中联重科收购CIFA案例分析

一、中联重科的并购战略

中联重科目标是要成为大型跨国公司，需要对企业进行全球化改造。其步骤需要在三个层面完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入的比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进行扩张。

并购奠定了企业进一步并购的基础。在中联重科的发展道路上，并购成为中联重科发展战略的重要选择。自2001年以来，中联重科先后收购了英国保时捷、湖南机床厂、中标实业的环卫机械、浦沅集团的汽车起重机、陕西新黄工的土方机械、湖南车桥厂、意大利 CIFA 等公司，经过一系列的连环收购，特别是对意大利CIFA公司的跨国并购后，中联重科的销售收入不断上升，国际化步伐不断加快。

中联重科的并购战略遵循“六不收”原则，即不符合企业发展战略的业务不收、被并购行业不好不收、目标企业的基本状况不好不收、目标企业的团队不好不收、不是同类项的业务不收、不符合国家和股东利益不收。

二、中联重科的跨国并购经验

1. 并购阶段的成功做法

（1）引入机构投资者组成联合投资团队。

在中联重科对意大利CIFA公司的并购中，中联邀请弘毅投资作为共同投资方一起收购CIFA ，后经弘毅投资精心搭建，组成了以中国企业中联重科为主要收购方，中国本土的PE公司弘毅投资、国际知名投行高盛以及意大利本土金融机构曼达林基金为共同投资方的联合投资团队。共同投资方协助中联重科推动了整个交易的进程，包括尽职调查、交易谈判、整合计划的制定和执行、与政府监管机构沟通等。弘毅投资作为共同投资方的组织者，同时是中联重科的第二大股东，其熟悉中联重科的战略诉求，既有中国资源，又有海外实战能力；高盛集团则代表着国际资本市场资源，具有丰富的跨境交易经验；曼达林基金成立于 2007 年，注册于卢森堡，基金的发起人和主要投资人包括中国两家重要的政策银行——国家开发银行和国家进出口银行，以及意大利第二大银行圣保罗银行——其代表意大利本土资源，熟悉被收购企业的当地情况，了解意大利金融机构、政府、工会、法律、税收等情况。这种既熟悉本国国情，又具有国际视野的投资组合，形成了“文化缓冲地带”，从而在中联重科与 CIFA 融合前期有效地缓冲了文化和理念的冲突，保证了重组整合的顺利进行。

（2）组建多重投资主体，设立复杂的交易架构。

为了规避国际交易并购中的税收、汇率等风险，中联重科在对CIFA 的并购交易中，借鉴了国际通行做法，设立了特殊目的公司，采用了复杂的交易架构，以达到最优惠的税收安排和最便利的资金流。中联重科先在香港设立一家全资控股子公司——Zoomlion HK. Holding Co. Ltd（中联香港控股公司），然后由中联香港控股公司在香港设立一家全资子公司HK SPV A，该公司与共同投资方在香港合作设立一家特殊目的公司 HK SPV B（中联持股 60%，出资亿欧元；曼达林持股%；弘毅持股% ；高盛持股 %），由该公司再于卢森堡设立一家全资子公司（Luxemburg SPV A），该公司再在卢森堡设立一家全资子公司（Luxemburg SPV B），该公司再在意大利境内设立一家全资子公司（Italian SPV），最终Italian SPV 持有CIFA100%的股权，并与 CIFA 合并。选择在香港和卢森堡设立目的公司的原因是香港和中国大陆有税收等优惠政策，而卢森堡号称免税天堂，与香港、意大利及欧洲许多国家之间有税收互免的政策。

（3）借助于财务杠杆筹集收购资金。

在中联重科收购交易的安排中，中联重科充分利用财务杠杆，一方面能减少公司需要拿出的实际现金，另一方面能降低公司的收购风险。根据中联重科与CIFA 及共同投资方签订的《买卖协议》和《共同投资协议》，卖方 CIFA 股权作价为亿欧元（约合人民币亿元），其中，中联重科和共同投资方就该股权作价合计出资亿欧元（约合人民币亿元），其余的亿欧元（约合人民币亿元）由 CIFA 自身长期负债解决。在亿欧元的权转让价款和亿欧元的中介交易费用中，中联重科共需支付亿欧元（以股权买卖协议签订日2008年6月 20 日的汇率 1 欧元= 美元来折算，亿欧元折合成美元约为亿美元）。除该笔资金支出外，中联重科无需承担本次并购中任何其他还款及担保责任。中联重科与共同投资方的意大利SPV公司向意大利银行贷款 70%，其余 30%为按股权多少由中联重科和共同投资方承担。这样，作为占意大利 SPV 公司 60%股权的中联重科来说，只需收购资金30%中的60%，即只用拿出总收购金额的 18%，且其中 2 亿美元由中联重科香港SPV A 公司向香港银行贷款（该部分贷款由中国进出口银行湖南省分行提供同金额、同期限的融资担保，同时，由中联重科向进出口银行提供反担保），另一部分为中联重科的自有资金（5 000万美元）。

（4）与共同投资方约定股权买卖期权，组成利益共同体。

为了使两家存在巨大文化差异的企业可以渐进、有序地进行整合，中联重科与3家共同投资方在《共同投资协议》中对共同投资方的买入期权和卖出期权也有约定，约定在并购完成后的 3 年届满之后，中联重科可随时行使其以现金或中联重科股票购买各共同投资方在控股公司中全部股份的期权，除非共同投资方的退出价值低于共同投资方的初始投资；各共同投资方也均可提前 4 个月以书面通知的形式，行使向中联重科出售其在控股公司全部股份的期权。在买入期权或卖出期权行使时，各接受对价方可选择接受现金或中联重科股票作为对价，但不得以现金和股票两者的组合作为对价。中联重科与共同投资方关于股权买卖的期权约定，相当于用 40%的股权空间换取 3 年的整合时间。对中联重科而言全部风险被锁定在亿欧元，而收益则放大到整个企业，充分地调动和利用了各种资源。中联重科不对共同投资人收益保底，使得共同投资人有了共同努力做好 CIFA 的压力。同时，为了在把股权回售给中联重科的时候赚取差价，高盛和弘毅也会有动力尽力协助中联重科的管理层将收购后的企业整合做好。风险共担、利益共享的原则使中联重科与共同投资人形成一致的利益取向。

2. 并购后的整合经验

为了达到预期的协同效应，中联重科和CIFA组建了整合委员会，双方高管都是该委员会的成员。此外，中联重科还专门成立了一个“协同办公室”，下设市场组、技术组、生产组、采购组和综合管理组，在整合的每一个方面都有中方和意方的经理对接。

（1）管理架构设计。中联重科把原有的国内混凝土事业部和国外CIFA事业部联合起来，组成混凝土跨国事业部，旗下部门分设两地：研发、国际市场和国际销售放在了米兰；国际战略、协同、财务、信息化、采购部则将长沙作为根据地，同时，成立了覆盖俄罗斯、澳大利亚、意大利等国际市场的海外融资租赁公司，实现了团队、研发、生产和市场资源的国际化。

（2）IT 系统架构。中联重科将信息化管理部门设在长沙总部，目前仍在对 IT 系统架构进行整合和改进，以适应业务全球化在信息和管理上的需求。

（3）人力资源整合。在并购之初，中联重科没有派驻中方经理，完全保留了 CIFA 的经营管理团队，实行本地化管理，原董事长除继续担任新 CIFA 公司的董事长

外，还出任中联重科的副总裁。董事会7名成员全部由中联及共同投资方委任。其中，中联重科4 名董事，共同投资方 3 名董事。在此期间，中联重科外方管理人员以金融危机为契机，解雇冗员，使CIFA员工数从1 000多人下降到 700 多人。并购 1 年后，中联重科对 CIFA 的人事进行了较大变动——原董事长到中联重科总部协助集团董事长拓展海外并购，同时在中联重科的混凝土跨国事业部的高管层中加入了中联重科总部高管人员。

（4）财务管理。财务管理部门设在长沙总部。并购后，利用熟悉中联重科的中资银行的欧洲分行贷款替换了原意大利银行贷款，以对CIFA提供更便捷的金融支持（以中联重科作为担保）。。

（5）生产。中联重科在长沙设立“厂中厂”，将配件生产从意大利转移到中国，在保证品质的同时降低了生产成本。CIFA的技术人员从工业设计、管理流程等各方面帮助中联团队提高水平。

（6）品牌、营销和服务。并购后，中联重科维持双品牌，CIFA 专注高端市场，中联重科注重中低端市场。混凝土跨国事业部把市场营销也放在米兰，利用CIFA 完善的销售渠道以及较强的品牌影响力，在巩固原有市场的同时，积极拓展全球市场。CIFA在保持原有代理商的同时，对代理方式进行了调整，原来的代理商不仅可以做CIFA 的产品，也可以做中联重科的产品，实行双品牌运作。CIFA 的产品也可以通过中联重科的营销渠道进行销售。同时，利用中联已有的售后服务渠道为CIFA提供在中国的服务。

三、对中国企业的启示

纵观世界工业的发展历史，每一次产业竞争格局的变革都伴随着并购的产生，并购的对象也逐渐从国内向国外转变。当前中国企业正在加快“走出去”的步伐，并寻求跨国并购不断做大做强，中联重科的跨国并购经历对中国企业有着重要的借鉴意义。

1. 跨国并购的目的应与公司总体战略一致在全球的跨国并购案例中，真正成功的并不多，其最重要的原因是为了并购而并购，而最终导致的失败是惨重的。因此，并购的目的应与公司的总体战略一致，正如中联重科一样，将并购作为其扩张的重要战略选择，在对并购对象的选择上设立自己的标准。

2. 引入机构投资者.通过在并购过程中引入具备国际并购整合经验的股权投资基金、投行等金融资本，既可充分借鉴其专业经验，提升自身的国际化经营能力，又可缓解企业资金压力，分散财务风险。有利于被并购企业形成利益均衡的治理结构，目前这一做法已成为中国企业海外并购的主流模式。

3. 设计合适的交易架构

一方面减轻并购的资金压力，如中联重科对CIFA的并购，因利用财务杠杆，设立特殊的目公司，对于总额亿元的股权交易费用，中联重科最终拿出的现金仅为亿人民币。另一方面降低母公司对并购整合后的风险，如在中联重科对 CIFA 的并购交易中，以特殊目的公司为贷方向银行借款，即使整合不成功，中联重科本身也不对贷款承担任何责任。

4.以维持被并购公司稳定为最初目标

在中联重科并购CIFA的交易完成后，将最初的整合目标定位为保持原有公司的稳定，并保留了原公司的管理层。随后，在稳定过渡期结束后，中方在被并购企业的形象已经确立，再对内部人事、业务进行整合。

5.加强对世界各国投资环境及法律、税收等的研究。世界自由贸易区、共同联盟等组织之间在投资及对外贸易上都有优惠政策，通过对各国及联盟体之间的研

究，在并购交易中，能更好地从交易架构、资金安排等方面帮助企业合理避税，同时减轻并购资金压力。

中联重科收购CIFA案例分析

中联重科收购意大利CIFA公司分析 一、中联重科的并购战略 中联重科目标是要成为大型跨国公司，需要对企业进行全球化改造。其步骤需要在三个层面完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入的比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进行扩张。 并购奠定了企业进一步并购的基础。在中联重科的发展道路上，并购成为中联重科发展战略的重要选择。自2001年以来，中联重科先后收购了英国保时捷、湖南机床厂、中标实业的环卫机械、浦沅集团的汽车起重机、陕西新黄工的土方机械、湖南车桥厂、意大利CIFA 等公司，经过一系列的连环收购，特别是对意大利CIFA公司的跨国并购后，中联重科的销售收入不断上升，国际化步伐不断加快。 中联重科的并购战略遵循“六不收”原则，即不符合企业发展战略的业务不收、被并购行业不好不收、目标企业的基本状况不好不收、目标企业的团队不好不收、不是同类项的业务不收、不符合国家和股东利益不收。 二、中联重科的跨国并购经验 1. 并购阶段的成功做法 （1）引入机构投资者组成联合投资团队。 在中联重科对意大利CIFA公司的并购中，中联邀请弘毅投资作为共同投资方一起收购CIFA ，后经弘毅投资精心搭建，组成了以中国企业中联重科为主要收购方，中国本土的PE公司弘毅投资、国际知名投行高盛以及意大利本土金融机构曼达林基金为共同投资方的联合投资团队。共同投资方协助中联重科推动了整个交易的进程，包括尽职调查、交易谈判、整合计划的制定和执行、与政府监管机构沟通等。弘毅投资作为共同投资方的组织者，同时是中联重科的第二大股东，其熟悉中联重科的战略诉求，既有中国资源，又有海外实战能力；高盛集团则代表着国际资本市场资源，具有丰富的跨境交易经验；曼达林基金成立于2007 年，注册于卢森堡，基金的发起人和主要投资人包括中国两家重要的政策银行——国家开发银行和国家进出口银行，以及意大利第二大银行圣保罗银行——其代表意大利本土资源，熟悉被收购企业的当地情况，了解意大利金融机构、政府、工会、法律、税收等情况。这种既熟悉本国国情，又具有国际视野的投资组合，形成了“文化缓冲地带”，从而在中联重科与CIFA 融合前期有效地缓冲了文化和理念的冲突，保证了重组整合的顺利进行。 （2）组建多重投资主体，设立复杂的交易架构。 为了规避国际交易并购中的税收、汇率等风险，中联重科在对CIFA 的并购交易中，借鉴了国际通行做法，设立了特殊目的公司，采用了复杂的交易架构，以达到最优惠的税收安排和最便利的资金流。中联重科先在香港设立一家全资控股子公司——Zoomlion HK. Holding Co. Ltd（中联香港控股公司），然后由中联香港控股公司在香港设立一家全资子公司HK SPV A，该公司与共同投资方在香港合作设立一家特殊目的公司HK SPV B（中联持股60%，出资1.626亿欧元；曼达林持股9.04%；弘毅持股18.04% ；高盛持股12.92%），由该公司再于卢森堡设立一家全资子公司（Luxemburg SPV A），该公司再在卢森堡设立一家全资子公司（Luxemburg SPV B），该公司再在意大利境内设立一家全资子公司（Italian SPV），最终Italian SPV 持有CIFA100%的股权，并与CIFA 合并。选择在香港和卢森堡设立目的公司的原因是香港和中国大陆有税收等优惠政策，而卢森堡号称免税天堂，与香港、意大利及欧洲许多国家之间有税收互免的政策。

中联重科财务报表分析

中联重科财务报表分析 —12级注会一班

第一部分：公司背景 中联重科股份有限公（简称“中联重科”,股票代码000157），创建于1992年，是一家高科技上市公司。公司是经国家经贸委批准（国经贸企改〖1999〗743号），由建设部长沙建设机械研究院、长沙高新技术产业开发区中标实业有限公司、北京中利四达科技开发有限公司、北京瑞新建技术开发有限公司、广州黄埔中联建设机械产业有限公司、广州市天河区新怡通机械设备有限公司作为发起人，以发起方式设立的股份有限公司。是中国工程机械装备制造龙头企业，全国首批103家创新型试点企业之一。主要从事建筑工程、能源工程、交通工程等国家重点基础设施建设工程所需重大高新技术装备的研发制造。公司注册资本7.605亿元，年产值、销售收入均过100亿元，员工16000多人。2013年，公司实现营业收入385.42亿元人民币，实现归属于母公司股东的净利润38.39亿元人民币；经营活动产生的现金流量净额7.37亿元。 中联重科在国内的生产经营基地跨湖南长沙、常德、益阳以及上海、陕西、广东等地，现已形成八个产业园区，即中联科技园、麓谷工业园、泉塘工业园、常德灌溪工业园、望城工业园、益阳沅江工业园、上海工业园、陕西渭南工业园，总面积近300万平方米，拥有国际一流的超大型钢结构厂房、现代化的加工设备和自动化生产线，拥有覆盖全国、延伸海外的完备的销售网络，强大的服务体系。公司质量、环境和职业健康安全一体化管理体系获得德国莱茵TüV认证，在国内建筑机械行业率先按照欧盟标准推行产品CE认证，并获得俄罗斯GOST认证、韩国安全认证。 中联重科自成立以来至2004年每年平均60%以上的增长速度发展，生产具有完全自主知识产权的13大系列、450多个品种的主导产品、产品类别超过同行业任何一家国际知名企业，“中联”商标被认定“中国驰名商标”，多个系列产品获为中国免检产品、中国名牌产品称号，畅销包含港澳地区的国内市场，并远销海外，深受用户青睐。2013年，中联重科塔机海外销售同比增长近60%，销售总量在全球塔机市场份额中占比也高达20%，中联重科海外收入达到35亿元。国际领先地位彰显无遗。在2013年福布斯全球企业800强中，位居第779位，成为世界排名第六、国内排名第一的工程机械企业。

三一重工并购德国普茨迈斯特案例分析

企业并购与重组课程作业 题目名称：三一重工并购德国普茨迈斯特案例分析 姓名：王文涵 学号： 1102391021 专业名称：金融硕士 指导老师：范祚军 1

目录 一，企业介绍 (3) 1.1 三一重工简介 (3) 1.2 德国普茨迈斯特简介 (3) 二，并购过程 (3) 2.1并购过程 (3) 三，并购动因分析 (4) 3.1 三一重工方面 (4) 3.1.1企业经营战略 (4) 3.1.2国内竞争环境恶化，海外竞争加剧 (5) 3.2 德国普茨迈斯特方面 (6) 3.2.1企业自身经营不善 (6) 3.2.2 家族式企业后继无人 (7) 四，并购效果分析 (7) 4.1拓宽销售渠道 (7) 4.2降低产品成本，产品结构升级 (8) 4.3 企业规模及研发能力升级 (8) 4.4 并购后财务分析 (9) 五，并购后可能遇到的问题 (9) 5.1 产品成本与产品竞争力的矛盾问题 (9) 5.2 企业文化融合问题 (10) 六，并购案引发的思考 (10) 6.1 中信产业基金介入揭示的精细化并购趋势 (10) 6.2 中联重科出局背后的政治因素 (11) 2

一，企业简介 1.1 三一重工简介 三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994年，总部坐落于长沙经济技术开发区，是三一集团的核心企业。公司主要从事工程机械的研发、制造、销售，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。三一重工产品包括混凝土机械、挖掘机、汽车起重机、履带起重机、桩工机械、筑路机械等，其中三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位。 自公司成立以来，三一重工每年以50%以上的速度增长。2011年，公司实现营业收入507.76亿元，同比增长49.54%；净利润86.49 亿元，较上年同期增长54.02% ；每股收益1.14元，同比增长54.02%。2011年7月，三一重工以215.84亿美元的市值，首次入围FT 全球500强，成为唯一上榜的中国机械企业。 1.2 德国普茨迈斯特简介 成立于1958年的德国普茨迈斯特有限公司是一家拥有全球销售网络的集团公司。总部设在德国斯图加特附近。该集团公司已在世界上十多个国家设立了子公司。普茨迈斯特集团从事开发、生产和销售各类混凝土输送泵，工业泵及其辅助设备，这些设备主要用于搅拌和输送水泥、沙浆、脱水污泥、固体废物和替代燃料等粘稠性大的物质。有着“大象”之称的德国企业普茨迈斯特是中国以外的全球混凝土机械制造行业第一品牌，在除中国以外的全球市场中处于绝对领先地位，全球市场占有率长期高达40％左右，而且90％以上的销售收入来自于海外。 因为专注于细分市场，在大约半个世纪的时间里，普茨迈斯特一直保持着稳健但并不算迅猛的成长速度。该公司2003年随着全球经济增长进入高成长期，2007年销售收入达到历史峰值，为10亿欧元。此后受到全球金融危机和中国竞争对手的夹击，普茨迈斯特的销售和盈利开始下滑，2010 年全年实现销售收入 5.5 亿欧元，净利润 150 万欧元。 二，并购过程 2.1 并购过程 对大象的整个并购期，应从2011年12月20日，诺伯特·肖毅到长沙拜访梁稳根算起，至1月21日，双方在德国签约为止，历时仅33天。2012年1月30日，与三一重工“预计 3

中联重科海外并购案例创新交易结构分析汇编

兼并收购：中联重科海外并购案例创新交易结构分析☆案例摘要 2013年9月12日，CIFA公司在意大利SENAGO(塞纳戈)小镇的工厂隆重举行庆典，纪念CIFA成立85周年，以及中联重科并购CIFA5周年。2008年，中联重科收购创建于1928年的混凝土机械制造巨头意大利CIFA公司。这一收购被哈佛商学院选为MBA教学案例，在这笔交易中，多种结构化融资，以及既是卖方又是买方的创新交易方式均值得借鉴。 ☆案例简介：并购CIFA，买方合计出资2.71亿欧元 2008年6月20日，中联重科携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金收购混凝土机械制造商CIFA100%股权的细节公布。 根据买卖双方签订的《买卖协议》，为取得CIFA100%股权，中联重科和共同投资方合计出资2.71亿欧元，其中2.515亿欧元为支付给卖方的股权转让价款，0.195亿欧元为应支付的交易费用。根据《买卖协议》，本次交易中CIFA全部股权作价3.755亿欧元，除上述由中联重科和共同投资方合计支付的 2.515亿欧元股权转让价款外，差额部分1.24亿欧元最终由CIFA自身长期负债解决。中联重科及共同投资方对该笔借款不承担任何还款及担保责任。 为间接取得CIFA60%股权，根据中联重科与共同投资方签署的《共同投资协议》，本次交易中，中联重科需支付1.626亿欧元，除该笔资金支出外，在本次交易中，中联重科无需承担任何其他还款及担保责任。 ?机构介绍 中联重科 中联重科股份有限公司创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造。公司的两大业务板块混凝土机械和起重机械均位居全球前两位。公司注册资本77.06亿元，员工3万余人。2012年，中联重科下属各经营单元实现收入过900亿元，利税过120亿元。 CIFA CIFA公司总部设于意大利米兰附近塞纳哥，最早可以追溯到1928年，成立之初主要从事用于钢筋混凝土的钢制模具等产品的制造和销售，20世纪50年代CIFA将其业务拓展到混凝土搅拌车、混凝土泵车、搅拌机及混凝土运输设备，是一家历史悠久的意大利工程机械制造商。 作为国际一流的混凝土机械制造商，CIFA拥有知名的品牌，全球化的销售网络，

中联重科收购CIFA案例分析

一、中联重科的并购战略 中联重科目标是要成为大型跨国公司，需要对企业进行全球化改造。其步骤需要在三个层面完成全球化改造：一是海外销售收入占总收入的比例要超过50%；二是在全球建立制造基地；三是有效地利用全球资本进行扩张。 并购奠定了企业进一步并购的基础。在中联重科的发展道路上，并购成为中联重科发展战略的重要选择。自2001年以来，中联重科先后收购了英国保时捷、湖南机床厂、中标实业的环卫机械、浦沅集团的汽车起重机、陕西新黄工的土方机械、湖南车桥厂、意大利 CIFA 等公司，经过一系列的连环收购，特别是对意大利CIFA公司的跨国并购后，中联重科的销售收入不断上升，国际化步伐不断加快。 中联重科的并购战略遵循“六不收”原则，即不符合企业发展战略的业务不收、被并购行业不好不收、目标企业的基本状况不好不收、目标企业的团队不好不收、不是同类项的业务不收、不符合国家和股东利益不收。 二、中联重科的跨国并购经验 1. 并购阶段的成功做法 （1）引入机构投资者组成联合投资团队。 在中联重科对意大利CIFA公司的并购中，中联邀请弘毅投资作为共同投资方一起收购CIFA ，后经弘毅投资精心搭建，组成了以中国企业中联重科为主要收购方，中国本土的PE公司弘毅投资、国际知名投行高盛以及意大利本土金融机构曼达林基金为共同投资方的联合投资团队。共同投资方协助中联重科推动了整个交易的进程，包括尽职调查、交易谈判、整合计划的制定和执行、与政府监管机构沟通等。弘毅投资作为共同投资方的组织者，同时是中联重科的第二大股东，其熟悉中联重科的战略诉求，既有中国资源，又有海外实战能力；高盛集团则代表着国际资本市场资源，具有丰富的跨境交易经验；曼达林基金成立于 2007 年，注册于卢森堡，基金的发起人和主要投资人包括中国两家重要的政策银行——国家开发银行和国家进出口银行，以及意大利第二大银行圣保罗银行——其代表意大利本土资源，熟悉被收购企业的当地情况，了解意大利金融机构、政府、工会、法律、税收等情况。这种既熟悉本国国情，又具有国际视野的投资组合，形成了“文化缓冲地带”，从而在中联重科与 CIFA 融合前期有效地缓冲了文化和理念的冲突，保证了重组整合的顺利进行。 （2）组建多重投资主体，设立复杂的交易架构。 为了规避国际交易并购中的税收、汇率等风险，中联重科在对CIFA 的并购交易中，借鉴了国际通行做法，设立了特殊目的公司，采用了复杂的交易架构，以达到最优惠的税收安排和最便利的资金流。中联重科先在香港设立一家全资控股子公司——Zoomlion HK. Holding Co. Ltd（中联香港控股公司），然后由中联香港控股公司在香港设立一家全资子公司HK SPV A，该公司与共同投资方在香港合作设立一家特殊目的公司 HK SPV B（中联持股 60%，出资亿欧元；曼达林持股%；弘毅持股% ；高盛持股 %），由该公司再于卢森堡设立一家全资子公司（Luxemburg SPV A），该公司再在卢森堡设立一家全资子公司（Luxemburg SPV B），该公司再在意大利境内设立一家全资子公司（Italian SPV），最终Italian SPV 持有CIFA100%的股权，并与 CIFA 合并。选择在香港和卢森堡设立目的公司的原因是香港和中国大陆有税收等优惠政策，而卢森堡号称免税天堂，与香港、意大利及欧洲许多国家之间有税收互免的政策。 （3）借助于财务杠杆筹集收购资金。

中联重科三年一期财报分析

中联重科三年一期财报的利润分析 班级:会计122班 学号:07 姓名:高菱

【摘要】财务报表作为组织经济活动的商业语言，反映了组织的日常管理活动。作为财务报告阅读者，应当全面分析财务报告，以发现对自己决策有用的财务信息。同时，在进行财务报告分析时，还应当充分利用组织发布的非财务信息，以加强对财务信息的理解。利润作为财务报表的重要内容，除了常规的主营业务的分析之外，我们还应当关注其他业务利润、非经常性损益以及其他影响当期利润的因素。有时恰恰是这些因素，对组织的当期盈利产生着重大的影响。本文以沪市上市公司中联重科为例，重点分析影响其当期利润的几个因素，试图挖掘其盈利形式，以期对实务工作者有所启发。 【关键词】财务报表案例分析盈余管理 财务报表分析的重要性毋庸置疑。通过财务报表分析，对于投资者而言，可以判断公司的价值；对于债权人而言，可以预判其偿债能力；对于监管者而言，可以审核其是否合法经营。总之，利益相关者可以通过财务报表的阅读和分析，提炼自己所需要的信息。企业财务管理的目标通常为企业价值最大化，对于上市公司而言，则常常理解为企业市值最大化。因此，通过不断改善业绩追求公司股价的上涨，便成为上市公司的重要目标之一。从另外一个角度解读，企业可能会迫于股价上行的压力而承担业绩增长的压力。那么，作为财务报告阅读者，我们除了对企业的主营业务进行常规的分析之外，还应当关注哪些内容呢本文拟以中联重科股份有限公司为研究对象，重点围绕企业当期利润进行分析，查看其通过哪些方式提高了盈利水平。公司生产具有完全自主知识产权的13大类别、86个产品系列，近800多个品种的主导产品，为全球产品链最齐备的工程机械企业。公司的两大业务板块混凝土机械和起重机械均位居全球前两位。公司注册资本亿元，员工3万余人。2012年，中联重科下属各经营单元实现收过900亿元，利税过120亿元。2013年10月25日，中联重科A、H股连续两日的股价下跌，已造成其约合人民币亿元的市值损失。 一．中联重科近三年一期盈利状况及盈利能力分析 中联重科股份有限公司创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。 公司生产具有完全自主知识产权的13大类别、86个产品系列，近800多个品种的主导产品，为全球产品链最齐备的工程机械企业。公司的两大业务板块混凝土机械和起重机械均位居全球前两位。公司注册资本亿元，员工3万余人。现将其近三年一期的与盈利状况相关的财务指标列示如表1（金额单位为万元）

跨国并购(五)资本纽带

跨国并购（五）资本纽带 2007年6月，意大利工业城市米兰突然爆出一条消息：意大利混凝土机械制造企业西法公司准备出售！西法成立于1928年，行业排名欧洲第一，世界第三。消息一出,全球多达22家同行闻声而动，他们身后还有一连串的利益同盟。一场跨国并购大战瞬间打响！在这场强手如林的收购战中，一家自中国湖南的企业--中联重科却一举胜出。 在跨国并购的道路上，写满了失败而归的故事，是什么样的力量，帮助了首次征战海外的中联重科成为赢家？ 2007年6月24日，一个电话让弘毅投资的总裁赵令欢取消了正在进行的重大会议，定了最近的一个航班飞赴长沙。电话来自中联重科董事长詹纯新，他告诉赵令欢，中联重科正在计划一场重大的收购。收购目标是意大利西法公司，然而，没有跨国并购经验的詹纯新，需要赵令欢走进自己的战壕。 詹纯新中联重科董事长 詹纯新：所以我第一个就把赵总抓住，我说赵总你一定要入股。 赵令欢弘毅投资顾问有限公司总裁 赵令欢：这个吃惊之余也有点担心，我们准备好了吗？ 赵令欢早年在美国硅谷从事风险投资和资本运营，2003年，受联想控股董事长柳传志的邀请，赵令欢回国创立弘毅投资公司公司，进行私募股权投资，英文缩写PE，PE公司通常投入资金参与并购，未来卖出股权来获取自己的回报，这与投行赚取交易中介费完全不同。詹纯新看重的正是这一点。

詹纯新：大家形成一个利益的共同体，大家建立这么一个平台对我来说心里有底，能够更好的发挥弘毅投资这种国际化运作上的一些经验。 与詹纯新有同样想法的烟台万华董事长丁建生，也在急切地寻求一个密切的盟友。2008年5月，全球八大聚氨酯企业之一，匈牙利博苏化学公司出现了严重的资金链断裂，打算出售股权。在丁建生看来，这是一次非常难得的机会。 丁建生烟台万华聚氨酯有限公司董事长 丁建生：在你最主要的竞争对手盈利的地方，你得有这种战略的支援能力，这就是万华为什么要进军欧洲。 同样没有跨国并购经验的丁建生，最后将目光锁定在了烟台万华的股东之一，一家来自香港的PE公司，合成国际。事实上，华尔街上的KKR，黑石TPG 等国际PE巨头们，早已凭借这样的投资模式，大规模参与跨国并购。早在八年前，在一场全球聚焦的跨国并购中，联想就和国际PE公司--TPG结成了同盟。 柳传志联想集团董事局主席 柳传志：给我们去参加第一次去做这个并购树立了信心，因为他们是要投钱的嘛，他们面对海外的情况比我更了解。 吉米阔特TPG 联合创始人 吉米阔特：在TPG，我们有着世界各地数百起复杂交易的经验，要推动交易通过审核也是十分重要的。特别是在美国，当这种曾经像重要企业以及政府机构卖出大量计算机的企业被中国公司收购时，会引起轩然大波。通过美方的合作伙伴，我们就能够帮助排解这些困难。

中联重科2018年财务分析详细报告-智泽华

中联重科2018年财务分析详细报告 一、资产结构分析 1.资产构成基本情况 中联重科2018年资产总额为9,345,665.18万元，其中流动资产为 7,036,891.28万元，主要分布在应收账款、交易性金融资产、货币资金等环节，分别占企业流动资产合计的32.61%、19.59%和14.31%。非流动资产为2,308,773.9万元，主要分布在长期投资和固定资产，分别占企业非流动资产的31%、23.56%。 资产构成表 2.流动资产构成特点

企业持有的货币性资产数额较大，约占流动资产的35.84%，表明企业的支付能力和应变能力较强。但应当关注货币性资产的投向。企业流动资产中被别人占用的、应当收回的资产数额较大，约占企业流动资产的33.65%，应当加强应收款项管理，关注应收款项的质量。 流动资产构成表 3.资产的增减变化

2018年总资产为9,345,665.18万元，与2017年的8,314,906.77万元相比有较大增长，增长12.4%。 4.资产的增减变化原因 以下项目的变动使资产总额增加：交易性金融资产增加1,378,719.19万元，货币资金增加181,209.58万元，应收账款增加131,283.81万元，存货增加66,485.78万元，预付款项增加37,804.19万元，在建工程增加23,486.67万元，其他流动资产增加20,016.14万元，应收利息增加5,073.78万元，长期投资增加890.06万元，长期待摊费用增加251.21万元，其他非

流动资产增加80.84万元，共计增加1,845,301.25万元；以下项目的变动使资产总额减少：开发支出减少273.66万元，商誉减少4,231.4万元，递延所得税资产减少8,238.65万元，无形资产减少8,618.61万元，固定资产减少43,234.02万元，其他应收款减少59,062.13万元，应收票据减少86,917.16万元，一年内到期的非流动资产减少209,590.68万元，共计减少420,166.31万元。增加项与减少项相抵，使资产总额增长1,425,134.94万元。 5.资产结构的合理性评价 从资产各项目与营业收入的比例关系来看，2018年应收账款所占比例较高。其他应收款所占比例基本合理。存货所占比例过高。2018年企业不合理资金占用项目较少，资产的盈力能力较强，资产结构合理。

弘毅投资投资中联重科：最经典的投资案例

弘毅投资投资中联重科：最经典的投资案例 多年之后，说起一两个典范案例，联想控股有限公司(下称“联想控股”)成员企业——北京弘毅远方投资顾问有限公司(下称“弘毅投资”)总裁赵令欢定会想起，他与他的团队鏖战长沙中联重工科技发展股份有限公司(下称“中联重科”，000157.SZ，01157.HK)一役。 9月9日，中联重科发布简式权益变动报告书称，公司第二大股东佳卓集团有限公司(下称“佳卓集团”)自2007年8月首次减持以来，累计减持比例达到公司A股总股本的5%。今年以来，佳卓集团数度减持，半年累计套现5.7亿元。减持之后，佳卓集团仍持有公司股份4.1亿股，占总股本6.53%。 佳卓集团为弘毅投资旗下控股子公司。沽出中联重科部分股票，弘毅投资目前已经获取约40倍的增值，这也意味着，弘毅投资或将在中联重科国企改制一项中获利数十亿元。 而好戏可能还在后头。近年，弘毅投资数度参与中联重科的变革，并分享它的成长。作为联想控股的副总裁，在赵令欢看来，中联重科会比联想控股另一成员企业——联想集团(下称“联想”，0992.HK)“飞得更高”。 科研院所改制的典范 2005年被认为是中联重科发展的“分水岭”。 1992年，长沙建设机械研究院7名职工借款50万元创办了中联重科。到2005年，公司保持了60%以上的复合增长率。但与此同时，矛盾逐步显现：国有企业“一股独大”，员工积极性不高;一系列并购之后，产生了“诸侯经济”;国际化停留在“卖产品”的层面……中国科研院所的“样板”面临新考验。 其时，成立于2003年、专事股权投资及管理业务的弘毅投资，也正在寻找中国私募市场里的“KKR”机会(寻找初具规模但远非完美的目标企业，对其进行财务重组和价值提升，以期获得超额利润)。最终，弘毅投资一举击败包括美国卡特彼勒公司在内的产业投资者和其他投行，成为中联重科国企改制过程中的战略合作人。 根据双方2006年5月的协议及2008年底长沙建设机械研究院获准注销的公告显示：湖南省国资委及其他国有股东合计持有中联重科25.95%的股份;中联重科管理层合计持有12.56%的股份;弘毅投资及关联方持有14.50%的股份(在3.22亿元出资中，弘毅投资单方面出资共计2.22亿元)。双方交易价格为中联重科2005年底净资产的3.41元/股，考虑到股权分置改革送出部分股份的因素，交易价格约为4.06元/股。

精选-中联重科财务报表分析

中联重科财务报表分析 一．公司简介 中联重科股份有限公司创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。 公司于2000年在深交所上市（简称“中联重科”,股票代码000157）、2010在香港联交所上市（股票代码01157）。是中国工程机械装备制造领军企业，全国首批创新型企业之一。公司注册资本77.06亿元，员工3万余人。2011年，公司下属各经营单元实现销售收入近850亿元，利税过120亿元，在全球工程机械行业排名第7位。 二．资产质量分析 1.资产总体分析 从总体上看，企业的资产结构基本合理，2011年末的总资产比上年度期末增长14%，其中非流动资产增加比率大于流动资产，这说明该企业有着较为雄厚的资产作为支撑，从侧面反应出该资产结构有利于企业的资金周转。 2.货币资金质量分析 从总体规模上看，企业货币资金在2010年初和2010年末有大幅度的提升，由年初的不足50亿，增加到年末的205亿。由报表附注中得知，货币资金的增加是

由2010年度收到非公开发行A股及首次公开发行H股招募资金所致。 3.短期债权质量分析 与年初相比，企业的应收账款和应收票据都有了大幅度的提高，增幅程度都超过了50%。单从增减率分析，企业的商业债券（应收账款和应收票据）回款率状况不好，存在着大量的赊销业务。对比利润表中的营业收入，在营业收入比上期增加了44%的情况下，应收账款增加了67.81%，说明营业收入中有很大一部分是由于赊销方式创造的，这可能意味着中联重科的信用政策过于宽松。 由报表附注中得知，企业应收账款和应收票据的大规模提高，是来源于销售规模增长及客户结算。企业适度调整信用标准，有利于提高销售收入，扩大销售规模。但同时这也会产生应收账款占用的机会成本、坏账损失、收账费用。因此，应收账款规模的确定，应在其增加的利润和增加的成本之间进行权衡，企业必须加强对应收账款的管理和控制。 其他应收款是企业发生的非购销活动的应收债权，如果企业经营活动正常，其他应收款数额不应过大。在实际工作中，一些企业常把其他应收款作为企业调整成本费用和利润的手段。必须特别注意分析是否存在操纵利润的现象。在分析其他应收款时，应当特别关注其增减变动的趋势。本年度企业的其他应收款增加了55%，主要是由于拓展市场，对外投标的保证金增加,应收关联方款项的规模也不大，应该说，公司其他应收款并没有被关联方大额占用的痕迹。 4.存货质量分析

三一重工收购普茨迈斯特案例分析

1. 背景介绍 公司简介 三一重工股份有限公司 三一集团始创于1989 年，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。在国内，三一集团建有上海、北京、沈阳、昆山、长沙五大产业基地。在全球，三一集团建有30 个海外子公司，业务覆盖达150个国家，产品出口到110 多个国家和地区。 三一重工股份有限公司是三一集团旗下的核心企业，系中国工程机械龙头企业。三一重工于1994年正式创建，并通过自主创新迅速崛起。2003年7月3日，三一重工在上交所上市；2005年6月10日，三一重工股权分置改革试点成功，为中国股改打响第一枪；2011年7月，三一重工以亿美元的市值入围FT全球500 强，成为唯一上榜的中国机械企业；2012 年末，三一重工宣布将公司注册地迁往北京。 普茨迈斯特有限公司 成立于1958 年的德国普茨迈斯特有限公司是一家拥有全球销售网络的集团公司，其总部设在德国斯图加特附近。该集团公司已在世界上十多个国家设立了子公司。普茨迈斯特集团从事开发、生产和销售各类混凝土输送泵，工业泵及其辅助设备，公司产品包括：安装于拖车或卡车上的各种混凝土泵、拌浆机、用于隧道建设和煤矿工业的特种泵以及最新研制的机械手装置等。1995 年，普茨迈斯特在中国建立起了世界销售网络的又一中心：茨迈斯特机械（上海）有限公司，主要生产各类混凝土泵车和拖式泵。 普茨迈斯特公司一直创造并保持着液压柱塞泵领域的众多世界纪录，如排量，输送距离，扬程，产品的种类，可输送物料的多样性等。目前，在全球最高建筑——阿联酋的迪拜塔，普茨迈斯特已经创造了603米的最新的混凝土输送高度世界纪录。 收购过程 2011 年12 月20 日，普茨迈斯特公司访问三一重工集团并表达了竞购邀约的意愿。 2011 年12 月23 日，普茨迈斯特公司向各家企业发出正式的竞购邀标函， 其中包括美国的机械巨头卡特彼勒公司 2011 年12 月30 日，中联重科集团先于三一重工集团收到了国家发改委关于收购普茨迈斯特的批复。 2011 年圣诞节过后，三一重工集团董事长梁稳根向普茨迈斯特公司创始人卡尔·施莱

中联重科的企业战略分析报告

战略管理案例分析报告 学院经济管理学院 专业班级工商管理103班 姓名康永安 学号 20104910321 2013 年4月 15日

报告目录 一．企业介绍 1.中联重科简介 2.企业荣誉 3.企业文化 二．企业的远景和使命 1.远景陈述 2.使命陈述 三．企业现有战略剖析 1.中联重科的EFE矩阵分析 2.中联重科的IFE矩阵分析 4.中联重科的SWOT矩阵分析 5.中联重科企业战略：国际化战略为主，品牌战略为辅四．战略评价及建议 1.战略评价 2.战略建议 五．结束语

中联重科的企业战略分析 一．企业介绍 1.中联重科简介 中联重科股份有限公司（Zoomlion Heavy Industry Science and Technology Co., Ltd）创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。中联重科成立20年来，年均复合增长率超过65%，为全球增长最为迅速的工程机械企业。公司生产具有完全自主知识产权的13大类别、86个产品系列，近800多个品种的主导产品，为全球产品链最齐备的工程机械企业。公司的两大业务板块混凝土机械和起重机械均位居全球前两位。 2.公司荣誉 中联重科上市以来，在上海、深圳上市公司综合绩效排名前列，2012年，中联重科凭借优异的公司治理，第五次捧得“金圆桌”最佳董事会奖，成为中国工程机械行业上市公司唯一上榜企业及沪深股市获该奖项次数最多的上市公司；进入“中国企业500强”，“中国机械工业50强”；连续多年被评为中国“最具成长性”企业、最具影响力企业、全国用户满意企业；被评为中国机械工业现代化管理进步示范企业；获得全国五一劳动奖状、中国自主创新能力十强、中国最具影响力品牌、中国最具国际竞争力品牌、中华慈善事业突出贡献奖、全国抗震救灾英雄集体等奖项和荣誉。2011年中联重科荣膺“中国2011年度最佳雇主”称号和“2011年度最具社会责任雇主”称号。 3.企业文化 ●“至诚无息，博厚悠远” ●一元，二维，三公，四德，五心，六勤，七能、八品”的价值观体系二．企业的远景和使命 1.中联重科的企业远景 ——打造国际化的工程机械产业集群

中联重科2019年财务分析结论报告

中联重科2019年财务分析综合报告中联重科2019年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2019年实现利润为503,390.03万元，与2018年的263,852.4万元相比有较大增长，增长90.78%。实现利润主要来自于内部经营业务，企业盈利基础比较可靠。在市场份额迅速扩大的同时，营业利润也迅猛增加，经营业务开展得很好。 二、成本费用分析 2019年营业成本为3,031,461.55万元，与2018年的2,092,308.33万元相比有较大增长，增长44.89%。2019年销售费用为378,001.74万元，与2018年的237,941.22万元相比有较大增长，增长58.86%。2019年销售费用增长的同时收入也有较大幅度增长，企业销售活动取得了明显市场效果，销售费用支出合理。2019年管理费用为161,960.11万元，与2018年的145,926.77万元相比有较大增长，增长10.99%。2019年管理费用占营业收入的比例为3.74%，与2018年的5.09%相比有所降低，降低1.35个百分点。营业利润有所提高，管理费用支出控制较好。2019年财务费用为121,503.86万元，与2018年的124,397.96万元相比有所下降，下降2.33%。 三、资产结构分析 与2018年相比，2019年存货占营业收入的比例明显下降。应收账款占营业收入的比例下降。从流动资产与收入变化情况来看，流动资产下降，收入增长，资产的盈利能力明显提高，与2018年相比，资产结构趋于改善。 四、偿债能力分析 从支付能力来看，中联重科2019年的经营活动的正常开展，在一定程度上还要依赖于短期债务融资活动的支持。企业负债经营为正效应，增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 中联重科2019年的营业利润率为11.58%，总资产报酬率为6.74%，净内部资料，妥善保管第1 页共3 页

中联重科并购CIFA

中联重科并购CIFA1的分析 ------兼论机械行业的海外扩张之路 摘要：目前世界并购再度风生水起，演绎着第六次全球并购浪潮，这一轮并购浪潮保持着接近30%的增长率。如此庞大的并购浪潮中不乏也有黄皮肤的弄潮儿，特别是在次贷危机和欧债危机下，从中国走出去的企业更加展示出大国、强国的气质，在危难中伸出援助之手。本文主要就中联中科并购意大利CIFA（Compagnia Italiana Forme Acciaio）的案例展开分析，同时还论述机械行业的海外扩张模式的选择。 关键字：海外并购协同效益中联重科 一并购动因理论 早期的并购理论认为，跨国并购只是国内并购的一种延伸，是资 1 CIFA创建于1928年，早期生产收音机天线类的小产品，1947年开始着重向混凝土大坝建设提供模具，之后着力在混凝土施工方向发展，生产了意大利第一台车载式混凝土搅拌机，1958年建起了意大利第一座商品（预拌）混凝土拌合站，1965年生产了第一台混凝土输送泵车。被并购前，CIFA在全球有近60个独立经销商，7个生产工厂，是意大利第一，欧洲第二的混凝土设备供应商，更是世界上混凝土设备瓶中最齐全的公司，目标是提供混凝土社工的全套设备（从搅拌到布料，从泵送到浇铸）。

本输出和国际市场分工扩展的形式。作为资本输出的手段和工具，它的本质仍然是发达国家对于落后国家的经济投资和市场占领，企业用收购和兼并东道国当地企业的形式代替创建新企业的“绿地投资”。跨国并购可以更快地进入当地市场，而且还可以借此打压投资所在国的企业。由此判断，落后国家接受企业跨国兼并和收购是被迫的，跨国并购可能带来东道国带来损害。主要的理论代表者有：（1）海默在20世纪60年代提出的垄断优势理论；（2）维农在1966年提出的产品生命周期理论；（3）邓宁在1977年提出的折衷理论。 这些理论主要应用市场竞争优势理论、企业产品生命周期理论、产业内部化理论等对跨国并购现象进行了解释，其强调的是资本输出国企业的竞争优势，通过跨国并购可以获得在资本输入国的扩张和延续，从而形成新的市场竞争和垄断势力。对于资本输入国和被并购企业而言，除了被控制和分割占领外，似乎并无其他的效果。从经济结果看，跨国并购的动因主要出自于资本输出国及其跨国公司对于市场和利润的追求，而资本输入国的市场被迫开放，所接受的投资没有利益，这是以往剥削的延续。 随着跨国并购的展开，众多学者开始意识到，并购实务的操作和带来的效应远远超过了理论的简单推断。一些学者提出了新的假设并且实证检验了这些结论的正确性。 第一，跨国并购可以提升效率并增加社会福利。企业进行跨国并购可以增加社会福利并且使交易的参加者提高各自的效率，主要包括管理协同理论、经营协同理论、财务协同理论以及价值低估理论。这

中联重科并购CIFA成功的原因分析

中联重科并购CIFA成功的原因分析 海外并购一直被看作是勇敢者的游戏，十年来，中国企业海外并购尽管路程坎坷，但出于转型和企业战略的考虑，走出去成为了越来越多中国企业的选择，中国企业跨国并购的步伐已经不可阻挡。承载着中国企业改写世界工程机械历史与格局的蓝色梦想，6月25日，中联重科携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金，正式收购意大利CIFA公司100%的股权，中联重科也一跃成为全球最大混凝土机械制造企业。对于这个经典跨国并购案例，本文主要浅谈一下其成功的原因。 一、强大的行业实力 长沙中联重工科技发展股份有限公司（简称“中联重科”），创建于1992年，是中国工程机械装备制造龙头企业，全国首批103家创新型试点企业之一。中联重科从1992年50万元起家到2008年实现销售额150亿元，年增长率达60%以上，规模和效益均实现快速增长。 2006年中联重科以91.36％的销售额增幅居全球工程机械50强之首。2007年中联重科再次以80.06％的销售额增幅成为全球工程机械增长最快的公司，销售额增幅高出全球50强22.99％的平均销售额增幅57.61个百分点；营业利润增长113.76％，居全球第三，高出50强营业利润增幅90.71个百分点。其销售收入也从2000 年上市时的2.45亿元提升到2007 年的89.73 亿元，2008 年上半年为62.16 亿，其中海外业务收入为10.18亿元，几乎与2007 年全年相当。在“2008全球工程机械50强排行榜”中，中联重科以20.01亿美元的销售额排名第19位，比上年飙升了7位。这一系列数字有效的表明了中联重科自身强大的行业实力，也为本次收购案奠定了实力基础。 二、合适的收购伙伴 在此次跨国收购中，中联重科携手弘毅投资、高盛公司和曼达林基金，形成利益共同体，成功收购CIFA100%股权。这些收购伙伴是国内和全球知名的投资者，拥有长期的丰富投资经验，与中联重科的管理层团队形成互补，这不仅能为本交易的成功提供独特的思路、资源和地缘关系，更有助于在未来发挥各自优势、确保本次收购后的整合能够取得成功实施。 同时，这三位合作伙伴给这次并购提供了大量的资金支持。据了解，这次并购总额达5.11亿欧元，其中2.71亿欧元由投资各方注入，余下的2.4亿欧元则通过意大利联合圣保罗银行牵头的银团贷款筹集。现金支付部分中，中联重科以1.626亿欧元（约合人民币17亿元）间接获取CIFA60％股权，共同投资方弘毅持股18.04％、高盛持股12.92％、曼达林持股9.04％。由此可见，三家“共同投资人”的结构非常有效。选择合适的收购伙伴是这次并购成功的关键。 三、丰富的收购经验 中联重科的发展轨迹与并购、收购企业息息相关。多年以来，中联重科广泛寻求多领域“加法式”收购企业而实现“乘法式”增长的路线。自2001年以来，中联重陆续收购英国保路捷、湖南机床厂、浦沅集团的汽车起重机、陕西新黄工的土方机械、湖南车桥厂、华泰重工……这一系列收购行为都为中联此次收购意大利CIFA累积了丰富的收购经验。 四、合理的收购框架

中联重科2019年度财务分析报告

中联重科[000157]2019年度财务分析报告 目录 一．公司简介 (3) 二．公司财务分析 (3) 2.1 公司资产结构分析 (3) 2.1.1 资产构成基本情况 (3) 2.1.2 流动资产构成情况 (4) 2.1.3 非流动资产构成情况 (6) 2.2 负债及所有者权益结构分析 (7) 2.2.1 负债及所有者权益基本构成情况 (7) 2.2.2 流动负债基本构成情况 (8) 2.2.3 非流动负债基本构成情况 (10) 2.2.4 所有者权益基本构成情况 (11) 2.3利润分析 (12) 2.3.1 净利润分析 (12) 2.3.2 营业利润分析 (13) 2.3.3 利润总额分析 (14) 2.3.4 成本费用分析 (14) 2.4 现金流量分析 (15) 2.4.1 经营活动、投资活动及筹资活动现金流分析 (15) 2.4.2 现金流入结构分析 (16) 2.4.3 现金流出结构分析 (21) 2.5 偿债能力分析 (25) 2.5.1 短期偿债能力 (25) 2.5.2 综合偿债能力 (26) 2.6 营运能力分析 (27) 2.6.1 存货周转率 (27)

2.6.2 应收账款周转率 (27) 2.6.3 总资产周转率 (28) 2.7盈利能力分析 (29) 2.7.1 销售毛利率 (29) 2.7.2 销售净利率 (30) 2.7.3 ROE（净资产收益率） (31) 2.7.4 ROA（总资产报酬率） (32) 2.8成长性分析 (33) 2.8.1 资产扩张率 (33) 2.8.2 营业总收入同比增长率 (34) 2.8.3 净利润同比增长率 (35) 2.8.4 营业利润同比增长率 (36) 2.8.5 净资产同比增长率 (37)

七集跨国并购观后感教学提纲

七集跨国并购观后感

《跨国并购》第一集--国家之门观后感随着经济的发展，企业的跨国并购越来越多。《跨国并购》这一纪录片让我深深地感受到了跨国并购中的艰难之处。第一集主要讲诉了中国跨国并购被美国、澳大利亚及欧洲拒之门外的案例。发达国家出于国家安全考虑，往往对欲进入其市场的中资公司有较强的疑心，特别是国有企业。华为3次欲进入美国市场，但都没有成功。2005年，中海油并购尤尼科失败，2009年，“中国西色国际”收购美国金矿等都是有着与华为一样的经历。 还有许多来自媒体的抵制，很多企业都不陌生。早在 10 年前，中远集团来到洛杉矶长滩市，准备收购一个废弃的军用码头。长滩拥有全美最大的集装箱港口 , 若能成功实现对这个码头的收购，将会是中远迈向全球化发展的重要一步。 企业在跨国并购过程中，不仅仅要学会和媒体打交道，更重要的是要通过政府的审查。当年的索尼并购哥伦比亚影视公司时，盛田昭夫找到了当时已经卸任美国国务卿的基辛格。他在确保索尼并购成功，减少政府反对过程中起到了至关重要的作用。最终，索尼如愿以偿地收购了哥伦比亚影视公司。 对于很多进行跨国并购的企业和投资者，在目标国可能出现的舆论抵制、国家审查、甚至国会的参与，就像一道道大门，陌生又神秘，无形而强大。总之，想要进入海外市场，成功的进行跨国并购是多方面同时进行的，不仅要和媒体打好关系，还要在政府中有一定的潜在力量，所以在未来要实行跨国并购，我们一定要克服各方面的障碍。 《跨国并购》第二集-美丽的诱惑

在跨国并购的第二集美丽的诱惑中，使我感受到了，李东生的观点“我们必须要有我们自己的跨国企业，我们这一代的人应该要勇于实践，我们要成为第一个敢于吃螃蟹的人”。全球每年发生的跨国并购数以十万计，每一起并购背后都蕴藏着一个个充满希望的梦想。可是，这些梦想究竟能不能实现，却是一个巨大的问号。 跨国并购不仅带来的是完美的结合，还有很多笑容过后体味到的苦涩。塔伦·赫纳哈佛商学院教授认为“你可以想象得到，这是非常微妙的。在短期内，人们有那样一种动机，对于所有的问题不是看得那么透彻，因为他们想展示出兼并和收购非常具有吸引力，但这不是一个好主意，因为随着收购的到来，他们会发现存在这样那样的问题。” 斯蒂格利茨：当一个国家的某公司买了另一个国家的某公司时，伴随而来的挑战就是，你如何将一套模式，很好地运用在你所购买的公司上。潜心研究日本经济多年的财部诚一发现，在上世纪八十年代末出现的日本企业海外并购潮中，到处充斥着这种乐观的动机。 跨国并购的失败率高达70%，几乎是风险最高的商业活动。（并购）成功的比例不是很高，而在跨国并购中会更加低，然而还是有着数不清的企业在这种艰难的环境中选择了跨国并购这一道路。跨国并购虽然艰难，可是人们不会停止他，只要有美丽的希望存在，人们就会迈开自己的脚步向着这个希望前进。 《跨国并购》第三集-两种文化