企业如何做信息化战略规划

企业如何做好信息化战略规划

文/和佳软件技术有限公司

国家“十二五”规划的重点是实施企业转型升级，信息化是企业转型升级的加速器。大部分企业都在企业的“十二五”规划中制定了很高的经营目标，目前，大多数企业已经意识到做好信息化战略规划的重要性，并且将信息化作为提升企业核心竞争力的重要手段之一，本文基于和佳软件多年的信息化实施经验，简述如何制定好企业的信息化规划，为企业信息化的实施提供参照。

从信息系统的发展过程来看，我国大部分企业经历了单项开发、部门级应用、企业级应用和外部供需链整合四个阶段，很多企业目前还停留在部门级应用阶段，各业务部门按照本部门业务需求，建立各自的信息系统，这些子系统采用不同的编码，不同的数据库、不同的网络架构……，彼此互相平行，数据不能共享，协同性差，为了解决这些信息孤岛问题，许多企业都在想办法，包括各种接口、各种对应关系，收效并不好。其实，这一切都源于没有做好信息化规划。

信息化的目标

1.建立先进的平台：主要有建立基础设施和网络平台、技术研发平台（PDM & CAPP）、管

理平台(OA & ERP)、决策支持平台(BI)、客户关系管理平台（CRM）、供应商管理平台（SRM）、制造执行平台（MES）等。

2.培养复合型人才：建立IT组织架构、建立企业的IT队伍、培养复合型人才、为业务扩

张提供IT整合平台，支持管理复制、提高业务支持度。

信息化规划的制定方法

一般而言，信息化规划至少要做3-5年的规划。

信息化规划主要有8个部分：业务架构规划、应用架构规划、技术架构规划、信息化管理体系规划、实施计划、信息化预算、效益分析、风险与对策。下面分别阐述：

业务架构规划

首先要明确信息化不仅仅是信息技术项目，更是一个管理改进项目，信息化战略的实施必须依靠并基于信息化的业务流程改进和业务职能的标准化，因此更主要的工作是对企业当

前的流程的梳理和改善或改造。

要做好企业的业务架构规划，首先要明确企业的业务以及业务之间的关系。

企业的业务都是以部门为主线的，比如销售业务由销售部门承担，采购业务由采购部门承担，生产业务由生产部门承担等等，一般情况下各个部门内部的业务流程是紧凑的，但部门间的结合时常有重叠和缺项情况存在，比如大型单件的销售，整个销售全流程至少经过7个部门8个环节，如何保证每个部门和每个环节不重叠、不缺项，同时还科学高效、灵活协同，是业务架构规划的重点。

为了实现这个目标，和佳软件的设计思路是：将业务职能划分为不同的业务构件，这些业务构件都是通用的，构件之间定义标准接口，这样做的优点在于：

（1）当业务流程发生变化时，只要将这些构件按照新的业务要求重新排列即可。

（2）当企业发展时，可以快速进行业务复制。例如：扩大生产能力时，新的生产线重用原生产线业务构件即可，拓展新的销售区域时，重用当前的销售业务构件即可。

业务架构规划的原则：

（1）确定业务构件的颗粒度和标准接口：

要求构件内部业务具有高度的耦合性。耦合性越高，越容易重构和重用。

要求构件内部业务的信息关联度高。关联度越高，构件越容易封装。

要求构件内部业务具有相同的技术平台。

（2）业务架构规划的范围，可仅对核心业务流程进行规划，还可以对每一个构件逐级细化到子构件。

应用架构规划

应用架构规划的目的主要是把业务架构规划的结果，通过应用系统来落地，一般情况而言，业务构件对应于IT系统或子系统、例如：销售构件对应销售模块、采购构件对应采购模块。

销售子系统：包含了整机销售模块、备件销售模块和服务模块

采购子系统：包含了采购业务管理模块、供应商门户管理等

库存子系统：包含了生产的领料出库、材料采购入库、生产完工入库、企业内部的移库和盘点调库等

生产子系统：包括了生产计划的管理模块、物料需求模块、车间作业模块、能力需求模块、设备管理模块、质量管理模块、工装/刀具/模具管理模块、计量管理模块以及相关的基础数据管理模块（产品管理和工艺管理）

财务管理子系统：包含了应收账款管理模块、应付账款管理模块、存货核算管理模块、固定资产管理模块、预算管理模块、成本管理模块、账务管理模块等

人力资源管理子系统：包含了人事档案管理模块、薪酬管理模块、绩效管理模块等

其他子系统：包含了协同办公、移动商务、商务智能、决策分析、权限管理、系统监控等

与其他子系统的接口：包含了与产品设计与工艺的接口、与供应商平台的接口、与企业门户的接口、与客户关系的接口、与制造执行系统的接口等

以上所列子系统和模块所包含的业务构件，在做应用规划时，要做好对应表，以免重叠或缺项。每个企业所属的的行业不同，企业的规模大小不同、管理基础和管理特点不同、信息化应用的水平不同，所制定的应用规划的架构也不同。

技术架构规划

技术架构的规划有以下几个原则：

与应用架构相匹配，要在满足现有应用的基础上，满足未来至少5年企业的发展需要

尽可能利用好原有投资，注重对现有设备的升级和保护

硬件设施要满足软件平台的要求

技术上要稳定性和前瞻性，对未来的需求要有一定的预见性

产品上要选择稳定、可靠、主流的成熟产品，具有一定的扩展能力，并且在未来5年内不会被淘汰

技术架构其中还包括：

网络架构规划

根据企业规模的不同，分布地域的不同，业务侧重点不同，网络的架构也不相同。

网络安全规划

在企业的技术架构中，网络安全是必须要重点考虑的因素之一，主要考虑以下几点：抗灾害能力：防断电，可配置后备电源；防自然灾害，可建立异地数据备份和程序备份；

保证数据安全：可双机热备份，或定时数据备份；

防病毒能力：安装IDS系统，和防火墙联动，及时切断非法访问；部署漏洞扫描软件；

内网所有计算机安装防病毒软件；部署网络防病毒软件，防止病毒程序的侵入；实施上网行为管理，对互联网接入进行集中管理和控制；严格控制涉密部门的互联网接入；封闭不必要的互联网端口，限制非法的网络流量；上网流量带宽分类限制，保障重点业务等等。

信息化管理体系规划

大部分企业都建立有信息中心，进行信息化之前，信息中心的主要工作任务是网络维护、计算机问题处理，启动信息化之后，多数企业会认为信息化是IT部门的事情，其实不然，I T部门不能替代业务部门决定业务需求，如何设置IT部门、如何明确IT人员的职责是信息化管理体系规划的核心。

IT的组织架构一般情况下是矩阵式的，有行政隶属关系和业务指导关系，就行政隶属关系而言，IT的组织架构根据企业规模的不同而不同，对于集团级企业一般有集团级的信息中心，又有分公司或事业部级的信息部门，两者所承担的职责是不一样的。

在公司总经理领导下，保障IT资源的统一管理和调配，两个IT部门组成矩阵式的管理模式，分公司或事业部的IT部门在行政上受分公司或事业部总经理的直接领导，在专业上受集团IT部门领导，以达到集中管控和现场服务的最佳结合。集团级IT部门主要负责信息化的规划，技术体系标准的制定、信息化管控和信息化预算及审批，而分公司或事业部级的IT部门主要职责是基础设施的建设、IT运营、预算控制、现场服务和IT资产管理。

实施计划

信息化实施计划的制定要切实可行，先做大计划，再做子计划。

信息化预算

根据前面所做的业务规划、应用规划、技术规划、组织架构规划和实施计划，我们可以制定每期的信息化预算，包括资金预算和人员预算。

资金预算

在资金预算中，要根据实施计划，预算做到每一期。

人员预算

精细到每一个模块、每一个岗位。

效益分析

企业信息化战略实施成功后，我们将取得的效益分为定性和定量两种，定性的效益主要有：

优化了业务流程，使之更科学、更高效

建立了统一的运营平台和管控平台，能支撑企业战略目标落地

数据清晰，透明，保证了决策数据的准确和及时

培养出了一批即懂计算机，又懂管理的复合型人才

定量指标在上线前，首先对各业务指标进行测量和存档，对信息化验收后，再进行统计和对比。

风险与对策

由于信息化建设涉及到企业的每个业务，每个流程，还有固有的思维方式、操作习惯、利益相关等，因此存在很大的风险，如何规避以及降低风险将是信息化规划中重要的内容之一，下面就按实施步骤分别阐述风险及对策。

软件的风险

实施信息化，选择软件是关键，选择软件要考虑本企业的规模、运营模式、所在行业、企业特点等因素，主要考虑的因素有：

对集团化企业，要考虑软件架构是否支持集团管控模式？

软件涵盖的业务范围是否满足企业要求，各模块是否高度集成？

二次开发的工作量估算，一般情况下，不要超过标准软件的15%。

是否支持灵活快速的业务重组？

为了规避以上风险，在成立ERP选型小组时，小组成员中必须要有各相关的业务骨干、精通计算机技术的IT人员，组长必须了解企业的业务流程，可以不精通计算机知识，但要具备计算机的基本知识。

一般的选型步骤是：

了解同行业同规模用户的应用情况

根据本企业情况，提前准备软件考察提纲

听软件公司讲解软件及了解软件公司对本行业和本企业的理解、带着问题观摩软件

软件公司考察

软件公司的成功客户考察

在选择软件时，要选择适合的，而不一定是最好的。

合作伙伴的风险

信息化项目的成功，不太可能完全靠企业自身的能力来完成，需要和软件公司合作，有实力的企业也可以先与管理咨询公司合作，规划和优化企业的业务流程，企业在选择咨询公司和软件公司时，要考虑：顾问队伍是否有相关行业经验？咨询方法、实施经验和风格是否适合企业？他们是专注管理改进还是IT产品的技术专家？

选择一个好的合作伙伴，相当于项目成功了一半，企业选择实施伙伴时应重点考虑此团队的流程改进能力、项目经验、行业经验、ERP实施经验和对中国国情的深刻理解，这一切将直接影响项目的成功与否。

项目准备的风险

IT项目尤其是ERP项目，一定要有：

足够的项目资源：人员到位、足够、专职、精通业务、能拍板

严格的项目制度：保证时间、落实管理制度和绩效考核等

合理的项目计划：计划科学可行，制定高、中层培训策略等

业务流程的风险

前面提到过，信息化不仅仅是信息技术项目，更是一个管理改进项目，实施ERP，首先要进行流程优化，以前的一些特例将不再由人工干预，而是由系统控制，那个环节设置控制点？控制力度多大？是否需要与人工干预相结合？如何结合？等等问题都要给出明确的回答，同时要建立沟通机制，减少和消除流程设计风险。

项目实施的风险

一些客户为了本企业的应用，要求软件商做大量的客户化开发，导致软件不能升级而产生BUG隐患，因此建议：

对标准程序进行全面的功能测试

尽量使用平台化的软件，可以自行构建特殊业务

对非客户化不能解决的问题，要评估工作量有多大？能否支撑企业未来发展？

上线准备的风险

培训的风险：要对高层做ERP理念和管理思想的培训，以期得到高层的支持，对中层做ERP 流程的培训，以期得到业务重组的支持，对最终用户进行功能和操作的培训，以期消除操作的风险。

数据的风险：有一句话：“三分软件，七分实施，十二分数据”以说明数据的重要性，上线前的数据准备主要是各业务的期初数据，例如：期初在库、期初应收等。在上线前，要对期初数据进行盘点或对账，以保证数据质量。

考核的风险：对培训和数据，要制定严格的考核制度，组织专人进行数据抽查。

上线支持的风险

上线完成，在软件公司顾问撤出项目后，如何保证项目正常运作，企业一定要建立一个有效的维护体系，这一维护体系主要由具备ERP理论知识和实践经验、对本企业流程熟悉的、参与了ERP实施全过程的团队组成，这个体系分为三层结构：企业业务部门的关键用户、I T部门的内部顾问和软件公司的外部顾问。

天然气公司信息化战略规划报告

某天然气公司信息化战略规划报告 2003年10月16日 第1章企业概况 1.1 xx天然气公司简介 xx天然气公司是由‘石油股份有限责任公司下属的一个天然气管道输送企业，与天燃气总公司(60%)和市政府(20%)十天然气管道输送企业（20%）共同出资建立，总部位于北京，主要负责陕甘宁气田至北京天然气输气管道(陕京管道)的建设和运行。 1. 2. 主要业务 陕京管道一线是一条连接陕西靖边长庆气田至首都北京、天津等华北、东部大城市的天然气输送管道，途经陕西、山西、河北、北京和天津三省两市的29个区县，过毛乌素沙漠、黄土高原和华北平原，翻越吕梁山、值山和大行山，穿 跨越无定河、秃尾河、窟野河、永定河和黄河5条大河，目前线路总长约1100公里。千线于1997年9月10日建成投产。全线设置北京调度控制中心1座，山西朔州备用调控中心1座，各类站场59座，包括压气站3座，地下储气库2座(第3座正在建设中)，其中27座关键站场进入SCADA(数据采集与监控)系统远程监控。目前最高年输量为33亿立方米，日调峰能力600一700万立方米。它是我国目前陆上己建成距离最长、管径最大、所经地区地质条件最为复杂、自动化程度最高的天然气管道，启负着提高首都市民生活质量、改善首都大气环境的重大使命。 为提高输气生产的可靠性，满足下游用户日益增长的用气需求，xX天然气公司在就一条并行于原有管道的陕京管道二线开展前期的筹建工作，预计该管线将在2004一2005年建成投产。 第2章面临的机遇与挑战 2．1行业发展机遇 2．1．1发展天然气管输产业是我国改善能源结构的客观要求

天然气管道运输具有运输量大，能耗少，运费低，易于全面实现自动化管理等优点。也是衡量一个国家的能源与运输业是否发达的特征之一。目前，全世界天然气管道共有150多万公里。尽管我国天然气管道起步较晚，但近年，发展势头迅猛，我国各级政府通过了许多法律和法规，鼓励工业和民用天然气开发，成为继铁路，公路，水运，航空之后的第五大运输行业。未来几年天然气将成为中国增长速度最快的初级能源，这必将为其应用配套产业的快速发展带来机遇。 2．1．2**石油发展战略的部署 **石油集团确立的战略目标是“全面建设具有国际竞争力的跨国企业集团”。近10年来，**石油集团的天然气勘探有了很大的突破，面对日益开放市场的竞争，为保持其在国内市场上最大的天然气生产商及供应商的地位，保持企业稳定健康发展，集团把天然气及其管网建设作为公司新的经济增长点，确定了以“继续扩建天然气输送基础设施，降低生产经营成本”提高本公司现有业务盈利能力的的发展战略。作为华北地区供气管网的的首要生产供应企业，**天然气公司是集团公司举足轻重的一个地方单位。 2．1．3 首都环境保护的需求 要改善北京市的大气环境，根本措施是要改变燃料结构，积极发展以天然气燃料为代表的优质高效清洁能源。随着北京市大气环境治理力度的不断加大和申奥的成功，北京市的天然气用量将大幅度攀升，“十五”期间每年将以20%以上的速度递增，其他用户的用气量也在逐年增加。为此，党中央，北京市政府明确指出积极推广使用天然气、加快无燃煤区建设。 2．1．4**天然气公司自身发展的需要 经过多年的建设和运行管理**天然气公司确立了“全面建设具有国内外国行业一流水平的管道公司”的企业发展目标，而且充分意识到加快自身发展是实现新跨越的必然选择。近几年来，大幅增长的用气需求给企业的经营带来了直接的压力，**天然气公司一直是边建设边生产，生产业务和建设业务交叉进行给管理带来一定的难度。而**天然气公司安全至上的生产特点客观上又对管理的规范化，标准化，网络化提出了较高的要求。为此，**天然气公司花大力

企业信息化战略规划的思路和方法共5页文档

企业信息化战略规划的思路和方法 企业信息化已被大多数企业家普遍认同，几乎所有的现代化企业都已经或正在把企业信息化作为企业发展的战略之一。作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手段和必由之路，企业信息化是一项艰巨和复杂的系统工程，尽管信息化技术与手段在我国已有多年的实践，但对很多企业来说仍然是全新的课题，无论在企业信息化战略规划阶段、还是在企业信息化建设过程中，都存在着很多疑虑和困惑。企业该如何利用信息技术来提升企业的核心竞争力？如何规划属于企业自己的信息化建设蓝图？如何把握信息化建设时机？如何合理安排和调度企业的资源？如何提高企业的信息化建设成效？保护已有的信息化投入？如何保证信息化真正的成功？我们通过多年的实施经验和实践，已形成了独特的信息化规划体系，并为多家企业制定了信息化战略规划，为企业信息化建设的成功真正做到了保驾护航的作用。 一、企业信息化战略规划 企业信息化战略规划是以整个企业的发展目标和发展战略、管控模式和业务流程等为基础，结合本行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，提出适合企业战略发展相匹配的信息化战略、信息化策略、信息化建设蓝图和目标、实施策略和保障措施、按投入产出、风险控制等进行全面分析与规划。信息化战略规划是企业信息建设的纲领性文件，用以指导和帮助企业信息技术的协调发展、满足企业信息化建设的需要，达到有效地、充分地利用企业的信息资源。 对于中国大多数企业来讲，由于企业处于高速发展阶段，企业的发展战略和目标随着国际市场环境的变化发生较大的影响。因此，无论是企业信息化战略规划也好，还是企业信息化规划也好，一般在三至五年期间需要再进行重新的规划。并且要及时地根据周围新的环境，企业新的发展和技术上新的趋势等等因素对其做出相应的调整和完善。

集团信息化战略规划建议书

重庆XXXX集团公司 信息化建设中长期规划建议书 连明源 编制日期：2014年12 月25 日

目录 5.22015年XXXX信息化实施计划 (45) 六、需决策的问题 (45) 重庆XXXX集团公司信息化建设中长期规划建议书 前言： 根据前期调研结果，对于XXXX公司的信息化建设，我们得出结论不容乐观。简而言之，相对于鑫源工业集团的经营发展目标，现有的信息化建设水平还处于行业后进状态，无法满足企业进一步发展的需求。为此，有必要通过加强经营发展模式的研究，进一步明确企业关键业务的能力提升目标，持续推进相应的业务架构分析和优化改进活动，着力调整企业信息化建设的投资策略，并以此为基础，建立重庆鑫源工业集团信息化建设中长期规划。更为重要的是，集团所属各子公司应根据规划内容，确保年度预算的落实，分步实施相应的系统建设项目，以达到逐步提升XXXX集团信息化建设水平的管理改进目标。

需要说明的是，本规划建议书是在针对控股公司集团所属各企业以及集团公司主要管理部门进行初步调研后完成的，由于XXXX公司下属各子公司具有各自不同的经营方向，并处在不同的发展阶段，照例应该分别提出各自的信息化建设规划书。但通过调研，我们发现各子公司虽有差别，但在信息化建设方面也存在很多共同的阶段性特点。故本规划建议书采用针对共通的部分统一表述、有明显差别的地方分别加以说明的方法，由此形成XXXX整体的信息化建设规划建议书。由于本文是以建议书的方式提出的，并不宜作为XXXX公司正式的信息化建设的中长期规划。为此，建议各子公司和集团运营管理部门根据本文的建议内容，通过组织严谨的研讨活动，以形成各自具有约束作用的正式文件。 一、XXXX公司信息化建设现状分析 XXXX公司的信息化建设虽已具有一定的基础，但和行业领先企业相比，整体上还处于认识淡漠、基础薄弱的初级发展阶段。这是因为，鑫源公司和其他很多民营企业一样，绝大部分关键业务，还处于传统制造业的专业化发展阶段，虽然已开始推动精益管理活动，但企业内部通过搭建企业级的协同流程，以提升关键业务整体效率的意识和推动能力还相对薄弱。也就是说，企业推动信息化建设的环境条件并不理想。因此，为进一步明确信息化建设的发展方向，并制定出切实有效的改进措施，首先应对现有信息化建设的环境现状作出全面分析，以达到实事求是、有的放矢的效果。 1.1XXXX公司信息化建设的环境基础分析 众所周知，现代大型制造企业为了实现管理转型，必须加强信息化基础建设，但推动信息化建设，需要先进管理理念的引导，需要各种现代信息技术的支持，但更重要的是，需要在企业内部形成管理创新的良好氛围，以及能确保变革方案顺利落地的管理机制。甚至可以说，一个企业对于信息化建设重要性的认知水平，代表着这个企业的创新管理水平。

公司信息化建设规划

2016年工作计划 《XXXX信息化建设报告》 目录： 一、公司加大信息化建设投入的必要性 二、公司现阶段状况分析 1、公司现有信息化建设状况 2、公司信息化硬件基础问题 3、公司信息化软件相关问题 三、公司信息化建设预案 1、信息化建设原则 2、信息化系统整体框架构思 3、2016年信息化实施策略

一、公司加大信息化建设投入的必要性 随着XXXX成为中国无数上市公司的一部分，接踵而来的是与日倍增的公司发展机遇， 机遇是动力也是压力，这些压力来之方方面面，一言不能道之。 回顾此次公司上市历程，可谓艰辛，而我作为公司普通员工，也有幸参与了进来贡献自 己的能力。在参与的过程中，单从公司的财务信息系统的管理与梳理上管中窥豹，就发现了 不少问题。而随着公司的不断发展创新，可以预见的是，现有的信息管理方式已必然无法适 应公司快速发展的需求，因此寻求一种更加高效的公司资源管理方法已势在必行。 “信息化管理”对公司领导而言早已是老生常谈，虽说这两年公司也一直坚持推行着简 单的信息化体系建设，但其根本的信息资源管理方式依然延续着老一套模式，这样必然无法 满足公司现有发展的需要，所以如何制定建设一个规范化、标准化的信息化管理模式来提高 企业经营效益，就成为一个必须面对的问题。 这里，要强调的一点是，企业信息化是一个过程，信息化水平是一个标准。这建设过程 不是说购买一堆机器设备，再购买各种平台软件，最后按照说明书一装就可以了。所谓企业 信息化系统建立，不是模拟现有管理方式，更多的是需要对现有管理模式进行结合和变革。 而此次提出的针对公司信息化建设的目标非常明确，就是全面升级梳理公司财务系统， 整体提高公司供应链响应时间，改善公司各部门现有沟通和协调的情况，以求从根本上改变 并促进公司内部的信息交流的能见度、准确度、及时度、集成度。最终实现公司的管理者能够通过一个大一统的信息平台即时的掌握公司方方面面的动态，以便做到事前预测有充足的 数据依据，事中及时把控提出意见，事后能有效的总结和分析。 二、公司现阶段状况分析 （一）公司现有信息化基础状况 近年来，公司蓬勃发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，公司领导也对企业信息 化建设越来越重视，推进许多卓有成效的措施，现况如下： 1、根据目前IT设备台帐统计，公司办公用电脑已经超过了一百台，基本实现了公司行 政、项目、技术、管理各个岗位人手一台。 2、信息化辅助办公用品，如打印机、一体机、传真机、扫描仪也基本做到了全面普及。 公司更是在主要办公楼拥有独立的复印室，提供了大批量文档复印打印的途径。

(完整版)企业信息化规划方法论

企业信息化规划方法论 信息化规划百科名片 是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT 现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略。。。。。。 什么是信息化规划 企业信息化规划，是指在企业发展战略目标的指导下，在理解企业发展战略目标与业务规划的基础上，诊断、分析、评估企业管理和IT现状，优化企业业务流程，结合所属行业信息化方面的实践经验和对最新信息技术发展趋势的掌握，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，制定企业信息化的系统架构、确定信息系统各部分的逻辑关系，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，对信息化目标和内容

进行整体规划，全面系统地指导企业信息化的进程，协调发展地进行企业信息技术的应用，及时地满足企业发展的需要，以及有效充分地利用企业的资源，以促进企业战略目标的实现，满足企业可持续发展的需要。 鹰腾咨询在“管理上市”系列丛书之《上市·策》中提到，企业信息化规划在时间上的跨度一般是三到五年。每年要根据面临的新环境、企业的新发展和技术上的新趋势等因素对其做出调整和完善。 企业信息化规划步骤 鹰腾将企业信息化规划的过程总结如下： 第一步：环境分析 对企业所处的环境进行分析是信息化规划必不可少的 工作，它是规划的依据。在这部分工作中，需要深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。其中，三点尤为重要，第一，要分析行业的发展现状，发展特点，发展动力，发展方向，以及信息技术在行业发展中起的作用，第二要分析并掌握信息技术本身的发展现状，发展特点，和发展方向。第三，要了解竞争对手对信息技术的应用情况。包括具体技术，实现功能，应用范围，实施手段，以及成果和教训等等。

某集团公司信息化建设规划

《xx集团信息化建设规划》 目录(略) 第一章、规划基础 ◆《十五计划》提出了“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的战略任务。 ◆2001年11月26日吴邦国在国家经贸委、信息产业部联合举办的“推进企业管理信息化大会”上作了“大力推进企业信息化建设，带动各项工作创新和升级”[]的讲话。明确提出了推进企业信息化建设需要重点把握的几个问题：·企业信息化建设要与“三改一加强”相结合 ·企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合 ·企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合 ·企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行 ◆XX集团充分认识到经营管理信息化对提高集团整体运转效率和核心竞争力的重要作用，以及自身基础和差距，把信息化规划列为五年发展规划的专题子规划。 ◆XX集团各级领导对信息化工作高度重视，提出了明确的要求和建设性的意见。 ----以上背景是集团信息化规划工作的基础，也是集团信息化规划成功实施的

前提条件。 第二章、总体建设目标 以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建立和形成满足集团公司及其控股企业协同运转、高效管理和科学决策需要的XX集团综合信息系统。为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进集团公司及其控股企业的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高集团的整体创新能力、经济效益和市场竞争力。 第三章、基础规划 一、信息资源规划 ◇经过一年的努力，分别完成集团公司及所属企业全统的全面信息资源规划工作。摸清信息家底，搞清信息需求，建立和初步形成集团信息资源管理基础标准体系； ◇通过信息资源规划工作，配合集团管理改进计划的实施，分析和建立集团公司及所属企业的经营管理主系统业务模型和数据模型； ◇结合信息资源规划工作，建立和形成全集团的信息开发应用管理体系。包括信息管理组织职能、信息归口管理制度、信息管理责任网络和信息内容管理制度等，确保经营管理和决策支持信息的明时、准确和完整； [可增加适合企业需求的其它任务]]

(完整版)企业信息化建设规划

企业信息化建设规划 前言： 随着社会经济的不断进步，IT产业已渐渐走进人们生活，信息化管理已经成为企业管理的主流，趋势。这个趋势是不可扭转的。而且，现在很多企业都以实现信息化管理为荣。下面就企业信息化建设中的问题和相关内容作具体讲解希望能够帮助企业认识信息化建设的重要意义： 一、企业信息化建设概念： 企业信息化是利用计算机信息技术加强企业管理的一种手段，在一定程度上利用计算机技术、计算机网络技术、计算机软件技术、和数据库技术集成化，综合利用帮助企业管理生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部的有效利用，用以提高企业经济效益和市场竞争力、提高管理水平、开发能力、经营水平的过程---我们称之为企业信息化，企业信息化是一个过程，信息化水平是一个标准。 二、企业信息化对企业的发展的影响 企业信息化的重要性已经不是一个认识问题，当企业发展到一定的阶段，常规的管理显然已不能满足现实发展的需要，所以如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的议题。企业一直要面临来自各方的挑战，包括市场需求、营销渠道、人才流动，资金周转等等方面。今天IT技术的发展能够帮助企业积极应对这些挑战，提高企业竞争力，并为企业带来更多更稳定的新业务。随着业务的快速成长，信息化建设也越来越受到企业的重视。企业如果不建立与之相适应的网络平台、业务平台、管理信息系统，就很难在这个竞争日趋激烈的时代获胜。 宏观上来看企业信息化是一个趋势，计算机早已取代算盘并取代一部分传统的信息记录方式，由于工作的环境，所以我们经常用到扫描设施和文字识别软件，这样大大提高了我们工作的效率，让最新的资料在第一时间展现在读者面前。我

集团信息化战略规划建议书模板

XXXX集团公司 信息化建设中长期规划建议书 连明源

编制日期：2014年12 月25 日 目录 5.2 2015年XXXX信息化实施计划 (45) 六、需决策的问题 (46) XXXX集团公司信息化建设中长期规划建议书 前言： 根据前期调研结果，对于XXXX公司的信息化建设，我们得出结论不容乐观。简而言之，相对于鑫源工业集团的经营发展目标，现有的信息化建设水平还处于行业后进状态，无法满足企业进一步发展的需求。为此，有必要通过加强经营发展模式的研究，进一步明

确企业关键业务的能力提升目标，持续推进相应的业务架构分析和优化改进活动，着力调整企业信息化建设的投资策略，并以此为基础，建立鑫源工业集团信息化建设中长期规划。更为重要的是，集团所属各子公司应根据规划容，确保年度预算的落实，分步实施相应的系统建设项目，以达到逐步提升XXXX集团信息化建设水平的管理改进目标。 需要说明的是，本规划建议书是在针对控股公司集团所属各企业以及集团公司主要管理部门进行初步调研后完成的，由于XXXX公司下属各子公司具有各自不同的经营方向，并处在不同的发展阶段，照例应该分别提出各自的信息化建设规划书。但通过调研，我们发现各子公司虽有差别，但在信息化建设方面也存在很多共同的阶段性特点。故本规划建议书采用针对共通的部分统一表述、有明显差别的地方分别加以说明的方法，由此形成XXXX整体的信息化建设规划建议书。由于本文是以建议书的方式提出的，并不宜作为XXXX公司正式的信息化建设的中长期规划。为此，建议各子公司和集团运营管理部门根据本文的建议容，通过组织严谨的研讨活动，以形成各自具有约束作用的正式文件。 一、XXXX公司信息化建设现状分析 XXXX公司的信息化建设虽已具有一定的基础，但和行业领先企业相比，整体上还处于认识淡漠、基础薄弱的初级发展阶段。这是因为，鑫源公司和其他很多民营企业一样，绝大部分关键业务，还处于传统制造业的专业化发展阶段，虽然已开始推动精益管理活动，但企业部通过搭建企业级的协同流程，以提升关键业务整体效率的意识和推动能力还相对薄弱。也就是说，企业推动信息化建设的环境条件并不理想。因此，为进一步明确信息化建设的发展方向，并制定出切实有效的改进措施，首先应对现有信息化建设的环境现状作出全面分析，以达到实事、有的放矢的效果。

企业信息化规划方法与案例

企业信息化规划理解与思考 2020年05月

目录 1.信息化企业的核心竞争力 (3) 1.1.信息化，让企业协同与高效 (3) 1.2.数字化，让企业智能与智慧 (3) 1.3.互联网化，让企业联接用户与世界 (3) 2.企业信息化建设需求迫切 (4) 2.1.行业优秀企业信息化与业务高度融合，倒逼企业必须加强信息化建设 (4) 2.2.企业自身内部业务对信息化需求强烈，推动企业加快企业信息化建设 (4) 3.企业信息化普遍现象——信息化建设成效不高 (4) 4.企业信息化建设困惑——步步惊心、信心不足 (5) 4.1.需求分析难 (5) 4.2.软件选型难 (6) 4.3.项目建设难 (7) 5.企业信息化建设瓶颈解决之道——应用信息化规划 (8) 5.1.信息化规划背景 (8) 5.2.信息化规划目的 (9) 5.3.信息化规划内容 (9) 6.信息化规划理念与方法论 (10) 6.1.信息化规划理念 (10) 6.2.信息化规划原则 (11) 6.3.信息化规划方法论 (11) 6.4.信息化规划实施步骤 (12) 6.5.信息化规划成果 (13) 6.6.承接信息化规划优势...............................................................错误!未定义书签。 7.信息化规划最佳实践 (13) 7.1.政府信息化规划最佳实践 (13) 7.1.1.发展目标 (13) 7.1.2.总体框架 (14) 7.1.3.应用框架 (14) 7.2.研究院所信息化规划最佳实践 (15) 7.2.1.发展目标 (15) 7.2.2.总体框架 (16) 7.2.3.应成框架 (17) 7.3.综合性集团信息化规划最生实践 (17) 7.3.1.建设目标 (17) 7.3.2.总体框架 (18) 7.3.3.建设内容 (18) 7.4.制造业企业咨询服务最佳实践 (19) 7.4.1. 1. 服务背景 (19) 7.4.2. 2. 服务目标 (19) 7.4.3. 2. 服务原则 (19) 7.4.4. 2. 服务内容 (19)

企业如何做信息化战略规划知识讲解

企业如何做好信息化战略规划 文/和佳软件技术有限公司 国家“十二五”规划的重点是实施企业转型升级，信息化是企业转型升级的加速器。大部分企业都在企业的“十二五”规划中制定了很高的经营目标，目前，大多数企业已经意识到做好信息化战略规划的重要性，并且将信息化作为提升企业核心竞争力的重要手段之一，本文基于和佳软件多年的信息化实施经验，简述如何制定好企业的信息化规划，为企业信息化的实施提供参照。 从信息系统的发展过程来看，我国大部分企业经历了单项开发、部门级应用、企业级应用和外部供需链整合四个阶段，很多企业目前还停留在部门级应用阶段，各业务部门按照本部门业务需求，建立各自的信息系统，这些子系统采用不同的编码，不同的数据库、不同的网络架构……，彼此互相平行，数据不能共享，协同性差，为了解决这些信息孤岛问题，许多企业都在想办法，包括各种接口、各种对应关系，收效并不好。其实，这一切都源于没有做好信息化规划。 信息化的目标 1.建立先进的平台：主要有建立基础设施和网络平台、技术研发平台（PDM & CAPP）、管 理平台(OA & ERP)、决策支持平台(BI)、客户关系管理平台（CRM）、供应商管理平台（SRM）、制造执行平台（MES）等。 2.培养复合型人才：建立IT组织架构、建立企业的IT队伍、培养复合型人才、为业务扩 张提供IT整合平台，支持管理复制、提高业务支持度。 信息化规划的制定方法 一般而言，信息化规划至少要做3-5年的规划。 信息化规划主要有8个部分：业务架构规划、应用架构规划、技术架构规划、信息化管理体系规划、实施计划、信息化预算、效益分析、风险与对策。下面分别阐述： 业务架构规划 首先要明确信息化不仅仅是信息技术项目，更是一个管理改进项目，信息化战略的实施必须依靠并基于信息化的业务流程改进和业务职能的标准化，因此更主要的工作是对企业当

2019年电力信息化企业三年发展战略规划

2019年电力信息化企业三年发展战略规划 2019年11月

目录 一、公司整体发展战略 (3) 二、未来三年发展规划及发展目标 (3) 三、实现发展规划拟采取的措施 (4) 1、坚持以“为用户创造价值”为宗旨的业务方针 (4) 2、持续推进人力资源建设以及完善激励机制 (4) 3、继续加强技术创新和增加研发投入 (5) 四、拟定计划的基本假设条件 (5) 五、实施计划可能面临的主要困难 (5) 1、资金不足 (5) 2、人力资源不足 (6)

一、公司整体发展战略 公司将继续专注于信息化领域，为客户提供全面、成熟的行业信息化应用解决方案。在电力行业内，公司将持续扩大公司在行业内的影响力，巩固公司在电力行业生产业务领域的领先地位。同时，公司将积极拓展铁路、石化、工业制造等行业的信息化服务，力争成为多行业并举的信息化解决方案服务商。公司将积极拥抱技术发展新趋势，加大技术研发力度，坚持技术立足，以科技创新为动力，致力于用信息化手段提升客户的市场竞争力，助力中国企业的发展。 二、未来三年发展规划及发展目标 在电力行业内，积极拓宽业务领域。在保持电力生产业务领域领先优势基础上，向未来加大投资的细分领域拓展信息化服务，如配电网、新能源、电动汽车等。同时，在南方电网公司充分利用先发优势，继续扩大业务范围，争取尽快实现业务面的全覆盖；在五大发电集团，公司将充分发挥在国家电网公司积累的技术优势，加大新产品的推广，积极扩大市场份额和影响力。 继续积极实施横向拓展战略（“COPY TO N”），将在电力行业多年积累的技术和经验向铁路、石化、工业制造等行业拓展。在铁路行业，力争三年内达到业务全覆盖，成长为铁路行业的主要供应商之一；在石化行业，积极开拓安全、健康、环境以外的业务领域，如勘探、销售等；在工业制造领域，借助于工业互联网快速发展的形势，积极

企业信息化建设方案

企业信息化建设整体规划 一、信息化需求分析 1、信息化现状 企业的信息化建设，能促使企业业务处理程序和管理程序更加合理，从而有助于增强企业的快速反应能力；能进一步促进企业资源的合理高效利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，求得最大的经济效益。当前，公司高层重视信息化建设，大胆采用计算机等先进技术，加快了信息化建设的步伐，已取得了一定的成绩。 今年3月份以来公司开始实施的K3-ERP系统，基于SQL Server数据库。该系统目前运行正常，已实现客户端与远程正常访问。公司已购买了供应链模块以及应收款管理和应付款管理两大财务模块。公司依托该信息平台开展各项业务，同时财务部已将账务与ERP 系统有机结合，有效地保障了公司各项业务的运转。财务当前使用软件NC系统与集团总部对接，目前用于财务基本核算，其他功能还没完全用起来。 2、存在的问题 信息化应用总体水平较低，虽然以K3ERP为信息处理中心，但尚未建立起企业级的信息化应用平台，并非所有工作都纳入到信息化系统中。部分员工尚备有自己的手工台账。 存在信息孤岛，数据得不到有效利用与分享。企业知识共享平台尚未完全搭建和利用起来。 信息化建设力量还不够强大，没有形成一支具备较强规划、开发、实施、维护、 升级的信息技术队伍，基本网络设施维护依赖于厂商支持。

缺乏利用信息技术提高管理再造的能力、意识和实际效果，绝大多数系统更多的 应用在操作级效率的提升方面，对不同层次的管理者、决策者进行管理、决策分 析的支持力度不够，对日常业务运作流程的规范不够。 3、主要要求 建立企业具有全局性，可扩展的基础数据标准。在当前企业单个应用系统无法包 容业务部门的全部需求时，需构建一个可扩展、具有张力和弹性的基础协同架构，解决在网络环境下业务集成的需要，将应用程序的不同服务通过这些服务之间定 义好的接口和契约联系起来。使得现在或将来的应用可以以一种统一和通用的方 式进行自由的交互。 需要设计三层平台支持整个企业信息化，三层平台分别是——硬件支撑平台、软 件支撑平台、应用系统平台。硬件支撑平台是整个信息化的基础，软件支撑平台 是信息系统应用的支撑，应用系统平台是企业实现管理信息化的手段。 应用系统平台是实现管理信息化的手段，在信息系统应用平台上企业应部署四个 层面的应用：运营层、管理支持层、决策层、呈现层。其中运营层由支持企业业 务开展的运行系统构成；管理支持层是由企业管控系统和管理支持系统构成，是 既代表公司总部监管业务开展又是支持下属公司业务开展的系统，通过系统支持 公司有效的集权与放权；决策层是构架在运营层和管理层之上的决策支持系统， 为管理者进行有效决策提供信息化支持；呈现层是通过内、外部门户展现企业信 息并实现个性化内容管理。 软件功能至少应包括数据显示与查询、图形显示、报表显示与打印、曲线图分析、上下限预警、数据存贮、进销存管理、应收与应付款管理、信用方案的初步建立 等功能。

如何实施企业信息化规划(上)

如何实施企业信息化规划(上) 1.1企业信息化规划的人员配置 企业的信息化规划应该由谁来完成呢？答案非常简单，即引进“外脑”，借助专业的信息化咨询公司，与企业一道来实现企业信息化的规划工作。 1.1.1为什么需要“外脑” 道理有三： 首先，为什么不是企业自己？ 虽然企业不乏IT人才，但他们大多处于执行层，是信息化的具体实施者，而企业信息化项目是一个战略和战术结合得非常紧密的项目，是同企业的发展战略息息相关的，这部分人很难站在企业全局的角度进行信息化整体规划；另一方面，企业的高层领导虽然对企业的战略非常了解，但对信息化知识理解得不深、不全面，或是对信息化知识有很深的了解，但因日常工作非常繁忙，很难静下心来亲自对信息化进行整体规划。 其次，为什么不是产品提供商？ 现在很多产品供应商（包括硬件、网络、软件等）将“为企业进行免费的信息化规划”作为其营销过程中的杀手锏。但是，一个不可回避的现实是，无论这些信息化专家水平多么高，其规划能力多么好，都摆脱不了其咨询的最终目的――推销自己的产品，从而使咨询的权威性大打折扣。软件企业提供的方案以自身的产品为基础，其出发点是企业如何适应自己的产品，怎样使自己的产品能够改动得最少，怎样能够尽快签订合同，把软件卖出。 这种情况的一个真实的写照就是，以技术见长（C4P，即CAD/CAE/CAM/CAPP/PDM）的集成商给企业的信息化解决方案最终是PDM项目，而以财务见长的集成商的最终方案则是“财务＋进销存”。由此可见，企业的信息化规划不可能寄希望于产品提供商来提供。 最后，为什么不是大专院校？ 大专院校有大量的、信息化理论知识非常深厚的学者、教授，但是信息化规划工作不是一个学术问题，而是一个实践性非常强的项目，需要对企业的工程实际、需求和相关的产品和解决方案有深入的理解，这是学者们相对欠缺的。此外，有一个不能回避的现实是，目前很多咨询项目往往是导师签单，研究生具体实施，所提交的最终规划往往是“纸上谈兵”。 因此，企业信息化规划的重担必然落到专业的信息化咨询公司肩上。 这里提出的专业的信息化咨询公司是指不以销售某种软件产品为目的，而是以咨询费作为主要收入来源的信息化咨询服务企业，是用户企业（甲方）、信息化产品供应商（乙方）之外的第三方。

企业信息化规划的步骤

企业信息化建设方案步骤 第一步：环境分析 对企业所处的环境进行分析是信息化规划必不可少的工作，它是规划的依据。在这部分工作中，需要深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。其中，三点尤为重要，第一，要分析行业的发展现状，发展特点，发展动力，发展方向，以及信息技术在行业发展中起的作用，第二要分析并掌握信息技术本身的发展现状，发展特点，和发展方向。第三，要了解竞争对手对信息技术的应用情况。包括具体技术，实现功能，应用范围，实施手段，以及成果和教训等等。 第二步，企业战略分析 企业信息化是为企业战略目标实现服务的。为了进行企业信息化规划，在这部分，要明确企业的发展目标，发展战略，和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。在此基础上，通过分析，明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关系，从而确定信息技术应用的驱动因素，使信息化与企业战略实现融合。 第三步，分析与评估企业现状 对企业的现状分析与评估应该从两个方面着手：企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。企业的业务能力分析是对企业业务与管理活动的特征、企业各项业务活动的运作模式、业务活动对企业战略目标实现的作用进行分析，揭示现状与企业远景之间的差距，确定关键问题，探讨改进方法。信息化现状分析是诊断企业信息化的当前状况，包括基础网络、数据库、应用系统状况，分析信息系统对企业未来发展的适应能力，给出信息化能力评估。 第四步，企业关键业务流程分析与优化 在前三步的基础上，分析并确定那些流程中不合理、效率低、与企业战略目标不符的流程及环节，发现能够在现有环境中实现企业战略目标，并使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程，从而根据企业战略目标和外部环境，进一步优化流程。信息系统的特点如果能够和这些直接创造价值的关键业务流程融合，这对信息技术投资回报的贡献是非常巨大的，也是信息化建设的成败的一个衡量指标，在这一步中，实现信息化与企业业务上的融合。 第五步，信息化需求分析 需求分析是在企业战略分析和现状评估的基础上，按照优化流程的业务运作模式，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。 第六步：信息化战略的制定

信息化战略规划

信息化战略规划 信息化战略规划概述 企业信息化战略规划是指为满足企业经营需求、实现企业战略目标，由企业高层领导、信息化技术专家、信息化用户代表根据企业总体战略的要求，对企业信息化的发展目标和方向所制定的基本谋划。企业信息化战略规划就是对企业信息化建设的一个战略部署，最终目标是推动企业战略目标的实现，并达到总体拥有成本最低。 企业信息化战略规划是企业根据自身的实际情况对信息化建设进行一个全局的 观察和分析，最根本的作用在于为企业信息化建设提出一个纲要性的目标和指导，使得信息化建设与业务的结合上考虑得更缜密细致，目的性、计划性更强。 目前，国内不少企业的信息化开发和应用陷入了不同程度的困境，致使企业的信息化项目处于上下两难的尴尬局面，甚至成为企业的包袱。造成这种现象的原因很多，最重要的是缺乏科学的战略规划。 企业信息化建设需要巨额投资，必须根据企业内外部条件和企业战略慎重实施，必须按照“效益驱动、总体规划、重点突破、分步实施、推广应用”的指导方针，才能发挥投资的最大效益。很多企业没有从实现企业战略和商业利益角度考虑对信息技术的投资进行总体规划，也没有充分考虑到信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响，而制定行之有效的实施步骤和目标；而是单纯为技术而技术，盲目投资于最先进的软硬件，造成的后果或是信息技术仅在局部环节处理上提高效率、或是形成设备的闲置和投资的浪费。Gartner Group 公司发布的统计数据显示，2002 年，企业投资ERP 系统的失败率为70%、投资CRM 系统的失败率为65%、投资电子商务的失败率为75%。主要原因是企业信息化缺乏科学的战略规划方法。 信息化战略作为企业战略的一个有机组成部分，必须服从并服务于企业总体战略及长远发展目标。无论企业采取何种整体战略，战略的制定和实施都必须以一个高效、可靠的信息化为基础。只有从企业发展全局考虑，把企业作为一个有机整体，用系统的、科学的、发展的观点根据企业发展目标、经营策略和外部环境以及企业的管理体制和管理方法，对企业信息化进行系统的、科学的规划，才能对企业整体战略实施提供最大限度的信息保障。

由企业战略规划到信息化战略

由企业战略规划到信息 化战略 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】

由企业战略规划到信息化战略 必须根据每个企业的经营战略需求做好信息化的长远规划，并以解决最迫切和急需的问题作为企业信息化的切入点。 企业信息化的内容很多，在技术方面有CAD、CAPP、CAM、CAE、GT等，在管理方面有ERP、OA、EAM、TPM、WMS等，在自动控制和数据采集方面有DCS，在质量管理方面有SPC等，这说明企业信息化选型是一件涉及面很广，需要全面规划的系统工程（见图1）。 图1 ERP在制造业信息化中的位置 企业的信息化战略是为企业经营战略服务的。信息化的内容非常广泛，不可能一下子全部实现，这就决定了企业信息化建设是一种长期性的投资，而不是一次性的消费。不同行业不同企业对信息化的需求是不同的，因此，必须根据每个企业的经营战略需求做好信息化的长远规划，并以解决最迫切和急需的问题作为企业信息化的切入点。 那么，如何将企业的经营战略转换为信息化战略，我们不妨举一个简化的分析方法加以说明。通过“高标准定位（benchmarking）”分析，一个企业发现它的销售利润率与同行业中的排头兵或竞争对手相比，相距甚远，影响到企业的可持续发展；必须在短期内改变这种状态。首先要先做企业管理诊断，分析造成销售利润率低的原因，通常可以采用“鱼刺法”，逐层剖析，找出最深层次的根源（见图2）。 图2 造成销售利润率低的鱼刺法分析 销售利润率低的原因可以归纳为“销售量小”和“成本高”两大类，每一类又可以进一步分解为各种原因，其中有技术问题，也有管理问题。粗线条的方框是可以通过实施ERP系统解决的因素，但不是全部。这说明ERP虽然是不可少的，但不是万能的。要对各种制约因素影响力的大小估计百分比，予以量化，分清轻重缓急。 下一步要建立企业的战略目标。如果战略目标是希望在3年内把销售利润率提高30％，就要在增加销售额和降低成本两方面采取措施，同时要缩短货款回收时间。参见图3中的“措施”。 图3 企业战略与信息战略

2018年企业信息化软件企业三年发展战略规划

2018年企业信息化软件企业三年发展战略规划 一、公司发展战略 (2) 1、整体发展战略 (2) 2、未来三年的发展目标 (2) 二、公司发展目标和战略的实现路径 (3) 1、强化公司技术研发与创新实力 (3) 2、加快新产品、新技术的开发和应用 (3) 3、上市和筹资计划 (3) 4、团队建设计划 (4) 5、收购兼并与对外扩充计划 (4) 三、拟定计划依据的假设条件 (5) 四、实施计划所面临的主要困难 (5) 1、人才需求扩大 (5) 2、管理难度加大 (5) 五、公司确保实现发展计划拟采用的方式、方法或途径 (6) 1、进一步完善公司治理和规范运作水平 (6) 2、加强研发技术力量和人才队伍建设 (6)

一、公司发展战略 1、整体发展战略 公司致力于成为中国一流的产业互联网技术及服务提供商，为实现这样的战略定位，战略演进路径是： 首先，公司将继续深化和巩固在企业信息化领域的领先解决方案提供商、软件产品提供商和服务提供商的地位，把在电信行业获得的互联网软件开发和业务运营服务的经验和理念积极地向通信、能源、零售、金融、教育、政府部门等领域横向推广和发展。 再者，公司将通过为传统企业提供移动化的渠道能力、场景化的营销服务能力、标签化的客户管理能力，助力传统企业信息化转型，构建新型渠道，实现产业升级，助力企业高效连接消费者。 同时，公司将持续地改善和优化公司的研发体系、技术体系、服务体系和管理流程，并纵向地逐步沉浸深入到通信、能源、零售、金融、教育、政府部门等行业的业务领域和信息化领域，打造生态价值链，形成共赢分润的生态模式。 2、未来三年的发展目标 根据公司发展战略，公司将依托技术创新，逐步扩大产品种类，增加客户类型，满足不同的市场需求。同时，充分利用技术、产品、资金、人才、管理等方面的优势，在3-5 年内提升公司经营业绩，在新型互联网渠道的建设运营、企业数据资产管理经营等领域形成核心

公司信息化规划管理办法

公司信息化规划管理办法 第一章总则 第一条为了规范公司信息化建设规划管理，提升公司信息化建设管理水平，特制定本办法。 第二条信息化规划是公司一段时间内信息化建设的总体框架，是各部门信息化项目建设的唯一依据。 第三条信息化规划主要分为信息化五年规划和信息化年度计划。 第四条信息化规划编制原则 （一）紧贴公司战略 （二）远近结合，以近为主原则 （三）可持续发展原则 （四）避免重复建设、集约化、精益化原则 （五）技术先进、适度超前、实用为主，符合实情原则 第五条本办法适用于公司信息化建设相关部门。 第二章职责 第六条两化融合管理委员会职责 决策公司信息化发展方向，审批信息化五年规划和信息化年度计划及投资预算。 第七条运营改善部职责 （一）运营改善部是公司信息化项目的归口管理部门，负责项目的立项、

组织、实施工作。 （二）负责组织成立公司信息化规划编制工作组，该工作组组长由公司运营改善部主管领导担任，副组长由公司信息化建设相关业务部门主管领导担任，组员由运营改善部相关专业及公司信息化建设相关业务部门信息化工作联系人组成。 第八条公司信息化规划编制工作组职责 （一）负责开展信息化规划及投资预算编制工作。 （二）负责信息化规划编制工作中的组织与协调。 （三）负责年度信息化规划执行情况分析报告的编制。 （四）负责信息化前期项目储备库的维护管理工作。 第九条公司信息化建设相关部门职责 （一）负责配合信息化规划编写过程中的需求调研、专题讨论及阶段评审工作。 （二）提报本部门信息化项目入库申请。 （三）对本部门信息化项目出具项目实施评价报告。 第三章信息化项目库的建立 第十条每年八月初，各部门依据公司信息化五年规划建设框架，汇总本部门信息化建设需求并向信息化规划编制工作组提出信息化项目入库申请。 信息化项目入库申请的基本原则为： （一）该信息化项目要符合公司信息化五年规划。

企业信息化规划方案-范文

企业信息化规划方案 企业信息化作为推动和实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业核心竞争力的重要手和必由之路，已为我国许多企业特别是大企业普遍认同，并成为他们的战略选择。在各级政府的指导和支持下，我国一批国家重点企业和地方骨干企业的信息化建设项目已经或即将启动。 但是，由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多中国企业来说仍然是全新的课题，无论在规划还是在建设信息化过程中，都存在很多疑虑和困惑。而一些it企业、咨询公司出于纯商业目的和竞争的需要，自觉、不自觉地误导企业，又进一步模糊了企业对信息化技术、应用及其效果的认识，使他们对究竟如何规划和建设本企业的信息化更加茫然，或仓促上马招致失败，或迟疑不决贻误良机。因此，对一批已经完成信息化战略抉择的用户企业来说，其当务之急是，在策略、战术上，借助外部的客观、中立、第三方的信息化咨询机构的知识、经验和力量，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中的一些带有规律性、普遍性和策略性的问题，以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。 本文从企业信息化项目规划和建设的实际流程、需求出发，从如何为用户企业提供客观、中立、第三方的咨询服务的角度提出企业信息化四个阶段的八个策略问题与大家讨论，供企业参考。一是企业定位策略

尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业境和竞争地位等方面，对企业进行全面地自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。 二是时机选择策略 什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时不待我，但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就上马信息化项目。时机的选择关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、管理、观念、人员it素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时间。企业应当在第三方咨询顾问的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最