长松组织系统工具包

长松组织系统工具包

长松组织系统工具包是一个帮助组织建立和维护高效系统

的工具包。它包含一系列工具和资源，可以帮助组织优化

工作流程、提高团队协作和沟通，并提升整体效率和生产力。

以下是长松组织系统工具包中可能包含的一些工具和资源：

1. 沟通工具：包括即时通讯工具、在线会议软件和协作平台，帮助团队成员随时随地进行沟通和协作。

2. 项目管理工具：用于跟踪项目进度、分配任务和协调团

队的工具，可以帮助组织提高项目管理效率。

3. 文件管理工具：用于集中存储和共享文件的工具，使团

队成员可以轻松访问和共享文件，提高团队协作效率。

4. 日程管理工具：帮助组织成员管理日程安排、预约会议

和安排任务的工具，有助于提高时间管理效率。

5. 任务管理工具：用于跟踪和管理个人和团队任务的工具，可以帮助组织整理和优化任务流程。

6. 数据分析工具：用于收集和分析组织数据的工具，帮助

组织了解业务状况，并提供基于数据的决策支持。

7. 培训和教育资源：为组织成员提供培训和教育资料，帮助他们学习和使用组织系统工具的方法和技巧。

8. 实施和支持服务：为组织提供系统工具的实施和支持服务，确保组织能够充分利用这些工具。

长松组织系统工具包的具体内容和功能会根据组织的需求和目标而有所不同。它可以根据组织的规模和行业特点来定制，帮助组织构建适合自身的高效系统。

面试类型划分

面试类型划分 2012-06-20 10:41:30 作者：长松咨询阅读次数：10 次 根据面试的标准化程度，面试分为： 1) 结构化面试：即规范化面试，指依照预先确定好的题目，程序和标准进行面试，要求做到程序的结构化、题目的结构化和评分标准的结构化。 2) 非结构化面试：是指在面试中事先没有固定的框架结构，也不使用有确定答案的固定问题的面试; 3) 半结构化面试：是介于结构化与非结构化之间的一种面试形式。 2、根据面试实施的方式，面试分为; 1) 单独面试(序列化面试)：是指面试考官与每一位应聘者单独交谈的面试形式; 2) 小组面试(同时化面试)：是指面试考官同时对若干个应聘者进行面试的形式; 3、根据面试的进程，面试可分为： 1) 一次性面试：是指用人单位将应聘者集中在一起一次性完成的面试。

2) 分阶段面试：是指用人单元位分几次对应聘者进行面试。 4、根据面试题目的内容，面试可分为： 1) 情景性面试：即给定一个情境，看应聘者在特定的情境中是如何反应的。 2) 经验性面试：题问一些与应聘者过去地工作经验有关的问题。 长松咨询观点：企业要根据实际情况来选择合适的面试方式，提升招聘的成功率。《长松组织系统工具包》——数千家企业成功发展壮大的选择，值得您的信赖！点击咨询 招聘成功的十大捷径 2012-06-20 10:33:07 作者：长松咨询阅读次数：9 次 1.提供比行业平均水平稍高的薪酬 支付多高层次的薪水，就雇用到多高层次的人才。这是一个定律。然而，没有几个企业愿意提供业内最优厚的薪水，但不可否认的是，薪酬对人才的吸引力是始终存在的。薪水高、福利待遇好的企业能够吸引并留住雇员，这是毋庸置疑的。因此，调查所在地就业市场并关注企业的薪酬在行业内的吸引力就变得不可或缺。一般来说，企业支付稍高于行业平均水平的薪酬即可吸引与保持优秀的人才。这看似很简单，却很少有企业做到了这一点。绝大多数雇主每天都会与HR讨论怎样才能雇用到可以支付较低薪酬的优秀人才，这是一个非常危险

营销工具包宣传片解说词0718

营销工具包宣传片解说词 （一） 这是国内唯一一款企业营销管理实体化、工具化的咨询产品，旨在帮助企业降低学习成本、时间成本和管理成本，快速打造一支营销精英队伍，快速构建起强大高效的营销系统。（淡入淡出） 企业承载着社会财富的创造，但企业竞争已经进入更深层次、更宽领域。 为什么好产品不能获得高回报？ 为什么每年的销售目标难以达成？ 为什么总是感觉销售团队懒散疲惫？ 为什么好的销售技能不能快速复制？ 为什么优质的客户总是不断流失？ …… 这是企业没有营销系统的表现。 未来的企业营销,将更多的是由个人销售走向团队销售，由一次性销售服务走向终身服务，由经验式的特种兵销售走向业务流程式销售，由扩大客户数量走向提升客户质量，由明星式销售走向流程化、协作性销售。企业营销管理不断向流程化、标准化、信息化发展，这是市场充分竞争的结果，因此，企业必须拥有强大的营销系统。 （二） 《长松营销系统工具包》，将长松营销系统咨询内容融入视频讲解与教材演练操作，帮助企业在激烈竞争中寻找自身的优势坐标，梳理出最佳营销方式与销

售流程，让营销活动管理趋于规范，业绩增长更加稳健。同时，工具包以其自身优势，方便企业随时、反复学习使用，从而为企业提供真正意义上的营销管理指南。 （三） 长松营销系统，共分六大模块：1.《营销模式》；2.《营销战略规划》；3.《成交流程》；4.《销售平台打造》；5.《客户价值管理》；6.《销售风险防范》。 《营销模式》：选择企业最佳的营销模式，设计拉动企业营销模式运转的三驾马车：营销模式的灵魂，营销模式的关键岗位，营销模式的文化。 《营销战略规划》：设计企业营销战略布局，完成达成目标的资源条件分析及推演过程，帮助民营企业家制订更加科学、严谨的营销战略，制作营销战略方案——营销战略组合屋。 《成交流程》：透视成交的灵魂，选择最佳营销方式，梳理成交流程及各阶段的成交技能，量化标杆成交动作，批量复制成交手，让企业靠系统成交赚大钱。 《销售平台打造》：从销售平台的组建入手，由浅入深，逐步延伸讲解营销组织的招聘、培养、薪酬、考核、激励等内容，帮助企业掌握平台打造的核心密码，设计企业的平台打造方案。 《客户价值管理》：强化客户服务与客户关系管理的专业化、职业化，制定客户服务流程和标准；优化客户结构，合理配置企业资源，追求客户终身价值。 《销售风险防范》：把握风险管理的关键——防和控，突出事前防范，制度建立，机制确立；强化预案管理，事发快速处理，通过风险管理减少经济损失，提高企业可持续发展能力。 （四） 强大的《营销系统管理软件》，帮助企业决策者统揽营销全局，立体化透视

人力资源长松组织系统工作分析系统

人力资源长松组织系统工作分析系 统 人力资源长松组织系统工作分析系统是指一种用于分析企业中各个岗位的工作内容、需求和要求的方法。随着企业发展的需求不断增加，需要更加科学的方法来管理和评估岗位及员工的工作表现，而人力资源长松组织系统工作分析系统可以帮助企业更好地评估和管理员工的工作表现，从而提高员工的整体工作效率。 总体上，人力资源长松组织系统工作分析系统是通过对企业进行系统分析，确定和收集岗位的要求、条件和能力，并将这些信息整合成一个完整的数据库，以便于企业更好地了解各岗位的要求和能力框架，并为员工发展和职业规划提供更加准确和详细的信息。 首先，通过人力资源长松组织系统工作分析系统，企业可以系统化地分析各岗位的职责和任务。通过分析每一个岗位的任务和职责，企业可以更加清晰地描述每个岗位所需要的技能、经验和素质，以及如何与其他岗位相互配合。这对于企业有利于对员工进行培训、发展和评估，以确保他们能够胜任工作。 此外，人力资源长松组织系统工作分析系统还可以帮助企业全面评估员工的绩效。通过比较员工的表现与其所属岗位的要求和能力框架，企业可以更加准确地了解员工的工作表现及其潜力，并为其提供更加准确的评估和反馈。这对于企业而言

非常重要，因为他们需要了解员工的表现和资源，以便更好地管理和运营企业。 最后，人力资源长松组织系统工作分析系统可以帮助企业提高员工的整体工作效率和绩效表现。通过提供准确和详细的岗位分析以及员工绩效评估，企业可以针对员工的不足之处提供更好的培训和发展计划，让他们更好地融入工作和团队，使员工变得更加有用和有价值。 总之，人力资源长松组织系统工作分析系统是一种非常有用的管理工具，可用于实现对企业工作流程和员工表现的深入思考和管理，帮助企业更好地实现其目标。随着企业越来越注重人力资源管理和员工培训，这种工具将成为管理者们不可缺少的工具之一。

长松组织系统工作分析笔记

第一章工作分析原理 第一节工作分析是什么 工作分析是指按照标准化工作流程，在法律和理论指导下，将企业各相应岗位进行合理的分工，完整的确认个岗位的工作内容、任职资格，从而为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工明确，还要有一个量化的过程。只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。 一、工作分析可以了解岗位哪些信息 是什么——即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门 为谁——即该岗位归谁管，直接上级是哪个岗位 用谁——即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗 做什么——即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作 如何做——即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求 有什么——即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求 工作分析的信息体现在工作分析的最终结果——工作说明书或职位说明书上。 第二节工作分析有什么用 要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥，企业就一定要给他分配好工作，让他真正的实现自身的价值。而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。 一、工作分析可以起哪些作用 1、人人有事做，事事有人做。 工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位上，令各岗位都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配，把人的性格特征、个人优势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。 2、责任到岗 工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责，即责任人是谁，由谁承担，则一旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。 3、权责匹配 4、对岗不对人 人力资源管理的标准是，先设定岗位，再找到人。所有的工作分析、薪酬标准设定都必

长松组织系统工具包 (2)

长松组织系统工具包 简介 长松组织系统工具包是一个集成了多种工具和功能的软件包，旨在提高组织和 团队的协作效率。无论是小型团队还是大型企业都可以使用该工具包来管理项目、跟踪任务、组织日程和分享文件。 功能特点 长松组织系统工具包拥有以下主要功能特点： 项目管理 •创建和管理多个项目，包括任务的分配、状态跟踪和进度管理。 •支持任务分组和优先级设置，便于团队成员协作和跟踪。 •提供可视化的项目进度图表和报表，以便随时了解项目的状态和进展情况。 任务跟踪 •管理和追踪团队成员的任务，确保任务按时完成。 •支持任务的分配、标签设置、截止日期设定和进度跟踪。 •提供任务列表和日历视图，帮助用户直观地了解任务的安排和时间表。

日程管理 •创建和共享日程，便于团队成员协调工作安排。 •支持个人和团队日历的集成，方便查看和管理个人和群组的日程。 •提供提醒功能，以确保不会错过重要的会议和事件。 文件共享 •提供在线文件存储和共享功能，方便团队成员之间的文件交流和协作。 •支持创建文件夹和子文件夹，以便组织和管理文件。 •提供权限管理功能，可以控制用户对文件的访问和编辑权限。 安装和使用 长松组织系统工具包可以通过以下步骤进行安装和使用： 1.登录官方网站下载安装程序。 2.运行安装程序，并按照提示完成安装。 3.启动长松组织系统工具包，并创建账户。 4.登录账户，开始使用各种功能。

示例 以下是一个使用长松组织系统工具包的示例场景： 假设某个团队正在计划一个新的产品发布活动。他们可以使用长松组织系统工具包来协调团队成员的工作和任务。首先，团队创建一个新的项目，并设置任务和截止日期。然后，团队成员可以查看任务列表，并根据分配情况开始工作。每个团队成员可以在工作进行的同时跟踪任务的进度，并在完成任务后更新其状态。 同时，团队还可以使用日程管理功能来安排会议和活动。他们可以在系统中创建新的日程，并邀请团队成员参加。系统会自动发送提醒通知，以确保团队成员不会错过任何重要的会议。 此外，团队可以使用文件共享功能来共享和协作文件。他们可以在系统中创建文件夹，并将文件上传到该文件夹中。团队成员可以查看和编辑这些文件，并在需要时进行评论和反馈。文件共享功能还支持版本控制和访问权限管理，以确保文件的安全性和保密性。 总结 长松组织系统工具包是一个功能强大而易于使用的软件包，适用于各种组织和团队。通过项目管理、任务跟踪、日程管理和文件共享等功能，该工具包可以提高组织和团队的协作效率，帮助团队顺利完成任务和达到目标。如果你正在寻找一种简单而有效的组织系统工具，长松组织系统工具包将成为你的不二选择！

长松组织系统工具包工作分析

长松组织系统工具包工作分析 一、背景介绍长松组织系统工具包是一种综合性的管理工具，旨在帮助企业进行高效的组织系统建设。工作分析是其中的一项重要功能，它通过对组织内部的工作内容、工作职责、工作流程等进行深入剖析，为组织提供详细的工作信息，以便更好地进行人员配置、工作安排和流程优化。 二、工具包工作分析的内容长松组织系统工具包的工作分析功能主要包括以下内容： 1、工作内容分析：对每个职位的工作内容进行详细记录和梳理，明确各项任务的目的、范围、难度和频率，以便更好地了解每个职位的具体职责和工作量。 在长松组织系统工具包中，工作分析是其中一个重要的组成部分。通过对每个职位的工作内容进行详细记录和梳理，我们可以更好地了解每个职位的具体职责和工作量，进而为组织内部的人力资源分配提供科学依据。 工作内容分析是对每个职位的日常工作进行深入研究的过程。它旨在

明确各项任务的目的、范围、难度和频率，从而让管理者对各个职位的职责和工作量有更全面的认识。工作内容分析不仅可以帮助组织更好地评估员工的工作表现，还可以为员工的职业发展和培训提供指导。在进行工作内容分析时，首先要明确每个职位的具体职责。这包括了解该职位需要完成哪些工作任务，以及这些任务的重要性、难度和频率。通过对这些信息的掌握，我们可以更加精确地评估员工的工作表现，并为他们提供有针对性的培训和发展机会。 此外，工作内容分析还可以帮助组织确定每个职位的工作量。通过对各项任务的时间、资源和成本进行详细分析，我们可以更加准确地了解每个职位的工作压力和负荷。这有助于组织在人力资源分配时更加科学、合理，避免出现人力浪费或工作超负荷的情况。 总之，长松组织系统工具包中的工作内容分析为我们提供了一种有效的手段，帮助我们更好地了解每个职位的具体职责和工作量。通过对这些信息的掌握，我们可以为组织内部的人力资源分配提供更加科学、合理的依据，为组织的持续发展提供有力支持。 2、工作职责分析：明确每个职位的工作职责，包括需要承担的各项任务及其对应的责任，以便更好地了解每个职位在组织中的角色和定位。

长松组织系统工具-薪酬管理系统

企业组织系统之 薪酬管理系统(示例） 一、薪酬管理制度 二、岗位价值评估表 三、薪酬层级表 四、各岗位年底奖金、月薪表 五、各岗位月薪五级工资表 六、各岗位固定工资、绩效工资表 七、高管人员薪酬 八、营销人员薪酬 九、客服人员薪酬 十、财务人员薪酬 薪酬管理制度 拟稿部门：董事会 年月

目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬体系 (3) 第三章薪酬结构 (4) 第四章岗位绩效工资制 (7) 第五章市场工资加绩效制 (8) 第六章工资特区 (9) 第七章工资调整 (10) 第八章其他 (12) 第九章附则 (13)

第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于长松咨询公司（董事长、总裁、总经理除外)的全体正式员工。 第二条目的 制定本方案的目的是建立统一的薪酬平台，实现按价值付酬,促进内部公平，起到激励、吸引、留住人才的作用。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 (一）公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业作出的贡献成正比，即与其岗位价值相匹配。 （二）竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业类似职务相比较,公司的薪酬标准要有吸引力。 （三）激励性是指在薪酬设计上，应考虑适当拉开各级、各岗的薪酬水准差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性. (四)经济性指薪酬水平要考虑公司实际支付能力的大小。 （五）合法性指公司的薪酬制度必须符合现行的法律。 第四条依据 薪酬分配的依据是：员工的工作量、职务的高低、技术和能力水平、工作条件、工龄、企业负担能力、地区和行业的薪酬水平、劳动力市场的供求状况、生活费用与物价水平。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、月度绩效相关的岗位绩效工资制；与岗位相关的市场工资加绩效制.

长松组织系统之薪酬评估及制定方法

《长松组织系统之薪酬评估及制定方法》第一章薪酬管理 第一节薪酬是什么 第二节薪酬管理是什么 第三节要避免的薪酬模式 第四节薪酬设计的原则 第五节薪酬设计的步骤 第二章如何设计岗位薪酬标准 第一节薪酬委员会和工作分析 第二节岗位价值评估 第三节分层级 第四节选取标杆岗位计算层级薪酬 第五节设定年薪和月薪 第六节设定月薪五级工资 第七节设定固定工资、绩效工资 第三章营销组织薪酬设计 第一节营销人员底薪设定 第二节首次业务全额提成法，批量产生新客户 第三节相对薪酬法，PK点燃激情 第四节菲尔德一，让业绩爆炸增长 第五节菲尔德二，用干部挖潜业绩

第四章其它人员薪酬设计 第一节高管月度季度年度五级工资制第二节客服人员薪酬设计 第三节财务人员薪酬设计 第五章案例附录 第一节培训学校的困境破解 第二节包装印刷企业的再次腾飞 第三节目标冲刺，中介公司起死回生第四节化妆品代理公司的渠道挖潜之路第五节制药公司高管的目标责任制 第一章薪酬管理 第一节薪酬是什么薪酬，由薪和酬组成。

薪，薪水，又称薪金、薪资，包括工资、资金、分红、物资福利等可以货币化的个人回报，是可以数据化的、量化的、是一种着眼于物质层面的酬劳； 酬，报酬、报答、酬谢，包括非货币化的福利、成就感、发展的机会等，是一种着眼于精神层面的酬劳。 在现实的环境中，我们往往需要将两者融合在一起运用。 薪包括哪些内容： ◆工资，包括基本工资、绩效工资、补助补贴等； ◆劳动所得，主要指提成和奖金，包括员工的业绩提成、效益奖金、年终奖金等； ◆合作的结果，如股东所分配利润、高管的分红等； 物资回报，如逢年过节给员工发点花生油、米等物资。 酬包括哪些内容： 酬的定义非常广阔，所有的非经济报酬都可以称之为酬，给员工有兴趣的工作，富于挑战性和发展的机会，培训，恰当的社会地位标志，公众认可，舒适的工作条件和环境这些都是酬。 当然，还有各种各样爱的表示。组织员工旅游，给员工荣誉、尊重、奖杯，为员工开生日宴会，体贴的弹性工作制，这些关心和爱都组成了酬。 员工往往因为薪而加入公司，因为酬而发出无穷的潜能以及忠诚。 总括而言，酬包括以下五项内容： ◆强烈的愿景与梦想。一家企业只有备好的愿景和发展空间，才会有好的人才加入，才会有高 手陪你一起玩，没有人愿意加入一家没有希望的企业。老板永远看向未来，老板说的永远是 我们将来要怎么样；中层着眼现在，关注的是如何将任务、目标执行到位，所以对中层我们 要求执行力；员工依靠过去，员工依赖于过去的工作经验来完成现行的工作。所以，优秀的 老板，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想。 ◆良好的文化，文化是一切薪酬背后的内涵和灵魂支柱，我们会发现，所有强大的企业背后必 然有强大的企业文化。没有文化的企业是没有信念，没有向心力的。文化是一种生生不息的 传承。 ◆优秀的体系。员工的安全感取决于两个因素：制度和榜样。没有任何文字性辅助的口头承诺 安全感为零；有制度，员工的安全感可以达到50%；既有制度又有过往的案例说明，安全感 可以达到100%。 ◆好的领导。员工在应聘时关注的企业和岗位，离职却往往是因为不称职的领导。好的领导。 不仅会带领员工不断攀升业绩高峰，更是能让员工甘愿留在公司并为之付出的关键所在。 公平的考核体制。真正的能力的员工都不惧怕考核和竞争，怕的只是不切实际的要求和不公平的考核。考核是对员工的一种正面的肯定和奖励，是一种公开的赛马机制，会令优秀的人才为之向往。 薪和酬之间的关系如何？ 薪和酬就像硬币的两面，必须同时存在，同时考虑。 如果薪是100分，酬是0分，则变成了单纯的利益关系，员工对企业没有归属感，凡事只谈报酬，只谈收益； 如果酬是100分，薪是0分，则员工纵然理想再大，信念再多，亦难以长期坚持。 薪是钱，酬是爱，要么给钱，要么给爱。如果能把钱和爱结合起来运用，所达到的层次和效果明显就高多了。 【案例说明】：某大型的水泥器件制造厂技术总监一年换了三任，要么是上下级之间感情不深，要么是企业文化不够深，要么是企业前景不好，要么是工资出问题了。一调查，这家企业利润三千五百万，技术总监一个月五千，这就太少了。“重赏之下必有勇夫”，这句话还是有一定道理的。等到这家企业年底开总结会议时，给技术总监发奖金30万元，技术部经理发奖金15万元，技术员发5万元，技术工程师发3万元。他们发钱不是给支票，而是现金，现在不是100元的，而是10元的，最后30万元用小木板拖着，把技术总监感动得满脸泪花。

组织系统工具包学习手册要点

企业组织系统工具包学习手册

《企业组织系统工具包》，共包括七大系统和一套导入光碟，分别是组织机构系统、工作分析系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、聘请管理系统、生涯规划系统、培训管理系统及导入光碟。 七大系统的作用和完成后所形成的方案说明如下：

二、工具包产品组成说明 企业组织系统工具包是集web软件、光碟、书籍、软件运用的操作手册为一体的综合性产品，通过光碟、书籍对原理、学问点进行系统化的讲解和指引，同时供应软件工具实现智能化操作，其呈现形式包括： ⏹七套视频教学光盘：七套视频光碟分别是组织机构系统、工作分析系统、薪酬管理系统、 绩效管理系统、聘请系统、培训系统、生涯规划系统七套系统。由贾长松老师主讲，以深化浅出的讲解方式，帮助企业驾驭全部理论学问。 光盘播放方式建议接受DVD机播放， ⏹七套理论教材：和光碟配套的理论教材，亦分为七套，分别为组织机构系统教材、工作分 析系统教材、薪酬管理系统教材、绩效管理系统教材、聘请管理系统教材、生涯规划系统教材、培训系统教材，详细的阐述了各种理论原理。 教材对学问点进行了详细说明和讲解，并配以相应的实操性的案例分析，为系统学习供应了充分依据，以供用户随时查询。 ⏹三项软件运用权（五年期）及对应操作手册，： 软件可以帮助企业提升效率，实现无纸化办公，达到工作效率最大化。 ➢薪酬设计软件：智能化生成企业薪酬标准、方案。可以实现以下功能： A.设立基于岗位价值评估的各岗位薪酬方案； B.设计营销人员的菲尔德一、菲尔德二方案； C.设计高管人员的月度季度年度五级工资制方案； D.设计客服人员薪酬方案； E.设计财务人员薪酬方案。 在软件上，既供应了各行业、各类型岗位的默认参考数据，自动实现计算，又供应了手动调整功能，让企业能特性化修改。 ➢绩效管理软件：分为系统管理员、部门管理者、员工三级账号，企业可以支配给每个员工相对应的账号，实现无纸化的全员考核，让考核更简易化。 通过绩效管理软件可以实现以下功能： A.人员初始化和权限支配，全部员工都可得到对应的所支配的账号，通过该软件参和绩效 考核； B.资源库（包括KPI指标库和考核表资源库）调用功能，此资源库将由长松询问总部不断 更新，用户可选择升级以保持最新状态； C.部门管理者可以运用软件完成整项绩效管理的流程，包括考核表生成、对下属员工的考 核评定、考核面谈记录、绩效改进支配拟订； D.通过软件设定考核系数和员工绩效工资，自动统计出考核得分及应发绩效工资； E.员工通过软件实现自评，提交工作报告。 ➢聘请选将网软件：为企业供应科学的人才甄别手段，大大提高聘请效率和精确率；帮助企业在线实现结构化面试，通过建立标杆、文化匹配度、阅历面试表等标准设置，客观公正的筛选，找出匹配企业对应岗位的员工，将聘请标准化、客观化、数据化、简洁化； ➢各步骤供应了详细的文字说明、标准范围及建议、随机的手动调整功能，让企业随时随地进行修改，进行调整，让企业的薪酬方案灵敏跟随并协作战略发展的进度。 ➢三套软件的技术操作手册，帮助用户快速驾驭软件的运用方法； ⏹一个培训频道（二年期）：《长松频道》属直播性质的培训网，由一流的专家在第一时间供 应全球最新最适用的培训内容。每年12次结合企业实战直播视频课程讲座，网上互动，针对企业提出问题，现场解决，给出建议。有大量教学视频供应，企业员工可随时登陆观看及学习，并对视频文件周期性添加，以便不断充溢员工学问量，提高综合素养。 ⏹一套组织系统制度汇编大全：基于现在很多大中型企业发展中，并未完善企业的各种规章 制度，更有因制度的不规范而造成法律纠纷，现为企业建纲建制供应借鉴，规避法律风险。 组织系统七大模块的标准化制度，达到好用性、合理性、规范性、可操作性； ⏹一套导入光盘：系统的建设是一项宏大的工程，新制度的颁布和导入必将会有员工不认同、 不支持、不面对、不接受，更有甚者认为企业变革是在降薪酬、提高工作量等误会。导入光盘帮助企业解决制度落地问题，帮助企业缔造文化，将组织系统的建设工作实行原委。 三、工具包学习方法 在熟悉了《长松组织系统工具包》所涵盖的全部内容之后，就进入了学习阶段。建议大家接受光碟+教材的学习方式，边观看光碟边夯实理论基础。 观看光碟是最轻松的一种学习方式，光碟由贾长松老师主授，以极其幽默风趣的方式，将

长松7大系统方案-2绩效管理系统

企业组织系统之 绩效管理系统 一、绩效管理制度 二、高层绩效考核表 三、中层绩效考核表 四、基层绩效考核表

绩效考核制度 拟稿部门：董事会 年月

目录 第一章总则 第二章考核方法 第三章月度考核 第四章年度考核 第五章考核组织与申诉处理 第六章附则

第一章总则 第一条为提高××××公司基础管理水平，建立科学的现代管理制度，充分调动员工的积极性和创造性，使员工紧紧围绕××××公司的发展目标，高效地完成工作任务，根据××××公司目前的实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 本办法适用于××××公司全体员工。 第三条考核目的 1.通过目标逐级分解和考核，促进××××公司经营目标的实现； 2.通过考核合理计酬,提高员工的主观能动性； 3.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作； 4.通过考核规范工作流程，提高××××公司的整体管理水平； 5.通过评价员工的工作绩效、态度、能力和素质，帮助员工提升自身工作水平和综合素质水平，从而有效提升××××公司的整体绩效和整体员工素质。 第四条考核原则 1.以提高员工绩效为导向； 2.定性考核与定量考核相结合； 3.多角度考核; 4.公平、公正、公开原则。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 1、月度绩效奖金的发放； 2、年度绩效资金的发放； 3、薪酬等级的调整； 4、岗位晋升及调整; 5、员工培训安排； 6、先进评比 具体实施方法参照《××××公司薪酬管理制度》 第二章考核方法

第六条考核周期 考核分为月度考核和年度考核。月度考核于每月的1—5日内完成上月的考核，年度考核于次年元月25日前完成。 第七条月度绩效考核 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，考核员工本职工作任务完成的情况，包括每个岗位的岗位职责指标和××××公司年度任务分解到部门及岗位的指标。 月度考核的考核工具为绩效考核表格，各岗位均有岗位相对应的绩效考核表格。 第八条考核维度 考核维度是考核对象考核的不同角度和不同方面，包括业绩维度、行为维度. （一）业绩维度:业绩指被考核人员所取得的工作成果，考核范围包括每个岗位的岗位职责指标、任务目标完成情况、对下属的管理和工作指导的绩效. （二）行为维度：即品行考核，对被考核人员的品行考核,考核范围为对岗位任职者在工作过程中表现出来的行为情况的考核。 不同层级的岗位业绩维度与行为维度占比如下表所示: 第九条考核主体 考核主体分为直接上级考核、自评，其中直接上级考核得分占比90%，自评得分占比10％. 月度考核程序为先自我评价，再由直接上级评分。 第十条绩效考核评分 考核表中的所有量化的考核指标均按照100分（满分为100分)评分，对于不能量化的考核指标，按照以下六个评分等级评分，具体定义和对应关系如表1：

KPI绩效考核的三大评分方法

一、加减分法－－根据完成值进行上下加减分 （１）先设定ＫＰＩ指标的目标值 （２）对于趋高好的ＫＰＩ指标，如利润、收入等 设定目标值为Ｘ，每增加Ａ，加Ｂ分，最多加Ｃ分；每减少Ｄ，减Ｅ分，最多减Ｆ分 （３）对于趋低好的ＫＰＩ指标，如费用、亏损、核心员工离职率等 设定目标值为Ｘ，每减少Ａ，加Ｂ分，最多加Ｃ分；每增加Ｄ，减Ｅ分，最多减Ｆ分 说明： 此计算方法非常灵活，需要针对不同的情况来设定是否加分、以及加减多少分，有以下设计原则： １、根据达到目标值的难易程度 为了便于考核，此次对每个ＫＰＩ指标只设计了一个目标值（有些考核方案会设计基础值、目标值、挑战值等），所以是否加分，也取决于达到目标值的难易程度。如果达到目标值较难，则可以设计在达到目标值以上就加分（１００分以上），如果达到目标值相对而言不太难，则不设计加分，且可以加大减分的力度。 ２、根据该项考核指标本身性质 每个部门都有６个左右不同类别的考核指标，有些指标是该部门总监必须做好，或者说是做好这个指标是最起码的责任，故此类指标可以不设计加分，而有些考核指标是以前管理比较薄弱，本着鼓励的原则，可以设计加分。 成功的企业都有独特的管理策略，长松组织系统工具包 (https://www.sodocs.net/doc/d719192884.html,/zzxtgjb/)在管理的高度看别人走过的路，长松咨询将打造适合您企业自身的发展方案，解决管理难题。 二、比值法——完成值和目标值直接相比较

先设定ＫＰＩ指标的目标值，根据ＫＰＩ指标性质的不同，可分为三种情况： （１）对于一些趋高为好的指标，如利润、收入等 ＫＰＩ绩效分值＝（ＫＰＩ完成值／ＫＰＩ目标值）×１００ （２）对于一些趋低为好的指标，如费用、亏损、差错次数等 ＫＰＩ绩效分值＝（ＫＰＩ目标值／ＫＰＩ完成值）×１００ （３）对于一些趋向于某一固定值，过高、过低都不好的指标，如控制率等（此类指标极少）， 当完成值＞目标值，则用上述第二种方法；如完成值＜目标值，则用上述第一种方法 说明： １、需要对加分的ＫＰＩ指标最高分进行限制，比如最高不超过１３０分等 ２、最终得分＝∑（指标得分×指标的权重） ３、弊端：此方法计算简单，但分数的增减呈线性关系，不能体现超出业绩的加倍奖励和业绩不足时的加倍扣分，比如，目标销售额为１００万，如果实际完成１０万，还能得１０分，但我们如果需要设计在１０万以下就０分或者低于１０分，在此就难以实现。 ３、对最高分要进行限制，比如最多加２０分；对扣分可以设计——扣完为止（０分）或最多扣多少分（如５０分）。 三、区间法——根据目标值完成的区间范围 （１）设计完成值的上下限，例如“差错发生次数”，３次以下１００分，１０次以上０分。 （２）设计上下限的区间值，一般二到四个，还是以“差错发生次数”为例： ３—５次８０分；６—８次６０分；９—１０次４０分 说明： １、此计算方法简单、清晰、灵活，特别适合一些量化的考核指标。 ２、区间和具体分数可以根据实际情况设计。

全面预算管理的七个制定思路

全面预算管理的七个制定思路 （） 导读：本文主要介绍了制定全面预算管理制度的七个思路，其主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、预算的考核与鼓励及附则。 全面预算管理制度主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算的编制、预算的管理体系、预算的控制与分析、预算的考核与鼓励及附则。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。年度预算的期限从昔时1月1日至昔时12月31日，以企业的经营目标为依据，以下属公司销售预算为起点，编制全年的销售、生产、采购、费用、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算的总目标必需分解落实到每一个季度，列出季度目标，便于季度检查以确保年度目标的实现。年度预算是制定季度目标的重要依据。月度预算的期限从当月月初至当月月底。按照年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于公司资金平衡和费用管理。 一、总则 全面预算管理制度是按照企业发展战略，逐层分解，对其总部各个部门和下属公司下达经营目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。通过全面预算管理，管理层可和时发现和解决企业经营进程中碰到的问题，适时制定出强有力的经营应对策略，提高管理水平，构筑企业的核心竞争力。全面预算管理的目的在于以一系列的预算、控制、协调、考核为手腕，管理企业生产经营活动全进程，最终实现企业的战略目标。全面预算管理体系是由一系列预算及不同分析表格、相应制度和说明组成的，按照企业经济活动前后衔接、彼此关联、有序排列形成的一个完整的报表体系，它完整地表

现了企业对未来经济活动的预期，通过将经营结果与预算进行分析、比较，可以对企业经营活动中实行进程控制，增进企业经营目标的完成。 此刻购买长松《组织系统工具包》，即送万元超值优惠重磅大礼。 二、预算的组织机构 全面预算管理组织机构一般包括总领导办公会议的预算专项会议、财务部和预算责任体系。总领导办公会是实施全面预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报，总部参加会议的主持人是公司总领导；与会人员是总会计师、副总领导、公司各部门领导。全面预算管理组织机构的常设部门为财务部，由其负责预算相关事项的日常处置和预算的整理汇编。 总领导办公会是全面预算管理的最高机构。其职责为：组织公司有关部门论证并决定年度经营目标；决定公司的预算政策，并按照预算政策决定预算方针；按照经营目标，审批公司年度预算；每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案。 财务部的职责：参加有关预算的总领导办公会，向其他部门转达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的预算编制；按照预算编制方针，初步检查各部门编制的预算草案是不是符合公司预算目标，汇总后编制公司整体预算草案并试算平衡，编制年度和季度损益表报总领导办公会审定；月度预算由财务部审核并试算平衡后提交财务部领导批准；在预算的执行进程中，监督、检查和控制各部门的预算执行情况；预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和不同分析报告，月度预算提交预算执行反馈给各部门，季度提交预算不同分析报告给总领导办公会；初审各部门提出的预算调整方案；协助总领导办公会协调、处置预算执行进程中出现一些问题及在权限范围内审批预算外支出。

“1531”销售法则

“1531”销售法则 一个企业应该有一套优秀的销售流程，长松咨询最有效的销售法则是1531销售法则，其中“1”为成交的信念，所有的销售必须建立在以销售为前提，如果一个业务员不能成交或者成交的意念不足，所有前面所做的都等于零，所以销售最核心的是要过心理观，恐惧观要敢于要求客户，一个信念就是“一切的成交为了爱”帮助客户建立企业组织系统是销售产品的最大价值，不但能够给自我带来提成，还可以帮助企业带来利润，所以行销等于行善。所有良好的销售中必须要有良好的信念，才能面对拒绝。因为在销售中都会有高拒绝率，一般销售成功率能够达到10%都已非常优秀。如果业务员每天面对拒绝的时候如果没有面对成功的坚定的信念是无论如何也坚持不下来的。销售都有成功概率，比如成功概率为10%；那么今天销售一个产品就务必做到找九个人拒绝你；如果销售十个产品那么要有九十个人拒绝你，所以用这种心态面对拒绝者将非常平和。 销售的唯一信念就是一切的成交为了爱，还体现了对家人的负责、对亲人的负责、对爱人的负责对自我的负责，这个世界只有营销才能改变人的命运，很多优秀的艺术家、诗人、画家都是因为不懂得销售贫困潦倒，死后他的作品价值亿万。原因非常简单，不敢销售、怕做销售、不能坚持做销售。 销售的信念“一切的销售为了爱”还体现在对客户的负责上，很多企业家并不理解系统建设的重要性，有的企业发展规模上并没有看到上系统，有的企业家还不相信系统，甚至不相信自己能做好系统，所以我们要耐心的、持续的坚持下来，与企业客户沟通，达到帮助企业的目的。所以所有的销售信念是最为重要的，在坚持信念过程中注意的法则如下： 第一、销售任何东西一定要表达清楚，那么也就是说，销售员要对产品进行详细的了解，我们的产品包括49张光碟，7本教材，一本制度手册，一个绩效软件，一个薪酬软件，一个选将网和两年的再线直播培训。每个业务员要比较清楚的了解产品，查阅产品的内容，观看产品的视频，掌握产品的部分知识，了解企业的需求。在给客户介绍时要表达清晰，把重点内容做价值塑造。 第二、要相信产品，如果我不相信产品，我推销给客户，客户就没有办法购买产品，我们的产品有如下优势：

快消品公司销售人员薪酬设计方案（转载）

快消品公司销售人员薪酬设计方案（转载） 成都国酿食品股份有限公司随着销售规模的扩大，管理方面没有及时跟进，暴露出很多问题，其中销售人员的薪酬最为重要，问题有以下几方面：①没有考虑不同区域消费水平差异性;②不同区域薪酬差异过大，缺少识别市场类型的模型和不同类型市场销售人员薪酬调节机制;③过度重视结果指标，忽视过程管理;④销售人员从成熟市场转移到新市场后，不享有与原成熟市场相关的任何报酬，挫伤销售人员积极性，不利于新市场开发;⑤销售提成计算过于繁琐，削弱销售人员激励效果。特向总裁学习网咨询，寻求解决方案。 针对以上薪酬问题，总裁学习网薪酬设计专家给出以下设计方案： 一、设定区域差异化薪酬 根据区域消费水平和公司的具体情况，设定合理的基本工资和绩效工资，体现区域差异，如下所示。 实地销售中基层业务人员薪酬指导表 一类/二类城市二类/三类城市 薪酬指导范围月固定 工资月绩效 工资月工资 标准档差月固定 工资月绩效 工资月工资 标准档差 高级业务主管 2200 1200 3400 200 2000 1000 3000 200 2000 1200 3200 200 1800 1000 2800 150 1800 1200 3000 200 1650 1000 2650 150 中级业务主管 1600 1200 2800 200 1500 1000 2500 100 1400 1200 2600 100 1400 1000 2400 100 1300 1200 2500 100 1300 1000 2300 100 初级业务主管 1200 1200 2400 100 1200 1000 2200 100

基于质量管理体系的绩效管理

绩效考核如何做到准确？ 就考核本身而言，很多企业的HR从业者比较苦恼，没有绩效考核的时候各部门都认为很考核很重要，但是真正制定了一系列的方法进行考核的时候却发现绩效考核中的指标却没有有效的依据支撑。为了做好绩效考核，保证绩效考核评分的准确性以做出正确的业绩评估，很多企业建立了系统的关键绩效指标库，对指标进行细致的量化。无论考核是采取KPI还是目标管理，绩效考核的准确性却似乎更加不可控制。建立设立细致而量化的考核指标后，却发现要做到有效考核，需要一系列的依据进行支撑。而很多企业没有在考核中不能提供有效且全面的依据支撑，考核最终流为形式。(《长松企业组织系统》工具包——建设、优化人力资源系统的第一帮手) 很多企业采取量化程度较高的指标考核方式，但经常出现指标设计的很美好，但是却无法衡量指标的实现情况。很多绩效考核得不到有力的支撑，最终流为形式，绩效考核成为“鸡肋”。提出这些疑问的往往是管理基础较为薄弱的中小企业，而规范的企业这个问题发生的相对要少很多。这究竟是为什么呢？ 其实考核指标评估的依据是否存在、是否真实，不是绩效考核层面的事情，而是一个企业规范化管理体系所需要解决的问题。当然在此当中，可以通过考核起到一定的监管作用。不少HR仅从考核的角度来看待依据的问题，并不能根本解决考核依据的提供难题。而解决依据问题不仅仅是人力资源部门的事情，这是一个公司管理体系的问题，需要解决的是一个“面”的问题而非“点”的问题，需要将企业内的各部门整合到规范的管理体系当中。很多企业在推行绩效考核热情很高，但是往往忽略了支撑有效考核的管理体系基础的建设。所以就需要人力资源工作者要跳出原有的思维限制，解决看似不是人力资源管理问题的人力资源问题。 一个企业的绩效考核决不是孤立的存在的，绩效考核是企业规范化管理系统中的一个组成部分，同时绩效考核的有效运行又基于企业良好的规范化管理体系。所以解决考核依据是否存在以及是否有效的问题，核心是解决企业规范花管理。 那么从哪里入手解决规范化管理体系的问题呢？笔者认为最佳的解决之道在于企业真正运行以ISO90001为核心的规范化管理体系。 ISO9001是国际标准化组织（ISO）制定和发布的质量管理标准体系，核心思想是“全面满足顾客要求、过程控制、预防为主、持续改进、制度化管理、自我管理”，规定了岗位责任、强化了管理程序、明确了工作方法与工作标准，解决了管理工作中分工不清、责任不明、事前无计划、事中无监督、事后无落实等管理弊端，是从传统管理、粗放管理向质量管理、精益管理过渡的最佳载体。绩效考核是对组织中各级员工的工作岗位、工作职责和工作业绩进行考核，将考核结果与薪酬、培训等紧密结合起来，是一种较为有效的业绩管理方式，激励和调动组织人员的工作积极性。 ISO9001质量管理体系提供了系统的管理过程的标准，是对“事”的管理，绩效考核规定对管理干部的业绩评估方式，是对“人”的考评；ISO9001质量管理体系为绩效考核提供了评价依据，绩效考核弥补了ISO9001质量管理体系中激励功能的不足，两者相互融合、相互促进，可以从根本上提高组织绩效管理的质量和效率。从这个角度来看，ISO9001管理体系也可以有效的解决绩效管理或是绩效考核的质量问题。 其实说起ISO9001质量管理体系很多人并不陌生，大多数企业都通过了认证。经常问到企业有没有推行ISO9001体系的时，大多回答推行过了，我们证都拿到手了。殊不知推行ISO9001质量管理体系对企业来说永远是进行时而非过去式。而且需要着重说明的另一点是：ISO9001质量管理体系不仅仅适用于制造企业，同样适用于服务型企业或组织。 质量管理体系文件主要包括形成文件的质量方针和质量目标；质量手册；标准所要求的形成文件和程序；组织为确保其过程的有效策划、运行和控制所需的文件；标准所要求的记录。 以ISO9001的标准为核心，依照标准的原则可以进行必要的延伸，涵盖整个企业管理的方方面面。ISO9001明确规定了必须编制的程序文件，企业可以编制确保对过程进行有效管理而适当增加的书面文件，诸如程序文件、作业指导书、作业标准等。同时规定了必须建立管理记录，而且对文件记录的管理做出了极为细致的规定与说明。（具体参阅ISO9001：2000版标准及其他公司的程序文件） 可以说ISO9001质量管理体系是一套极有效的内部管理控制体系。管理事务上有明确的制度性规定；操作上有明确的管理程序参照与细化的具体作业指导书和作业标准；评估与控制上有完善评审与监督机制，且对不符合的问题的改进有明确的跟踪与追溯方法。 ISO9001强调的在工作过程中“写我所做、做我所写、记我所做”的管理理念，针对不同工作岗位，建立了包含工作职责、工作标准、工作记录、工作结果等内容的工作记录。这些记录一是明确每一项工作的程序和标准，有利于规范管理工作；二是便于每一名员工工作计划的

长松组织系统招聘管理系统笔记

长松组织系统招聘管理系统笔记

招聘管理系统笔记 第一节什么是招聘 1、招聘的定义 招：选择，找到足够的人进行选择。没有人应聘就一定是在企业选择的过程中，准备的充分程度、价值塑造的程度、选择的方法、选择的渠道出了问题。 聘：录用，谈工资、谈待遇、谈生涯规划、谈发展，然后签订合同的过程。 2、招聘的灵魂：相互吸引。 第三节招聘中常见的误区 1、随意承诺 2、测评误差 3、假标准：岗位的优秀标杆基因。 4、没有计划 5、职责不清 6、犹豫不决：人不成功的两个原因，恐惧和犹豫不决 7、没有改造：企业文化、产品、背景、核心价值观。进行培训，实现同化。 8、没有系统：统一客观的标准，招的是能给企业创造价值的人。

9、依赖老总：详细的标准、详细的流程、有量化的要求。 10、约定模糊：准备好招聘岗位的工作分析表、绩效考核表、薪酬待遇标准、晋升标准。 第四节招聘中应该做到 1、慎重承诺 2、合理测评：价值需求测评、MBTI测评、团队角色测评。 3、建立匹配标准：简历标杆、文化匹配度标准、招聘标准、程序。 4、要有计划 5、职责分清：工作分析表 6、果断用人 7、全面改造：文化和利益驱动 8、建立系统：建立招聘系统 9、老总离场管理 10、约定清晰 第五节如何打造招聘系统 一、招聘管理的流程 1、提出人力资源需求 2、工作分析，明确任职资格要求 3、拟定招聘方案

4、人员招募 5、结构化面试 6、员工录用与反馈 7、招聘评估 二、招聘系统建立的方法 1、挑选行业及本企业各岗位优秀人员资料。 2、分析提取出相应标准 3、找准用人需求。 4、人力资源部对用人部门培训招聘方法流程。 5、学习运用 6、使用组织系统工具包所包含的《选将网》进行辅助。 选将网上有一套专业的招聘软件，帮助企业建立简历标杆、文化匹配度标准、出具各类测试标准。 第三章招聘准备和管理 一、行业的优秀人才共有三批 1、以企业老板和企业高管为代表的一批人。 2、在比自己做的更优秀的企业里 3、自己开公司，甚至成为企业同行业竞争对手的那批人。 还有一批是现在可能比较没有经验，但是未来比较有潜力的人叫绩优股。