软件项目计划的跟踪过

目录

1.目的1

2.范围2

3.职责2

4.工作程序2

4.1工程跟踪过程3

4.2跟踪过程描述4

4.3工程变更跟踪4

4.4工程计划和跟踪工具4

4.5文档控制4

5.参考资料5

1.目的

软件工程跟踪及监督的目的是在工程执行过程中为经管层就工程进展提供足够的透明度. 并当实际和计划发生显著偏差时为经管层采取及时的和必要的措施进行修正或纠正提供依据. 软件工程跟踪及监督包括对阶段性结果进行评估, 将实际进展和原有的估算、承诺和计划相比较, 并对相应的计划进行必要的修正和采取必要措施以保证工程的顺利进行.

?软件工程开发计划是工程跟踪的基础和依据.

?软件工程经理负责汇报工程的进展情况和存在的问题.

?如果工程计划不能达到，软件工程经理或直属部门经理必须采取相应的措施通过调整工作方式或调整设计等以确保工程的正常进行.

?当承诺或约定变更时，要重新协调所有的相关人员及部门. 可能包括客户经理、软件工程经理、配置经管人员、质量保证人员、工程组成员等.

?对外的承诺或约定的变化要经高级经管者批准.

软件工程跟踪与监督的内容主要包括: 软件的规模、工作量、成本、进度、资源、风险、技术活动、阶段报告、里程碑报告、结束归纳总结报告、追踪问题、控制变更等.

2.范围

本过程适用于新开发软件工程和具有开发计划的软件开发活动。.

3.职责

工程经管是由软件工程经理负责并和多方面密切配合的过程, 是团队合作和集体努力的结果. 相关职责如下:

3.1软件工程经理负责根据软件工程开发计划对工程实施跟踪、监督控制, 记录相

关的跟踪结果，并向研发经理负责；

3.2测试工程师负责产品测试并向质量测试经理和软件工程经理负责；

3.3配置工程师负责软件的配置和实施, 并向软件工程经理负责；

3.4质量保证工程师按质量保证计划实施质量保证活动，并向质量保证经理、软件

工程经理负责；

3.5 高级经管者负责解决工程内部无法解决的问题。

4.工作程序

软件工程经理负责组织工程的跟踪活动，选择和提供或请求足够的资源；必要时工程经理本人要接受工程经管方面的知识培训和对相关人员进行相关过程和规范的培训。

?软件工程经理要依据《软件工程开发计划》保持对所确定工作任务的追踪，及时更新工程跟踪相关报表并定期报告工程进展情况，.

?工程跟踪体现在《软件工程跟踪和监督表》和甘特图, 汇报包括对工程的软件规模、进度、工作量、风险、关键计算机资源(可选)、工程技术活动和存在问题等的追踪，必要时应采取纠正措施纠正偏差。

?在工程例会中，软件工程经理要向工程组成员和研发经理提交《工程进展报告》（工程周期短于6个月的至少2周召开一次；工程周期长于6个月的，至少1个月召开一次）。

?工程组成员应每天填写自己的工作记录，并统计各项工作的时间等数据。

?在工程里程碑点，软件工程经理准备好《工程里程碑报告》，并向技术经管部提出评审要求或进行内部评审，并向高级经管者、客户经理、工程经理、工程组成员、技术经管部经理、测试质保部经理抄送。.

?软件工程经理在工程结束时，要向技术经管部和研发经理、高级经管者提交《工程归纳总结报告》，并向技术经管部提出评审要求.

?软件工程经理负责更新工程工作量总表，这个文档是软件工程追踪的基础数据来源, 可使用规范模板或相关软件如Microsoft Project 2000 生成，填写的依据是工程组成员的个人工作记录以及软件工程经理和工程组员的交流。

?工程经理对跟踪软件工程活动和计划更改活动的工作量、资源等数据进行记录，并作为工程资料进行经管和控制。

?高级经管者通过跟踪记录和了解《工程里程碑报告》、《工程归纳总结报告》监督工程跟踪活动情况

?SQA按计划对工程跟踪活动进行审计填写《计划跟踪情况检查表》，并向相关人员报告审计结果

4.3工程变更跟踪

工程变更可划分为需求变更基线变更和一般变更. 需求变更参见《软件需求经管过程》中的需求变更控制；一般变更应跟踪以下内容：

●符合配置经管中的《软件基线变更过程》；

●必须对变更引起的风险、工作量等进行评估；

●软件工程经理必须跟踪变更的实施；

●必须对变更引起的附加工作量、工作时间等数据进行统计。

4.4工程计划和跟踪工具

建议在工程计划和跟踪时使用Microsoft Project 2000 作为辅助工具. 工程综述性文档, 如《工程进展报告》、《工程里程碑报告》、《工程归纳总结报告》、《软件工程跟踪和监督表》应由软件工程经理填写。

4.5文档控制

跟踪文档等记录应进行配置经管。

5.参考资料

项目计划与跟踪

项目计划是项目管理的第一步，它可以让思想成为产品。一个项目的管理是否混乱的判断首先应该从项目计划开始。以一个项目为例，我们可以将从混乱到清晰的状态分成几种情况： 第一种是知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，称之为“清晰”。 第二种是知道目标，知道现在可以做什么，但是不清楚将来该做什么，这称之为“半混乱或者半清晰”。 第三种是什么都不知道，那就是“混乱”。 我们实际遇到的大部分是第二种情况。在这种情况下，项目开始是有计划的。出现这种情况大概有以下几种原因： 对计划认识不清，长远计划或者是整体计划不实际、不准确、不具备实施的指导意义。 计划是为了应付领导或者客户，仅以此搪塞而已。而且领导客户对拖延、返工司空见惯，不足为奇，所以就完全接受。 计划不够周密，计划总是赶不上变化，总是出现较大的差错。久而久之失去耐心就置之不理。 实际操作中几乎不可能的遵照计划，总有些没有想到的事情，这些事情就会影响计划的实施。计划是为了使事情变简单，使事情可见，但是如果计划被变化打乱，那就必然重回混沌状态，计划也就成了摆设！计划被打乱不足为奇，关键是及时的修正计划。所以对于计划必须有一个跟踪。项目跟踪就是及时发现实施中的问题，能够及时的修改计划，使整个项目处于控制之中。 项目计划 项目计划直接关系到项目的好坏、成败。它是整个项目的头脑，项目计划越详细越好。但是在项目工作中，这种情况是很难达到的，而且项目计划可能会有不同的层次和结构，所以项目计划不应该是一个人完成的，应 。 的要求，大计划应该确定中计划的任务，安排各任务实施的先后和用时的多少，以及人员组织；中计划应该确定阶段中的子任务（如编码阶段的某个模块），任务开始和结束时间，任务负责人；小计划应该确定个人进度的详细安排（日进度）。因为很多项目经理可以不用考虑资金、办公场所等资源，所以这里重点考虑人力资源。如果用一个例子来说明它们之间的关系的话，那么大计划是整个身体，中计划是支持身体的骨骼，小计划是血和肉。所以他们组成一个有机的整体。以瀑布模型为例，项目整体计划作为大计划，阶段（设计、编码……）计划作为中计划，然后分配到具体个人的工作为小计划。（具体情况视项目大小而定）计划不但需要任务明确，还需要明确的完成标准。这个标准应该能够衡量产物的优劣。每个人的工作都有一个不同的标准，所以如果标准不明确，必将增加跟踪的工作量。标准是否达到是跟踪结束与否的依据，也是工作合理安排的依据。 计划三步方略 计划的实施是有先后顺序的，尤其对于中、小计划。计划与实施之间可能会存在一定的偏差，如果偏差积累起来，就会导致计划失效和项目失控。所以应该实时对计划进行调整。跟踪会发现计划实施的问题，这些问题就是调整的依据。 在实施中，人们应该注重小计划，因为： 计划的误差可能最早出现在小计划中，而且小计划的误差也最容易被忽视。 小计划的实施会影响中计划，也会影响大计划。 小计划的问题可能比较独特，对问题的认识可能局限于某个或者某几个人。 计划的制定应该是整个项目组的事情，人人都应该参与项目计划的制定。所以全员参与计划制定修改才能及时将问题都反应出来，只有这样才能避免小计划问题的淤积。如果等到

计划跟踪与进度控制

计划跟踪与进度控制 当项目计划编制完成后，项目将进入执行阶段。项目在执行过程中，由于各种内外环境的变化，使得项目不能按照预先拟定的计划进行，项目实际执行结果与计划蓝图之间总会出现一定偏差。这种偏差的存在可能会影响我们对项目计划的实施。这就需要我们定期的收集项目的有关信息，利用软件工具对计划进度、资源、费用进行监控，得到当前计划活动与目标计划活动的监控差值，从而为分析项目计划各种指标提供依据，及早发现问题，纠正偏差，使项目计划回到正常的执行轨道上。 在执行过程中，软件提供了丰富的图表、临界值、报表过滤器等主要分析工具，为用户提供有效的辅助决策方案数据。这些工具都可以直接挂接在WBS/项目下，对当前WBS/项目进行监控分析，符合项目管理的范围管理思想。 1、每一更新周期应提供的书面报告内容 1.1、作业清单，包括以下内容： a.作业清单(作业代码名称、原定工期、紧前作业、紧后作业) (作业清单报表) b.尚需工期、实际工期 c.最早开始时间、最早完成时间、最晚开始时间、最晚完成时间 d.实际开始时间、实际完成时间 e.自由时差、总时差

(作业时间工期报表) (作业时间分析报表) 1.2、工程量完成情况报表、资源使用情况报表 工程量完成情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用预算、计划完成百分比、实 际完成百分比。

(工程量完成情况报表) 资源使用情况报表应该包括以下内容：作业编码/名称、工程量名称、单位、单价、本期单价、本期数量、本期完成费用、累计完成数量、累计完成费用、 尚需数量、尚需费用、完成时数量、完成时费用。 (资源使用情况报表) 1.3、挣值分析报表 通过挣值分析报表可以动态的从进度/成本的角度去分析作业的执行情 况，将项目的不良执行情况扼杀于萌芽状态。 a.作业完成百分比分析报表(应包括以下内容：作业编码/名称、计划完成百分 比、实际完成百分比、进度完成百分比、费用消耗百分比)

项目计划跟踪及管理规定

项目计划跟踪及管理规 定 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

项目计划跟踪和管理制度为了加强公司软件项目的计划管理，强化项目计划的制定、执行、变更及检查，进一步提升项目计划的可控性，保证项目计划有 效执行，结合公司实际情况，特制定本制度。 一、机构和职责 1、项目部是软件项目计划的制定和执行部门，其主要职责包括: 项目经理制定项目计划、执行项目计划、向公司汇报项目计划 的执行情况；制定项目计划变更、执行项目计划变更、向公司汇报 项目计划变更的执行情况。 事业部经理负责项目计划的初级审批，在项目部例会上汇报项 目计划的执行情况。 项目部经理负责项目计划的二级审批，在公司例会上汇报项目 计划执行情况。 2、质保部是软件项目计划执行情况的日常检查部门,其主要职 责包括： QA负责跟踪项目计划的执行情况、客观记录项目进度状态（提前、正常、滞后、挂起）； 质保部经理负责汇总项目计划执行情况，在公司例会上汇报项 目计划的特殊情况（提前、滞后、挂起）。每月按照项目实际情况 填写《项目进度月度考核表》报公司企划部执行考核。 3、公司主管副总经理：负责合同金额为15万元以下项目计划 及变更执行的审批，主要职责包括：

审批项目计划； 审批项目计划变更； 审批提前完成项目计划的奖励； 审批滞后项目的惩罚； 审批项目挂起申请。 4、公司主管总经理：负责合同金额超过15万元的项目计划及变更执行的审批，主要职责包括： 审批项目计划； 审批项目计划变更； 审批提前完成项目计划的奖励； 审批滞后项目的惩罚； 审批项目挂起申请。 二、项目计划执行情况的奖惩原则 提前完成项目计划的项目，在相关人员月度奖金中给予奖励； 未按照计划完成任务的项目，根据滞后原因确定项目惩罚力度。如是项目组本身原因，根据滞后情况确定惩罚力度；如因客户原因，公司领导酌情进行处罚。 三、项目计划及变更过程 1、项目计划及变更过程 2、项目计划及变更过程特殊情况说明 ⑴除维护项目外，所有项目都须执行本制度。

项目计划跟踪及管理制度

项目计划跟踪和管理制度 为了加强公司软件项目的计划管理，强化项目计划的制定、执行、变更及检查，进一步提升项目计划的可控性，保证项目计划有效执行，结合公司实际情况，特制定本制度。 、机构和职责 1、项目部是软件项目计划的制定和执行部门，其主要职责包括 项目经理制定项目计划、执行项目计划、向公司汇报项目计划的执行情况；制定项目计划变更、执行项目计划变更、向公司汇报项目计划变更的执行情况。 事业部经理负责项目计划的初级审批，在项目部例会上汇报项目计划的执行情况。 项目部经理负责项目计划的二级审批，在公司例会上汇报项目计划执行情况。 2、质保部是软件项目计划执行情况的日常检查部门,其主要职责 包括： QA 负责跟踪项目计划的执行情况、客观记录项目进度状态（提前、正常、滞后、挂起）； 质保部经理负责汇总项目计划执行情况，在公司例会上汇报项目计划的特殊情况（提前、滞后、挂起）。每月按照项目实际情况填写 项目进度月度考核表》报公司企划部执行考核。 3、公司主管副总经理：负责合同金额为15 万元以下项目计划及变更执行的审批，主要职责包括： 审批项目计划; 审批项目计划变更; 审批提前完成项目计划的奖励;

审批滞后项目的惩罚; 审批项目挂起申请。 4、公司主管总经理：负责合同金额超过15万元的项目计划及变 更执行的审批，主要职责包括: 审批项目计划; 审批项目计划变更; 审批提前完成项目计划的奖励; 审批滞后项目的惩罚; 审批项目挂起申请。 二、项目计划执行情况的奖惩原则 提前完成项目计划的项目，在相关人员月度奖金中给予奖励; 未按照计划完成任务的项目，根据滞后原因确定项目惩罚力度。 如是项目组本身原因，根据滞后情况确定惩罚力度；如因客户原因, 公司领导酌情进行处罚。 项目进度月度考核 表.xIs 项目计划及变更过程 1、项目计划及变更过程

01软件项目计划的跟踪过程

目录 1.目的1 2.X围2 3.职责2 4.工作程序2 4.1项目跟踪过程3 4.2跟踪过程描述4 4.3项目变更跟踪4 4.4项目计划和跟踪工具4 4.5文档控制4 5.参考资料5 1.目的 软件项目跟踪及监督的目的是在项目执行过程中为管理层就项目进展提供足够的透明度. 并当实际和计划发生显著偏差时为管理层采取及时的和必要的措施进行修正或纠正提供依据. 软件项目跟踪及监督包括对阶段性结果进行评估, 将实际进展和原有的估算、承诺和计划相比较, 并对相应的计划进行必要的修正和采取必要措施以保证项目的顺利进行. ?软件项目开发计划是项目跟踪的基础和依据. ?软件项目经理负责汇报项目的进展情况和存在的问题. ?如果项目计划不能达到，软件项目经理或直属部门经理必须采取相应的措施通过调整工作方式或调整设计等以确保项目的正常进行. ?当承诺或约定变更时，要重新协调所有的相关人员及部门. 可能包括客户经理、软件项目经理、配置管理人员、质量保证人员、项目组成员等. ?对外的承诺或约定的变化要经高级管理者批准. 软件项目跟踪与监督的内容主要包括: 软件的规模、工作量、成本、进度、资源、风险、技术活动、阶段报告、里程碑报告、结束总结报告、追踪问题、控 制变更等.

2.X围 本过程适用于新开发软件项目和具有开发计划的软件开发活动。. 3.职责 项目管理是由软件项目经理负责并和多方面密切配合的过程, 是团队合作和集体努力的结果. 相关职责如下: 3.1软件项目经理负责根据软件项目开发计划对项目实施跟踪、监督控制, 记录相 关的跟踪结果，并向研发经理负责； 3.2测试工程师负责产品测试并向质量测试经理和软件项目经理负责； 3.3配置工程师负责软件的配置和实施, 并向软件项目经理负责； 3.4质量保证工程师按质量保证计划实施质量保证活动，并向质量保证经理、软件 项目经理负责； 3.5 高级管理者负责解决项目内部无法解决的问题。 4.工作程序 软件项目经理负责组织项目的跟踪活动，选择和提供或请求足够的资源；必要时项目经理本人要接受项目管理方面的知识培训和对相关人员进行相关过程和标准的培训。

PMP项目计划与跟踪

【清晖项目管理分享】项目计划与跟踪 项目计划是项目管理的第一步，它可以让思想成为产品。一个项目的管理是否混乱的判断首先应该从项目计划开始。以一个项目为例，我们可以将从混乱到清晰的状态分成几种情况： 第一种是知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，称之为“清晰”。 第二种是知道目标，知道现在可以做什么，但是不清楚将来该做什么，这称之为“半混乱或者半清晰”。 第三种是什么都不知道，那就是“混乱”。 我们实际遇到的大部分是第二种情况。在这种情况下，项目开始是有计划的。出现这种情况大概有以下几种原因： 对计划认识不清，长远计划或者是整体计划不实际、不准确、不具备实施的指导意义。 计划是为了应付领导或者客户，仅以此搪塞而已。而且领导/客户对拖延、返工司空见惯，不足为奇，所以就完全接受。 计划不够周密，计划总是赶不上变化，总是出现较大的差错。久而久之失去耐心就置之不理。 实际操作中几乎不可能100%的遵照计划，总有些没有想到的事情，这些事情就会影响计划的实施。计划是为了使事情变简单，使事情可见，但是如果计划被变化打乱，那就必然重回混沌状态，计划也就成了摆设！计划被打乱不足为奇，关键是及时的修正计划。所以对于计划必须有一个跟踪。项目跟踪就是及时发现实施中的问题，能够及时的修改计划，使整个项目处于控制之中。 1. 项目计划 项目计划直接关系到项目的好坏、成败。它是整个项目的头脑，项目计划越详细越好。但是在项目工作中，这种情况是很难达到的，而且项目计划可能会有不同的层次和结构，所以项目计划不应该是一个人完成的，应该是整个项目组成员思想的结晶。项目计划就是项目的设计书。 计划是给自己用的，因为它就为指导自己的工作。计划不是靠拍脑门子搞出来的，这样的计划会给你带来很大的麻烦，因为对于这种计划你只有两个选择：要么抛弃；要么修正。修正肯定会产生新计划。抛弃就又面临两个选择：要么重新做计划；要么破其计划陷入混乱。所以这种计划最终的结果只有两种：一是制作新计划，二是陷入混乱。所以与其做两次，甚至更多，不如一次就完成。陷入混乱那就不用多说了。计划的内容最少应该包含任务、时间和资源。但这里不谈这些，而是说说其他几个容易被忽视的地方。 重视管理首先应该重视计划工作，先认识、再重视、然后实施。认识就是要弄清计划的必要性和科学性，那些内容需要计划，那些内容需要明确。重视就是行动，这个行动就是加强计划的管理，确定计划编制、修改的方法和过程。实施就是计划真正的指导实际工作。 1.1. 计划的层次和结构

简单方便的项目跟踪表 excel格式

当前日期任务计划日任务延期日0※※※任务完成或关闭2### ##################300102030405061102202###2.1制定该项目实施计划1202.2收集客户需求3102.3定义产品规格及关键功能指标3002.44003104104.1详细设计10 4.2104.2.1结构件更改评审1814进行中4.2.1.1119进行中4.2.1.2五金支架修模或改模2015进行中4.2.1.3后挡板修模或改模2015进行中4.2.1.4中框塑胶模、改模完成108进行中4.2.1.5铜柱打样108进行中4.2.2结构件打样104.2.2.1108进行中4.2.2.2108进行中4.2.3包装更改评审18144.2.3.1彩盒设计更改1210进行中4.2.4包材打样15114.2.5说明书等附件更改评审18144.2. 5.1说明书18144.2.618144.2.7104.2.7.197进行中4.2.822已完成4.2.9物料准备2820进行中4.2.9.1108进行中4.2.9.2108进行中4.2.9.32820进行中4.2.9.42820进行中4.2.9.510进行中4.2.9.62820进行中4.2.10样机焊接、装配3022进行中4.2.10.1工装及设备给出建议方案108未启动4.2.10.2工装3022进行中4.2.11 样机调试104.2.12软件驱动装载调试104.2.12.155进行中4.3104.3.155进行中4.3.2 关键型式试验摸底108进行中 4.3.3 104.4可制造性评估104.4.1提交可测试性评估报告102009121320091252009年11月 Start(2009-6-13:2009-6-12:2009-6-11:I ######I 阶段评审D O F1功能样机制作09／6／109／6／18五金支架/后挡板设计更改评审09／6／109／6／1109／6／109／6／2009／6／109／6／2009／6／109／6／1009／6／109／6／10T 五金支架样板加工 5～10pcs 09／6／109／6／10T 后挡板样板加工 5～10pcs 09／6／109／6／1009／6／109／6／1809／6／109／6／1209／6／109／6／1509／6／109／6／1809／6／109／6／18PCB 原理图文件归档09／6／109／6／18PCB 制版AV 板打样回板09／6／109／6／9BOM 准备09／6／109／6／209／6／109／6／28物料准备:BOM-IC 09／6／109／6／10物料准备:BOM-接插件与线材09／6／109／6／10物料准备:BOM-结构件准备09／6／109／6／28物料准备:BOM-包材准备09／6／109／6／28物料准备:BOM-说明书准备物料准备:BOM-附件准备09／6／109／6／2809／6／109／6／3009／6／109／6／1009／6／109／6／30软件改LOGO UI 09／6／109／6／5F1功能样机测试F1型机硬件单元测试09／6／109／6／509／6／109／6／10F1样机测试结果检查

实验五-跟踪项目进度

实验五跟踪项目进度 一、实验目的 学习利用Project跟踪项目进度，跟踪实际成本，跟踪项目资源状况等。 二、实验容与步骤 (一)保存或更新计划 (1)保存或更新比较计划。打开项目的甘特图，在任务名称域中，选择要包括 在比较基准计划中的任务。选择工具-跟踪-<设置比较基准>命令，打开<设置比较基准>对话框。为了保存或更新所选任务的比较基准，在<围>选项区域中，选中<选定任务>单选，在<上卷比较基准>选项区域中: 选择 <到所有摘要任务> ,可使所选任务（以及共享同一摘要任务的其他所有子任务）的已更新比较基准数据上卷到这些任务的摘要任务，否则摘要任务的比较基准数据可能无法准确地反映子任务的比较基准数据。 选中 <从子任务到所选摘要任务> 复选框，可使所选摘要任务的比较基准数据得到更新，从而反映子任务的删除情况或以前保存过其比较基准值的已添加任务。如果已同时选择子任务和摘要任务，可同时选中这两个复选框。 在甘特图下，选择工具—跟踪---<设置比较基准>命令，在打开<设置比较基准>对话框后，选中完整项目单选按钮，可为整个项目的所有任务创建比较基准计划。

(2)保存或更新中期计划。在项目中选择视图---<其他视图> 命令，打开 <其他视图> 对话框，在其<他视图对话框> 的<视图>列表中选择任务工作表选项， 然后单击<应用> 按钮，打开任务工作表视图，单击选中工期域，选择插入—列命令，打开 <列定义> 对话框，在<列定义对话框> 的 <域名称> 下拉列表中选择中期计划为<开始时间1>，

单击确定按钮，则中期计划的开始时间1域即被添加到任务工作表视图中。参照同样的方法，在工作表视图中添加中期计划的完成时间1域。 在添加的<开始时间1>域和 <完成时间1> 域中，更改特定任务的中期计划的开始或完成日期。

项目管理：计划与跟踪过程

摘要 这是我们的项目计划与跟踪的内容，在项目实施中使用得很好，我拿出来与大家分享，希望大家多提意见，谢谢！最初的项目计划不够精确和准确，不能直接拿来指导我们的日常工作，也不易跟踪。我们采用三层计划机制将计划中的任务拆分成可跟踪的小的任务来执行。另外，采用不同周期不同规模的review活动来跟踪计划的执行，并不断地调整我们的计划。在跟踪的过程中，由项目经理来负责将每个任务的实际工作量记录下来，以便最后的统计。 总过程图 注： 1．根据项目进度定期地（或事件驱动地）进行peer review和progress review. 2．偏差包括实际情况与原计划不相符的任何地方，例如时间安排，人力资源，设备，任务安排，等各方面。

3. Review不仅是查找已执行工作与原计划的偏差。有时候，根据现阶段工作的情况很容易判断后续工作原定计划的不合理性，这部分计划也需要及时修订。 第一部分不同层次的计划 项目计划的目的是为实施

软件工程和管理软件项目制定合理的计划。三层计划机制是艾思普公司项目计划的主要内容。 高层计划：设计师和项目经理根据用户需求制定高层计划，给出项目进行的主要阶段和各种需求。此计划需要经过审核通过后方可执行。为了便于理解，高层计划也可以称为月计划。 中层计划：项目经理，设计师，以及所有的参与人员共同制定中层计划。中层计划是高层计划的任务分解。中层计划也可称为周计划。 低层计划：根据中层计划中的任务安排，每个人制定自己的低层计划。低层计划也称为天计划。 1 高层计划 在各种估算的基础上，根据用户需求给出项目进行的主要阶段和进度计划，就是高层计划。 进入标准：用户提出的各方面需求（如成本需求和交付时间要求，等）和软件项目的开发策略。 人员：设计师，项目经理 内容： 1）阶段：项目总体分为哪几个阶段来进行？标准软件过程是：发现、定义、概念、设计、和实现。根据具体的项目情况，可以将其裁剪和细化。 2）时间：各个阶段要求在多长时间内完成？或严格要求什么时候完成？ 3）资源：按阶段阐明需要的资源，包括人力资源和关键的设备资源。人力资源说明角色和数量。设备只需提出特殊的或关键的设备资源，如需要一个特殊配置的服务器，在系统测试中要搭建模拟环境，等等。 4）退出标准：每阶段要达到什么要求才可以退出，即阶段完成的要求是什么？ 承诺与认可：高层计划需要客户和高层管理者的认可，并且有关人员必须被告知高层计划中与其相关的内容，并得到他们的承诺和认可。比如，通知人力资源部门人员需求，通知财务

软件项目计划的跟踪过程

软件项目计划的跟踪过 程 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】

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1.目的 软件项目跟踪及监督的目的是在项目执行过程中为管理层就项目进展提供足够的透明度. 并当实际和计划发生显着偏差时为管理层采取及时的和必要的措施进行修正或纠正提供依据. 软件项目跟踪及监督包括对阶段性结果进行评估, 将实际进展和原有的估算、承诺和计划相比较, 并对相应的计划进行必要的修正和采取必要措施以保证项目的顺利进行. 软件项目开发计划是项目跟踪的基础和依据. 软件项目经理负责汇报项目的进展情况和存在的问题. 如果项目计划不能达到，软件项目经理或直属部门经理必须采取相应的措施通 过调整工作方式或调整设计等以确保项目的正常进行. 当承诺或约定变更时，要重新协调所有的相关人员及部门. 可能包括客户经 理、软件项目经理、配置管理人员、质量保证人员、项目组成员等. 对外的承诺或约定的变化要经高级管理者批准. 软件项目跟踪与监督的内容主要包括: 软件的规模、工作量、成本、进度、资源、风险、技术活动、阶段报告、里程碑报告、结束总结报告、追踪问 题、控制变更等. 2.范围 本过程适用于新开发软件项目和具有开发计划的软件开发活动。. 3.职责 项目管理是由软件项目经理负责并和多方面密切配合的过程, 是团队合作和集体努力的结果. 相关职责如下: 软件项目经理负责根据软件项目开发计划对项目实施跟踪、监督控制, 记录相关的跟踪结果，并向研发经理负责； 测试工程师负责产品测试并向质量测试经理和软件项目经理负责； 配置工程师负责软件的配置和实施, 并向软件项目经理负责； 质量保证工程师按质量保证计划实施质量保证活动，并向质量保证经理、软件项目经理负责； 高级管理者负责解决项目内部无法解决的问题。 4.工作程序 软件项目经理负责组织项目的跟踪活动，选择和提供或请求足够的资源；必要时项目经理本人要接受项目管理方面的知识培训和对相关人员进行相关过程和标准的培训。

项目计划与跟踪

项目计划与跟踪 项目计划是项目管理的第一步，它可以让思想成为产品。一个项目的管理是否混乱的判断首先应该从项目计划开始。以一个项目为例，我们可以将从混乱到清晰的状态分成几种情况： 第一种是知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，称之为“清晰”。 第二种是知道目标，知道现在可以做什么，但是不清楚将来该做什么，这称之为“半混乱或者半清晰”。 第三种是什么都不知道，那就是“混乱”。 我们实际遇到的大部分是第二种情况。在这种情况下，项目开始是有计划的。出现这种情况大概有以下几种原因： 对计划认识不清，长远计划或者是整体计划不实际、不准确、不具备实施的指导意义。 计划是为了应付领导或者客户，仅以此搪塞而已。而且领导/客户对拖延、返工司空见惯，不足为奇，所以就完全接受。 计划不够周密，计划总是赶不上变化，总是出现较大的差错。久而久之失去耐心就置之不理。 实际操作中几乎不可能100%的遵照计划，总有些没有想到的事情，这些事情就会影响计划的实施。计划是为了使事情变简单，使事情可见，但是如果计划被变化打乱，那就必然重回混沌状态，计划也就成了摆设！计划被打乱不足为奇，关键是及时的修正计划。所以对于计划必须有一个跟踪。项目跟踪就是及时发现实施中的问题，能够及时的修改计划，使整个项目处于控制之中。 1. 项目计划 项目计划直接关系到项目的好坏、成败。它是整个项目的头脑，项目计划越详细越好。但是在项目工作中，这种情况是很难达到的，而且项目计划可能会有不同的层次和结构，所以项目计划不应该是一个人完成的，应该是整个项目组成员思想的结晶。项目计划就是项目的设计书。 计划是给自己用的，因为它就为指导自己的工作。计划不是靠拍脑门子搞出来的，这样的计划会给你带来很大的麻烦，因为对于这种计划你只有两个选择：要么抛弃；要么修正。修正肯定会产生新计划。抛弃就又面临两个选择：要么重新做计划；要么破其计划陷入混乱。所以这种计划最终的结果只有两种：一是制作新计划，二是陷入混乱。所以与其做两次，甚至更多，不如一次就完成。陷入混乱那就不用多说了。计划的内容最少应该包含任务、时间和资源。但这里不谈这些，而是说说其他几个容易被忽视的地方。 重视管理首先应该重视计划工作，先认识、再重视、然后实施。认识就是要弄清计划的必要性和科学性，那些内容需要计划，那些内容需要明确。重视就是行动，这个行动就是加强计划的管理，确定计划编制、修改的方法和过程。实施就是计划真正的指导实际工作。 1.1. 计划的层次和结构

项目计划与跟踪

------------------- 时磊忖呎….... . ... ... .... 项目计划与跟踪 项目计划是项目管理的第一步，它可以让思想成为产品。一个项目的管理是否混乱的判断首先应该从项目计划开始。以一个项目为例，我们可以将从混乱到清晰的状态分成几种情况： 第一种是知道目标，知道现在该作什么，知道将来该做什么，称之为 “清晰”。 第二种是知道目标，知道现在可以做什么，但是不清楚将来该做什么， 这称之为“半混乱或者半清晰”。 第三种是什么都不知道，那就是“混乱”。 我们实际遇到的大部分是第二种情况。在这种情况下，项目开始是有计划的。出现这种情况大概有以下几种原因： 对计划认识不清，长远计划或者是整体计划不实际、不准确、不具备实施的指导意义。 计划是为了应付领导或者客户，仅以此搪塞而已。而且领导/客户对拖延、返工司空见惯，不足为奇，所以就完全接受。 计划不够周密，计划总是赶不上变化，总是出现较大的差错。久而久之失去耐心就置之不理。 实际操作中几乎不可能100%勺遵照计划，总有些没有想到的事情，这些事情就会影响计划的实施。计划是为了使事情变简单，使事情可见，但是如果计划被变化打乱，那就必然重回混沌状态，计划也就成了摆设！计划被打乱不足为奇，关键是及时的修正计划。所以对于计划必须有一个跟踪。项目跟踪就是及时发现实施中的问题，能够及时的修改计划，使整个项目处于控制之中。 1.项目计划 项目计划直接关系到项目的好坏、成败。它是整个项目的头脑，项目计划越详细越好。但是在项目工作中，这种情况是很难达到的，而且项目计划可能会有不同的层次和结构，所以项目计划不应该是一个人完成的，应该是整个项目组成员思想的结晶。项目计划就是项目的设计书。 计划是给自己用的，因为它就为指导自己的工作。计划不是靠拍脑门子搞出来的，这样的计划会给你带来很大的麻烦，因为对于这种计划你只有两个选择：要么抛弃；要么修正。修正肯定会产生新计划。抛弃就又面临两个选择：要么重新做计划；要么破其计划陷入混乱。所以这种计划最终的结果只有两种：一是制作新计划，二是陷入混乱。所以与其做两次，甚至更多，不如一次就完成。

项目跟踪

欢迎共阅项目跟踪与管理程序

内容 1 目的Purpose (4) 2 适用范围Scope (4) 3 术语和定义Defines (4) 4 职责和权限Roles and Responsibilities (4) 5 工作程序Procedure (5) 5.1 项目周会Project Weekly Meeting (7)

1 目的Purpose 本文件是项目实施过程控制的工作程序和指导文件，目的在于收集、分析和管理数据，以跟踪项目实施过程的实际进展，当项目偏离《项目计划》时，项目经理能够及时发现并采取有效措施。其目标包括三个方面： 1、跟踪项目计划执行实际情况； 2、偏离项目计划时采取持续有效的纠正措施；

5 工作程序Procedure 在重大里程碑处统计项目实际工作量，与估计值相比较获得目前项目工作量和人员配置与估计值的偏差,并依据偏差调整以后工作量的估计值。（SPTO AC6.1/6.3;ISM AC7.4） 当需求发生重大变化时，应更新相应的工作量估算数据。（ISM AC7.4） 当实际工作量与计划工作量的偏差预计超出阈值（ISM AC7.5），则采取相应措施，必要时调整《项目计划》和MSP。（SPTO AC6.4;ISM AC7.5）

费用 在重大里程碑处，项目经理应从公司数字神经系统的《重大重大里程碑信息》中查询实际费用数据，并与估计值比较,获得偏差, 并依据偏差调整以后成本的估计值。（ISM AC7.4） 当需求发生重大变化时，应更新相应的成本估算数据。（ISM AC7.4） 当实际费用与估算费用的偏差预计超出阈值，应采取相应措施，必要时调整 （ 并依据《风险管理程序》跟踪风险。(SPTO AC10.1/10.2) 技术状态 项目组成员每周向项目经理报告在项目执行过程中的技术状态（SPTO AC9.1）和完成的工作产品，提出不能解决的技术问题以及在工作产品中发现的问题，项目经理记录这些问题（SPTO AC9.3），并跟踪技术问题直至关闭（SPTO AC9.4）。项目经理汇总工作产品的完成情况的信息，并与计划比较。（SPTO

项目监控

第6章项目监控 项目监控(Project Monitoring and Control,PMC)的目的是通过周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、费用、资源、工作成果等，不断地了解项目的进展情况，以便当项目实际进展情况显著偏离计划时能及时采取纠正措施。 项目监控过程域是SPP模型的重要组成部分。本规范阐述了项目监控过程域的3个主要规程：☆项目计划跟踪［SPP-PROC-PMC-TRACKING］。 ☆控制偏差［SPP-PROC-PMC-CONTROL］。 ☆项目进展汇报［SPP-PROC-PP-REPORT］。 上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”、和“度量”均已定义。 本规范适用于国内IT企业的软件研发项目。建议用户根据自身情况（如商业目标、自身实力等）适当地修改本规程，然后推广使用。 6.1 介绍 项目监控至少有以下几个好处： ☆避免原本合理的计划在实施是落空。 ☆避免“执迷不悟”第按照不合理的计划行事。 ☆将监控过程的数据保存起来，为机构持续的过程改进提供有价值的数据。 项目监控过程域有3个主要规程：“项目计划跟踪”、“偏差控制”、“项目进展汇报”、流程图如6－1所示。 图6－1项目监控流程 1．项目计划跟踪 项目经理周期性地跟踪项目计划的各种参数如进度、工作量、费用、资源、工作成果等，从而及时了解项目的实际进展情况。 从数据分析角度讲，计划是基于估计的，而跟踪则是基于度量的。 2．偏差控制 项目经理将跟踪得到的数据和《项目计划》中的数据进行对比，分析偏差，如果发现项目进展显著偏离计划，应当及时采取纠正措施 3．项目进展汇报 项目经理周期性地召开会议，陶润项目进展情况，撰写“项目进展报告”并通报给机构领导和所

项目信息(跟进表)样本

项目信息表 第一阶段：项目情况 客户名称 联系人 电话 项目名称 企业性质 国营 □ 民营 █ 外资 □ 合资 □ 股份 □ 事业单位 □ 地 址 电 话 客户业务基本 主营业务 行业地位 用户组 织结构 客户立项 信 息 本项目驱动因素 是否有项目预算 无明确预算 预算资金类别 预算金额 是否有实施计划 有 计划时间 接触最高层关系描述 姓 名 职 务 联系电话 亲密程度 竞争对手 企业名称 主要产品 亲密程度 项目跟进人员意见 项目预期：（目标、时间、成功率） 运营总监意 见 总经理意见 每二阶段：项目调研（项目信息管理员填写） 预计项目金额 涉及产品 是否要求试用 是否招标 客户态度、能力、 关注点分析 项目最终决策 决策链 姓 名 职 务 联系电话 亲密程度 专业程度 支持程度 决策者

描述 把关者 使用者 采购者 影响者 合作单位信息单位名称 地址 姓名职务联系电话亲密程度支持程度联系人1 联系人2 合作意向 公司项目团队信息 项目组 职责项目经理商务经理技术/工程信息管理接受投诉姓名 职位 联系电话 商务可 行性评估 技术风险 评估 第三阶段：持续支持跟进 沟通跟进时间1 项目发展近况与存在的问题 问题跟进人意见、处理方式 沟通跟进时间2

问题反馈、项目发展近况与存在的 问题 问题跟进人意 见、处理方式 沟通跟进时间3 问题反馈、项目发展近况与存在的 问题 问题跟进人意 见、处理方式 沟通跟进时间4 问题反馈、项目发展近况与存在的 问题 问题跟进人意 见、处理方式 沟通跟进时间5 问题反馈、项目发展近况与存在的 问题

软件项目计划的跟踪过

目录 1.目的1 2.范围2 3.职责2 4.工作程序2 4.1工程跟踪过程3 4.2跟踪过程描述4 4.3工程变更跟踪4 4.4工程计划和跟踪工具4 4.5文档控制4 5.参考资料5 1.目的 软件工程跟踪及监督的目的是在工程执行过程中为经管层就工程进展提供足够的透明度. 并当实际和计划发生显著偏差时为经管层采取及时的和必要的措施进行修正或纠正提供依据. 软件工程跟踪及监督包括对阶段性结果进行评估, 将实际进展和原有的估算、承诺和计划相比较, 并对相应的计划进行必要的修正和采取必要措施以保证工程的顺利进行. ?软件工程开发计划是工程跟踪的基础和依据. ?软件工程经理负责汇报工程的进展情况和存在的问题. ?如果工程计划不能达到，软件工程经理或直属部门经理必须采取相应的措施通过调整工作方式或调整设计等以确保工程的正常进行. ?当承诺或约定变更时，要重新协调所有的相关人员及部门. 可能包括客户经理、软件工程经理、配置经管人员、质量保证人员、工程组成员等. ?对外的承诺或约定的变化要经高级经管者批准. 软件工程跟踪与监督的内容主要包括: 软件的规模、工作量、成本、进度、资源、风险、技术活动、阶段报告、里程碑报告、结束归纳总结报告、追踪问题、控制变更等.

2.范围 本过程适用于新开发软件工程和具有开发计划的软件开发活动。. 3.职责 工程经管是由软件工程经理负责并和多方面密切配合的过程, 是团队合作和集体努力的结果. 相关职责如下: 3.1软件工程经理负责根据软件工程开发计划对工程实施跟踪、监督控制, 记录相 关的跟踪结果，并向研发经理负责； 3.2测试工程师负责产品测试并向质量测试经理和软件工程经理负责； 3.3配置工程师负责软件的配置和实施, 并向软件工程经理负责； 3.4质量保证工程师按质量保证计划实施质量保证活动，并向质量保证经理、软件 工程经理负责； 3.5 高级经管者负责解决工程内部无法解决的问题。 4.工作程序 软件工程经理负责组织工程的跟踪活动，选择和提供或请求足够的资源；必要时工程经理本人要接受工程经管方面的知识培训和对相关人员进行相关过程和规范的培训。