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长松组织系统工具-薪酬管理系统

企业组织系统之

薪酬管理系统(示例)

一、薪酬管理制度

二、岗位价值评估表

三、薪酬层级表

四、各岗位年底奖金、月薪表

五、各岗位月薪五级工资表

六、各岗位固定工资、绩效工资表

七、高管人员薪酬

八、营销人员薪酬

九、客服人员薪酬

十、财务人员薪酬

薪酬管理制度

拟稿部门:董事会

年月

第一章总则

合用范围

本方案合用于长松咨询公司 (董事长、总裁、总经理除外) 的全体正式员工。

目的

制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人材的作用。

原则

薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则.

(一)公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比, 即与其岗位价值相匹配

(二) 竞争性是指与所在地区行业或者同等规模的企业类似职务相比较，公司的薪酬标准要有吸引力.

(三) 激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距, 以真正体现薪酬的激励效果,从而提升员工的工作积极主动性。

(四)经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。

(五)合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。

依据

薪酬分配的依据是:员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平.

总体水平

公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。

第二章薪酬体系

公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与岗位相关的市场工资加绩效制。

合用本薪酬体系的人员为公司常设在编员工. 暂时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。

享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。

实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。

对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。

特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

第三章薪酬结构

公司员工收入包括以下几个组成部份:

(一) 岗位工资包括基本工资、绩效工资;

(二) 浮动工资包括年底奖金、特殊奖励等；

(三) 附加工资，包括普通福利、社会保险、津贴等。

岗位工资

(一) 岗位工资=基本工资＋绩效工资

(二) 月收入＝基本工资＋绩效工资＋附加工资

(三) 岗位工资:按照岗位价值评估的结果确定,体现了岗位的内在价值和员工技能因素。

其中，绩效工资与每月度的考核结果挂钩,体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

岗位工资是整个工资体系的基础，从员工的岗位价值因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位工资主要取决于当前的岗位性质.在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为分配依据.

公司所采用岗位价值评估方法为点因素法。

基本工资与绩效工资分配比例

上山型岗位(以业务、业绩为代表) 40% 60%

平路型岗位(以职能、管理为代表) 60% 40%

下山型(以技术、胜任力为代表) 80％20%

非研发类下山型80％20％

工资的用途

基本工资是确保员工基本生活保障的收入，作为以下项目的计算基数:

(一) 各种假别工资的计算基数；

(二) 社会保险计算基数；

(三) 其他基数。

绩效工资与每月度的考核结果挂钩，作为以下项目的计算基数：

(一) 各种假别工资的计算基数

(二) 年底奖金的计算基数；

(三) 外派受训人员工资计算基数;

(四) 其他基数。

确定岗位工资的原则

(一) 以岗定薪，薪随岗变，实现薪酬与岗位价值挂钩；

(二) 以岗位价值为主、能力因素为辅, 岗位与能力相结合;

(三) 参考企业实际的盈利状况确定薪酬水平，实现平稳过渡。

岗位工资等级的确定

(一) 薪酬宽带.长松咨询公司分为六级薪酬宽带,分别为副总级、总监级、

部门经理级、主管级、普通员工级、工勤级。

(二) 薪酬层级。每一个岗位分为五档薪酬，由低至高分别为A-档(欠资格)、A2 档(期望)、A1 档(合格)、A 档(胜任)、A+档(超胜任)。

(三) 各岗位按照各岗位价值高低分别分级列等.每一个岗位都对应所在薪

酬宽带中的某一岗位工资等级。

(四) 长松咨询公司采取一岗多薪, 同一岗位的不同员工根据绩效考核的结果、能力素质水平的各异,对应不同的工资等级、薪酬层级。

(五) 不同能力、技术、业绩的员工允许在同层级、同级别工资拿不同的宽

带薪酬。

(六) 岗位工资等级调整。员工工资等级将根据绩效考核的结果调整, 当有

重大贡献或者重大失误时，工资级别由人力资源部门提出调整建议，经总经理办

公会审议批准后执行。

浮动工资

(一) 年底奖金与年度考核结果和公司年度经营情况挂钩,是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励.年底奖金于下年初支付。

(二) 特殊奖励设立特殊贡献奖、优秀部门奖，其它参见公司有关规定。

特殊贡献奖：

1. 特殊贡献奖是指由于员工个人的努力给长松咨询公司带来较大贡献的一种特殊嘉奖.例如员工合理化建议被采用并经验证为公司减少了较大损失或者带来较大经济效益等。

2. 对符合奖励条件的员工，可以通过任何渠道向人力资源部提出申请，人力资源部经过核实并提出奖励建议，总经理审议通过。

优秀部门奖:

优秀部门奖是对年度内工作成绩突出,起模范带头作用、整体绩效优异部门的奖励。优秀部门由人力资源部根据年度部门考核结果排序得出前三名。评为优秀的部门由公司授予荣誉称号并赋予一定的奖金。奖金二次发放办法由获奖部门自行决定。

附加工资

(一) 附加工资=普通福利+社会保险+津贴

(二) 附加工资是公司正式在册员工都能享受到的一种福利待遇。

(三) 普通福利是指员工在各个重大节日期间获得的公司为其发放的过节费和其他实物形式的收入。

(四) 社会保险包括医疗保险、养老保险和失业保险等。企业与员工各承担一部份.具体数额参见政府有关规定和企业相关政策。

(五) 津贴：包括长期派驻外地员工的生活津贴和对不同级别员工的补贴(如车补、通讯补贴等)。

关于职位补贴的规定

职位补贴指与工作环境、工作场所、工作要求相关的补贴，包括以下八类：

1、职业病预防费；

2、特殊机密费；

3、联动岗位工资,指由于特殊人员职能超出岗位目的，同时满足企业新的

战略要求而收获累计型工资。

4、加权工资，指由于在本职工作外额外赋予其它工作所产生的那部份工

资。

5、环境保护金,包括针对地下室、半地下室等工作环境的保护金.

6、预算外奖金

7、特区工资

8、销售津贴金，包含由于销售所需要的各项费用补贴。

各项补贴员工应按照补贴项目用于相应的用途，如挪作他用或者未用于指定用途，公司不承担员工行为带来的法律责任。

关于兼职人员工资的规定

对一人兼多岗的人员可以设立兼职系数,其计算方式为：

1) 针对两项兼职工作并重的人员，兼职系数=本职工作薪酬×工作时间权重

+兼职工作薪酬×工作时间权重，此工作时间权重数据来源于工作分析

表；

2) 针对两项兼职有主次岗位之分的人员，按所兼职岗位的最高工资；

3) 针对有本职工作，额外赋予其它工作的人员，按加权工资,加权工资=兼

职岗位工作×兼职的加权系数，此加权系数最高不超过 45%，普通为 12%，

实得工资则为本职工资与加权工资之和。

第四章岗位绩效工资制

岗位绩效工资制的合用范围

工勤职系外的所有正式在册员工.

岗位绩效工资制的工资结构

岗位绩效工资制年收入=基本工资＋绩效工资+ 浮动工资+ 附加工资

绩效工资

绩效工资与员工每月度的工作努力程度、工作结果相关，反映了员工在当前的岗位水平上的绩效产出.绩效工资按月度计算，下一月度初发放.具体计算办法如下：

当月绩效工资=绩效工资基数×对应考核系数得分

绩效工资基数参见公司各岗位薪酬标准。

其中，月度考核系数定义如表1 所示：

表 1 综合评定个人等级与考核系数对应表(月度、年度)

考核系数与绩效考核得分的对应关系参见《长松咨询公司绩效管理制度》。

员工年底奖金的确定

员工年底奖金主要取决于公司当年度效益、岗位年底奖金基数 ,管理人员再乘以相应的管理系数。

员工/基层管理人员年底奖金=员工/基层管理人员年底奖金基数×个人考核系数×公司效益系数

高层/中层管理人员年底奖金=高层/中层管理人员年底奖金基数×个人考核系数×公司效益系数

基层管理人员及员工包括主管及以下人员，中高层管理人员包括部门经理及以上管理人员。

公司效益系数由发放奖金总额和年底绩效工资基数决定 ,其中奖金总额由公司年度实现利润决定，具体数额参见企业每年初制订的相关办法。效益系数计算方式为：

公司效益系数=奖金的总额/所有员工年底奖金总和

设定的目的是为了在年底奖金分配中充分体现管理者的责任风险 .

普通员工和基层管理人员的管理系数为 1。高、中层管理人员的管理系数依据个人年度考核等级的不同而分为四档，高、中层管理人员管理系数的确定可依据长松咨询公司实际进行调整，如表 2 所示：

表 2 高层中层管理人员管理系数

第五章市场工资加绩效制

合用条件

市场化程度高,劳动力价格能够客观、公正、合理的反映工作付出和工作要

类别

优合格基本合格差

高层管理人员

1 ．5

0 ．8

0 ．4 中层管理人员

1 ．5

1 ．2

0 ．8

0 ．4

综合评定等级个人考核系数

合格 0.7

卓越 1.1

普通 0.8

优秀

1.0

良好 0.9

差

管理系数

求状况。

劳动力供应充足，且竞争较充分，如果不能胜任本工作，容易替代.

人员流动局限性小，企业有权淘汰不能胜任工作的员工，受政策、成本等方面妨碍小。

合用范围

市场工资加绩效制合用于工勤职系的后勤服务工人，包括保安、保洁员等普工和大厅接待员、收银员等基础岗位。

收入结构和工资水平

按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，每月支付岗位工资和绩效奖金.

收入整体构成= 岗位工资＋绩效奖金

工资水平由人力资源部根据当年度市场调查水平提出建议方案，经薪酬委员会审议批准后实施。

第六章工资特区

工资特区发放范围

企业急需的特殊人材.其中包括：做出较大贡献者、稀缺人材、顾问、特聘人材等。其目的是为激励和吸引优秀人材，使企业与外部人材市场接轨，提高企业对关键人材的吸引力，增强公司在市场上的竞争力。

设立工资特区的原则

(一) 谈判原则：特区工资以市场价格为基础, 由双方谈判确定；

(二) 保密原则：为保障特区员工的顺利工作，对工资特区的人员及其工资严格保密，员工之间禁止相互打探；

(三) 限额原则:特区人员数目实行动态管理，依据企业经济效益水平及发展情况限制总数，宁缺毋滥。

特殊人材协议工资制合用

特殊人材协议工资制合用于本行业关键性的高级专业人材和管理人材。

(一) 生存源头人材：对企业利润影响极大的人材或者依据企业战略规划，目前急需提升的业务短板所对应的阶段性急需人材；

(二) 关键性岗位人材：企业业务链中关键环节岗位，对未来发展有重要影

响的岗位；

(三)不可替代性人材，市场总量偏少,行业市场上普遍稀缺的管理或者技术人才。

根据企业经营目标和人力资源规划，可根据实际需要提出特殊人材协议工资制的申请，经总经理审批后确定.

实行特殊人材协议工资制的岗位以外聘员工为主。实行特区工资的人材需签定《特区工资协议书》，岗位转换应当转换薪酬。

特殊情况，经总经理批准，符合条件的内部培养的核心骨干人材可合用特殊人材协议工资制.

薪酬水平的确定

特殊人材的具体薪酬水平，由企业依据薪酬调查的市场价格、个人能力、过去的业绩和经验等经过谈判商议确定。原则上特殊人材的薪酬水平不超过同类岗位薪酬水平的 3－5 倍，特殊情况须经公司薪酬委员会审核批准。特殊人材协议工资制的管理

(一)对执行特殊人材协议工资制的岗位和工资数额由需求部门和人力资源管理部门提出方案，经总经理审批后方可执行.

(二) 享受特殊人材协议工资制的员工须与企业签订书面协议，明确规定薪酬水平、试用期薪酬、发放方式、工作内容和考核方法.

(三)特殊人材岗位转换应当转换薪酬,按新岗位薪酬待遇执行。

(四)企业对执行特殊人材协议工资制的员工每年进行综合考核和重新界定，有以下情况者将退出特殊人材协议工资制：

1、考核结果未达到预定工作要求；

2、人力资源管理部门每年进行市场调查，依据人材供求关系变化,再也不是市场稀缺人材或者公司急需人材。

工资特区工资总额由总经理决定。

第七章工资调整

公司工资调整原则是整体调整与个别调整结合,调整周期与调整幅度根据公司效益与公司发展情况决定。

工资层级调整包括两方面：1)薪酬等级；2)岗位内层级。

工资个别调整根据员工个人绩效考核结果、目标实现和资质、技能决定。

员工工资层级调升需满足以下条件：

(一)根据业绩考核和品格考核结果调整

考核结果连续满足以下条件(如表3所示)：

表3 工资等级晋升表

A+ (超胜任) A(胜任) A1(合格) 业绩考核95 分以上90 分以上85 分以上

品格考核 5 分 4 分 3 分

其中，业绩考核以季度或者半年度为一个周期。(注：业绩考核中薪酬晋级的标准可依据不同岗位做适当调整)

(二)员工同时还需达成岗位目标要求；

(三)忠诚度以及职业化要求考核合格

(四)工资层级调升为主动申请原则；

(五)公司在收到员工申请后，考虑岗位需要、公司需求、员工潜力及前景、

岗位特殊要求等，进行考察晋级。

工资等级下降

工资等级下调普通有以下三种情况:

(一)岗位目标连续未达到；

(二)季度或者半年度绩效考核连续未达标；

(三)工作期间浮现重大失误,视情节严重程度降低工资等级。

工资等级调整过程中，若目前等级已经达到相应岗位薪酬宽带的最高档次，则工资等级再也不变动。

当员工达到层级最低级时,普通不做转岗处理。转岗处理办法普通是因为岗位不胜任,经培训后依然不胜任者方可。

若员工岗位发生变动，则员工工资等级变分理处为相应岗位系列的工资等级。

第八章其他

实行新的工资体系后,若员工的月总收入水平低于原总收入

水平，则在其所在薪酬宽带内适当提高岗位工资级别，达到不低于原工资水平的最低的级别。以前的所有特殊薪酬可进行薪酬制度改革，以做到价值回归.

若员工的月总收入水平高于原总收入水平，则依据该员工的历史工作业绩、工作能力、工作态度等，在该员工所在的薪酬宽带的原工资对应工资等级和新的岗位工资等级之间，由其部门负责人建议合适级别，由该部门的直接上级或者薪酬委员会最终审核确定.

新入职员工工资等级的确定

新入职员工初入职时，工资等级确定在该岗位层级的A—档。入职后，部门负责人每三个月对新员工从工作业绩、工作能力、品格等方面进行综合考核，考核结果为“良好”或者以上者，工资等级上升一级,调升为A2 档；

连续两次考核结果为“良好”或者以上者,工资等级则上升到该岗位的A1 档. 新员工工资等级达到A1 档后,按照公司正常的考核系统进行月度考核和年度考核。

若新入职员工表现特殊突出，由其部门负责人提出申请,经人力资源部门审核通过，可以直接提到工资A1 档，提到A1 档后按照正常考核系统进行月度考核和年度考核。

若新入职员工在入职半年内，岗位工资等级没有提高,将劝退.

试用期工资标准

试用期员工工资按照其对应的薪酬层级中最低工资等级的岗位工资的80% 发放，考核由主管领导按应聘岗位的考核标准酌情考核。

各种休假的支付标准

(一)病假工资的计发

病假工资的计发标准由人力资源部根据实际情况确定。

(二)事假工资的计发

事假以月考勤报表为准,按所休事假天数扣除相应日工资，每月天数以21.75 天为准。

日工资= (基本工资+绩效工资+附加工资) /21 。75 (三)婚、丧、产、年假支付标准

(1)婚假：婚假期间基本工资照发,绩效工资和各种补贴按天数扣除。 (2)丧假：丧假期间基本工资照发,绩效工资和各种补贴按天数扣除。 (3)产假：产假期间基本工资照发，绩效工资和各种补贴按天数扣除。 (4)年假：年假期间基本工资照发，各种补贴按天数扣除，可享有 3 天绩效工资，超过 3 天按病事假规定执行。

(5)工伤假：工伤假期间工资按劳动法律法规执行。

副职代正职的情况，其岗位工资按正职岗位的等级下调一级处

理。

对于公司外派培训的员工，每月发放其基本工资和绩效工资。

绩效工资考核系数根据外派时间长短决定.

(一) 一个月以内，考核系数按照 1 计算; (二) 三个月以内，考核系数按照 0.9 计算； (三) 三个月到六个月，考核系数按照 0 。8 计算； (四) 六个月到一年，考核系数按照 0.7 计算; (五) 一年以上的,考核系数按照 0 。5 计算。

公司设立总经理奖励基金,奖励公司绩效表现优异的员工.具体

数额由总经理确定。

第九章附则

本制度自颁布之日起实施, 由人力资源部负责解释。

对于本制度所未规定的事项，则按人力资源管理规定和其他有关

规定予以实施。

30 30 30 30

268 244

198 198

130 110 100 100

40 40 25 25 165 150 135 135

150 140 120 120

928 849 728 708

90 80 90 70

55 55 30 30

198 30 100 25 70 135 100 10 668 175 30 90 15 80 120 100 20 630 175 30 90 10 60 120 100 10 595 139 30 90 10 50 105 80 30 534 139 30 80 10 60 105 80 30 534 126 25 80 15 60 120 80 20 526 126 25 80 10 60 105 80 30 516 126 30 90 5 50 120 70 20 511 126 25 80 15 50 120 80 10 506 126 25 80 10 50 120 80 10 501 126 25 80 10 60 105 80 10 496 126 25 80 10 50 105 80 10 486 113 25 80 10 60 105 80 10 483 126 20 70 10 60 90 70 30 476 113 25 70 10 40 105 80 10 453 113 40 50 10 50 90 70 20 443 100 30 70 10 50 90 70 20 440 100 25 50 10 40 90 70 20 405 87 10 60 10 30 75 60 10 342 74 10 50 15 70 45 30 30 324 74 10 40 10 40 75 60 10 319 74 10 50 10 40 75 40 10 309 74 10 30 10 50 75 40 10 299 74 30 20 5 40 60 50 20 299 74 10 40 10 20 75 50 10 289 74 10 20 10 20 75 70 10 289 74 10 40 5 30 75 40 10 284 74 10 40 10 20 75 40 10 279 74 10 40 10 20 75 40 10 279 32 10 40 10 30 60 30 10 222 32 10 40 5 20 60 50 20 237 32 10 30 5 70 60 20 10 237 32 10 50 5 10 75 40 10 232 74 10 20 5 10 60 20 20 219 10 10 40 5 10 75 30 30 210 10 25 50 10 10 75 20 10 210 32 20 30 5 20 60 20 10 197 10 20 20 5 30 60 20 10 175 10 10 20 5 10 15 10 10 90

72506 68642

63091 60913

58244 53185

48899 40884 39549 37324

34653 设备部长,机房主任，质检部长,人力资源部长,行政部长,财务 33064

部长,客服部长,仓储部长

30266 29312 27405 26197 24607 23017

21364 招聘培训专员,车间班长,出纳，成本会计，预算会计，薪酬绩 20283

效专员

质检员，业务员，技术工，技术员 262 计算机管理员

销售内勤,操作工,司机,厨师保管员保卫 15240 15240

15240

63091 58244 48899 48899 34653

董事长总经理业务副总生产副总销售部长

上山型(以业务、业绩为主)

3 5 7 7 11

63091 58244 48899 48899 34653

5258 4854 4075 4075 2888

0 0 0 0 0

董事长总经理

财务经理，客服副总,业务副总，生产副总人事行政副总 1005 950 895 840 785 730 675 640 605 570 535

500

475 450 425 400 375 350 325

300

275 250 225 200 175 150 125 100 75

1060 1005 950 895 840 785 730 675 640 605 570

535

500 475 450 425 400 375 350

325

300 275 250 225 200 175 150 125 100

1032 977 898 867 829 757 696 643 622 587 545

520

476 461 431 412 387 362 336

319

289 区域销售经理

生产车间主任,生产调度设备部副部长,机房副主任 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

13 14 15 16 17 18 19

21 22 23 24 25 26 27 28 29

18376 16659

15240 15240 15240 15240 开辟部长，生产部长,供应部长,销售部长

232 211 197 170 137 112 85

税务会计,生产统计,人事专员

清洁工

平路型(以职能、能力为主)

下山型(以技术、技能为主) 供应部长

区域销售经理

业务员

财务经理

客服副总

人事行政副总

生产部长

开辟部长

设备部长

机房主任

人力资源部长

客服部长

财务部长

仓储部长

质检部长

行政部长

生产调度

生产车间主任

生产统计

人事专员

薪酬绩效专员

招聘培训专员

车间班长

销售内勤

厨师

保管员

保卫

清洁工

设备部副部长

机房副主任

税务会计

预算会计

成本会计

出纳

试验员

质检员

技术工

计算机管理员

操作工

司机

34653

30266

18376

48899

40884

34653

33064

29312

21364

20283

15240

27405

21364

20283

18376

15240

34653

30266

18376

48899

40884

34653

33064

29312

21364

20283

15240

27405

21364

20283

18376

15240

2888

2522

1531

4075

3407

2888

2755

2443

1780

1690

1270

2284

1780

1690

1531

1270

上山型(以业务、业绩为主)

平路型(以职能、能力为主)

下山型(以技术、技能为主) 董事长

总经理

业务副总

生产副总

销售部长

供应部长

区域销售经理

业务员

财务经理

客服副总

人事行政副总

生产部长

开辟部长

设备部长

机房主任

人力资源部长

客服部长

财务部长

仓储部长

质检部长

行政部长

生产调度

生产车间主任

生产统计

人事专员

薪酬绩效专员

招聘培训专员

车间班长

销售内勤

厨师

保管员

保卫

清洁工

设备部副部长

机房副主任

税务会计

预算会计

成本会计

出纳

3996

3690

3097

2194

1916

1270

3097

2589

2194

2093

1857

1352

1284

1270

1736

1352

1284

4627

4272

3586

2541

2219

1347

3586

2998

2541

2424

2150

1566

1487

1270

2022

1566

1487

5258

4854

4075

2888

2522

1531

4075

3407

2888

2755

2443

1780

1690

1270

2284

1780

1690

5889

5436

4564

3235

2825

1715

4564

3816

3235

3086

2736

1994

1893

1422

2558

1994

1893

6520

6018

5053

3582

3128

1899

5053

4225

3582

3417

3029

2208

2096

1574

2832

2208

2096

技术员质检员技术工计算机管理员

操作工司机

78000 58800 52800 51600 54000 46800 45600 25200 52800 48000 52800 54000 54000 54000 54000 57600 54000 57600 46800 46800 54000 46800 44400 30000 31200 36000 38400 23400 16800 15600 18600 16800

董事长

总经理业务副总

生产副总销售部长供应部长

区域销售经理业务员

财务经理客服副总人事行政副总生产部长

开辟部长设备部长机房主任人力资源部长客服部长

财务部长仓储部长

质检部长行政部长生产调度生产车间主任生产统计人事专员薪酬绩效专员招聘培训专员车间班长销售内勤

厨师保管员

保卫

78000 58800 52800 51600 54000 46800 45600 25200 52800 48000 52800 54000 54000 54000 54000 57600 54000 57600 46800 46800 54000 46800 44400 30000 31200 36000 38400 23400 16800 15600 18600 16800

3900 2940 2640 2580 2700 2340 2280 1260 1760 1600 1760 1800 1800 1800 1800 1920 1800 1920 1560 1560 1800 1560 1480 1000 1040 1200 1280 780 560 520 620 560

2600 1960 1760 1720 1800 1560 1520 840 2640 2400 2640 2700 2700 2700 2700 2880 2700 2880 2340 2340 2700 2340 2220 1500 1560 1800 1920 1170 840 780 930 840

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

6500 4900 4400 4300 4500 3900 3800 2100 4400 4000 4400 4500 4500 4500 4500 4800 4500 4800 3900 3900 4500 3900 3700 2500 2600 3000 3200 1950 1400 1300 1550 1400

3 5 7 7 11 11 13 21 7 7 8 11 11 12 12 12 12 12 12 12 12 1

4 14 19 19 20 20 20 24 24 2

5 26

上山型(以业务、业绩为主)

平路型(以职能、能力为主)

1531 1531 1531 1270 1270 1270

1270 1270 1270 1270 1270 1270

1899 1899 1899 1574 1574 1574

1347 1347 1347 1270 1270 1270

1715 1715 1715 1422 1422 1422

21 21 21 23 24 24

底薪：

月度季度年度目标奖金设置：

销售收入 50%

125 270 516 541 1062 849 1180 657 412 440 280 200

5000 (月销售额在量本利平衡点以上)

2500 (月销售额在量本利平衡点以下)

0。01% 0。01％ 0.01% 0.01% 0。01％ 0。01% 0.01% 0。01% 0。01％ 0.01% 0.01％ 0。01%

0.01％

超胜任

胜任

合格

期望

欠资格

3720

3360

3000

2640

2280

0.01%

业务副总

清洁工设备部副部长机房副主任税务会计预算会计

成本会计出纳技术员质检员技术工计算机管理员操作工司机

15600 36000 33600 22200 20400 27600 18600 30000 18600 20400 18600 15600 16800

1300 3000 2800 1850 1700 2300 1550 2500 1550 1700 1550 1300 1400

780 2550 2380 1572 1445 1955 1318 2125 1318 1445 1318 1105 1190

520 450 420 278 255 345 232 375 232 255 232 195 210

下山型(以技术、技能为主)

29 15 15 19 20 20 20 21 21 21 23 24 24

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

底薪：

月度季度年度目标奖金设置：

516

258

541

271 1062

531

849

425

2452

1226

412

206

440

220 280

140

200

100

920

460

生产产值

50％

1180

590

6532

657

329

2249

1125

270

135

911

456

125

2604

2352

2100

1848

0.01％ 0.01％ 0。01% 0.01% 0.01％ 0。01% 0。01％ 0。01％ 0.01％

0。01%

0。01％

0.01%

1596 0。01％ 0。01%

0。01％

3500 (月销售额在量本利平衡点以上)

1750 (月销售额在量本利平衡点以下)

超胜任

胜任

合格

期望

欠资格

生产副总

271 531 425

2452

1226

220 140 100

920

460

63 135 258

911

456 329 206

2249

1125 590

6532 3266

2023年长松组织系统学习心得体会范文(通用5篇)

长松组织系统学习心得体会范文(通用5篇) 【篇一】长松组织系统学习心得体会近期在公司办公室的组织下，我金马公司中层管理人员集体听了贾长松老师的《东方名家》教学关盘讲课，感觉受益匪浅。其中对我印象最深的是《企业绩效管理中的薪酬管理》，薪是物资，酬是精神。凡是与钱有关的都是薪，凡是与精神有关的都是酬。要么给物质，要么给精神。一定要相信精神比物质更加重要。绩效的绩是成绩、业绩、结果的意思，效是指行为。薪酬包括物质和精神。物质包括奖金和工资，其中奖金和目标挂钩，工资和职能挂钩。精神包括荣誉和晋升，荣誉和纪律挂钩，晋升和品行挂钩。这是薪酬和绩效的关系，画图表示更清楚。薪酬管理学中的毛利润=销售额约定成本；分红=毛利润约定成本，这两点对我触动最大，一下子解决了困扰我很长时间的问题。菲尔德薪酬法对企业管理也很有用，这也把我这两年来都没有搞出来的薪酬体系一下子指明了方向。这个薪酬法最核心的东西是鼓励员工挑战工作极限！这个方法拿过来就能用，我没有白学。这次培训投资回报率还是很高的。真的是知识改变命运，学习成就未来。我对管理好同心商贸又多了很多自信。【篇二】长松组织系统学习心得体会一、对管理者的责任以及因为如

果未尽到责任可能要承担的后果有了切肤的认识。以前对于管理者责任的认识，更多的是把它等同于管理职责，而对于责任背后可能要承担的后果，并没有太深的思考。而通过这次培训，对于责任及后果的关系，有了全新的认识。在今后的工作中，一定会预先考虑可能产生的结果，然后更用心地去尽到自己的职责。二、从内心深处认同没有不好的员工，只有不好的管理者。对于这句话，以前有所认识，也在强迫自己这样去做，但是强迫的结果是，意识与行为不一致，于是出现了：当员工工作没做好的时候，第一反应还是认为这主要是员工的问题，责任不在自己，最后的结果是，没有更多地去考虑员工不能达成工作目标可能是因为没有得到足够的支持与帮助，更不会去反省自己，是否没下达清楚任务、要求不明确或者要求不高。事实上，在这次培训中，所有的员工都能按要求很好地完成任务，这充分说明了，当员工不能完成任务时，不是员工的问题，而是管理者的问题。没有不好的员工，只有不好的管理者，这将会成为自己今后管理员工的基本出发点。三、关于对执行力的一些感悟：执行，从小事做起，不因小而不为或任为之。执行，从自己做起、从本部门做起。无情的执行，才是真正有情的关怀。对员工无情的管理和要求，才能帮助员工更好地成长，才是真正有情的关怀。执行，没有职务和管理层级之分的执行，才是真正的执行。

长松组织系统工具-薪酬管理系统

企业组织系统之薪酬管理系统(示例) 一、薪酬管理制度二、岗位价值评估表三、薪酬层级表四、各岗位年底奖金、月薪表五、各岗位月薪五级工资表六、各岗位固定工资、绩效工资表七、高管人员薪酬八、营销人员薪酬九、客服人员薪酬十、财务人员薪酬薪酬管理制度拟稿部门:董事会年月

第一章总则合用范围本方案合用于长松咨询公司 (董事长、总裁、总经理除外) 的全体正式员工。目的制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人材的作用。原则薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则. (一)公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比, 即与其岗位价值相匹配 (二) 竞争性是指与所在地区行业或者同等规模的企业类似职务相比较，公司的薪酬标准要有吸引力. (三) 激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距, 以真正体现薪酬的激励效果,从而提升员工的工作积极主动性。 (四)经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。 (五)合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。依据薪酬分配的依据是:员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平. 总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章薪酬体系公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与岗位相关的市场工资加绩效制。

薪酬管理系统

薪酬管理系统薪酬管理系统是一种企业管理工具，用于管理公司中的薪酬信息，及时、准确地支付员工的工资和福利，确保公司的人力资源管理更加规范和高效。薪酬管理系统能够帮助企业管理层更好地管理公司的人力资本，并在竞争激烈的市场中吸引和留住优秀的人才。一：薪酬管理系统的基本功能 1、员工管理：管理员工信息，包括个人信息、工作经验、职位、薪酬结构等； 2、薪酬结构：根据公司的规划和薪酬政策，制定与每个员工有关的薪酬结构； 3、工资结算：实现员工薪资的计算、支付和发放，并且对工资支付有完整的记录可查询； 4、绩效考评：根据公司的绩效考核制度，对员工进行绩效评估，为后续薪酬调整提供依据； 5、福利管理：管理员工的住房补贴、交通补贴、工龄津贴、年终奖金等福利项目； 6、薪酬调整：根据员工的表现、市场薪酬水平及公司业务情况等因素，适时地调整员工的薪酬待遇。二：薪酬管理系统的优势

1、节约人力：薪酬管理系统能够承担原本需要人工处理的薪酬管理工作，节约了很多人力资源，人力配置利用率提高； 2、提高工作效率：薪酬管理系统可以根据公司需求实现自动计算员工工资和福利，大幅提高了工作效率； 3、保障数据安全：薪酬管理系统可以对员工的个人信息进行严格的保密和安全管理，防止数据泄露； 4、提高员工满意度：薪酬管理系统透明、可靠地管理公司的薪酬政策，使员工能够清晰了解自身薪酬待遇，提高员工的满意度和忠诚度； 5、提供决策支持：薪酬管理系统能够准确地分析公司的薪酬结构、福利及绩效等信息，为企业管理层提供数据支持，更好地制定薪酬政策。三：薪酬管理系统实施的注意事项 1、充足的准备工作：实施薪酬管理系统前充足的准备工作是非常重要的，必须确定好薪酬管理政策、方案、流程等； 2、系统测试：对于自己的薪酬管理系统要进行充分的测试，保证系统的可靠性和完善性，减少系统错误和数据丢失的风险； 3、员工培训：实行新系统前，尤其是员工薪酬系统的使用者必须接受相关的培训，了解系统的操作流程和规则，确保其能够正确、高效地使用系统；

工具包报告书

关于《长松组织系统》工具包长松咨询工具包事业部北京朝阳路财富中心十一层二O一O年四月

第一部分：产品介绍 1、产品名称：《长松组织系统》工具包，简称系统包。 2、什么是企业组织系统：企业组织系统是指能够给企业带来长期利润，提高管理成熟度，适应企业扩张与规避企业风险，并能激活各级人才的管理系统。 3、良好的企业组织系统，包括组织分工、绩效薪酬、招聘培训、生涯规划的制度与方法，能激活企业内在的运营规律，达到利润倍增、成熟稳定。华为投入1亿元换来的是每年1000亿销量，吉利从无名小卒建立管理系统到收购世界大鳄，无不在向世界证明：重视系统的建设，就是等于把握商机与实现梦想。第二部分：产品特征 1、《长松组织系统》工具包是长松集团与上千家企业一起合作经过九年时间打造的企业管理系统，主要用来解决企业组织机构战略愿景管理、工作责任分工、企业薪酬管理、企业绩效管理、企业招聘管理、企业全员培训、员工生涯规划七大系统。 2、《长松组织系统》工具包组织形式包括： ?七套视频教学光盘 ?七套系统技术教材 ?一套组织系统制度汇编大全 ?一套导入光盘 ?一个企业薪酬设计软件（暂定五年使用期）

?一个企业绩效管理软件（暂定五年使用期） ?一个招聘测评性质的选将网软件（暂定五年使用期）?一个直播性质的培训网《长松频道》（二年使用期） ?四套软件的技术操作手册 3、《长松组织系统》工具包内容

第三部分：产品优势 1、长松咨询是中国惟一一家专注于企业系统建设的产品化机构，产品完全蓝海 2、一万元的销售价格，是主流客户能够承受的价位 3、极强的理论基础及极实战的技术工具

人力资源长松组织系统工作分析系统

人力资源长松组织系统工作分析系统人力资源长松组织系统工作分析系统（Longsong HR Organization System Job Analysis System）是一种为企业提供作业分析服务的系统。它可以帮助企业更好地了解组织架构和流程，并为人事管理和培训提供基础数据。该系统主要分为两个部分：人力资源组织架构分析和作业分析。下面我们将详细介绍一下这两个部分的内容及其价值。一、人力资源组织架构分析该部分主要针对企业的组织架构进行分析。在此过程中，系统将根据企业提供的资料，运用管理学和社会学的理论对企业组织架构进行深入的研究，并提供对企业的评估报告，其中包括对企业目标、运作流程、人员配置、职位定位和角色等方面的分析和建议。通过对企业的整体组织架构进行分析，企业可以更好地了解自己的优势和不足。例如，系统可以为企业提供有关其组织架构是否合理、每个职位的职责和职能是否明确、工作流程是否高效等各方面的评价，提供企业进行内部优化的基础和方向。此外，由于该部分的评价是经过专业理论和技术研究而得到的，所以能够对企业进行客观、准确和系统的评估，消除了可能存在的主观偏见和局限性。

二、作业分析作业分析是长松HR组织系统的主要部分。作业分析的目的是收集和分析与工作相关的信息，以便确定工作职责，职位要求，能力和技能的要求。系统在进行作业分析时，将统计每项工作的基本知识、技能、教育背景和经验要求。这些信息将帮助企业更好地了解并评估职位的标准和工作职责。在确定职位要求的过程中，作业分析可以对企业在招聘和培训方面提供有用的信息。通过作业分析，企业可以更好地了解自己的人力资源，如每个员工的工作需求、职责分配和薪酬标准。同时，在进行招聘时，作业分析可以帮助企业确定招聘的标准、筛选符合职位要求的候选人，进行合理薪酬和福利方案的制定等方面提供支持。总之，人力资源长松组织系统工作分析系统是一种重要的企业管理和职业发展工具。它可以为企业提供客观、准确的分析和评价，为企业人力资源管理和培训提供基础数据。同时，根据作业分析的结果提出的改进建议，使企业更好地适应和优化内外环境的变化，提高企业的整体效益和管理水平。

长松组织系统工具-薪酬管理系统

企业组织系统之薪酬管理系统（示例）一、薪酬管理制度二、岗位价值评估表三、薪酬层级表四、各岗位年底奖金、月薪表五、各岗位月薪五级工资表六、各岗位固定工资、绩效工资表七、高管人员薪酬八、营销人员薪酬九、客服人员薪酬十、财务人员薪酬专业资料．

薪酬管理制度拟稿部门：董事会专业资料．年月专业资料．目录

第一章总则 (3) 第二章薪酬体系 (4) 第三章薪酬结构 (4) 第四章岗位绩效工资制 (9) 第五章市场工资加绩效制 (11) 第六章工资特区 (11) 第七章工资调整 (13) 第八章其他 (14) 第九章附则 (17) 专业资料．

第一章总则第一条适用范围本方案适用于长松咨询公司（董事长、总裁、总经理除外）的全体正式员工。第二条目的制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬，促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。（一）公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比，即与其岗位价值相匹配。（二）竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较，公司的薪酬标准要有吸引力。（三）激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性。（四）经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。（五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。第四条依据薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。第五条总体水平专业资料．公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。第二章薪酬体系第六条公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与岗位相关的市场工资加绩效制。第七条适用本薪酬体系的人员为公司常设在编员工。临时工、小时工、企业顾问、特聘律师等均不纳入其中。第八条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。第九条实行岗位绩效工资制的员工目前包括除了工勤职系外的所有员工。第十条对于工勤职系采用市场工资加绩效制。其特征是按地区劳动力市场行业指导价格和公司实际情况确定工资加绩效水平，按月支付。第十一条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。

长松咨询《企业组织系统班》解析企业薪酬设计教案资料

长松《企业组织系统班》解析企业薪酬设计构建企业薪酬晋升体系设计关键人才薪酬结构前言：企业的建设离不开员工的努力，离不开关键人才的付出，更离不开一套能切好利润蛋糕的企业利益分配机制。高效、公平的企业薪酬体系，不仅是一种企业利益共享机制，也是对于企业员工价值的认可，更是留住关键人才的的有效方式。薪酬设计作为企业人力资源建设的重要环节，薪酬管理中是否公平地对待所有员工，影响着员工的满意度和忠诚度和员工的工作态度、甚至一定程度上影响着员工的去留。贾长松老师认为，每家企业身处不同的行业、不同的发展阶段，想要建立符合企业自身需求的薪酬体系，就需要对企业进行深入调研，结合利润高速路的关键里程碑环节，岗位的工作流程的具体情况制定相应的薪酬结构，从而建立企业薪酬晋升体系，实现关键人才的吸引和有效利用。企业的关键流程在哪里?哪些是普通岗位、哪些是关键岗位?如何确定岗位价值?确定好这些因素才能开始设计企业薪酬体系。价值薪酬的设计步骤流程

1、根据组织机构图、设立岗位; 2、根据工作分析表、确定工作重要性; 3、用点因素法，评价出各岗位价值量; 4、修订价值量; 5、做薪酬调研，找出标杆岗位; 6、制定薪酬战略(高薪酬、中薪酬、底薪酬); 7、计算薪酬系数; 8、算出岗位年薪; 9、计算年底奖金; 10、算出五级工资、固定和绩效工资; 11、对部门岗位，手动修订。

企业薪酬体系要让员工价值得到体现。让付出更多努力，具有更高效益的员工获得更丰厚的利益是企业设计薪酬结构的重要原则，遵循效益第一、兼顾公平的原则。企业员工的薪酬包含"薪"(工资)与"酬"(奖金分红)两部分组成，薪酬的构成与工作岗位的职能不同有着密切的联系，如营销类可按基本工资+提成;行政管理类按基本工资+浮动工资;生产技术类按生产数量、品质管理等，按不同的绩效考核成份确定薪酬。各岗位薪酬结构决策层薪酬：价值薪酬+公司利润分红; 营销型高管薪酬：价值薪酬+提成+分红+超产奖; 技术型薪酬：价值薪酬+事业部分红+集团利润分红; 会计薪酬：价值薪酬+营销额提成; 生产管理人员薪酬：价值薪酬+生产管理薪酬+超产奖+分红; 门店管理人员薪酬：价值薪酬+超产营业额提成+分红; 项目人员薪酬：价值薪酬+回款额提成+项目分红; "分天下者得天下"，将公司创造的利益同关键人才共同分享是成功者的共同特质，但分享企业红利并非简单的分钱。企业的利润究竟有多少?哪些关键岗位可以获得分红?这些人是否达到了《目标责任书》所规定的分红标准?定好规则、确定对象、算好账目才能开始分红，让分钱分的明白，让参与分红者信服。

长松组织系统之薪酬评估及制定方法

长松组织系统之薪酬评估及制定方法随着现代企业组织的不断发展，薪酬评估和制定成为了企业组织的一个重要环节。长松组织系统是一种以人为本、注重员工发展的企业运营模式，因此，它的薪酬评估和制定更为重要。一、薪酬评估的重要性薪酬评估是指在确定薪酬级别和水平的基础上，按照一定的规则和程序对员工薪酬进行评估和比较的活动。在长松组织系统中，薪酬评估的重要性体现在以下几个方面： 1、提高员工的积极性。在薪酬评估和制定的过程中，员工能够清楚地知道自己的工作表现和贡献，从而更有动力、更加积极主动地工作。 2、促进员工的发展。薪酬评估和制定是一个阶梯式的过程，员工能够根据自己的工作表现获得更多的回报，也就可以更好地发展自己的职业规划。 3、提高企业的员工满意度。薪酬评估和制定的公正性和透明度是员工满意度的重要因素之一。如果员工认为自己的薪酬评估和制定公正且合理，那么他们就会更加情愿留在公司。二、长松组织系统的薪酬评估

在长松组织系统中，薪酬评估的核心理念是公平、透明、科学和容易理解。具体包括以下步骤： 1、制定评估标准。长松组织系统中的评估标准分为技能评估和绩效评估两部分。技能评估包括员工是否拥有必要的专业技能以及技能的熟练程度等；绩效评估则包括员工的工作业绩、满意度、贡献以及工作态度等因素。 2、收集评估数据。长松组织系统会收集员工的绩效和技能等数据，以便进行薪酬评估。 3、使用统计学方法对数据进行分析。长松组织系统会使用一系列统计学方法对员工的数据进行分析和比较，以确保评估的公正性和科学性。 4、制定薪酬方案。根据对员工绩效和技能评估的结果，长松组织系统会制定薪酬方案，包括薪资结构、福利待遇以及奖励政策等，以确保员工能够获得公平的薪酬回报。三、长松组织系统的薪酬制定在长松组织系统中，薪酬制定是薪酬评估的下一步，它的目的是制定公正、合理、可执行的薪酬方案。薪酬制定的主要步骤包括以下几个方面： 1、确定薪酬结构。长松组织系统会根据员工的需要和企业的需求制定薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、津贴和福利等。

长松组织系统工具包工作分析

长松组织系统工具包工作分析一、背景介绍长松组织系统工具包是一种综合性的管理工具，旨在帮助企业进行高效的组织系统建设。工作分析是其中的一项重要功能，它通过对组织内部的工作内容、工作职责、工作流程等进行深入剖析，为组织提供详细的工作信息，以便更好地进行人员配置、工作安排和流程优化。二、工具包工作分析的内容长松组织系统工具包的工作分析功能主要包括以下内容： 1、工作内容分析：对每个职位的工作内容进行详细记录和梳理，明确各项任务的目的、范围、难度和频率，以便更好地了解每个职位的具体职责和工作量。在长松组织系统工具包中，工作分析是其中一个重要的组成部分。通过对每个职位的工作内容进行详细记录和梳理，我们可以更好地了解每个职位的具体职责和工作量，进而为组织内部的人力资源分配提供科学依据。工作内容分析是对每个职位的日常工作进行深入研究的过程。它旨在

明确各项任务的目的、范围、难度和频率，从而让管理者对各个职位的职责和工作量有更全面的认识。工作内容分析不仅可以帮助组织更好地评估员工的工作表现，还可以为员工的职业发展和培训提供指导。在进行工作内容分析时，首先要明确每个职位的具体职责。这包括了解该职位需要完成哪些工作任务，以及这些任务的重要性、难度和频率。通过对这些信息的掌握，我们可以更加精确地评估员工的工作表现，并为他们提供有针对性的培训和发展机会。此外，工作内容分析还可以帮助组织确定每个职位的工作量。通过对各项任务的时间、资源和成本进行详细分析，我们可以更加准确地了解每个职位的工作压力和负荷。这有助于组织在人力资源分配时更加科学、合理，避免出现人力浪费或工作超负荷的情况。总之，长松组织系统工具包中的工作内容分析为我们提供了一种有效的手段，帮助我们更好地了解每个职位的具体职责和工作量。通过对这些信息的掌握，我们可以为组织内部的人力资源分配提供更加科学、合理的依据，为组织的持续发展提供有力支持。 2、工作职责分析：明确每个职位的工作职责，包括需要承担的各项任务及其对应的责任，以便更好地了解每个职位在组织中的角色和定位。

长松组织系统工具-薪酬管理系统

长松组织系统工具-薪酬管理系统【长松组织系统工具-薪酬管理系统】章节一、引言 1.1 文档背景本文档为长松组织系统工具-薪酬管理系统的详细说明文档。 1.2 目的本文档旨在提供薪酬管理系统的使用说明和功能介绍，使用户能够充分了解系统的优势，并正确使用该系统。 1.3 文档范围本文档适用于长松组织系统工具-薪酬管理系统的管理人员和使用人员。章节二、系统概述 2.1 系统简介本系统是长松组织系统工具的一个模块，旨在为企业提供全面的薪酬管理功能，包括薪资计算、薪资核算、薪资发放等。 2.2 系统特点

- 综合管理：系统整合了员工信息、薪酬规则、薪资发放等的管理，实现了薪酬管理的一体化。 - 灵活定制：系统支持企业根据自身需求灵活定制薪酬规则，满足不同岗位、不同级别的薪资差异。 - 自动计算：系统提供自动薪资计算功能，减少人工计算的工作量和错误率。 - 安全可靠：系统采用先进的数据加密和权限管理技术，保证了薪酬数据的安全性和可靠性。章节三、系统功能 3.1 员工信息管理 - 员工基本信息录入 - 员工薪酬结构设定 - 员工薪资变动管理 3.2 薪酬规则管理 - 薪资构成设定 - 薪资计算公式设定 - 岗位/级别差异设定 3.3 薪资计算与核算

- 薪资计算自动化 - 薪资核算结果 - 薪资管理报表 3.4 薪资发放管理 - 薪资发放流程设定 - 工资单与打印 - 薪资发放记录管理章节四、系统使用指南 4.1 系统登录 4.2 员工信息管理 4.3 薪酬规则管理 4.4 薪资计算与核算 4.5 薪资发放管理章节五、附件附件一、薪酬管理系统用户手册章节六、法律名词及注释 - 企业：指使用该系统的组织或公司。

长松组织系统工具包制度文本

长松组织系统工具包制度文本一、前言 1、目的：明确本文档的目的是为了规范长松组织系统的使用、管理和维护，确保系统的稳定性和可靠性，提高组织效率。本文档的目的是为了规范长松组织系统的使用、管理和维护，确保系统的稳定性和可靠性，提高组织效率。长松组织系统是一种重要的管理工具，它涵盖了组织运作的各个方面，包括人事、财务、物流等。因此，为了充分发挥长松组织系统的作用，必须制定一套完整的制度，明确使用、管理和维护的规范。首先，本文档明确了长松组织系统工具包的使用流程。在使用工具包时，必须遵循一定的流程和规范。例如，新购置或更换工具包时，需要向相关人员报告并填写申请表格。领取或更换工具包后，需要及时核对账单和资产变动情况。每次使用或更换工具包后，需要进行清洁消毒处理。这些措施可以保证工具包的安全和卫生，避免出现不必要的损失和风险。其次，本文档规定了长松组织系统工具包的管理和维护要求。工具包应由专人负责管理和日常维护，以确保其正常运转和延长使用寿命。

如果出现故障，需要及时联系相关人员进行维修。此外，工具包应放置在通风干燥处，避免受潮、受损。禁止将工具包带出办公室或泄露给其他组织成员。最后，本文档强调了审批和监管的重要性。制度的实施需要经过严格的审批和监管，以确保制度的执行和落实。任何人无权私自更改或破坏制度，否则将承担相应的责任和后果。综上所述，本文档的目的是为了规范长松组织系统的使用、管理和维护，确保系统的稳定性和可靠性，提高组织效率。通过制定完整的制度规范，可以充分发挥长松组织系统的作用，为组织的顺利运作提供有力保障。 2、适用范围：本文档适用于所有使用长松组织系统的用户和管理维护人员。 2、适用范围：本文档适用于所有使用长松组织系统的用户和管理维护人员。 3、名词定义：对组织系统、长松组织系统、工具包、制度文本等名词进行定义。组织系统：指由一系列组织机构和相关人员组成的有机整体，旨在实

长松咨询《企业组织系统班》解析企业薪酬分配机制

长松?企业组织系统班?解析企业薪酬分配机制完善企业薪酬分配机制建立层级薪酬机制前言：企业作为利益共同体，不仅要保障好关键人才和普通员工的切身利益，同时也要对企业部门利益分配、分总公司间利益划分进行总体设计，实现有效鼓励，减少因利益分配引发的内耗。薪酬设计的目的在于鼓励员工不断创造更大的价值，建立企业的层级薪酬结构，通过不同层级的薪酬鼓励，点燃员工的晋升欲望，用机制激发潜质，让企业的自我驱动，实现业绩突破。贾长松老师说："一个企业的一把手，一定是一个机制设计的高手"。要使企业里的每一个成员的智慧和力量充分发挥出来，并将他们最优化地组织起来，高质高效地完成经营生产任务，就必须有一整套管理机制，使企业的一切工作和所有员工有章可循。长松众多的客户案例也证明，但凡这样做的企业，其各项工作都能按规律有序地开展。

企业薪酬分配机制并非是按管理者个人喜好进行利益分配，而是一项系统工程。完成企业分配机制的建设需要梳理出企业的组织架构、做出精确的利润核算账，同时结合目标责任书执行达标情况，对企业高层管理者和企业部门进行薪酬分配。集团型企业的各部门高管的薪酬结构： 1、集团企业家组织： A)决策型企业家组织：固定+绩效+集团分红;; B)资源型、专家型组织：工资+奖金; 2、独立的控股公司、子公司：控股型公司高管：固定+绩效+分红+超产奖; 销售子公司高管：固定+绩效+个人提+团队提+分红; 3、独立核算的事业部：高管：固定+环节提成+营销提成+事业局部红; 4、总部独立经营的工程部：固定+环节提成+分红; 5、不产生利润的职能部： A)年薪制; B)固定+绩效+奖金; 6、纯消耗的研发部：固定+完成保底目标的研发产品分红+超产奖销售提成; 7、与经营部门有直接或间接关系的职能部、财务部：固定+参与销售提成。

薪资管理系统实验报告

薪资管理系统实验报告薪资管理系统是一种企业管理工具，通过自动化处理薪资相关流程和数据，使得企业能够更加高效地管理员工薪酬，减少人为错误，提高工作效率。本次实验旨在设计并测试一款薪资管理系统，以评估其性能和有效性。首先，我们进行了系统功能设计。薪资管理系统的主要功能包括员工基本信息维护、薪资发放、统计分析和报表输出等。在员工基本信息维护方面，系统能够实时记录员工的工作时长、考勤情况、加班、请假等信息。在薪资发放方面，系统能够根据员工的实际工作情况自动计算薪资并及时发放。在统计分析和报表输出方面，系统能够根据需要自动生成各种数据报表，方便企业进行内部管理和对外宣传。然后，我们进行了系统架构设计。薪资管理系统的架构包括客户端、服务器端和数据库三部分。客户端主要负责向用户展示系统界面和传输用户输入数据，服务器端主要负责处理业务逻辑和数据计算，数据库则负责存储和管理系统的各种数据。接下来，我们进行了系统实现和测试。在实现方面，我们使用了Python编程语言和MySQL数据库进行开发。通过编写程序脚本，我们实现了系统各项功能，并加入了一些安全措施，确保数据的安全可靠。在测试方面，我们针对系统的各项功能进行了全面测试，包括用户注册、员工信息录入、薪资计算、数据统计分析、报表输出等。通过不断调整和完善，最终达到了预期效果。

综合来看，薪资管理系统是企业管理的重要工具，能够有效提升企业管理效率和员工工作效能，具有广泛的应用前景。通过本次实验，我们掌握了薪资管理系统的设计、开发和测试方法，并对其应用和实践产生了更深入的理解和认识。建议企业广泛应用薪资管理系统，提高管理效率、规范管理流程，实现更加高效、科学、智能的管理模式。

长松组织系统工具包 (2)

长松组织系统工具包简介长松组织系统工具包是一个集成了多种工具和功能的软件包，旨在提高组织和团队的协作效率。无论是小型团队还是大型企业都可以使用该工具包来管理项目、跟踪任务、组织日程和分享文件。功能特点长松组织系统工具包拥有以下主要功能特点：项目管理 •创建和管理多个项目，包括任务的分配、状态跟踪和进度管理。 •支持任务分组和优先级设置，便于团队成员协作和跟踪。 •提供可视化的项目进度图表和报表，以便随时了解项目的状态和进展情况。任务跟踪 •管理和追踪团队成员的任务，确保任务按时完成。 •支持任务的分配、标签设置、截止日期设定和进度跟踪。 •提供任务列表和日历视图，帮助用户直观地了解任务的安排和时间表。

日程管理 •创建和共享日程，便于团队成员协调工作安排。 •支持个人和团队日历的集成，方便查看和管理个人和群组的日程。 •提供提醒功能，以确保不会错过重要的会议和事件。文件共享 •提供在线文件存储和共享功能，方便团队成员之间的文件交流和协作。 •支持创建文件夹和子文件夹，以便组织和管理文件。 •提供权限管理功能，可以控制用户对文件的访问和编辑权限。安装和使用长松组织系统工具包可以通过以下步骤进行安装和使用： 1.登录官方网站下载安装程序。 2.运行安装程序，并按照提示完成安装。 3.启动长松组织系统工具包，并创建账户。 4.登录账户，开始使用各种功能。

示例以下是一个使用长松组织系统工具包的示例场景：假设某个团队正在计划一个新的产品发布活动。他们可以使用长松组织系统工具包来协调团队成员的工作和任务。首先，团队创建一个新的项目，并设置任务和截止日期。然后，团队成员可以查看任务列表，并根据分配情况开始工作。每个团队成员可以在工作进行的同时跟踪任务的进度，并在完成任务后更新其状态。同时，团队还可以使用日程管理功能来安排会议和活动。他们可以在系统中创建新的日程，并邀请团队成员参加。系统会自动发送提醒通知，以确保团队成员不会错过任何重要的会议。此外，团队可以使用文件共享功能来共享和协作文件。他们可以在系统中创建文件夹，并将文件上传到该文件夹中。团队成员可以查看和编辑这些文件，并在需要时进行评论和反馈。文件共享功能还支持版本控制和访问权限管理，以确保文件的安全性和保密性。总结长松组织系统工具包是一个功能强大而易于使用的软件包，适用于各种组织和团队。通过项目管理、任务跟踪、日程管理和文件共享等功能，该工具包可以提高组织和团队的协作效率，帮助团队顺利完成任务和达到目标。如果你正在寻找一种简单而有效的组织系统工具，长松组织系统工具包将成为你的不二选择！

长松组织系统薪酬管理笔记

19-薪酬管理-岗位价值评估2 沟通的标准：是沟通是否会费力沟通取决于三个方面： 1、沟通的对象征性〔主要的〕 2、沟通双方是否存在利益的冲突 3、沟通的时候是否需要说服或者景响他人承受你的意见如果满足两项或两者以上就认为为重要的 20-薪酬管理-岗位价值评估3 薪酬设计十二步骤 1、成立薪酬委员会〔管银子员专家〕 2、制作工作分析表 3、岗位价值评估〔点因素法〕 4、岗位层级分类 5、选择标杆岗位 6、层级工资及年薪、月薪 7、五级工资 8、固定工资、绩效工资 9、营销组织薪酬设计 10、财务、客服人员薪酬设计 11、高客人员薪酬设计 12、建立薪酬制度岗位价值评估要素 1、对组织的影响 2、管理 3、职责范围 4、沟通 5、任职资格 6、问题的解决 7、环境条件沟通还有加分的评估最少五次以上岗位价值评估是否合理取决三个因素 1、纵向最低比倍营销体系工资比例底限业务员 1 经理总监 2、横向岗位价值得分〔相比照〕

薪酬设计〔在得出岗位价值总得后确定薪资有两种方法〕 1、用岗位价值得分直接换算出岗位工资：年底奖金另算，直接变成岗位工资了例如：营销总监687分，直接底薪为687，乘以10的话就是6870元适合于大的公司，效益工资分的非常细 2、找出几个系数，岗位价值量直接乘以系数，直接换算出年薪，年薪是将来收入的一个价值比，再针对每个部门单独设计工资方法，步骤如下： 1、岗位价值评估做完以后，要对岗位价值评估进展至少5次修订， A将来作出薪酬以后再回来修订； B现在修订，先修订再修订 2、把岗位价值评估进展分级分层级的原理和依据：分层级有三个关键点：1、分层级的起始点〔到底从多少分开场来分层级〕；大于100分的都从100分起低于100大于75，就以75分起 50-75 75-100 一般情况下各层级级差设置〔岗位分成四级〕基层岗员工及普通主管级25分中层岗部门负责人、经理、部长35分高层岗总监45分决策层副总经理及以上级别55分 460-495 425-460 400-425 找中层干部的时候，最低的中层干部为430分，430分是大于425的，又小于450分，他本来是425-450分，我们就直接把这个区间的分差拉大到35 分，因为他已经是中层了，以后就以35分对，一直出现到最低高层岗正好是425，一般情况下都放到上一级，也可以放到下一级 680-725 635-680 636 600-635 最低人力总监得了636分，应该到635-670这个区间，我们直接由35分变成45分，哪怕有中层干部还是将分差拉大到45分 790-845 745-790 700-745 791 刚好有一个791的是决策层，我们就按55分，那么区间为790-845 把岗位价值的分级分，就算平均分，找出发工资的点是多少

长松制度薪酬管理全

《长松组织系统》系统教材之薪酬管理（内部资料）第一章第一节第二节第三节第四节第五节第二章第一节第二节第三节第四节第五节薪酬管理薪酬是什么薪酬管理是什么要防止的薪酬模式薪酬设计的原则薪酬设计的步骤怎样设计岗位薪酬标准薪酬委员会和工作剖析岗位价值评估分层级选用标杆岗位计算层级薪酬设定年薪和月薪

第六节第七节第三章第一节第二节第三节第四节第五节第四章第一节第二节第三节第五章第一节第二节第三节设定月薪五级薪资设定固定薪资、绩效薪资营销组织薪酬设计营销人员底薪设定初次业务全额提成法，批量产生新客户相对薪酬法， PK点燃激情菲尔德一，让业绩爆炸增添菲尔德二，用干部挖潜业绩其余人员薪酬设计高管月度季度年度五级薪资制客服人员薪酬设计财务人员薪酬设计事例附录培训学校的窘境破解包装印刷公司的再次腾跃目标冲刺，中介公司妙手回春

第四节化妆品代理公司的渠道挖潜之路第五节制药公司高管的目标责任制第一章薪酬管理第一节薪酬是什么薪酬，由薪和酬构成。薪，薪资，又称薪金、薪资，包含薪资、资本、分成、物质福利等能够钱币化的个人回报，是能够数据化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬金；酬，酬劳、报恩、酬报，包含非钱币化的福利、成就感、发展的时机等，是一种着眼于精神层面的酬金。在现实的环境中，我们常常需要将二者交融在一同运用。薪包含哪些内容：薪资，包含基本薪资、绩效薪资、补贴补贴等；劳动所得，主要指提成和奖金，包含职工的业绩提成、效益奖金、年关奖金等；合作的结果，如股东所分派利润、高管的分成等；物质回报，如逢年过节给职工发点花生油、米等物质。酬包含哪些内容：

长松组织系统工具-薪酬管理系统

2023年长松组织系统学习心得体会范文(通用5篇)

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人力资源长松组织系统工作分析系统

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