人力资源管理师一级考试重点 第四章绩效管理

第一章绩效管理

第一节企业绩效管理系统设计与运行

第一单元绩效管理系统设计的基本内容

【知识要求】

一、绩效管理系统的定义

绩效管理系统：是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。

（一）组成要素

1、考评者与被考评者

2、绩效指标

3、考评程序与方法

4、考评结果

（二）结构方式

分为横向分工与纵向分解

横向分工：各部门间的分工

纵向分解：层层落实战略目标

二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统的关系

（一）工作分析师绩效指标设定的基础

（二）绩效管理为员工培训提供了依据

（三）绩效管理为人员配置提供了依据

（四）绩效管理是薪酬调整的依据

三、绩效管理系统设计

（一）目标管理MBO

1、基本思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素

2、步骤：

建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环

（二）关键绩效指标KPI

任何企业都从三个角度阐述组织目标：愿景、战略、战术

（三）平衡计分卡BSC

【能力要求】

一、企业绩效管理系统的结构设计

（一）绩效指标体系

（二）考评运作体系

（三）结果反馈体系

二、绩效管理体系设计的步骤

（一）前期准备工作

（二）指标体系设计

（三）绩效管理运作体系

（四）绩效考评结果反馈体系设计

（五）制定绩效管理制度

第二单元绩效考评指标体系设计

【知识要求】

一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标

经济增加值一项财务类绩效评价指标，含义是：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。

4M体系：评价指标；理念体系；激励制度；管理体系

核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化，他证明EVA在理论上等价于净现值（NPV）,并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。

EVA体系的激励制度主要基于：EVA绩效管理设计的红利库计划；杠杆期权计划。

二、绩效棱镜

（一）、绩效棱镜的含义

五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力

（二）、绩效棱镜的原理

绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略

（三）、绩效棱镜设计

绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。

【能力要求】

一、关键绩效指标体系的设计

（一）、战略地图

用来描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值

（二）、任务分工矩阵

为完成任务分工而设计的工具

（三）、目标分解鱼骨图

从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面找原因

（四）、确定关键绩效指标原则：

明确性、可测性、达成性、相关性、时限性

（五）、关键绩效指标的内容

包括：编码、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等。

（六）、关键业绩指标的分解

二、岗位职责指标的设计(PRI)

根据部门和岗位的工作说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。

三、工作态度指标的设计(WAI)

考评重点是：工作认真度、责任度、工作的努力程度、是否有干劲、有热情、是否忠于职守、是否服从命令

四、岗位胜任特征指标的设计

岗位胜任特征指标是指：针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或达到的核心能力素质要求而设定的考评指标。

五、否决指标（NNI）

根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所设定的工作没有做好，将对企业带来严重的后果。

六、绩效指标库

将相同的格式汇总在一起组成指标库

每个指标标有编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、积分方法

第三单元绩效管理运作体系设计

【知识要求】

绩效管理运作体系设计包括：考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。

一、考评组织的建立

考评组织的主要工作包括：

1、建立绩效管理部门工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与

核算的日常管理部门

2、绩效管理工作在企业开展的组织工作

（一）考评组织部门的建立：委员会、日常管理小组

（二）考评组织实施横向、纵向

二、考评方法与方法设计

（一）考评方式与方法

1、根据指标类别不同选择合适的方法：考核、评议

2、根据考评者和被考评者的关系不同选择考核方式：

上级考核、360度考核

（二）KPI与PRI考核

部门与班组KPI与PRI指标的制定可以按照两种形式进行：

一是自下而上；二是直接上级制定

（三）PCI考核

适用于360度考核或180周边考核

分为几个步骤：

1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线

2、考察员工与其所在岗位的匹配度

（四）NNI考评

三、绩效合同与绩效考评表格设计

（一）绩效合同

在绩效考核指标确定后，由主管与员工共同商定员工考评周期内的绩效指标和行动计划，然后以文字形式确认，作为实行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。

（二）绩效考评表格

【能力要求】

绩效考评一般程序：

一、确定考核指标、考评者与被考评者

二、确定考评的方式与方法

三、确定考评时间

四、进行考评

五、计算考评成绩

六、绩效面谈与申诉

七、制定绩效改进计划

第四单元绩效考评结果应用体系设计

【知识要求】

【能力要求】

一、绩效考评结果反馈体系设计

是指绩效管理体系中一个重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程看，它既是重要收尾阶段，也是一个承上启下的转折阶段。

二、绩效考评结果应用

绩效考评结果可以作为培训、人事变动、薪酬变动的依据。

第五单元绩效管理系统的诊断与维护

【知识要求】

绩效管理诊断的内容

1、对管理制度的诊断

2、对管理系统的诊断

3、对绩效考评指标体系的诊断

4、对考评全面全过程的诊断

5、对绩效管理系统与人力资源其他管理系统衔接的诊断

【能力要求】

绩效管理调查问卷的设计

第二节平衡计分卡的设计与应用

【知识要求】

一、平衡计分卡的产生及背景

（一）传统绩效评价体系

（二）企业绩效评价理论与实践变革

（三）平衡计分卡的产生

罗伯特卡普兰与大卫诺顿创建

二、平衡计分卡的内容

包括：财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面

三、平衡计分卡的特点

将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，他把企业的使命和战略转化为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的结合。

这种优点突出表现在以下四种“平衡”：

（一）外部衡量和内部衡量之间的平衡

（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡

（三）定量衡量和定性衡量之间的平衡

（四）短期目标与长期目标之间的平衡

四、作为绩效管理工具的平衡计分卡

平衡计分卡将关键性衡量指标按下列方法分类：

结果性指标和驱动性指标；

财务指标和非财务指标；

内部指标和外部指标

五、作为战略管理工具的平衡计分卡

从战略管理的角度对平衡计分卡进行了解读，以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个

（一）建立企业使命、愿景、价值观、长期目标

（二）对企业所处的内外部环境进行分析

（三）制定企业战略目标

（四）战略执行与跟踪

（五）战略的评估与控制

六、平衡计分卡的应用

（一）企业应用平衡计分卡的前提

1、企业战略目标能够层层分解

2、平衡计分卡所揭示的四个方面指标之间存在着明确的因果驱动关系

3、企业内部与实施平衡计分卡相配套的制度健全

（二）设计与运用平衡计分卡的障碍

1、技术障碍

主要体现在绩效体系设计和考评体系设计中

（1）指标的创建和量化

（2）平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定

（3）平衡计分卡各指标的权重如何设置

（4）平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性

（5）如何处理企业级BSC和部门级BSC的关系

（6）如何实现组织考评与个体考评的链接

2、管理水平上的障碍

（1）组织与管理系统方面的障碍

（2）信息交流方面的障碍

（3）对绩效考评认识方面的障碍

【能力要求】

一、企业实行平衡计分卡的步骤

1、建立企业愿景与战略

2、建立平衡计分卡

3、数据处理

4、将指标分解到企业、部门和个人

5、预测并制定年度、季度、月度的绩效衡量指标的具体数字

6、实施平衡计分卡

7、经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略

二、利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系

1、建立企业愿景与战略

2、围绕企业愿景与战略，从四个方面涉及企业平衡计分卡

3、利用战略图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡

4、设计岗位个人的平衡计分卡

5、将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡汇总

三、平衡计分卡数据处理

数据处理按下步骤进行

（一）定性数据处理

（二）定量指标的处理

（三）确定平衡计分卡的指标评价权重

（四）数据综合处理

（五）数据比较分析

人力资源管理师一级考试重点 第四章绩效管理

第一章绩效管理 第一节企业绩效管理系统设计与运行 第一单元绩效管理系统设计的基本内容 【知识要求】 一、绩效管理系统的定义 绩效管理系统：是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 （一）组成要素 1、考评者与被考评者 2、绩效指标 3、考评程序与方法 4、考评结果 （二）结构方式 分为横向分工与纵向分解 横向分工：各部门间的分工 纵向分解：层层落实战略目标 二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统的关系 （一）工作分析师绩效指标设定的基础 （二）绩效管理为员工培训提供了依据 （三）绩效管理为人员配置提供了依据 （四）绩效管理是薪酬调整的依据 三、绩效管理系统设计 （一）目标管理MBO 1、基本思想：以目标为中心、强调系统管理、重视人的因素 2、步骤： 建立目标体系、组织实施、考评结果、新的循环 （二）关键绩效指标KPI 任何企业都从三个角度阐述组织目标：愿景、战略、战术 （三）平衡计分卡BSC 【能力要求】 一、企业绩效管理系统的结构设计 （一）绩效指标体系 （二）考评运作体系

（三）结果反馈体系 二、绩效管理体系设计的步骤 （一）前期准备工作 （二）指标体系设计 （三）绩效管理运作体系 （四）绩效考评结果反馈体系设计 （五）制定绩效管理制度 第二单元绩效考评指标体系设计 【知识要求】 一、基于经济增加值（EVA）的绩效指标 经济增加值一项财务类绩效评价指标，含义是：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。 4M体系：评价指标；理念体系；激励制度；管理体系 核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化，他证明EVA在理论上等价于净现值（NPV）,并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。 EVA体系的激励制度主要基于：EVA绩效管理设计的红利库计划；杠杆期权计划。 二、绩效棱镜 （一）、绩效棱镜的含义 五个棱面：利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程、能力 （二）、绩效棱镜的原理 绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略 （三）、绩效棱镜设计 绩效棱镜的突出优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在的社区。 【能力要求】 一、关键绩效指标体系的设计 （一）、战略地图 用来描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值 （二）、任务分工矩阵 为完成任务分工而设计的工具 （三）、目标分解鱼骨图 从管理、人、方法、物资、机械、环境六个方面找原因 （四）、确定关键绩效指标原则： 明确性、可测性、达成性、相关性、时限性

4一级人力资源管理师笔记第四章绩效管理

4一级人力资源管理师笔记第四章绩效管理 第四章绩效管理 第一节企业绩效管理系统设计与运行 第一单元绩效管理系统设计的基本内容 【学习目标】绩效管理系统概念；绩效管理与人力资源管理其他子系统关系；设计原理和工作步骤 【知识要求】 一、绩效管理系统的定义：由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分 工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 1、系统：是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。

（一） 1 、考评者与被考评者：是绩效管理系统中的主体因素。考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。 2、绩效指标：是考评的内容（关键绩效指标KPI ） 3、考评程序与方法：将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带。呈现企业绩管理原则和习惯； 4、考评结果：为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。 （二）、结构方式：绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。 横向分工指按业务分工不同，骨子附着分内工作 纵向分工指落实目标，体现在指标的分解和绩效考评层层推进中 二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 -体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上 （一）、工作分析是绩效指标设定的基础（是绩效管理的基础） 1、绩效指标体系包括：关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标

2、工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范。 3、员工绩效是员工工作结果或过程及过程中表现出来的能力和态度的差异， 所以绩效指标（尤其是岗位职责指标和岗位胜任特征指标）都是根据工作说明书总结出来的。 （二）、绩效管理为员工培训提供了依据：员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。 工作分析提供员工胜任工作的标准能力和水平；绩效反应员工水平和标准水平的差距， （三）、绩效管理为人员配置提供了依据： 对员工特点的两种测量评定方法：人员素质测评技术：心理测量方法，考察能力素质 绩效考评技术：考察工作行为、过程、成果 绩效考评结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度。 （四）、绩效管理是薪酬调整的依据： 全面调整工资时：由人力资源部对员工的绩效进行考评，结合薪资调整的政策确定其应调整的幅度和工资量。 日常工作中：定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 三、绩效管理系统设计 绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。 （一、）目标管理（MBO）（德鲁克—企业的目的和任务必须转换为目标） 1、目标管理的基本思想-组织最高领导制定一定时期内的总目标，落实到部门和人员，形成一个目标体系，并把目标 的完成情况作为对目标和人员的考核标准； 概括为以下三方面：（1）以目标为中心：重点是实现目标而不是行动本身

一级第四章绩效管理

一级——第四章绩效管理 提要：本章主要介绍了能够支持企业战略的三个绩效管理系统（工具）:目标管理（MBO）、关键绩效管理（KPI）、平衡记分卡（BSC）。而绩效管理系统的结构设计大致可划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。 在这三个体系的设计、实施的过程中，重点知识与技能要求，包括我们经常会运用的管理工具有：目标分解鱼骨图、关键绩效指标的SMART原则等。 有一个章节着重说明了平衡记分卡（BSC）的使用.如何从四个维度：财务、客户、内部流程、学习与成长，将企业战略逐层分解，实施绩效管理。 第一节企业绩效管理系统设计与运行 第一单元绩效管理系统设计的基本内容 一.绩效管理系统的定义： 1.组成要素:①考评者与被考评者②绩效指标③考评程序和方法④考评结果 2.结构方式： ①横向分工：按照部门分工不同展开 ②纵向分解：层层落实战略目标，分解绩效指标 3。功能：①战略导向②过程检测③问题诊断④进度控制⑤人员激励 二。绩效管理系统与人力资源其他子系统之间的关系 这种关系主要体现在绩效指标的制定和绩效结果的应用上 (一）工作分析是绩效指标设定的基础P259 绩效的指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标等。工作说明书是是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范,员工绩效是员工工作的结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，所以绩效指标（岗位职责指标和岗位胜任特征指标)都是根据工作说明书总结出来的.从这个意义上说，…是基础。 （二)绩效管理为员工培训提供了依据 员工培训需求的来源有两个： ①工作分析：提供员工胜任工作的标准能力水平 ②绩效管理：反映现有水平和标准水平的差异 （三）绩效管理为人员配置提供了依据 企业用人要扬长避短，对岗位的客观要求，可以用岗位分析的方法来衡量确定。对员工特点可以用①人员素质测评技术②绩效考评技术来考察。通过绩效管理活动，可掌握员工的工作态度、工作成就等有关信息。考评结果在一定程度上反映了员工岗位胜任程度，根据胜任与否,考虑员工调整、辞退或晋升。 (四）绩效管理是薪酬调整的依据 根据考评结果考虑工资报酬的升降幅度,调动积极性。①全面调整工资时②日常工作中，进行定期考评和评定，确定奖金分配数额。 三。绩效管理系统的设计： 绩效管理的方法体系主要有三个 ①MBO目标管理②KPI关键绩效指标管理③BSC平衡计分卡P296 （一) 目标管理 1。目标管理基本思想 ①以目标为中心②强调系统管理③重视人的因素

2013一级人力资源管理师核心知识点汇总【下】

2013一级人力资源管理师核心知识点汇总【下】 第四章绩效管理 第一节企业绩效管理系统设计与运行 第一单元绩效管理系统设计的基本内容 绩效管理系统的定义 系统是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体，这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。 绩效管理系统定义为：绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 （一）组成要素 1.考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素。主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。 2.绩效指标绩效指标是考评的内容，是被考评者承担的工作职责与内容的定量或定性化标的。体现战略导向功能。 3.考评程序与方法将绩效指标、考评者、被考评者以及考评结果连结起来的纽带，通过不同的考评程序和方法的设计，绩效管理体现出不同的工作效率和管理风格。 4. 考评结果为人力资源管理其他系统工作的开展提供了依据，是绩效管理系统和其他系统发生作用的媒介。 （二）结构方式 绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。横向分工是指绩效工作的展开按照企业部门业务分工不同，各自负责分内的工作，由绩效考评具体体现。纵向分解是指层层落实战略目标，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。 二、绩效管理系统与人力资源管理其他子系统之间的关系 主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上。 工作分析是绩效指标设定的基础绩效指标体系包括关键绩效指标、岗位职责指 标以及岗位胜任特征指标等。 绩效管理为员工培训提供了依据员工培训需求的来源大致有两个：工作分析和绩效管理。 绩效管理为人员配置提供了依据：对员工的特点，可以运用两种测量评定方法：一是人员素质测评技术二是绩效考评技术。绩效管理是薪酬调整的依据在实际工作中，可从以下两个方面运用考评 手段： 在全面调整工资时，由人力资源部对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资 调整的政策与其他具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅度和工资量。 在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 三、绩效管理系统设计 目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个：目标管理（MBO）、关键绩效 指标（KPI）与平衡记分卡（BSC）。 目标管理（MBO） 1.目标管理的基本思想概括为以下三个方面： （1）以目标为中心明确的目标是有效管理的首要前提。 （2）强调系统管理强调目标的整体性和一致性。 （3）重视人的因素目标管理是一种参与式、民主的、自我控制的管理模式，也是一种 把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。 2.目标管理的过程

第四章绩效管理知识点

第四章绩效管理 知识点汇总： 一、绩效管理系统的设计、运行与开发 1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。 绩效管理程序的设计：有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。 总流程的设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计； 具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效管理活动过程所作的设计。绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。 绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业人力资源管理制度得到有效贯彻和实施。 2、对绩效管理系统的不同认识 国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展 目标设计：即包括作为结果的目标设计，也包括对为行为的目标设计 过程指导强调的是考核之前管理者对员工的激励、反馈和辅导 考核反馈：将涉及结果和行为两个方面 国外：指导、激励、控制、奖励 指导：一个比较好的绩效管理活动中，上级应该明确每位雇员的工作职责、以及与此相关的特定工作行为 激励：与较强的工作动机相关的两方面因素：目标设定和员工参与 控制：不仅包括阶段性的评估，还有长远考虑 3、绩效管理的总流程：五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩 其中绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；（2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求 实施阶段要注意两个问题：（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集并注意资料的积累 考评阶段是绩效管理的重心，注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作 （1）考评的准确性（2）考评的公正性（3）考评结果的反馈方式（4）考评使用表格的再检验（5）考评方法的再审核 3、绩效管理涉及五类人员：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评 （1）上级考评：对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%—70%。 （2）同级考评：同事对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考评时，常受人际关系状况的影响，其评定结果在总体评价中一般控制在10%左右。 （3）下级考评：对被考评者的工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，

高级人力资源管理师(一级)教材第四章绩效管理课后习题答案

第四章绩效管理课后习题 一、简述绩效管理的构成及绩效管理系统与人力资源其他子系统的关系。 答：1、绩效管理系统构成： 是由考评者、被考评者、绩效指标（考评内容）、考评方法、考评程序和考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 2、与其他子系统关系： 绩效管理系统是人力资源管理系统的重要组成部分，与其他子系统之间存在着极为密切的关系，主要体现在绩效指标的制定以及绩效结果的应用上：（1）、工作分析是绩效指标设定的基础。 （2）、绩效管理为员工培训提供了依据。 （3）、绩效管理为人员配置提供了依据。 （4）、绩效管理是薪酬调整的依据。 二、说明如何建立企业的绩效指标体系。 答：1、绩效指标体系按不同的维度分为不同类别： （1）按重要性大小，可以把绩效指标分为关键绩效指标、岗位职责指标、工作态度指标、岗位胜任特征指标等； （2）、按企业层级分为企业指标、部门指标、班组指标和岗位指标等。 2、企业绩效指标体系设计的具体步骤如下： （1）、首先根据企业的战略目标要求，设计企业层面的KPI。 （2）、运用各种方法技术将企业的关键绩效指标分解到部门、班组及岗位；（3）、根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标；（4）、根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标； （5）、再根据岗位的不同，设计各类人员的工作态度指标，由此构建完成整个企业的绩效指标体系。 三、简述绩效考评运作体系基本内容。 答：绩效考评运作体系设计包括考评组织的设计、考评流程（程序）设计、考评方式与方法、考评工具设计等内容。具体如图：

一级人力资源管理师教材要点梳理(框架、体系)

第一章人力资源规划 五大规划： 1、战略规划 2、组织规划 3、人员规划（人员供需平衡、人员质与量的规划） 4、制度规划 5、职业生涯规划 它们之间是相互依存的关系。 第一节企业人力资源战略规划 第一单元战略性人力资源管理 战略性人力资源管理的衡量标准： 1、基础工作的健全程度； 2、组织系统的完善程度； 3、领导观念的更新程度； 4、综合管理的创新程度； 5、管理活动的精确程度。 第二单元人力资源战略规划的设计与实施 1、企业战略分类： 总体战略：公司战略、最高层次的战略。 业务战略：竞争战略、经营战略，是公司的二级战略或属于事业部层次的战略。职能战略：涉及公司各个职能部门（如生产、技术、人事、财务、供应等），充分发挥其功能，以推动企业总体发展战略实现的具体的分支战略。三级战略（策略） 2、人力资源战略规划 从时限上可以分为：长期战略规划，5年以上；中短期战略规划，3-5年 从层级和内容上可区分为：人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等。 从性质上可区分为：吸引策略、参与策略和投资策略 3、企业竞争策略（业务战略，二级战略） 廉价型竞争策略 独特型竞争策略：创新竞争策略、优质竞争策略 4、与之对应的三种人力资源管理策略：

吸引策略（科学管理模式、泰勒制、中国模式）对应廉价竞争策略 投资策略（IBM模式、美国模式）对应创新竞争策略 参与策略（日本模式）对应优质竞争策略 5、人力资源战略规划的设计与实施 1）企业内、外部环境和条件的分析 2）人力资源战略规划设计的要求 应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。3）对企业人力资源内外部环境的分析（SWOT分析，可能遇到的机会和威胁，企业在未来发展中的优势、劣势） 4）企业人力资源战略的决策 一项成功的人力资源战略，不仅要紧紧把握全局性和关键性的问题，还需要从以下六个方面做出全面评析和综合平衡，才能保证人力资源战略的整体性、一致性和正确性： 人员招募、甄选、晋升和替换的模式； 员工个体与组织绩效管理的重点； 员工薪资、福利与保险制度的设计； 员工教育培训与技能开发的类型； 劳动关系调整与员工职业生涯发展计划； 企业内部组织整合、变革与创新的思路。 5）人力资源战略规划的实施和评价 第二节企业集团组织规划与设计 1、影响组织结构变化的因素 变化的外在因素：市场竞争、产业组织政策、反垄断法 变化的内在因素：共同投资（设立一个新企业）、经营范围（横向扩大、纵向扩大或混合扩大）、股权拥有 2、企业集团组织结构模式 按结合形态不同，可分为横向结合和纵向结合两类，纵向结合又可分为企业系列和控股系列。 横向结合型企业集团：成员企业相互持股，此类企业集团具有如下特征：综合的产业体系；相互持股；社长会形式；主银行制度；综合商社的核心地位；设立共同投资公司，即合资企业；使用共同的商号和商标。 纵向结合型企业集团 核心企业对其他层次企业采取垂直持股或控股而形成的组织形式。 纵向结合型企业集团企业系列和控股系列。 企业系列企业集团 成员企业在协作和所有权方面同时存在关系的企业集团。协作方式：产品加工；所有权形式：纵向多极持股。 企业系列最顶端的总公司往往是总装公司，同时也是母公司。

2023年人力资源管理师第四章绩效管理案例分析题及答案

2023年人力资源管理师第四章绩效管理案例分析题及答案 案例1：A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门;总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着众多中小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行突破。 绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。 A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。 考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面：被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都行了讨价还价的过程。 对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般的员工的考核则由各部门的领导自己掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年底要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。 这种考核方法，使得员工的介入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。 进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那一套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。 请问：1、该企业绩效考核存在什么问题？请详细说明。 2、结合以上问题与原因，试述应如何进行有效的绩效考核。 答案要点： （一）该企业绩效考核存在问题如下： 1、绩效指标的确定缺乏科学性 2、考核周期的设置不尽合理 3、考核关系不够合理 4、绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好 （三）主要解决策略 1、重新建立考核系统 2、明确绩效考核系统包含的主要流程。 3、设计各种绩效考核表，将考核内 容具体化4将绩效考核结果与晋升、工资相挂钩5、目标设定动态反馈指导定期考核绩效面谈

人力资源管理师理论知识(四级)章节练习题-第四章-绩效管理

第四章绩效管理 一、选择题 （一）单选题‘每题均有四个备选项,只有一个选项是正确的） 1．员工的绩效随着时间的推移会发生变化，指的是绩效的（) A．多因性B．动态性C．多维性D．复杂性 2.某项测量的（)也称信度,它说明了该项测量的一制定和稳定性。 A．可靠性B。针对性C．有效性D。合理性3（）是绩效管理活动的中心环节，是考核者与被考核者双方对考核期内的工作绩效进行全面回顾和总结的过程. A。绩效沟通B．绩效计划C绩效诊断D。绩效考评4．在编写绩效管理制度时,要注意（），考评标准应适合相同类型的所有员工。 A．公正性 B.民主性C、原则一致性 D.明确性 5。绩效管理可以使组织根据考核结果制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质的目标，这体现了绩效管理的（） A。规范功能B发展功能C．沟通功能 D.激励功能6。（）是根据工作岗位说明书人员规格要求，对员工所应具备的能力素质进行评定的过程 A.能力考评 B.业绩考评 C.态度考评D。素质考 评 7.（)需要由主管事先为各工作维度搜集可描述有效、平均和无效的工作行为，选择可区分员工的关键行为并赋值。 A.硬性分配法B．排队法C．行为定点量表法 D.关键事件 法 8．下列不属于目标管理法优点的是（）。 A.结果易于观测 B.易于进行部门间绩效的横向比较 C．个人、组织目标保持一致D．适合对员工提供建议反馈和辅导9．（）是指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法 A 顺序法B．对比分析法 C.综合分析法 D.能级分 析法 10。绩效考评作为绩效管理的一个重要中心环节，般是先从（）开始的。 A．中层人员 B 基层员工 C.高层人员 D.管理人员 (二)多选题（每题均有五个备选项，有两个或两个以上选项是正确的） 1.绩效管理系统设计的可行性原则，主要从（）几个方面进行。 A 组织目标分析B．限制因素分析 C．目标效益分析D。组织环境分析E潜在问题分析2．绩效管理系统设计的四阶段法认为一个良好的绩效管理系统应由（)组成A．定义绩效B。绩效分析 C.绩效考评D。绩效改善E．绩效反馈

企业人力资源管理师考试复习重点-基础知识-第四章

第四章管理心理与组织行为 第一节个体心理与行为的分析 1.研究分析表明，认知能力测验成绩与工作绩效之间的相关系数大约在0。2～0。3之间. 2.责任感与工作绩效有最强的正相关（≈0。3），在任何现实的工作中，责任感强的人都倾向于能获得较高的绩效.反之,那些冷漠、不负责任、不努力的人，在任何现实的工作中都倾向于低绩效。个人能力和工作的满意度,在责任心与绩效之间的关系中起着中介作用.高外向的人易于获得管理和商业上的成功;高情绪稳定的人在充满压力的情境中更有效率;高宜人性的人能够有效地处理客户关系，解决冲突；具有开放性的人更易于精通工作，并能在解决问题的情境中做出较好的决策。 3。工作满意度的定义：指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。 4。员工工作满意度来源于以下几方面:1)富有挑战性的工作。2）公平的报酬.3）支持性的工作环境.4）融洽的人际关系。5）个人特征与工作的匹配。6）工作满意度与绩效和行为的关系。当员工的行为不受外在因素的限制时，工作满意才可能导致生产效率的提高。 5.最早提出组织承诺的是贝克尔。阿伦和梅耶综合研究提出三种形式的承诺：感情承诺、继续承诺、规范承诺。 6。社会知觉:（1)首因效应，即最先的印象，是指最先的印象对人的知觉产生强烈影响。（2）光环效应。(3）投射效应.(4)对比效应.（5）刻板印象。 7.所谓归因，就是利用有关的信息资料对人的行为进行分析，从而推论其原因的过程。行为原因可分为内因和外因,也可分为稳因和非稳因。 8。当人们把行为者的行为归结于内因或稳因，即人的能力、个性、努力程度时，人们就会预测其行为在类似的情况下还会再次出现；反之，当人们把行为者的行为归结于外因或非稳因时，人们就很难断定在类似的情况下行为是否会再度出现。社会性的心理动机，如成就、权力、亲和、安全和地们的需要和动机。 9.组织公正与报酬分配:1）分配公平2）程序公平3）互动公平。 10。绩效薪资的最大特点在于：它不是根据工作时间或工作资历来决定的,而是由个人或群体或组织的绩效水平决定的。 11。有效的绩效薪资计划应具备以下特点：1）确保努力程度与绩效、绩效与薪酬有比较直接的联系；2）薪酬本身的价值受到员工的重视;3）有规范的、科学的发放方法及程序;4）确立可接受的、有效的考核标准；5）员工对考核标准和实施有信心；6）整个计划易于理解和计算;7)有基本的最低工资;8)提供及时的、明确的绩效反馈.9）让员工参与计划的制订和实施. 12。强化的学习法则:在桑代克的效果律中强调了三个行为法则：其一，在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反应，将更有可能再次发生。这一原则有时也称为“强化原则"。其二，那些随后能引起不满意的反应,将不大可能再次发生，也称为“惩罚原则”.其三，如果行为之后没有任何后果，即没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失,称为“消退原则”。 13.惩罚的原则是行为管理中广泛使用，但也是最复杂、是难以控制的。 14.有效的行为管理的黄金法则是：为了改变行为（学习)，我们应付出不懈的努力去强化而不是惩罚。 15。认知理论的先驱是爱德华。托尔曼。 16。组织行为矫正模型被认为是最有效的行为绩效管理的系统性方法之一，它是建立在学习理论，特别是强化原则的基础上的。其具体步骤是: 第一步,识别和确认对绩效有重大影响的关键行为。第二步，对这些关键行为进行基线测量。第三步，当键行为被确认后，也得到了一个基线

人力资源管理师一级考试专业技能速记口诀之第四章绩效管理

第四章绩效管理 1、基本方法、概念 1、绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。 2、EVA 经济增加值：美国思腾思特管理顾问公司于 1993 年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。 核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。 3、绩效棱镜：绩效棱镜的五个棱面：P265-266 答：1、利益相关者满意—主要的利益相关者以及他们的愿望的要求； 2、利益相关者贡献—组织对利益相关者的要求； 3、战略—采取的战略要能满足利益相关者的要求； 4、流程—能够执行组织战略的流程； 5、能力—能够运作组织流程的能力 绩效棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。利益相关者包括：投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及组织所在社区。 2、谁是考评者，谁是被考评者?

答：考评者与被考评者是绩效管理系统中的主体因素，这主要体现在绩效指标的制定阶段和绩效考评阶段。绩效指标需要考评者和被考评者共同制定，这样能使两者就指标的意义与作用达成共识，有利于目标的顺利实现，也增加了绩效工作的民主性。在考评阶段，考评者是实施考评的主体，被考评者是客体，是考评的对象。需要注意的是考评者和被考评者的位置都不是绝对的，根据考评方法和方式的不同，两者可以交换。比如上级考评时，领导是考评者，若采用 360 度考评，下属也可以成为上级的考评者。 根据考评者和被考评者的关系不同，可以把考评分国：上级考评、下级考评、同级考评、外部考评产 360 度考评。P282 3、拿什么指标考评？ 答：按照重要性的大小，可以把绩效指标分为： KPI 关键绩效指标；PRI 岗位职责指标；WAI 工作态度指标；PCI 岗位胜任特征指标。另有：NNI 否决指标 1、KPI 关键绩效指标 （1）在设计关键绩效指标的时候，必须符合SMART 原则： 1）明确性原则：KPI 必须是明确的、具体的，以保证其明确的导向性； 2）可测性原则：KPI 必须是可衡量的，必须是明确的衡量指标； 3）可达成原则：KPI 必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性； 4）相关性原则：KPI 必须是相关的，它必须与企业的战略目标密切联系，不然也就谈不上是关键指标； 5）时限性原则：关键绩效指标必须以时间为基础，即必须有明确的时限要求。 （2）关键绩效指标的内容 完整的 KPI 包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。 （3）应用：针对企业各类人员制定KP I（企业销售人员、管理人员、技术人员的KP I如何确定？）主要根据 P308 表4-12 选取合适的。 组织KP I：平衡计分卡中组织常见的 KPI 指标进行罗列，考试时根据对象自行选择需要的指标： 1）财务指标：

人力资源管理 第四章 绩效管理 (含答案)

第四章绩效管理 一、单选题： 1、绩效考核是指将员工的（）作一比较，而通过工作分析可以确定绩效考核的标准。 A、实际绩效与组织的期望 B、个人成绩与群众测评 C、群众测评与组织的期望 D、实际绩效群众测评、组织期望 E、实际绩效与领导意志 2、符合绩效考核指标设置要求的是（） A、认真完成自己的工作 B、客户对我们的服务完全满意 C、对顾客的询问立即给予答复，尽快解决他们提出的问题 D、今年内完成两篇市场分析报告，并在《市场观察》杂志上发表 3、下列陈述中，符合业绩考核指标设置要求是（） A、领导满意 B、100%利用时间 C、接到任务及时完成 D、一季度销售额达到300万元 4、绩效指标不够清晰的是( )。 A、年销售额超过40亿元 B、2年内成为知名企业 C、市场占有率保持在50% D、净利润不低于3亿元 5、考量员工如何执行上级指令的效标属于（） （A）行为性效标（B）特征性效标（C）结果性效标（D）品质性效标 6、以下关于劳动定额法的表述不正确的是（） （A）需要进行时间研究（B）需要进行工作研究 （C）具有多种不同形式（D）需要进行空间研究 7、克服分布误差的最佳方法是（） （A）目标管理法（B）配对比较法（C）强迫分布法（D）合成考评法 8、“以近代远”的绩效考评偏差属于（） （A）优先效应（B）首因效应（C）后继效应（D）近期效应 9、语言表达能力属于（） （A）行为过程型的绩效考评指标（B）品质特征型的绩效考评指标 （C）工作结果型的绩效考评指标（D）工作方式型的绩效考评指标 10、绩效考评指标体系设计的程序包括：①工作分析；②理论验证；③修改调整；④指标调查。排序正确的是（）（A）①③②④（B）①②③④（C）①②④③（D）①④②③ 11、（）就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。 （A）平衡计分法（B）关键分析法（C）目标分解法（D）岗位分析法 12、对于（）的绩效指标，设定的考评标准通常只是一个范围。 （A）数量化（C）质量化（C）描述性（D）目标化 13、360度考评方法中，对从事服务业、销售也的人员特别重要的评价方法为（） （A）客户评价（B）自我评价（C）上级评价（D）同级评价 14、加权选择量表法属于（）绩效考评方法。 （A）品质导向型（B）结果导向型（C）行为导向型（D）综合型 15、在采用合成考评法时，将描述性表格与绩效改进计划合成在一起，其不足之处是（）。 （A）缺乏针对性（B）不能满足各类岗位的要求（C）缺乏适用性（D）不能进行人员的横向比较 16、（）表现为被考评者上一个考评期内的评价结果，对其本考评期内的评价产生影响。 （A）后继效应（B）晕轮误差（C）个人偏见（D）优先效应 17、（）一般作为生产性组织的主要绩效考评指标。

一级人力资源精讲讲义-第四章-绩效管理（2）

一级人力资源精讲讲义-第四章-绩效管理（2） (四)绩效管理是薪酬调整的依据 企业应该尽可能使绩效考评评价系统与报酬升降之间有比较直接的关系，即按照考评结果决定工资报酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用考评手段：1．在全面调整工资时，由人力资源管理部门对员工的绩效进行全面的考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求(如工龄、职务等)，确定其应调整的幅度和工资量。 2．在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。 三、绩效管理系统设计P260 目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系主要有三个，即目标管理(ManagementbyObjectives，MBO)、关键绩效指标(KeyPerformanceln—dicators，KPl)与平衡计分卡(BalancedScoredCards，BSC)。 (一)目标管理 1954年，德鲁克(Peter Drucker)在其著作《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，通过目标管理就可以对管理者进行有效的管理。之后，他又在此基础上发展了这一主张，认为“企业的目的和任务，必须转化为目标”，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导，以此来达到企业的总目标。如果每个员工和主管人员都完成了自己的分目标，则整个企业的总目标就有可能达到，于是形成了目标管理的思想。 1．目标管理的基本思想 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。它的基本思想可以概括为三个方面：

第四章 绩效管理(四级)

心之所向，所向披靡 第四章绩效管理 第一节绩效考评的实施 【学习目标】通过学习掌握绩效考评的一般程序和方法。 基本框架：

绩效考评是企业根据岗位工作说明书对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行全面系统考察与评估的过程。 一、员工的考评程序 员工的考评一般是先从基层员工开始，进而对中层人员和高层人员考评，形成由下而上的过程。 l 、由基层部门的领导对其直属下级进行考评 内容：（1）员工个人的工作行为（如是否按规定的工艺和操作规程进行工作或一名主管领导在管理其下级时是如何具体进行的，等等）， （2）员工个人的工作效果（如产量、废品率、原材料消耗率、出勤率等） （3）员工个人特征及品质（如工作态度、信念、技能、期望与需要等）。 2、中层部门负责人的考评 内容：（1）中层负责人的个人工作行为与绩效 （2）部门总体的工作绩效（如任务完成率、劳动生产率、产品合格率等）。 3、上级机构（或董事会）对企业高层次人员进行考评 内容：经营业绩（如利润率、市场占有率等） 二、员工考评的步骤 l、科学地确定考评的基础。 （1）确定工作要项。一般不应超过4至8个要项。 （2）确定绩效标准。客观化、定量化。将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。 2、评价实施。将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级。 3、绩效面谈。面谈是绩效考好极为重要的环节。通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对未来努力工作。 4、制定绩效改进计划。要有明确的时间性，计划要具体，要得到上下级的认同，改进计划是绩效考评的最终落脚点。 5、改进绩效的指导。切实保证本岗位工作的有效性应当是考评者与被考评者讨论的核心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改进做出正确的指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。