人力资源管理全景案例实战训练

最新人力资源管理师实战案例题解析三

人力资源管理师实战案例题解析三 年人力资源管理师实战案例题解析三 案例： ht公司是一家主要从事建筑排水工程设计、安装、咨询及售后服务的专业性公司。ht公司的培训情况为:人力资源部主要根据外部市场环境的变化和企业内部员工的绩效情况，以调查问卷的方式，结合各部门主管申报的培训项目或计划，在年初制定当年的培训计划;由于每年都有大量新员工加入，公司对新员工的培训投入精力较大，而老员工(尤其是高层管理者)的培训相对较少;公司的培训方式基本以“师带徒”模式和授课方式为主;培训内容以传授岗位操作的基本知识和技能为主;培训时间大多时候安排在周末;培训课程结束后，除偶尔会对参训的员工进行考试外，没有对培训效果进行实质性评估;在参训员工选拔上存在“培训逆论”;与培训员工相比，公司更倾向于从市场上直接招聘所需人才。仔细分析ht公司培训工作中主要存在以下问题： 1.培训理念偏差 ht公司之所以重视技术人员的培训忽视管理人员的培训，重视基层人员的培训忽视高层人员的培训，重视新员工的培训忽视老员工的培训，其主要原因在于：思想观念滞后，认识上存在误区。首先，错误地认为“高层管理人员一般都是高学历、有技术，是通过层层锻炼才选拔上来的，他们经验丰富，工作又很忙，没有时间、也没有必要参加培训”。其次，错误地认为“企业现在发展得很好，效益不错，在

老员工的培训上花很多精力没有必要”。第三，在培训工作中常常会有这样的困惑：“通过培训，员工长了本领后跳槽离开公司，搞不好还要跳到竞争对手企业中，企业白花了钱，还不合算;但是不培训，又担心影响企业竞争力。” 2.培训体系不健全 培训需求分析不足 虽然ht公司已经意识到培训的必要性，投入大量的人力、物力组织培训，但参训员工并“不领情”。究其原因主要是培训需求分析不足。首先，培训需求分析的角度不全面。虽然，ht公司在制定培训计划或实施培训项目之前做了一定的需求分析，但是，仅仅依靠战略层面和任务层面的分析，忽视从人员层面来分析、考察员工的真正需求是不全面、不到位的。其次，培训需求分析的方法简单。单纯采取问卷调查的方式收集员工的需求是不够的。让受训者参与到培训需求分析的工作中来是件好事，但是这类开放式的问卷得到的结论有时与组织运作并没有非常大的关联性。 培训活动实施不当 培训活动的实施主要包括培训对象的选拔、培训内容的确定、培训方式的选择以及培训时间的安排等。首先，培训对象的选拔相对狭窄。ht公司是靠先进的技术发展起来的，公司注重对技术人员的培训无可厚非，但忽视对管理人员尤其是高层管理人员的培训，致使管理人员不能及时更新知识、更新观念，仅仅依靠自身力量很容易造成管理不善。其次，培训内容比较单一。企业培训是以提高工作岗位的工

人力资源管理案例题

人力资源管理案例题 Revised as of 23 November 2020

一.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉 有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。 问题： （l）对于服务工的投诉，你认为该如何解决有何建议 （2）如何防止类似意见分歧的重复发生 （3）你认为该公司在管理上有何需改进之处 答案 （1）车间主任应详细了解员工的工作说明书；应向服务工道歉，不应威胁服务工。 （2）重新进行工作设计，界定工作范围，制定完善的工作说明书。 （3）管理不完善，不规范，可以在公司内进行培训，提高员工素质；进行企业文化学习，

二．假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任谁又适合做儿科医生呢你还需要了解哪些方面的信息问题：请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。 答案:优秀儿科医生应具备的核心素质 1对待病人的态度 2对待家属的态度 3对儿童的理解4可随时提供服务 5聆听 6敏感 7儿科病患的临床经验与精湛技能…… 优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质对研究的深刻理解 1与他人协作的能力 2对流程与组织系统的关注 3管理（领导、授权、驾驭全局）能力 4引进资源的能力 5儿科临床经验与技能 案例启示 即使具备了相同的经历与知识背景，如果并不具备从事相应工作的素质要求，将同样意味着无法胜任该工作，而这些素质正是区别与决定同一职位不同绩效的根本原因。

人力资源管理工具大全

人力资源管理工具大全 Prepared on 22 November 2020

弗布克1+1管理工具箱系列 人力资源部 规范化管理工具箱 3 目录 第一章人力资源部组织结构与责权 一、中小企业人力资源部组织结构图 二、集团公司人力资源部组织结构图 三、人力资源部职责 四、人力资源部权力 五、人力资源部经理岗位职责 六、人力资源总监岗位职责 第二章人力资源规划管理 一、人力资源规划主管岗位职责 二、人力资源规划专员岗位职责 三、公司人力资源规划工作的基本程序 四、趋势分析法工作流程图 五、人力资源需求预测步骤 六、人力资源供给预测步骤 七、人力资源管理费用构成要素 八、人力资源管理费用编制流程

九、人力资源原始成本核算内容 十、人力资源重置成本核算内容 十一、预算执行情况反馈流程 十二、预算差异分析报告 十三、人力资源年度规划表（范本一）十四、人力资源年度规划表（范本二）十五、人力资源需求预测流程（范本一）十六、人力资源需求预测流程（范本二）十七、人力资源规划管理流程（范本一）十八、人力资源规划管理流程（范本二）第三章招聘管理 一、招聘主管岗位职责 二、招聘专员岗位职责 三、人员需求申请表 四、内部招聘工作流程图 五、面试实施流程图 六、应聘人员登记表 七、员工面试记录表 八、面试成绩评定表（一） 九、面试成绩评定表（二） 十、面试成绩评定表（三） 十一、招聘计划管理流程

十二、招聘与录用流程 十三、内部招聘管理流程 十四、内部招聘管理流程（二）十五、员工试用管理流程 十六、员工转正工作流程 十七、人员筛选流程图 十八、初试进程图 十九、内部人员竞聘流程图 二十、内部人员岗位竞聘申请表 第四章培训管理 一、培训主管岗位职责 二、培训专员岗位职责 三、培训需求提出方式 四、外派培训的方式 五、培训需求调查流程 六、员工培训管理流程 七、外派培训管理流程 八、公司第一阶段培训计划表 九、公司第二、三阶段培训计划表 十、培训师评估调查表 十一、培训实施流程 十二、技术人员培训常用方法

XX公司人力资源管理咨询报告DOC47页

无忧商务网https://www.sodocs.net/doc/f216066083.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理 济南德佳玻璃机器有限公 司 人力资源管理咨询报 告 无忧商务网https://www.sodocs.net/doc/f216066083.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理

无忧商务网https://www.sodocs.net/doc/f216066083.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2003年7月 无忧商务网https://www.sodocs.net/doc/f216066083.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理

无忧商务网https://www.sodocs.net/doc/f216066083.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理 目录 薪酬体系设计说明 (1) 一、薪酬体系设计原则 (1) 二、薪酬体系设计程序 (2) 三、工资体系的选择 (3) 一、自然人工资体系 (3) 二、岗位工资体系 (4) 三、业绩工资体系 (4) 四、结构工资体系 (5) 四、岗位评价及岗位等级划分 (5) 一、岗位评价体系 (5) 二、岗位测评 (6) 三、岗位等级划分 (6) 四、岗位等级调整 (6) 五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系 (7) 一、工资结构 (7) 二、薪点数 (7) 三、薪点值 (8) 四、岗位薪点值 (9) 五、绩效工资 (9) 六、薪酬体系设计的前提条件 (10) 小结10 济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度 (11) 第一章总则 (11) 第二章薪酬结构 (12) 第三章薪酬的确定 (13) 第四章加班工资管理 (15) 第五章工资核算及发放 (16) 第六章工资的定级和调整 (16) 第七章附则 (17) 无忧商务网https://www.sodocs.net/doc/f216066083.html, 共享和传播管理资源，引导管理人事先卓越管理

著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃

摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。 ——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳 最宝贵的资源是人才 ——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃 Intranet的妙用 瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。到1998年底，它在全世界130多个国家设有分公司和子公司，员工超过9.3万，1998年当年实现销售收入219.55亿美元，在“财富世界500强”中名列第159位，居全球通讯设备制造商前列。 爱立信于90年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。 爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。 通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。 爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。 爱立信北京培训中心组织机构图 培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事务，同时下设3个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。课程发展部由1名部门经理负总责，下面按课程类别进一步分为3组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长1名。课程发展部共有26名教师，负责讲授培训课程；1名设备支持人员，负责调试所有教学实验设备。市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单说，就是把爱立信的培训课程卖出去，并反馈用户信息，使课程设置更加适应中国市场情况，相当于公司的营销部门。市场部包括经理在内共4人，按地域划分为南、北、中三区，覆盖了中国所有区域。行政部按照职能进一步划分为3个小组：行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证等；顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责；另外行政部还有1名司机，2名清洁工。

人力资源管理的经典案例讲解

人力资源管理案例第一部分人力资源规划 案例1：某建筑公司的人力需求预测 案例2：亚实公司聪明对待离职员工 案例3：网星公司的员工保持策略 案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析 案例5：一个工作分析面谈问题样本 案例6：新吉公司的工作分析计划书 案例7：一份“招聘专员”工作说明书 第三部分员工招聘 案例8：隐藏在招聘启事中的玄机 案例9：某公司的招聘广告 案例10：艾科公司人才的内部提拔 案例11：面试听“损招” 案例12：招聘面谈时的提问技巧 案例13：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”

案例14：一份结构式面试清单 第四部分员工培训 案例15：别具一格的杜邦培训 案例16：海尔的个人生涯培训 案例17：新员工计算机培训计划 案例18：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式 案例20：西门子的多级培训制度 第五部分绩效考核 案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈 案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用 案例23：朗讯评估每一天 案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核 案例25：聊天——另类思维的考核方式 案例26：松下电器管理人员的考核 案例27：一个成功的绩效改善的例子 案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核

案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度 第六部分薪酬管理 案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线 案例33：松下的薪酬制度变革 案例34：解部朗读的薪酬管理 案例35：核心员工个性化的福利方案 案例36：龙山重型机械厂的组织工资制 案例37：IBM公司的薪酬制度 案例38：奔驰的员工持股 案例39：A企业的薪酬曲线 案例40：薪酬调查方法 案例41：失败的高薪 第七部分劳动关系 案例42：CH公司的情感激励 案例43：福特汽车公司人情化的员工管理

公司人力资源管理咨询报告

公司人力资源管理咨询 报告 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

XX公司人力资源管理咨询 2003年9月8日 第一部分职位描述与定岗定编 第一章标准职位体系 1.定岗的定义 定岗是指明确企业所需要的岗位数量；根据我们对浙江联通的需求理解，我们通过组织分析法，对目前浙江联通的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。 2.标准职位体系建立的方法与意义 组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。在这里，我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下，对各部门中层以上干部通过访谈、问卷进行了深入调查。 标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到职位重新设计影响的人，让大家了解: –我们为什么要职位梳理 –标准职位体系对我意味着什么 –标准职位体系对组织会带来什么好处 –我需要准备什么 目的是让大家了解标准职位的意义，共同促进职位梳理成功。 3.标准职位体系梳理的结果

和君创业项目组专家与浙江联通的人力资源部人员组成工作小组，对本项目三个试点单位：省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳理。 最终成果见附录4 第二章职位说明书编写 1.职位说明书编写的目标 职位说明书项目的目标分为三个阶段：编好、管好、用好。本次项目是编好职位说明书，为以后管好、用好职位说明书打下基础。 编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管 理。 管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；省分公司也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系任职者。 用好职位说明书：在规范职位管理的基础上，各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理。 2.职位描述说明

人力资源培训案例

案例1：某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对教师所讲内容做了认真记录和整理。但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。根据案例回答： （1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？ （2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为什么？ （3）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。 答案要点： （1）小刘和小钱对培训效果不会十分满意，同事们也会感觉到他们两人在培训后没有取得明显的进步。 （2）受训人员的选派存在明显的问题：A缺乏对受训者培训前的需求分析；B缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求；C缺乏规范的人员培训计划。 （3）具体措施：A重视培训前的需求分析（明确培训的目的、受训人员的培训需求、培训后应达到的目标、效果和要求）；B重视培训中学员的信息沟通与交流（包括学员与培训师、其他学员和培训机构等方面的信息交换、沟通与收集）；C强化培训后学员培训效果的评估与考核：培训后受训者自己的信息整理，就培训相关的内容与主管和其他同事的信息沟通、交换与共享，包括正式的和非正式的；D主管对受训者的考核与评估。最后，根据上述各种信息的采集与深入分析，提出系统全面的员工培训计划，并推行实施。 案例2：M企业是一较少给中层干部做培训的企业，因为有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力，你怎样认为?倘若你是一个刚上任的高级管理者，你将给中层干部采取什么样的培训? 参考答案： 企业应该站在战略的高度来评价培训中层干部。中层干部是联系高层管理者和基层干部的桥梁。培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，并不会影响高层管理者的权力。中层干部具备高级管理者的素质，能在完成自身工作的同时，为高层管理者出谋划策，更好的协作高层管理者处理一些问题，也锻炼也自己能力。从这点看，这些都没有影响反而恰恰增强了高层管理者的权利。 假如我是一个刚上任的高级管理者。我会先花一定的时间来对中层干部进行集中的考察。手段可以多样话，例如：“工作轮换法”。借此可发现那些中层干部对企业的务个环节工作都是了解的，做到心中有数。接下来在发现了一毓的问题之后，采取适当的培训是很有必要的。人微言轻高级管理者可中层干部，都应当能认识到“能力胜任”是在企业经营战备明确的条件下，企业管理人员必须具备的素质。管理者的用途能力应包含三个方面：通用胜任能力，业务胜任能力和专业胜任能力。企业要确认特定于管理者的用途能力。在前一阶段观察的基础之上，对中层干部能力进行准确评估，对评估结果进行及时的沟通，以达成共识并制订具体的培训开发行动计划，以各种手段提高个人的组织整体的专业能力。 案例3：RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研

人力资源管理经典案例分析报告

人力资源管理经典案例分析 人力资源管理, 经典 求职招聘在线投稿 经管百科三人行网 我也想创建词条赚积分 案例分析题1、实例: 一家中小型企业最近拟出了自己的一套奖金方案，正准备实施。 首先拟订这套薪酬方案的原则是：保障基本生活的同时，充分调动各位员工的积极性和创造性，鼓励个人努力奋斗，强调团结协作，促使公司和所有员工共同进步、发展。 其次方案的依据是：根据公司、部门、个人的考核结果，每月进行一次工资核算。 这套方案的特点： 强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实的工作表现；定量评价与定性分析相结合；业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是客观依据，待遇、奖惩是结果。这样将逐步使公司的管理走上“法制化”轨道，避免“人治”、主观臆猜等造成的不良后果。在公司这个大家庭中，对事不对人，使各位员工身感公正、合理、科学，积极进取，促进公司、员工共同进步。第四，方案制定的方法是： （1）根据对各工作岗位的职责分析，和每位员工面谈，确定每个人的基本工资额和岗位工资额； （2）根据公司、部门、个人的考核结果，确定公司、部门及个人业绩系数； （3）按以下方案确定各位员工的工资额，并按此发放。 基本工资+岗位工资公司系数部门系数个人绩效系数 问题：这套方案是否合理可行？请你用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。 1、答案要点: 这套方案是比较合理的。 现代人力资源管理包括人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方面。但就目前我国大部分中小企业的机构设置，人力、物力、财力的投入来看，都不可能建立如此全面、规范的人力资源管理方案。为了适合目前中小企业的现实特点，降低管理成本，只要抓住人力资源管理的关键，在岗位职责、工作考核、工资分配等方面，充分体现现代人力资源管理“认识人性、尊重人性、以人为本”的核心和本质，就可以避免中小企业的人力资源管理困境，迈上较为规范化的轨道。在这里有两层含义： （1）中小企业的人力资源管理应尽快摆脱传统人事管理的思想束缚，在一切企业管理制度的设计及实施中充分体现现代人力资源管理的理念和本质，即：认识人性、尊重人性、以人为本。 （2）中小企业在实施现代人力资源管理方案时，应主要关注并导入现代人力资源管理的核心技术——3P模式。即：首先，根据企业的生产经营特点，进行职务分析，明确所有员工各自的岗位（POST）职责；其次，根据企业的岗位职责，设计人力资源的工作绩效（PERFORMANCE）考核方案和工具；最后，使用绩效考核方案和工具，对企业所有员工进行定期考核，并根据绩效考核结果，设计工资（PAYMENT）福利，乃至奖金发放方案和工具。实际上，岗位职责、绩效考核与工资分配三者是有机联系的统一体，它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。强调个人努力与团结协作的统一性；工作报酬和工作奖惩的统一性；员工个人命运与公司命运一体化；不强调资历，只看重现实

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商

最具竞争力的十大人力资源管理软件厂商包括： SAP公司的mySAP ERP HCM， 仁科公司的PeopleSoft， 甲骨文公司的Oracle HRMS， 铂金公司的PowerHRP Suite， 施特伟公司的HRplus， 东软公司的东软慧鼎， 明基逐鹿公司的Guru eHR， 用友公司的e-HR， 金蝶公司的HR系统， 普利斯奇正公司的e-HR。 （一）SAP公司的mySAP ERP HCM 厂商概况： SAP 是全球最大的企业管理软件供应商，成立于1972 年，总部位于德国沃尔多夫市，中国公司于1995年在北京成立。 产品特点： 在其博大精深的企业资源规划(ERP)解决方案中，SAP人力资源管理方案的正式名称是人力资本管理，即mySAP ERP Human

Capital Management (mySAP ERP HCM)。SAP对HCM概念不遗余力地推广，强调了SAP 已经把人力资源视为企业的战略资源来管理，以区别只提供传统人力资源功能的普通厂商。 在具体功能上，mySAP ERP HCM 的优势体现在能够对个人和团队贡献进行管理、衡量和奖励，能够将员工的技能、行为和激励与业务目标看齐，在最佳时间将最佳人选分配给最利于公司增值的任务上。总的来说，就是量化了人力的作用，真正把人力作为一项资源来进行调配。 mySAP ERP HCM 还有一些比较突出的特点： 1．员工培训与发展：可以制定个人培训计划、职业规划、接任计划。 2．薪资计算：支持50多个国家的工资单和规章制度要求。 3．工作排程非常完善，得益于学习了制造业在这方面的需求和管理的严密性，和Oracle/Peoplesoft相比，SAP的这一特点尤其突出。 4．人事管理：员工自助服务使员工可以随时查询、维护个人信息。 5．Portal做得，不少方面还比以易用性著称的Peoplesoft的Enterprise Portal还好。 6．组织结构管理: 有图形化的工具画组织结构图，比较方便。

人力资源管理案例分析完整版

人力资源管理案例分析 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人力资源管理案例分析 案例一：周经理的烦恼 Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。 周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队，热火朝天地开始了人员的招聘，面试等工作。人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后，擅长编程的周经理发现，管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止，周经理急得像热锅上的蚂蚁。公司的领导层也意识到问题的严重性，立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作。经过一系列的调整，该项目的开发工作才逐渐步入正轨…… 【案例剖析】 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。在本案例中，主要出现了以下问题： （1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺，他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱。公司应该在周经理开始工作之前，对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力，或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。 （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。 （3）在团队出现问题时，周经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，周经理可以采用委任、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引发一系列的不良后果。

人力资源必备的10个常用管理工具

人力资源必备的10个常用管理工具 1.招聘面试的STAR原则： 2.职责清晰的6Ｗ１Ｈ原则 ◆Ｗｈｏ－工作的责任者是谁？ ◆Ｆｏｒｗｈｏｍ—工作的服务和汇报对象是谁？ ◆Ｗｈｙ—为什么要做该项工作？ ◆Ｗｈａｔ—工作是什么（主要指工作的内容）？ ◆Ｗｈｅｒｅ—工作的地点在哪里？ ◆Ｗｈｅｎ—工作的时间期限？ ◆Ｈｏｗ—完成工作所使用的方法和程序？ 3.目标管理的ＳＭＡＲＴ原则 目标必须是具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）； 目标必须是可以衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）； 目标必须是可以达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）； 目标必须和其他目标具体相关性（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）； 目标必须具有明确的截止日期（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）；或者是第二种解释：

●Ｓ代表具体Ｓｐｅｃｉｆｉｃ，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能 笼统； ●Ｍ代表可度量Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ，指绩效指标是数量化或者行为化的 ，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。 ●Ａ代表可实现Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ，指绩效指标在付出努力的情况下可 以实现，避免设立过高或过低的目标； ●Ｒ代表现实性Ｒｅａｌｉｓｔｉｃ，指绩效指标是实实在在的，可以证明 和观察； ●Ｔ代表有时限Ｔｉｍｅｂｏｕｎｄ，注重完成绩效指标的特定期限。 4.有效管理的ＰＤＣＡ原则：产品质量控制原则。 ?Ｐ—ｐｌａｎ计划 ?Ｄ—Ｄｏ实施 ?Ｃ—Ｃｈｅｃｋ检查 ?Ａ—Ａｄｊｕｓｔｍｅｎｔ调整 5.经理职业化的ＭＫＡＳＨ原则 ●动机（Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）：处于核心的地位。 ●知识Ｋｎｏｗｌｅｄｇｅ：专业化 ●技能Ｓｋｉｌｌ ●行动Ａｃｔｉｏｎ ●习惯Ｈａｂｉｔ 6.制作企划书必须具备的８个要素即５Ｗ２Ｈ１Ｅ ?Ｗｈａｔ什么—企划的内容、目的 ?Ｗｈｏ谁—企划相关人员 ?Ｗｈｅｒｅ—企划实施场所 ?Ｗｈｅｎ—企划的时间 ?Ｗｈｙ—企划缘由、前景

公司人力资源管理咨询报告

济南德佳玻璃机器有限公 司 人力资源管理咨询报 告 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2003年7月

目录 薪酬体系设计说明 (1) 一、薪酬体系设计原则 (1) 二、薪酬体系设计程序 (2) 三、工资体系的选择 (3) 一、·······················自然人工资体系 3 二、岗位工资体系 (4) 三、························业绩工资体系 4 四、························结构工资体系 5 四、岗位评价及岗位等级划分 (5) 一、岗位评价体系 (5) 二、岗位测评 (6) 三、岗位等级划分 (6) 四、岗位等级调整 (6) 五、岗位薪点工资制为主的结构工资体系 (7) 一、工资结构 (7) 二、薪点数 (7) 三、薪点值 (8) 四、岗位薪点值 (9) 五、绩效工资 (9) 六、薪酬体系设计的前提条件 (10) 小结 (10)

济南德佳玻璃机器有限公司薪酬管理制度 (11) 第一章总则 (11) 第二章薪酬结构 (12) 第三章薪酬的确定 (13) 第四章加班工资管理 (15) 第五章工资核算及发放 (16) 第六章工资的定级和调整 (16) 第七章附则 (17) 济南德佳玻璃机器有限公司目标管理制度 (19) 第一章总则 (19) 第二章目标的设定 (19) 第三章目标的执行 (20) 第四章公司的目标管理 (21) 第五章部门的目标管理 (22) 第六章岗位的目标管理 (23) 部门考核用表 (26) 财务部考核指标和奖惩标准 (26) 营销部考核指标和奖惩标准 (26) 生产运营部考核指标和奖惩标准 (27) 管理部考核指标和奖惩标准 (27) 采购部考核指标和奖惩标准 (28) 物流部考核指标和奖惩标准 (29) 质量部考核指标和奖惩标准 (29) 工艺部考核指标和奖惩标准 (30) 车间考核指标 (30)

《人力资源管理》案例分析题答案

《人力资源管理》案例分析题答案 《人力资源管理》案例一：贾厂长的管理模式 答案要点： ⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？ 该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性，贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评。这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦，在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究，没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定。这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人”假设来实施管理的倾向。因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。 ⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式？ 鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。这样，就扫清了新规定执行的障碍。 《人力资源管理》案例二：工作职责分歧 答案要点： (1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议? 对服务工应该表扬，对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事。但是不管怎么讲，洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。 (2)如何防止类似意见分歧的重复发生? 对车间主任也应适当的批评，为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。事情发生之后，我们应该及时汇报上级，对服务工和勤杂工也应当加上一条，要完成车间安排的相关或紧急的任务。 (3)你认为该公司在管理上有何需改进之处? 要根据实际情况来分析问题，改进要根据实际情况来定，要有分工有协作，要重新定位，要把操作工、保洁工、服务工他们的职责明确清楚，而且为了防止互相推诿，该增加的项目要增加，目的是为了保证工作的顺利进行。 《人力资源管理》案例三：招聘中层管理者的困难 答案要点： (1)这家公司确实存在有提拔和招募问题吗? 通过案例我们可以看出，他们一开始注重内部选拔，但内部选拔觉得适应性比较差，不能适应新的知识和技能，不能满足岗位需要。接着请外界的中介招募机构，招到一批工商管理专业的学生，还是比较满意的，但最后还没有到岗位上就走了，所以说确实存在问题。内部找不到满意

人力资源案例汇总

案例一（总论）：人力究竟是资源还是资本 一个公司招募了一个新员工，在招聘时其条件完全符合公司要求，但试用期结束时，该员工却未能完成公司的工作，因而被解聘，这是谁的过错？公司？员工？我们很难说这完全是一方面的过错，但我们知道，对同一个员工来说，将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事：孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员，三个月过后，被炒了鱿鱼，于是，孙先生又来到Y公司，销售业绩却很不错，不到一年，就被提升为销售主管，同样一个人，为什么会有如此不同的表现？让我们一起去看看在招聘过后，X、Y公司都做了些什么。 孙先生来到X公司后，人力资源部让他填写了各种表格，然后，就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他，安排他去行政部领了笔、本等用具，向他介绍了部门的其他同事，最后，给他下达了销售指标，并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验，由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料，对产品的介绍很简单，孙先生对产品是什么也不甚了解，只能自己瞎闯，结果三个月过去了，仍是一头雾水，不要说完成销售任务，根本就没开张，结果被炒了鱿鱼。在Y公司孙先生有着不同的经历，到人力资源部报到后，人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训，使孙先生对公司有了全面的了解，到了销售部，又受到产品知识、销售技巧等方面的培训，随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程，在这之后，才让他独立进行工作。在每周的销售例会上，销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论，帮助大家解决问题，不断提高。孙先生不笨不傻，在这种周到的训练和辅导下，很快就入了门，加上孙先生勤奋敬业，销售业绩迅速上升，渐渐成为销售员中的佼佼者。 问题：1、视人力为资本与人力为资源有什么区别？ 案例二（工作分析）：S公司的工作分析 1、S公司进行工作分析的背景 S公司创业之初仅以资本额为100万元之创业基金作为公司草创之资本，当时员工也只有三十八人。但是经过全体同仁戮力以赴，业绩逐渐成长，尤其是1990年以后，业绩大幅扩张，分支机构一

人力资源开发案例及人力资源培训案例

1、国某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派2-3名管理人员到该学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务5年，服务期满方可调离。2002年5月，销售部助理小经过公司几轮挑选，终于与其他两位同事一起获得了推荐。但小早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮助学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小用公司提供的奖学金交了学费，又申请了3万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生活费。按照目前小的收入水平，需要8年时间才能还清贷款，如果他在一家外资公司工作，不到4年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小才在协议书上签了字。2003年9月末，小学成回国，并马上回公司报到。不过，10月初，他便向公司人事部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入20万以上的职位。 根据本案例，请回答下列问题： ⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？ ⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？ 解析： ⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题： ①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。 ②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。 ③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工作为培养对象。 ④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。 ⑵可以采取的措施： ①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。 ②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。 ③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可靠性 ④建立培训风险防机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。 ⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利制度，等等。 三、人力资源开发与培训案例 别具一格的杜邦培训 作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作年以上的员工随处可30见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。 杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上... 面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，根据员工的工作围，结合员工的需求，给杜邦各业务主管。员工会按此计划参加培训。

人力资源管理十大工具

一、SWOT分析法 SWOT（Strengths Weakness Opportunity Threats）分析法，又称态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。 优势，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。 劣势，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。 机会，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。 威胁，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。 二、PDCA循环 P (计划PLAN) :明确问题并对可能的原因及解决方案进行假设。 D (实施DO) :实施行动计划。 C (检查CHECK) :评估结果。 A (处理ACT) :如果对结果不满意就返回到计划阶段，或者如果结果满意就对解决方案进行标准化。 八个步骤 步骤一：分析现状，找出题目︰强调的是对现状的把握和发现题目的意识、能力，发掘题目是解决题目的第一步，是分析题目的条件。 步骤二：分析产生题目的原因︰找准题目后分析产生题目的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法， 把导致题目产生的所有原因统统找出来。 步骤三：要因确认︰区分主因和次因是最有效解决题目的关键。 步骤四：拟定措施、制定计划（5W1H）即：为什么制定该措施（Why）？达到什么目标（What）?在何处执行（Where）？由谁负责完成（Who）？什么时间完成（when）？如何完成（How）？措施和计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。 步骤五：执行措施、执行计划︰高效的执行力是组织完成目标的重要一环。 步骤六：检查验证、评估效果︰"下属只做你检查的工作，不做你希望的工作"IBM的前CEO郭士纳的这句话将检查验证、评估效果的重要性一语道破。 步骤七：标准化，固定成绩︰标准化是维持企业治理现状不下滑，积累、沉淀经验的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。可以这样说，标准化是企业治理系统的动力，没有标准化，企业就不会进步，甚至下滑。

最新人力资源管理师实战案例题解析七

人力资源管理师实战案例题解析七 年人力资源管理师实战案例题解析七 招聘失败的根本原因 公司因发展需要在05年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理(女性)，结果都失败了。具体情况如下：第一位a入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。hr对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评(即使是善意的)非常敏感。 第二位b工作十天后辞职。b的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。(但是当天身穿大红毛衣，化彩妆)透露家里很有钱，家里没有人给人打工。hr的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。 招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，有照片，看起来漂亮的，学校是名校。3.面试：如果总经理有时间就总经理直接面试。如果总经

理没时间hr进行初步面试，总经理最终面试。新员工的工作岗位，职责，薪资，入职时间都由总经理定。5.面试合格后录用，没有入职前培训，直接进入工作。 公司背景：此公司是一国外sp公司在中国投资独资子公司，主营业务是电信运营商提供技术支持，提供手机移动增值服务，手机广告。该公司所处行业为高科技行业，薪水待遇高于其他传统行业。公司的位置位于北京繁华商业区的写字楼，对白领女性具有很强的吸引力。总经理为外国人，在中国留过学，自认为对中国很了解。 被招聘的员工背景： a23岁，专科就读于工商大学，后转接本就读于人民大学。期间2004年1月到12月作过少儿剑桥英语的教师一年。 b21岁，学历大专，就读于中央广播电视大学电子商务专业。在上学期间工作了两个单位：一个为拍卖公司，另一个为电信设备公司。职务分别为商务助理和行政助理。b2004年曾参加瑞丽封面女孩华北赛区复赛，说明b的形象气质均佳。 招聘行政助理连续两次失败，作为公司的总经理和hr觉得这不是偶然现象，在招聘行政助理方面肯定有重大问题。问题出在什么地方? 失败原因分析： 从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。 总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了hr筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然