效考核管理办法 十一、绩效考核实施办法 十二、绩效考评管理办法 十三、零售部绩效考核办法 十四、某公司各部门绩效考核办法之某年采供部考核办法十五、某公司各部门绩效考核办法之部门员工考核办法 十六、某公司各部门绩效考核实施办法 十七、某公司各部门绩效考核之某年人财部考核办法 十八、某公司各部门绩效考核之某年生产部考核办法 十九、某公司各部门绩效考核之某年质检部考核办法 二十、某公司各部门绩效考核之部门员工考核办法 二十一、某公司各部门绩效考核之各部门绩效考核实施办法二十二、某公司各部门绩效考核之技术部考核办法 二十三、某公司各部门绩效考核之技术部员工考核办法 二十四、目标管理与绩效考核办法 二十五、生产制造业各部门绩效考核办法 二十六、天天乐连锁超市目标管理与绩效考核办法1 二十七、销售人员绩效奖金发放办法(示例) 二十八、直线单位会计员帐款作业绩效评核办法 二十九、中国某某通信有限公司绩效考核办法

绩效考核实施办法内容简介： 公司人员考评从四个方面着手：工作能力、工作成绩、工作态度和适应性。主要目的是为了公平决定职工的地位和待遇，提高和维持企业经营的高效率，促进人才的开发与合理使用。因此执行此考评办法要坚持以下原则：1、坚持明确化，公开化原则，考评标准，考评程序，考评责任都要明确规定。2、坚持客观考评的原则，用事实说话，与既定标准比较，不做人与人的比较。3、坚持单头考评的原则，对职工的考评都必须由被考评者的"直接上级"进行考评。4、坚持反馈原则，考评的结果一定要反馈给被考评者本人。5、坚持差别的原则，考评的等级之间应有鲜明的差别。 本公司招聘录用的原则是“公开招聘，择优录用；有相关工作经验者优先录用”。所有应聘人员要经过严格的筛选，细致考核，保证公司不断输入适宜的人力资源。 其中《某公司各部门绩效考核实施办法》摘要如下： 考核内容是体现各部门工作成绩的关键业绩指标（KPI），是对各部门工作结果的考核（具体指标详见各部门考核办法）。 考核的内容是各部门能够提升本部门工作绩效的管理改进和提升工作，日常例行工作不作为本项考核内容，体现为各部门年度及月度工作计划。 年初各部门负责人经和总经理充分沟通后，由公司下达部门年度重点工作项目，各部门负责人根据本年度重点工作项目，填写《年度工作计划表》（附后），经双方签字确认后交由企管专员存档。各部门负责人根据年度计划，拟制本月度工作计划和相应的考核标准、权重，说明上月工作计划的完成情况，填写《部门月度考绩表》（须电子文档），于每月第一个工作日提交企管专员。

经典问答：如何准确定义考核指标

案例分析——指标定义 指标确定后，若不加于定义和说明，或定义模糊不清、不准，很容易引起歧义，造成误解而偏离考核的本意。定义指标，涉及许多细致的工作，如指标是定量还是定性？定量是取绝对值还是相对值？核算公式又该如何定？定性指标又该如何描述才更客观？等等，这些都是需要我们深入思考和详细说明，请问： 1、你们有对考核指标进行详细的定义说明吗？ ?A、有 ?B、没有 2、如何对考核指标进行准确有效地定义？结合企业实 际，请谈谈你的看法和实操经验。 解答一：正如题目说的一样，指标必须定义准确，不能引起有第2种理解，做到不用解释的情况下，任何人都可以理解。下面简单举几个例子来说明。 1、看HR部门自己的指标如何定义。 正人先正己，HR部门如果连自己部门的指标都定义不准确，被其他部门或领导发现，是要闹笑话的，分享以下2个指标的定义： （1）招聘达成率（%）。

公式：招聘达成率（%）=考核期内招聘入职总人数/考核期内应招聘入职总人数*100%。说明如下： A）考核期内：指每月1日0点钟至月末最后一天24点钟。 B）考核期内招聘入职总人数：指的是通过HR部门招聘、其他部门或员工介绍等各种员工招聘方式，办理了入职手续并正式与公司建立劳动关系的所有于考核期内入职的新员工（含暂时没有签订劳动合同的员工），包括入职后工作几分钟、半天、1天、2天、3天或更长时间选择自离、辞职、辞退的员工。 C）考核期内应招聘入职总人数：指的是公司各部门所填写的用人申请，经各级领导批准后，明确要求于考核期内必须招聘到位且报到入职的总人数。若只在考核期内申请而不是在考核期内必须到岗的用人申请则不在统计范围。 D）达成率：大于等于90%此项得满分，每降低1%扣1分，扣完此项为止。 为此，HR部门必须充分计划招聘能力，在各部门用人申请审核时把好关，并做好解释工作，既不能影响用人部门正常工作，也需尊重招聘工作实际。 （2）员工离职率（%）。

广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核指标

关键岗位岗位职责及KPI考核指标

公司关键岗位岗位职责 一、 岗位职责编写说明： 关键岗位是各公司的重要职能部门的岗位，在公司的日常经营及决策中担负着重要的作用，明确了各关键岗位的职责，为公司管理流程的确立，扫清了障碍。 二、关键岗位组织结构示意图： 三：岗位职责 职位名称 董事长（执行董事） 职务代码 所属部门 公司董事长 总经理 CRM 服务经理 品牌销售经理市场部（经理） 渠道经理 财务综管部经理 营销副总

直接下属公司总经理直属上级股东大会 职位等级执行层薪金标准工作地点 职位概要: 在管理中心总经理的领导下，对公司的经营负责、对股东负责，分解和实施公司股东共同制定的经营目标，监督和指导公司总经理制定和实施公司总体战略与年度经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；实现公司经营管理目标和发展目标。 主要岗位职责: ?主持公司的生产经营管理工作，并向股东报告工作 ?组织实施股东决议、公司年度计划和投资方案 ?拟定公司内部管理机构设置方案 ?拟定公司的基本管理制度 ?制定公司的具体规章 ?提请股东会聘任或解聘公司副总经理、财务部负责人等高级管理人员 ?拟定公司职工的工资、福利、奖惩方案、决定公司职工的聘用和解聘 ?提议召开股东会临时会议 ?公司章程或股东会授予的其它职权 任职条件： 培训经历: ◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。 经验: ◆至少5年以上企业全面管理工作经验。 技能技巧: ◆熟悉汽车行业运作； ◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能； ◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念； ◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力； ◆具有敏锐的商业触觉； 态度: ◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力； ◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强； 考核详见关键岗位KPI考核 1、岗位名称：董事长（执行董事）

绩效考核指标定义

绩效考核指标定义 篇一：绩效考核指标定义表及考核统计表 考核指标定义表 附表1-1管理绩效指标定义表 附表1-4员工十大工作能力指标定义表 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 （一）公司总经理及副总经理只进行年度考核 1.考核维度 包括任务绩效、管理绩效（见《业绩合同管理办法》）。2.考核时间：（1）（2）（3） 元月1－10日完成绩效考核评分。元月1－15日完成数据的收集整理工作。元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。 3.考核主体： 直接上级对任务绩效、管理绩效进行考核，详见《业绩合同管理办法》。 4.考核组织： 总经办人力资源管理部门负责考核的组织、过程监督、统计汇总等工作。 篇二：绩效考核指标 KPi绩效考核作业指导书 XXXXXXXX有限公司

KPi绩效考核指标 作业指导书 KPi绩效考核作业指导书 前言 关键业绩指标(KeyPerformanceindicator—KPi)体系是为实现目标而设定的 战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标 体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、 因素因果关系建立起来的指标体系。 为配合公司KPi绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战 略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准 确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。 事业部KPi绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，年度考 核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再 次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。

房地产企业绩效考核指标库2

房地产企业绩效考核指标库

房地产企业绩 效考核指标库 目录 一、总经理办公室1 主任关键绩效考核指标1 战略管理关键绩效考核指标3 公共关系关键绩效考核指标4 秘书关键绩效考核指标5 档案管理关键绩效考核指标6 总工关键绩效考核指标7 二、行政管理部9 经理关键绩效考核指标9 后勤管理关键绩效考核指标10 物业管理关键绩效考核指标11 车辆管理关键绩效考核指标12 三、信息资源部13 经理关键绩效考核指标13 网络管理关键绩效考核指标14 编程维护关键绩效考核指标15 信息管理关键绩效考核指标16 四、人力资源部17 经理关键绩效考核指标17 薪酬管理关键绩效考核指标18 培训管理关键绩效考核指标19 人事管理关键绩效考核指标20

五、开发部21 经理关键绩效考核指标21市场研究关键绩效考核指标23 规划管理关键绩效考核指标24 资料管理关键绩效考核指标26 项目报批关键绩效考核指标27 土地管理关键绩效考核指标28 六、材料设备部29 经理关键绩效考核指标29 材料工程帅关键绩效考核指标31 设备工程帅关键绩效考核指标32 资料管理关键绩效考核指标33 物资管理关键绩效考核指标34 七、工程管理部35 经理关键绩效考核指标35 专业工程师关键绩效考核指标37 工程外联关键绩效考核指标38 资料管理关键绩效考核指标39 项目经理关键绩效考核指标40 八、计划财务部41 经理关键绩效考核指标41 会计关键绩效考核指标44 出纳关键绩效考核指标45 内部审计师关键绩效考核指标46 统计关键绩效考核指标48 九、预算合同部49 经理关键绩效考核指标49 预算帅关键绩效考核指标51 十、资金管理中心52 主任关键绩效考核指标52

集团公司对子公司绩效考核体系

集团下属财务公司关键绩效考核指标库 集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。 3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面： 1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（ 2 ）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（ 3 ）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：

集团公司绩效考核指标库.docx

第一部分关键绩效评估指标库 一服装生产企业绩效评估指标库 编号方面关键成功要素绩效指标指标定义 /公式 001财务类指标增加销售收入内销收入本期内销收入 002财务类指标外销收入本期外销收入 003财务类指标内销收入增长率（本期内销收入 -上期内销收入）／上期内销收入×100% 004财务类指标外销收入增长率（本期外销收入 -上期外销收入）／上期外销收入×100% 005财务类指标增加利润内销利润总额本期的内销利润总额 006财务类指标外销利润总额本期的外销利润总额 007财务类指标内销毛利率本期的内销利润总额／本期的内销收入×100 ％ 008财务类指标外销毛利率本期的外销利润总额／本期的外销收入×100 ％ 009财务类指标提高资产回报资产总额当期资产总额 010财务类指标净资产回报率净利润／净资产× 100% 011财务类指标总资产回报率净利润／所有者权益× 100% 012财务类指标降低成本费用生产成本当期生产成本 013财务类指标管理费用当期管理费用 014财务类指标利润费用比率全年费用总额／全年利润总额× 100% 015财务类指标控制合理财务结构资产负债率总负债／总资产×100% 016财务类指标流动比率流动资产／流动负债 017财务类指标经营性现金流当期经营性现金流 018财务类指标提高资产利用效率总资产周转率主营业务收入／总资产均值 019财务类指标存货周转率库存成本 /平均存货 020客户类指标提高产品产量内销产品产量当期内销产品总的生产件数

021客户类指标外销产品产量当期外销产品总的生产件数 022客户类指标内销产品产量增长率（本期内销产品产量 -上期内销产品产量）／上期内销产品产量×100% 023客户类指标外销产品产量增长率（本期外销产品产量 -上期外销产品产量）／上期外销产品产量×100% 024客户类指标积极开拓市场市场活动目标达成率市场活动实际完成指标数量／市场活动计划达成指标数量 ×100% （年末外销大客户数量 -年初外销大客户数量）／年初外销大客 025客户类指标外销大客户订单稳定性户数量×100% 说明：根据公司实际情况以下单数量为依据确定大客户标准026运营类指标提高创新能力新产品开发率当年新产品开发完成数／当年新产品审核立项数量×100% 027运营类指标专利数量当年专利申请成功个数 028运营类指标研发投入产出比当年研发费用／当年销售额×100% 029运营类指标提高生产效率辅助工种与生产员工比例当年辅助工种人员平均数量／当年生产员工平均数量×100% 030运营类指标产能利用率当年平均利用产能／当年平均可用产能×100% 031运营类指标人均创利水平当年利润总额／当年平均员工人数 032运营类指标产品单位成本当年成本总额／当年产品数量 033运营类指标内销订单按时交货率当年内销订单按时交货次数／当年内销订单总数量×100% 034运营类指标外销订单按时交货率当年外销订单按时交货次数／当年外销订单总数量×100% 035运营类指标外销订单平均交货时间当年外销订单按时完成次数／当年外销订单总数×100% 036运营类指标提高产品质量外销订单一次验货通过率外销验货一次成功次数／外销验货次数×100% 037运营类指标内销产品返修率当年内销产品返修件数／当年内销产品总件数×100% 038运营类指标确保生产安全重大安全事故发生次数当年重大安全事故发生次数 039学习类指标提高员工满意度员工平均工资水平当年员工薪酬总额／当年平均员工数量×100% 040学习类指标员工流失率主动离职的员工数量／公司总人数×100%

XX集团KPI考核指标

最新09年移动集团KPI考核（有百合业务的是最新的） 数据增值业务收入比重满分10分 本指标考核数据增值业务收入占市公司运营收入的比重，按目标法实行年度考 核，考核口径为香港口径；具体计分方法如下： 数据增值业务收入=短信业务收入+非短信数据业务收入+ CMNET网内网间 结算收入一CMNET网内网间结算支出+数据业务网内网间结算收入一数据业务网内网间结算支出+ 12530语音通话费收入一分摊的销售折扣折让 数据业务收入比重=数据业务收入/运营收入X 100% 其中销售折扣折让按照国内口径的通话费、月租费、增值业务收入（须扣除CMNET 收入）的明细比例进行分摊。数据业务网内网间结算收入、支出数据以及数据增值业务收入的香港口径与国内口径的转换以财务报表计算为准。 本指标实行年度考核，当实际完成值不低于目标值时，该指标得满分；当实际完成值低于目标值的85%时，该指标得0分；当实际完成值处于目标值的85%-100% 之间时，线性得分。 黏性数据业务活跃用户总规模满分20分 本指标考核市公司9项粘性业务活跃用户总规模（算术和），按目标法考核计分，针对9项黏性数据业务的活跃用户，省公司为各市公司设定全年总规模的月均值考核目标。 实行“每月取数、全年考核”。每月统计9项黏性数据业务活跃用户总规模，年底考核2009年全年黏性数据业务活跃用户数总规模的月均值，年度考核满分20

分。当实际完成值不低于目标值时，该指标得满分；当实际完成值不高于目标值的85%时，该指标得0分；当实际完成值处于目标值的85%-100%之间时，线性得分。 黏性数据业务活跃用户总规模的月均值二黏性数据业务各月统计活跃用户数之 和/月数 本指标考核市公司飞信、12580、139邮箱、全曲下载、号簿管家、手机电视（流媒体）以及手机支付、139社区和富媒体（百合）黏性型业务活跃用户数之和，不考核单个业务，在考核期内，飞信、12580 139邮箱、全曲下载、号簿管家、手机电视（流媒体）的活跃用户总规模的实际完成值需不低于考核目标值的85%，否则该次考核该指标将扣减5分。具体指标口径如下： ①飞信 指标口径：分月统计当月客户端活跃用户，即为PC方式与手机客户端方式的活跃用户之和，手机客户端方式的月均活跃用户占客户端月均活跃用户的比例低于30%,则黏性数据业务活跃用户总规模”指标得分将扣减1分。下达市公司的目标值占在全年全省目标值的70%。取数来源：飞信业务平台。 ②12580 指标口径：分月统计当月拨打12580且进行信息查询或预订商旅的用户（用户按照属地进行统计）。取数来源：12580平台。 ③139邮箱 指标口径：分月统计当月通过WEB、WAP、客户端（pop、IMAP4、SMTP、PushEmail）、短信等方式收发邮件的用户，以及使用邮箱增值服务功能的用户。 下达市公司的目标值占在全年全省目标值的70%。取数来源：139邮箱中央节点。 ④全曲下载 指标口径：分月统计当月使用中央音乐平台收费全曲内容（资费>0）的用户。取

绩效考核指标库建立方法说明

◆指标库包括的内容： ?指标的名称 【例如】：产品销售额、人员流失率、利润增长率。 ?指标的定义 同一个指标在不同企业中可能有不同的理解，所以，需要把指标的定义表述清晰。 【例如】：指标名称为“市场占有率”，其存在两种释义： A、指企业在某个区域开办了办事处或分子公司，视为占领该地市场。 B、指消费者在同类产品购买时，选择购买产品的占比率，这往往需要采用专业市场调查 公司的数据。 ?指标的目的或功能 【例如】：销售额是检测销售总额的完成情况；人员流失率是检测人员的稳定性；客户满意度是检测服务的质量和客户满意程度。 ?指标的数据来源 即考核依据，考核指标必须有其数据来源，不能凭印象、感觉打分，无任何依据。 【例如】：销售额数据来源于财务部；人员流失率数据来源于人力资源部；客户满意度数据来源于客户部。 【示例】

◆企业建立指标库的步骤： 第一步：组成绩效考核小组（成员包括：人力资源部、各部门负责人、职工代表等共同参与）；第二步：人力资源部提供方法（头脑风暴法、鱼骨图法）并负责培训； 第三步：结合公司战略总目标、各部门目标、各岗位工作分析表等，确定各部门所有绩效考核指标及各岗位所有绩效考核指标； 第四步：绩效考核小组讨论并审核通过； 第五步：汇总形成绩效考核指标库。 ◆设置业绩指标注意事项 ?去掉争议性的指标 ?去掉差异性的指标(雷同指标) ?去掉难定义的指标 ?去掉非本岗位的、不能掌控的指标 ?多使用正面指标而不是负面指标 注明：这也是一种对员工情绪管理的方法 ?多使用定量指标，定性指标亦要量化 ?鼓励使用创造性指标 ?鼓励使用减少考核成本指标 ?每年进行补充修订

公司绩效考核指标库

仓储部年月度绩效KPI 讲明: 1 / 1

（1）帐物卡一致性：物流部定出各种物料的误差范围值，误差范围内的为一致，超出则为不一致，由财务部依照仓储部提供的《物料库存明细表》或是材料帐簿进行抽查盘点，抽查物料品种许多于20种，每月由财务部主管将结果汇总交总经理室；打算部物控依照仓管员库存报表提供的物料库存情况进行物料申购，但因库存报表数量不准，导致阻碍生产或导致停产，每月由打算部主管汇总结果交总经理室；（2）库存周转率/物料防护与标识/发料差错率：由总经理室安排人员进行每月抽查，抽查物料品种许多于20种，每月由稽查小组汇总交总经理室；部门投诉经查属实也计入； （3）入库差错率：财务部主管每月将仓储课入库单开具错误的次数进行汇总交总经理室； （4）发料差错率：第5项由财务部主管每月提报总经理室；仓储部需要每月呈报本期内原料保质期或处于呆滞状态情况给到打算部，并采取退货/代销/清仓的方式进行处理； （5）出货差错率：由营销中心国外及国内业务部主管依照客诉情况进行整理汇总提交总经理室； （6）每月5号提供上月考核数据给到总经理室,迟交每次扣部门当月考核分2分。 1 / 1

仓储部年月度KPI绩效考核表 编号指标名称 权重 （%）目标值 实际 达成 目标达成率 实得 分数 备注 目标达成得分 1 帐物卡一致性20 ＜3次1以下2次3次4次5次25 10 20 10 0 2 库存周转率20 3 物料防护与标识15 ＜10次0-4次5-9次10次11-15次16次以上22 18 15 10 0 4 入库差错率1 5 99% 99.5以上99.5%-995 99% 99%-98.5% 98.5%-98% 25 20 15 10 5 5 发料差错率15 99% 99.5以上99.5%-995 99% 99%-98.5% 98.5%-98% 25 20 15 10 5 6 出货错误率15 100% 100% 99%-97% 96%以下连续二个月100%得18分， 三个月21分 15 8 0 讲明1>、总经理有权于合计得分之基础上± 5分; 2>、总经理最终审核后的得分，即为该部门的绩效考核得分; 3>、该部门的绩效考核得分÷ 100等于该部门的绩效考核系数; 合计得分制表审核批准 1 / 1

策划部绩效考核指标表

策划部关键绩效考核指标表 策划部关键绩效考核指标表 公式指标定义/资料来源指标KPI 考核周期序号按时完成的广告项目数广告宣传计划×100%策划部年度季/月/1按时完成率广告项目总数策划部广告策划已通过的广告方案100%×年度季/2专业调查机构方案通过率制作的广告方案总数广告费用增长率 财务部100%×年度/月/季广告投放有效率3销售收入增长率

策划部一期广告成本千人成本4年度/月/季100%×专业调查机构该期广告受众规模偏好度、促购度、理解度、广告的创意度、策划部由策划部或第印象度等受众综合满意程度，广告成功度5年度月季//三方调查公司抽样调查后获得相关数专业调查机构据 受众对广告和广告产品的认知程度，通常由 财务部广告认知度6年度季/月/企业或专业调查机构根据问卷调查的认知度 评分计算得出 公关部关键绩效考核指标表12.2 KPI 指标指标定义/公式资料来源序号考核周期 公关传播实际完成的项目数量 ×100%公关部年度1计划完成率计划完成的项目数量 公关策略公关策略目标实现数×100%公关部年度2 数公关策略目标计划实现目标实现率 及时数公关效果评估×100%公关效果评估报告提交公关部年度3总数公关效果评估报告提交报告提交及时率 以公共关系传播为目的，有计划、有步 年度大型活动组织的次数公关部4骤地组织大型社会专题活动的次数公关部相关公共关系危机处理的社会公众的 危机公关处理认可度年度5认可度抽样调查评分的算术平均值专业调查

机构 在公众媒体上发表的正面宣传公司的 公关部媒体正面曝光次数年度6新闻报道及宣传广告的次数品牌市场价值数据经第三方权威机构 品牌市场价值增长率年度公关部7测评获得 大众心中的企业及其产品的品牌形象公关部 企业美誉度年度8专业调查机构和市场地位 12.3策划部经理绩效考核指标量表

绩效指标定义

绩效指标定义 0001-0013为采购员指标、0014-0019为外协管理员指标、0020-0024为仓库主管指标、0025-0032为仓库管理员指标、 编号：0001 指标名称及时性 指标定义在生产计划下发的第二天必须完成采购计划的制定。 计算公式 数据采集供应部 数据来源供应部 数据核对供应部 统计周期每月一次 统计方式部长工作记录 考核等级标准及操作说明考核等级：A、B、C 考核标准：及时完成为A、不及时完成未造成影响为B、未及时完成造成影响的为C。考核得分：A得分为5，B得分为2、C得分为0 操作说明： 编号：0002

指标名称计划完成率 指标定义采购订单完成数量与应完成订单数量的比例 计算公式计划完成率=实际完成订单数量÷应完成订单数量×% 数据采集供应部 数据来源供应部 数据核对供应部 统计周期每月一次 统计方式数据 考核等级标准及操作说明考核等级：S、A、B、C、D 考核标准：98以上完成为S、95~98%A、90~94%为B、85~89%为C、85%以下为D 考核得分：S得分为5，B得分为4，B得分为3，C得分为2，D得分为1 操作说明： 编号：0003 指标名称库存增长率 指标定义库存增长与销售同比的增长率控制在指标范围内，计算公式 数据采集供应部

数据来源供应部、财务部数据核对供应部 统计周期每年1次 统计方式数据 考核等级标准及操作说明考核等级：A、B、C 考核标准：增长率为负A、增长率持平为B、增长率提升为C 考核得分：A得分为5，B得分为4，C得分为2 操作说明： 编号：0004 指标名称采购成本控制 指标定义对部门分解下来的个人降本指标的完成情况计算公式 数据采集供应部 数据来源供应部 数据核对财务部 统计周期每季度/每年一次 统计方式数据 考核等级标准及操作说明考核等级：A、B 考核标准：超额完成为A、完成为B、示完成为C。

最全绩效考核KPI指标库

KPI指标库 （按职能排列） 目录 生产3 生产经理4 生产线和工艺维修总监5 维修总监6 工程经理7 产品经理——生产9 质量服务经理10 生产经理助理11 仓储经理助理12 业务经理13 生产主管14 生产主管－非技术15 罐包装主管17 容器生产主管18 项目工程师19 设计工程师20 质量控制工程师21 工程专家22 业务企划专家23 制造工程师-制作、计划、程序安排24

生产技师25 研发27 研发总监27 研发经理28 研发支持经理30 设备主管32 设备工程师34 研发工程师35 研发技师负责人37 安全技师负责人39 技师组长40 机械专家41 实验室服务技师42 信息技师43 信息助理44 资料技术员45 研究员46 化学研究员48 营养研究员52 销售53 销售总经理——系统销售54 销售支持总监55 政府销售总监56 商务策划专家57 销售副总经理59 金融服务经理60 市场调研经理61 销售工程师62 大客户代表63 分类经理助理64 客户关系专家65 消费市场分析师66 销售代表67 客户执行员68 财务70 首席财政官70 财务部总经理72 企业税务总监73 财务副经理74 收入帐目主管75 总会计师76 经济师81 数字分析师86

预算分析师－财政87 预算分析师88 部门控制员89 会计91 行政管理92 高级副总裁93 经理-行政管理94 经理-行政和财务95 行政助理——法务96 律师97 区域经理98 行政服务主管99 业务企划专家100 表格分析员101 广告人员102 艺术总监103 设计人员105 行政助理106 人力资源107 薪资与人事总监108 人力资源经理109 事业发展经理110 业务发展经理111 招聘主管113 薪资分析师114 效益企划115 经理-员工关系/安全/福利专员116 采购117 采购经理118 厂内配送经理119 配送经理120 采购122 客户服务123 客户服务管理124 质量服务经理125 部门索赔经理126 伤亡索赔经理127 现场服务经理128 区域索赔经理129 财产索赔经理130 现场服务专家131 索赔处理员132 客户咨询133 客户服务协调员134

行业绩效考核指标库大全

行业绩效考核指标库大全 海黄和紫檀哪个更有价值 怕上当受骗，我们教你如何鉴别小叶紫檀的真伪！点击访问：木缘鸿官网 北京十里河古玩市场，美不胜收的各类手串让记者美不胜收。“黄花梨和紫檀是数一数二的好料，市场认可度又高，所以我们这里专注做这两种木料的手 串。”端木轩的尚女士向记者引见说。 海黄紫檀领风骚 手串是源于串珠与手镯的串饰品，今天曾经演化为集装饰、把玩、鉴赏于一体的特征珍藏品。 怕上当受骗，我们教你如何鉴别小叶紫檀的真伪！点击访问：木缘鸿官网 “目前珍藏、把玩木质手串的人越来越多，特别是海黄和印度小叶檀最受藏家追捧，有人把黄花梨材质的手串叫做腕中黄金。”纵观海南黄花梨近十年的价钱行情，不难置信尚女士所言非虚。 一位从事黄花梨买卖多年的店主夏先生通知记者，在他的记忆中，2000年左右黄花梨上等老料的价钱仅为60元/公斤，2002年大量收购时，价

格也仅为2万元/吨左右，而往常，普通价钱坚持在7000-8000元/公斤，好点的1公斤料就能过万。“你看这10年间海南黄花梨价钱涨了百余倍，都说 水涨船高，这海黄手串的价钱自然也是一路飙升。” “这串最低卖8000元，能够说是我们这里海黄、小叶檀里的一级品了，普通这种带鬼脸的海黄就是这个价位。”檀梨总汇的李女士说着取出手串 让记者感受一下，托盘里一串直径2.5m m的海南黄花梨手串熠熠生辉，亦真亦幻的自然纹路令人入迷。当问到这里最贵的海黄手串的价钱时，李女士和记者打起了“太极”，几经追问才通知记者，“有10万左右的，普通不拿出来”。 同海南黄花梨并排摆放的是印度小叶檀手串，价位从一串三四百元到几千元不等。李女士引见说，目前市场上印度小叶檀原料售价在1700元/公斤左 右，带金星的老料售价更高，固然印度小叶檀手串的整体售价不如海黄手串高，但近年来有的也翻了数十倍，随着老料越来越少，未来印度小叶檀的升值空间很大。 “和海黄手串比起来，印度小叶檀的价钱相对低一些，普通买家能消费得起。”正说着店里迎来一位老顾客，这位顾客通知记者，受经济条件所限，他是先从1000元以内的小叶檀手串玩起，再一步一步升级的。“我这算是以藏养藏吧，往常手里面也有上万元的了。”

绩效考核的标准定义解释

绩效考核的标准定义解释 1.绩效考核 2.指标定义 3.指标条件 4.指标目标 5.制定方法 6.考核方法 7.制定原则 绩效考核指标（Performance Indicator）绩效考核，就是按照一定的标准，采用科学的方法，对企业 员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力 资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体 现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以 绩效评价与业绩改善。 指标定义指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义， 便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。 指标条件 一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考 核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己 工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定 要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。 三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。 四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。 五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。 六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。 七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。 指标目标 绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。 制定方法 现在常用的绩效考核方法有：·量表等级评分法·目标考核法·工作标准法·关键事件法·360度评估法·评语法·强迫选择法等。 考核方法 一、简单排序法二、强制分配法三、要素评定法四、工作记录法五、目标管理法六、360度考核法

绩效考核指标定义表及考核统计表

绩效考核指标定义表及考核统计表 考核指标定义表 附表1-1 管理绩效指标定义表 要素超出目标达到目标接近目标远低于目标 A B C D 工作安排很合理，工作安排合理，能工作安排不够合工作安排很不合 任务完成很出色，按时、按质完成，理，工作没有完全理，任务完成很差， 部门员工管理情况无违纪违规行为无违纪违规行为完成，虽有违纪违有重大违纪行为 《超出,10%以上《刚好或超出规行为，但情节较〈相差10%以上 （含10%）》<10%（不含10%）》轻。〈相差10%以（含10%）内（不含） A B C D 在不影响工作的前在不影响工作的前在不影响工作的前在不影响工作的前部门管理费用预算和成本控提下，当月实际成提下，当月实际成提下，当月实际成提下，当月实际费 制本费用与预算相比本费用与预算相比本费用与预算相比用与预算相比高出节省10%以上（含刚好或节省<10%高出10%以下（不10%以上（含10%） 10%）（不含含） 附表1-2 周边绩效指标定义表 要素超出目标达到目标接近目标低于目标 A B C D 其它部门/ 人员提其它部门/ 人员提其它部门/ 人员提其它部门/ 人员提出合理工出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要作协助要求时，从不及时响

求时，每次及时响求时，多数及时响求时，少数及时响应, 对于需协助解决的问题应,解决问题远低应,解决问题在预应, 解决问题超出根本不处理, 协助工作完成协助及时性于预期时间, 协助期时间内, 协助工预期时间, 协助工后，从来没有及时将完成情工作完成后，每次作完成后，多数能作完成后，偶尔能况反馈到要求协助部门/人 都及时将完成情况及时将完成情况反将完成情况反馈到员反馈到要求协助部馈到要求协助部门要求协助部门/ 人门/ 人员/ 人员员 A B C D 服务质量其他部门对服务工其他部门对服务工其他部门对服务工其他部门对服务工作结果 作结果非常满意作结果比较满意作结果不太满意很不满意附表1-3 一般员工态度指标定义表 超出目标达到目标接近目标远低于目标积极性A B C D 长期坚持学习业务知识; 对于主动学习业务知偶尔能学习业务知基本上是被动学习 额外任务能主动请求并且能高识;主动承担一般识;有时主动完成业务知识; 很少或质量完成;工作中善于发现问额外任务; 工作中一般加班任务;鲜不愿承担额外