戴尔PK联想笔记本哪个更好用

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戴尔笔记本怎么样

图片一

戴尔笔记本的外观简洁,材质比较好,有windows8.1操作系统,应用软件全面且较新,比较人性化。低耗能,待机长,是保质量生活的实用机。

戴尔是世界的大品牌了,产品性能是比较可以信任的,同时售后也是做比较好的。我们不仅是买需要的东西,同时也是为了买放心,戴尔是比较早做售后服务的,现在的服务体系也会比较完善、全面。

低性能,电脑用起来一点也不灵敏。戴尔的的CPU处理器,储存类型,大多数都

是低频低压低耗能,这决定了它低性能。

使得好多热门的网游基本上就玩不起来,就算能玩,有时也卡。

一些办公软件也带不动,像设计处理类的有CAD3维建模,3DSmax,photoshop应

用等。

然后就是兼容问题,Win8是新系统,多数软件不兼容,像驾考宝典等。

系统应用于手机和平板电脑会好,当对于键盘机相对并不方便。体积大,且笨重,屏幕大,但分辨率也未提高。

联想笔记本怎么样

图片二

联想笔记本在国内的口碑一直是不错的,联想的配置都比较好,系统运行速度也快,不怎么会卡,死机、蓝屏、黑屏等常见的电脑故障很少发生。

一般来说,配置高了,笔记本电脑的厚度就会增加,但是,联想没有,甚至厚度可以做到23.8mm,这么薄还不赞吗?

联想笔记本性价比高,散热性能好,外观也还漂亮,售后服务也不错。缺点就是屏幕方面做得有些差,这就有点重要了,毕竟屏幕是一直到看的,如果屏幕不好,那用着就会伤害眼睛的。

戴尔PK联想笔记本哪个更好用

图片三

那么,看了上面的两种品牌电脑的情况分析,你觉得是戴尔PK联想笔记本哪个更好用呢?其实,一般是不赞成不同品牌之间的电脑进行比较的,因为品牌不同,各自产品的侧重点就不同,你注重性能,我注重屏幕视觉,所以,还真没法说的清楚是[戴尔PK联想笔记本哪个更好用]

物流管理戴尔联想供应链分析

物流管理期末考核 ——戴尔联想供应链分析所属学院： 专业信息： 学生姓名： 学生学号： 指导老师：

目录 一、戴尔公司简介 (2) 二、联想集团简介 (3) 三、供应链理论基础 (4) 四、戴尔供应链的运作模式 (5) 4.1戴尔供应链 (5) 4.2 戴尔供应链的特点 (6) 4.3戴尔的全球供应链管理 (6) 4.4戴尔供应链成功的原因 (8) 4.5.1戴尔供应链的模型 (9) 4.5.2“戴尔”面向大规模定制的供应链总体模型 (10) 五、联想供应链的运作模式 (11) 5.1联想的供应链 (11) 5.2联想供应链的特点 (11) 5.3联想全球供应链管理 (12) 5.4联想供应链成功的原因 (13) 六、戴尔和联想供应链上的比较 (15) 七、现代供应链的发展趋势 (16)

一、戴尔公司简介 戴尔公司于1984年由迈克尔．戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀。迈克尔．戴尔的理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货。使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。 戴尔公司的直销模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直销模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均三天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 在坚定的直销理念指引下，经过20多年的发展，戴尔公司己经从1000美元的创业资本发展成为行业内增长最快、赢利最多的企业，直接商务模式的领倡导者和领导者。2008年戴尔公司全球营业额达579亿美元，全球共有约78，700名雇员，在财富500强中名列25位。上一财年第四财季中，公司收入达144亿美元，营业利润为8.01亿美元，现金和投资总额共计125亿美元；戴尔公司的直销网站的84个国家站点，使用20种语言/方言和26种货币，每季度的访问量超过20亿次，为全球最大的电子商务网站。

案例7 戴尔与联想的广告之争

案例7：联想戴尔广告之争成——营销应善打擦边球 前不久戴尔投放的一则楼宇广告在业界引起轩然大波，并被外界视为联想与戴尔营销大战的导火索。广告内容是这样的：售货员卖出一支冰淇淋，中间被一位肥胖的中年人拿走，舔了一口后才递给消费者。很多人指出，广告里的中年人显然是指PC企业的分销商，戴尔是在告诉消费者：“电脑在到你们手上之前，被分销商占了便宜。”而联想则拥有目前中国最庞大的PC分销商队伍。事件发生后，《每日经济新闻》率先刊发《联想炮轰戴尔广告》一文，并对此事进行了跟踪报道。此后不久，戴尔一名美国销售人员煽动性的邮件被公布于众，“邮件门事件”再次引起广泛关注。 无独有偶。在中国台湾省，联想也遭遇惠普比较性广告的攻击，他们不但对外声称只有惠普才是“正宗美国货”，而且还打出“连想，都不用想”的商业广告。 对于这种广告策略，大多本土广告营销专家都对《每日经济新闻》表示：“从法律和商业道德出发，这不是主流竞争方式。”但他们也指出，运用比较性广告，实行进攻性营销，是许多企业在营销战中常用的手段之一，此次沸沸扬扬的联想、戴尔广告之争，折射出的是文化差异下的不同竞争策略。看来，如何正确认识并运用比较性广告策略，是全球经济一体化背景下中国企业需要认真思考的问题。 戴尔广告对错不是关键 高建华曾在惠普工作18年，如今是北京汇智卓越企业管理咨询有限公司董事长。了解跨国公司营销策略与运作的他对此争论不以为然，“戴尔的广告本身没有问题，这属于一种美国式的幽默。高建华在惠普工作期间，曾多次到惠普的美国总部参观培训，对这种“幽默”已经习以为常。他告诉《每日经济新闻》，在惠普公司总部一进门的地上，铺的便是有竞争对手标识的地毯；公司举办活动时，同事表演的小品节目也往往是以竞争对手如IBM为话题，那些从IBM转到惠普工作的同事，对此也是一笑了之。高建华认为：“只要不是在特定的场合，没有使用威胁性的语气，这其实只是一种半开玩笑的调侃。” 上海君策公关顾问公司总经理屈红林此前在接受《每日经济新闻》采访时表示，广告攻击分为战术性和战略性两种，战术性的风险太大，而战略性的就不是偶然出现，它会配合整体营销策略，广告、公关、合作伙伴一起出动，反复提醒消费者竞争对手的弱点。虽然他对戴尔的做法并不赞成，但也认为这当中存在着文化差异，“这种比较性广告跨国企业做得比较多，而国内企业做得很少。” 这正是联想全球化过程中遇到的挑战之一。高建华说：“此事考验了联想的国际化视野和胸怀问题，考验其在全球化过程中，如何去面对全球的竞争环境与游戏规则。联想高层如果有意从营销的高度去煽动民族情绪，打击竞争对手，进行炒作，结果很可能是赢得中国市场，但失去世界。”而此后联想高层的表现也让人们欣喜地看到了联想的大度与成熟。

联想和戴尔的渠道之争

我国IT行业内的领导型企业——联想集团——在过去三年中遭遇了“成长的烦恼”，按照联想的三年规划，到2003年，营业规模要达到600亿元，而实际情况是只有200亿元左右，营业额增长26％，利润增长50％。尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业，但却没能达成2000年规划制定的目标。与此同时，2003年联想的主营业务PC的销量增幅只有16.4%，而戴尔的增幅超过了40%，增长幅度超出联想两倍多。联想如何抵御戴尔直销渠道的冲击，是摆在联想面前的一个大课题。 1.联想的渠道成长的四个层次联想的渠道是经过10多年的持续努力，才达到目前的规模和质量。10几年以来，联想一刻也没有停止改良渠道，几乎每年都会有一些小的改进，每3－5年就会有大的改进。联想渠道的成长史可以用下图来表示：①．在1994年以前，联想渠道处于第一层次，渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。②．1994年－1998年，联想渠道达到第二层次。在这个阶段，联想放弃直销，转注于分销。以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。在这个时期，由于PC市场容量以平均每年40－50％的速度增长，外部形势非常好，“大联想”获得了突飞猛进的发展。③．1998年－2001年，联想渠道达到第三层次。在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。这个时期标志性事件是ERP实施，ERP 不仅大大降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想实施ERP之后，一年总计降低成本6亿多元。下表是实施ERP前后的一些财务数据比较：财务数据实施前（1995年）实施后（2001年）库存周转72天22天积压损失2%0.19%应收帐周转期28天14天应收帐坏帐率0.3%0.05%办公用品费用降低10% ④．2002年以来，伴随联想的技术转型，联想的渠道发展进入了第四层次。渠道一体化的内涵更加丰富，联想与经销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由“硬”变“软”，为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。联想努力走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈，踏上增值协同之路。这个阶段，联想已经开始把戴尔当作最具颠覆能力的竞争对手，所以联想的渠道改进措施都有相当大的针对性。 2.戴尔直销模式的冲击世界上最著名的直销模式是戴尔公司的直销。据2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的数据显示，戴尔公司在台式机市场占有15.8%的市场份额，排名世界第一，这是戴尔首季超过竞争对手HP，成为台式机电脑的领头羊。戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节；第二，戴尔全球化的供应链管理；第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力，而价格这个武器一向是联想公司对付外国PC企业的杀手锏，但是在戴尔这里第一次失效了。戴尔直销模式的另一个厉害之处是：戴尔直接和每个客户打交道，所以掌握了所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求，捕捉任何微小的变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。戴尔公司在刚进入中国时，其直销模式曾被认为不符合中国国情，不会取得成功。但迄今为止，戴尔在中国的市场占有率虽然还非常低，到2003年底大约为7%，但是发展的态势非常迅猛,对“以分销模式为主”的中国本土公司——包括联想公司——构成越来越大的威胁。现在已经没有人怀疑戴尔模式在中国的生命力了。3.戴尔模式的局限性和联想的渠道变革方向联想应该怎样提升自己的渠道质量、化解戴尔直销的冲击呢？通过分析戴尔直销图，我们可以发现它与前面的分销渠道管理“四层次”模型中的第四层次的示意图非常相近，如果

戴尔PK联想笔记本哪个更好用

戴尔PK联想笔记本哪个更好用 在日常生活中,人们都总爱比较,这样与那样比较,那样与这样比较,不同品牌的笔记本之间也有比较。经常就听到人们问笔记本戴尔PK联想笔记本哪个更好用,你们也想知道吗? 戴尔笔记本怎么样 图片一 戴尔笔记本的外观简洁,材质比较好,有windows8.1操作系统,应用软件全面且较新,比较人性化。低耗能,待机长,是保质量生活的实用机。 戴尔是世界的大品牌了,产品性能是比较可以信任的,同时售后也是做比较好的。我们不仅是买需要的东西,同时也是为了买放心,戴尔是比较早做售后服务的,现在的服务体系也会比较完善、全面。 低性能,电脑用起来一点也不灵敏。戴尔的的CPU处理器,储存类型,大多数都 是低频低压低耗能,这决定了它低性能。 使得好多热门的网游基本上就玩不起来,就算能玩,有时也卡。 一些办公软件也带不动,像设计处理类的有CAD3维建模,3DSmax,photoshop应 用等。 然后就是兼容问题,Win8是新系统,多数软件不兼容,像驾考宝典等。 系统应用于手机和平板电脑会好,当对于键盘机相对并不方便。体积大,且笨重,屏幕大,但分辨率也未提高。 联想笔记本怎么样 图片二 联想笔记本在国内的口碑一直是不错的,联想的配置都比较好,系统运行速度也快,不怎么会卡,死机、蓝屏、黑屏等常见的电脑故障很少发生。

一般来说,配置高了,笔记本电脑的厚度就会增加,但是,联想没有,甚至厚度可以做到23.8mm,这么薄还不赞吗? 联想笔记本性价比高,散热性能好,外观也还漂亮,售后服务也不错。缺点就是屏幕方面做得有些差,这就有点重要了,毕竟屏幕是一直到看的,如果屏幕不好,那用着就会伤害眼睛的。 戴尔PK联想笔记本哪个更好用 图片三 那么,看了上面的两种品牌电脑的情况分析,你觉得是戴尔PK联想笔记本哪个更好用呢?其实,一般是不赞成不同品牌之间的电脑进行比较的,因为品牌不同,各自产品的侧重点就不同,你注重性能,我注重屏幕视觉,所以,还真没法说的清楚是[戴尔PK联想笔记本哪个更好用]

dell与联想之间的比较

联想与戴尔的比较 2009-10-30 14:25:55| 分类：IT信息|字号订阅 联想的企业文化,用总裁柳传志的话说就是:以人为本。联想认为,人才的生产力是企业发展之本,人性的真善美是企业管理之本, 人才的培养和合理使用是增强联想综合实力的重要内因。因此,联想提出,为每位员工提供平等的发展机会,员工与企业相互依存,相互促进,共同成功。 并在此基础上,总结出了许多具有联想特色的用人理念,形成了独到的用人观。 戴尔的企业文化被公司概括为“戴尔灵魂”，它描述了戴尔是一个怎么样的公司，它是戴尔 服务全球客户的行为准则，它也最终成为戴尔“致胜文化”的基础。戴尔企业文化的丑陋是 其“直销模式”的先天孽生，是同其奉行的经营模式相伴随而来的，也可谓“成也直销，丑也直销”。 戴尔的未来：戴尔确立未来发展重点收购宏碁是种选择 联想的未来： 对联想来说，一个好的迹象是公司致力于美国产品线多样化的努力已初见成效。今年年初，联想推出了一套新系列的PC产品，并使用了“联想”，而不是IBM的“Think”品名，这些产品以IBM过去不太重视的美国中小企业市场为其目标市场。 为了更好地扩大其在中小企业市场上的业务，联想还通过大型零售商，如Best Buy 和Office Depot来销售其产品。此举帮助联想扭转了其美国市场份额不断下降的趋势，帮助联想扩大了其在美国市场上的份额，即从第一季度的3.9%，扩大至第二季度的4.2%。同时，公司的产品组合也得到了进一步的改进，利润更大的笔记本电脑销售持续上涨，第二季度的毛利率也从上一季度的14%，增长至14.3%。 联想今后的道路并不平坦。即便联想的市场份额有所反弹，但是其在美国市场上还面 临诸多对手发起的非常严峻的挑战，这些对手不断争夺过去IBM的PC客户。位于香港的 花旗集团执行总监Kirk Yang也指出，面对戴尔的价格战，联想也显得十分脆弱。总之，在经历了一年的困难期后，联想已步入了发展期。 区别：联想是分销战略模式而戴尔是直销模式 联想核心理念：把员工个人追求融入企业长远的发展之中 联想的三层业务连： 1.第一层业务链提供现金流的台式商用、台式家用、笔记本和主板机业务； 2.第二层业务链服务器、手持、外设；

对联想笔记本电脑的市场调研报告

c:\iknow\docshare\data\cur_work\xxxx\ 关于联想笔记本电脑的市场调研报告 据调查2008年，惠普、戴尔、联想与宏碁是全球PC市场上前四强。这主要得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及笔记本电脑消费类市场的需求，2009年，惠普、戴尔、宏碁、联想仍然居全球前四位。 其中，惠普自2006年第三季度成为全球PC市场占有率最大的厂商后，截至2008年第四季度，惠普已经连续六个季度蝉联全球销量冠军。虽然惠普超越戴尔成为全球PC销量第一的厂商。但是戴尔在2007年已经展开反攻，包括销售模式变革、提升服务和扩展消费产品线等等。在2009年，戴尔将继续拓展在消费类市场的攻势，并将在中国市场大面积扩张，特别是中小城市。据此，2008年全球PC市场上，惠普与戴尔第一、二位置不会变，但是二者之前差距将逐步缩小。 中国笔记本电脑市场：联想居首，惠普、戴尔将位居第二、第三的位置 联想作为本土企业，占据了“天时、地利、人和”的优势，2007年在中国市场的出货量稳居第一位。ZDC预测，2009年，联想将毫无悬念的成为中国笔记本电脑市场上占有率第一的品牌。惠普、戴尔则将位居第二、第三的位置。 “中国笔记本电脑市场已进入成熟期，由于竞争激烈，价格战成为主要竞争手段。ZDC 调查显示，6000-8000元笔记本电脑是2008年关注度最高的机型、关注比例达到34.6%。这主要是因为在中国笔记本电脑市场中，6000-8000元笔记本电脑最畅销，而且6000-8000元价格段产品在综合性能、品质等方面都有较好的表现。 6000元以下笔记本电脑关注比例为30.1%。8001-10000元笔记本电脑的关注比例为一八.0%。相比之下，10000元以上各价格段产品关注度较低，关注比例均在8%以下。这主要是因为价格过高，与普通消费者的消费水平差距较大” 由此可见，“联想”是相当具有实力和竞争力的，只是建议在产品定位时，能够尽量满足广大消费者的需求，多设计、生产一些价值在6000-8000元左右的产品。 其次，鉴于联想目前的发展状况，为了扩大市场，提高市场占有率，我们提出了以下几点建议： 1.针对性的开发与市场投放

联想VS戴尔：印度PC市场争夺战之比较分析

联想VS戴尔：印度PC市场争夺战之比较分析 刘宗璋 （深圳大学经济学院国际贸易系，广东深圳 518060） 【摘要】21世纪是属于新兴市场的营销时代。对于一个跨国公司来说，如何以最佳的策略进军并成功占领新兴市场，是开展国际市场营销的一道必修课。作为新兴国家中一个重要的经济体，近年来印度市场展现出了巨大的潜力，其中PC市场更是发展迅速。本文从营销策略的角度，对联想和戴尔两家公司进军印度PC市场的策略作比较分析，得出了联想的比较优势在产品策略和分销策略，劣势在于产品质量做工以及高端机型的生产；而戴尔的比较优势在于产品的质量和做工以及高端机型的生产，劣势则在于营销渠道面临的瓶颈。两家公司应当根据各自的优势与劣势，逐步改变策略，实现营销改进。 【关键词】新兴市场；4P营销策略；联想；戴尔；印度PC市场 前言 21世纪是属于新兴市场的营销时代。近年来，新兴经济体对世界经济增长贡献率不断上升，成为世界经济增长的主要动力。相关数据显示，新兴市场国内生产总值(GDP)已占全球的50%，贸易量占40%，外汇储备占70%。2010年，原“金砖四国”(巴西、俄罗斯、印度和中国)对世界经济增长的贡献率继续超过50%。【1】因此，对于一个跨国公司来说，如何以最佳的策略进军并成功占领新兴市场，是开展国际市场营销的一道必修课。 表1 2003—2008年印度市场PC销售量与增长率变化表 【1】《新兴经济体（Emerging economies）》.中国经济网.https://www.sodocs.net/doc/247248564.html,/zhuanti/data/xxjjt/sj/201103/28/t 20110328_22332056.shtml.

联想公司劣势

联想公司劣势 【篇一：联想公司劣势】 2011 福田残障社工服务指标解释 1.建立残障人士基本档案：建立福田区以职康会员为主的基本档案及初步评估，作为提供其他服务的 依据，另每社工至少完成7份及团队至少完成40份社区内残障人士档案。 个案（残障人士及照顾者）：以福田区内残障人士及照顾为服… 【知识点精析】一、二次根式的概念： 1．二次根式的定义形如的式子叫二次根式。 2．二次根式有意义的取值范围二次根式有意义的取值范围是被开方数必须是非负数。 3．二次根式的性质（1）（a≥0），即一个非负数的算术平方根是一个非负数。 （2）（）… 2012闸北区初三化学二模卷可能用到的相对原子质量：h－1 c－12 n－14 o－16 na－23 cl－35.5 fe-56 cu-64 ag-108 六、选择题（共20分） 27．生活中发生的变化属于物理变化的是 a．蜡烛燃烧b．瓦斯爆炸… 联想swot分析 联想集团是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原ibm 个人电脑事业部所组成。 2012年全球企业第370强，作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专 业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产 台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机

等商品。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，近几年更是发展迅速，从2011年开始一越占据世界电脑销售量第2 的宝座。2011年1月，联想和nec合作欲改变笔记本电脑行业格局。 一．联想集团的优势 1.市场份额。 联想在本土中国市场的优势突出，不论是笔记本市场还是台式机市场，联想均是pc市场份额排名第一的厂商。 2.品牌优势。 在pc市场，联想品牌的领导力在中国市场已经超过众多竞争对手， 处于行业领导者的地位。收购ibm pc后，联想形成的双品牌战略优 势日益显现。 3.区域市场优势。 在中国4、5级市场，联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普。 4..本土品牌的经验。 联想在中国本土有十年的经验，对本土消费者需求能准确把握。 二．联想集团的劣势 1.全球pc市场所占份额较少。 在全球pc市场上，联想每年的销售量在飞速的增加，但是面对着惠普、戴尔等国际知名老品牌其所占的市场份额还是比较少。 2.15.4英寸产品线较为单薄。 联想在pc领域的进步是快速的，但是在15.4英寸等大屏高端产品 上还是比较缺少的。 三．联想集团的市场机会 1.奥运战略是联想国际化最好的机会。

比较联想公司与戴尔公司的电子商务战略

比较分析联想公司与戴尔公司的电子商务战略 摘要：电子商务改变了传统的买卖双方面对面的交流方式，打破了旧的工作经营模式，它的广泛应用给社会经济带来巨大效益，使市场经济面貌发生了巨大的变化。联想和DELL公司是计算机领域开展电子商务比较早的企业同时也是做得比较成功的企业，本文将从联想和DELL公司的电子商务的营销渠道的分析来考察现阶段的直销和分销的电子商务营销模式。 联想靠代理起家, 堪称渠道之王, 多年来电脑销售一直采取的是分销模式, 这是联想的特点也是它的优势；而戴尔是直销方式的代表，所以从戴尔踏人中国市场以来，联想就开始把戴尔当作最具颠覆能力的竞争对手，对其攻势表现出足够的警觉，所以联想的渠道改进措施都有相当大的针对性。 由于渠道一体化的内涵更加丰富，联想与经销商的合作继续深化，也就是说，在分销状态下，只要厂家与经销商之间实现“一体化”，则分销模式与直销模式非常接近；为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由“硬”变“软”，为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务，。 联想尚处于电子商务转型的初期，企业的电子商务战略正在逐步实施实现中，表现在如下方面： （1）逐步建立和完善联想企业的信息化建设，如近年来正在实施的ERP和SCM 项目； （2）逐步建立和完善联想企业、客户、供应商的产业链价值及其信息化建设； （3）逐步建立和完善联想的基于电子商务的信息系统的体系架构； 联想企业所提供的产品与服务是以与政府等相关信息化程度较高的行业的目标客户的细分为切入点的，且效果显著，但其电子商务的信息系统的体系架构仍有待进一步完善。 而戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。企业所提供的产品与服务，其企业竞争战略的核心是：满足目标客户的可定制的个性化需求，为其需求提供相关的产品与服务。 DELL企业的电子商务战略的实施已基本完成，表现在：

联想与戴尔的差距资料讲解

联想与戴尔的差距 联想是中国的优秀公司，戴尔是世界级的优秀公司，探讨联想与戴尔之间的差距，我们的着眼点主要在三个方面。第一：联想与戴尔都是没有核心技术，但都是有自己核心竞争能力的优秀企业，它们成长历史都很短，它们的赢利模式也完全不同，联想是中国级的成功，戴尔是世界级的成功，这种差距是什么？第二：戴尔是世界ＰＣ的老大，联想是中国ＰＣ的老大，世界老大来到中国，接下来一个自然的谜就是：在戴尔的本土化与联想的国际化之战中，谁是最后的赢家？第三：联想与戴尔的内在差距到底在哪里？联想要成为世界级优秀企业需要向戴尔学习什么？凭什么凝聚人心 联想与戴尔的文化理念 ●在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富，这是公司文化中凝聚员工的一种“不可复制”的方式 ●所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，都在强调人性化的公理与基于客户价值的追求，如果我们把一些具有明显时代局限性的东西当成永恒，这种神化的结果必然是“作茧自缚”。 联想是国内有着鲜明文化特征的企业这种鲜明表现在两方面：第一是联想作为中国ＩＴ产业的老大联想文化中包含联想创业成功的独特理念和经营哲学。比如联想的核心理念是“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”，它的企业精神是“求实、进取、创新”，它不仅有规范化的企业“做事风格”，同时还有“做人风格”，这使它与那些打一枪换个地方的“电脑公司”区别开来；第二是联想与所有成功的中国企业一样，背后有一个伟大的人物柳传志，联想的文化中也处处体现着柳传志的影子。比如联想做事的原则：“撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了”，比如联想做业务的原则：“没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干”。从这些口语化的原则中，我们完全可以相信这基本上就是“柳传志语录”。 事实上，联想对柳传志“语录”的这种遵从，可能是ＩＴ企业创业过程中对成功经验的一种“路径依赖”——由于企业家独特的领悟超越了不确定因素，创造了企业的辉煌，企业由此将这种“独特领悟”标准化为公司“原则或精神”。在戴尔同样有这种对创业领袖“语录”的遵从，据说戴尔的办公室设计风格非常简洁，几乎没有什么装饰，惟一的装饰是戴尔本人的语录： “顾客体验：把握它”。 在任何时候，创业领袖对公司创业过程的领悟都是公司发展的一笔财富。在世界级优秀公司中，我们随处可见这种对“创业领袖语录”的尊敬与继承，比如惠普公司对“ＨＰＷａｙ”惠普之道的发扬光大，摩托罗拉对高尔文“摩托罗拉大家庭”理念的继承，戴尔公司对戴尔本人“效率至上”原则的热爱，都是这些公司文化的重要组成部分，也是他们凝聚员工的一种“不可复制”的方式。 但是，我想提醒联想注意的是，所有世界级的公司在强调创业领袖的“精神”时，

惠普戴尔联想的竞争策略分析

惠普戴尔联想的竞争策略分析 前言： 从全球范围来看，惠普、戴尔与联想是PC市场的三大巨头。惠普是全球PC市场占有率第一的厂商，戴尔在美国PC市场上更胜一筹，而联想则在本土中国市场的优势更为明显。随着PC市场竞争格局日趋复杂，三强之间的争霸战愈演愈烈。以下是2007年第三季度全球PC厂商市场占有率的状况。 2007年第三季度全球PC市场份额排行 根据IDC最新数据，2007年第三季度，惠普占全球PC市场19.6%的份额，依然是全球第一名的PC 厂商。得益于零售商和其他分销渠道的强劲销售以及笔记本电脑的市场需求，惠普连续两个季度PC出货量同比增长超过30%。 戴尔全球排名第二，市场份额为15.2%，第三季度其PC出货量为1020万台，同比增长3.8%，扭转了连续三个季度同比下降的局面。联想继续保持排名第三的位置，市场份额为8.2%，PC出货量同比增长22.9%。 惠普、戴尔、联想犹如三国鼎立，这三大PC巨头的一举一动，都时刻被对手关注。如今，三大国际品牌之间的厮杀已经几近白热化。那么在PC市场竞争日益激烈的今天，三大巨头又有何优势、劣势、机会与威胁呢？为此，首次采用SWOT分析法，对三大厂商的竞争策略进行一一剖析，包括市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)四方面。

SWOT分析法的原理： SWOT分析法是通过分析市场优势(Strengths)、竞争劣势(Weakness)、市场机会(Opportunity)与市场威胁(Threats)来检测公司的市场运营与市场环境的方法。 SWOT分析有其形成的基础。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁）之间的有机组合。 SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵，并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义。通过罗列S、W、O、T的各种表现，形成一种对企业竞争地位的描述。 一、惠普SWOT分析 (一) 市场优势(Strengths) 1、市场销量 惠普全球PC出货量比重一览 惠普在PC市场一直保持着持续性的强劲增长态势。在2006年第三季度，其从戴尔手中夺回了全球PC 销量第一的宝座。随后，惠普的销量还保持着上升的态势，根据IDC最新数据，全球PC销量的增长速度在2007年第三季度达到近两年新高，惠普仍然是全球第一大PC厂商，而且进一步拉大了与戴尔的距离。 2、产品优势 其一，惠普在消费类市场占据优势。早在2002年合并康柏之后，主攻个人消费电脑早已成为惠普的方向。去年，惠普打出移动娱乐的旗号，加紧了在家用笔记本市场的攻势，V3000系列笔记本主打家用娱乐，产品覆盖5000元到10000元，成为惠普最具竞争力的产品。 其二，惠普注重区域市场的拓展，在“掌控个性世界”的品牌主张以及“商用个性化”的产品策略之下，惠普已经发布了一系列适合区域市场的产品，如全球首款采用64位移动技术的HP Compaq nx6325，在市

戴尔与联想的营销模式对比分析

知识经济时代的企业营销 ----戴尔与联想的营销模式对比分析 【内容摘要】随着经济全球化时代的到来,企业的营销环境呈现出了新的特点。为此,企业必须转变旧的营销观念,树立全新的营销理念,改善营销模式,不断学习优秀企业营销管理的先进经验,才能在激烈的竞争中立足。戴尔做为世界最大的电脑直销商，而联想是国内最大的计算机企业，随着戴尔进入国内市场，会对国内的计算机企业造成冲击，首当其冲的就是国内的计算机龙头企业联想，本文通过对戴尔与联想营销模式的对比，分析二者营销模式的优劣，揭示营销模式对于现代企业发展的重要性。 【关键词】知识经济企业营销模式戴尔联想 Enterprise Marketing in the Knowledge Economy -----The comparison of Marketing model of DELL & Lenovo Abstract：With the era of economic globalization, The marketing environment presents new features. In order to survive in the fierce competition, companies must change the old marketing concepts, and establish a new marketing idea, to improve the marketing model, learning the advanced experience of enterprise marketing management continuously. Dell as the world's largest computer distributor, Lenovo is the largest local computer company, with Dell entering the domestic market, it will impact the domestic computer enterprises, the first is the domestic leading enterprises Lenovo. In this thesis, according to compared the marketing models of Dell and Lenovo, analyze the pros and cons of the two marketing model, reveals the importance of marketing model for the development of modern enterprises.

联想和戴尔之争讲课教案

联想和戴尔的渠道之争 邓煜驰 我国IT行业内的领导型企业——联想集团——在过去三年中遭遇了“成长的烦恼”，按照联想的三年规划，到2003年，营业规模要达到600亿元，而实际情况是只有200亿元左右，营业额增长26％，利润增长50％。尽管这个增长速度高于行业内绝大多数企业，但却没能达成2000年规划制定的目标。与此同时，2003年联想的主营业务PC 的销量增幅只有16.4%，而戴尔的增幅超过了40%，增长幅度超出联想两倍多。联想如何抵御戴尔直销渠道的冲击，是摆在联想面前的一个大课题。 1.联想的渠道成长的四个层次 联想的渠道是经过10多年的持续努力，才达到目前的规模和质量。10几年以来，联想一刻也没有停止改良渠道，几乎每年都会有一些小的改进，每3－5年就会有大的改进。联想渠道的成长史： ①．在1994年以前，联想渠道处于第一层次，渠道能力只是简单的铺货和回款，对于产品的最终流向几乎没有了解，对消费者的需求特点缺乏把握，渠道处于粗放型、低功能的初级状态。 ②．1994年－1998年，联想渠道达到第二层次。在这个阶段，联想放弃直销，转注于分销。以“大联想”的理念，不断优化渠道结构，致力于渠道扁平化，密切联想与经销商之间的业务纽带和互利关系，形成“利益共同体”，避免恶性渠道冲突。在这个时期，由于PC市场容量以平均每年40－50％的速度增长，外部形势非常好，“大联想”获得了突飞猛进的发展。 ③．1998年－2001年，联想渠道达到第三层次。在这个阶段的最大特点是“渠道信息化水平”大幅提升。联想虽然不与二级代理发生直接的交易，但是也开始进行信息交换，联想开始对客户需求有了更加细分的认识；同时联想开始广泛地为各级经销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。 这个时期标志性事件是ERP实施，ERP不仅大大降低渠道成本，而且提升了与渠道成员之间信息交换的数量、质量和效率，联想实施ERP之后，一年总计降低成本6亿多元。下表是实施ERP前后的一些财务数据比较： ④．2002年以来，伴随联想的技术转型，联想的渠道发展进入了第四层次。渠道一体化的内涵更加丰富，联想与经销商的合作继续深化。为了挖掘更大的客户价值，联想努力提高渠道的技术含量，使渠道由“硬”变“软”，为客户提供更多的系统集成和增值业务方面的服务。联想努力走出销售渠道中产品同质竞争的怪圈，踏上增值协同之路。这个阶段，联想已经开始把戴尔当作最具颠覆能力的竞争对手，所以联想的渠道改进措施都有相当大的针对性。 2.戴尔直销模式的冲击 世界上最著名的直销模式是戴尔公司的直销。据2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的数据显示，戴尔公司在台式机市场占有15.8%的市场份额，排名世界第一，这是戴尔首季超过竞争对手HP，成为台式机电脑的领头羊。

从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失

从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失 中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，希望不是很大，而且未必必要，因为你的目的不是去当技术老大，而是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需要真正技术领先，戴尔与联想就是最好的例子。” 大约10年前，当人们提起国产电脑，长城的名字是排在联想前面的。然而如今，联想已发展成为中国企业的一面旗帜，长城却被联想远远地抛在了后面。单纯从量上讲，联想已经夺得亚太区电脑销售冠军，而长城电脑自有品牌销量已经下滑到十几万台，排名也从前列中消失。毫不客气地说，长城品牌目前已经到了要么重新崛起，要么“退出江湖”的境地，我们不禁想问：是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距？ 只有伟大的理想才能造就伟大的公司 如果我们将视线往前推进十多年，你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已，在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司，它们的主营业务不过就是通过组装计算机或代理IBM、HP、康柏等等跨国巨头的计算机，从中获利。

那是一个真正“赚钱”的年代。 与联想生长在同一年的，除了长城外还有四通、科海、京海等公司。可是为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司会得到长足发展，而另一些却逐渐衰落呢？在我看来这之中最基本的一点，就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍，不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸，联想对自己说：我想做一家中国的伟大公司！ 所以，联想所有后来的战略与战术，无非就是围绕如何在中国当时的环境下脱颖而出，柳传志的“九志真言”———“建班子，定战略，带队伍”无非是告诉联想的人，我们之所以要聚集在一起(建班子)，是为了实现一种对未来的追求(定战略)，而实现这一追求的关键仍然在人！ 当一家公司的发展落脚点归于“人(企业价值)”而不是“产品(赚钱)”的时候，这家公司就是我所说的有“伟大的理想”的公司。因为企业的竞争无非就是人的竞争，凭什么你能够凝聚一批有能力的人？结论是你有一个伟大的理想凝聚他们一起奋斗，结论是你要有能力公正地评估他们的价值。 世界上绝大多数优秀的人才只能被“理想与价值观”所凝聚，世

戴尔与联想的不同

戴尔与联想营销策略的异同 电子商务作业2009-09-29 09:30:28 阅读536 评论1 字号： 大中小订阅 一戴尔的营销策略： 众所周知，戴尔是以直销模式称雄的，直接经营模式旨在将厂商与消费者之间建立起直接的联系，厂商接收到消费者的订购信息后，即组织生产、安装并送货，协助客户进行安装，并提供售后支持。对于家庭及中小企业客户，大多数是通过电话进行直接销售；针对大型行业用户，则通过基于现场的实地销售，与其建立面对面的直接关系。无论面向哪类客户，戴尔均强调直接的客 户体验。 直接经营模式的最大特点在于不经过任何代理商、经销商或终端零售商，实现了厂家和消费者之间无缝“虚拟整合”，从而使厂家能保持低成本、高效率的业务运行，并且确保了统一的价格体系，避免了部分经销商为追求销售量而盲目降价出售而导致市场价格混乱。而消费者也能有效避开渠道中的种种陷阱，并实现按 需和个性化的定制。 戴尔的部门划分也会因为目标市场和客户细分的调整而调整，但每个人基本上都有自己清楚的工作定位，销售人员数量增长很快，但从整体上看是忙而不乱。 这是戴尔以客户为导向的一个重要体现，戴尔的竞争对手们原来很多是以产品为中心来组织企业内部的“事业部”的，对同一个客户，他们要花费多倍的市场费用、销售费用、服务支持费用来销售不同的产品，因为每个“事业部”彼此之间是独立的。浪费资源不说，客户也不得不和多样的人打交道，即使他们是同一个公司的员工，可能得到的答复都是不一致的。 而戴尔一直坚持以客户为中心组织企业内部的架构，忠诚地执行最好的“客户体验”的企业口号，从市场、销售到后勤、客户服

务部门都以统一的面貌出现在客户面前，客户找到任何一个部门，都能得到统一的答复。在提高客户体验的同时，戴尔的市场、销售成本却大量缩减，这就是戴尔公开的秘密。 针对不同类型的客户，戴尔在安排内、外销售人员方面的资源分配也不同，可能以外部销售为主，内部销售为辅；也可能是以内部销售为主，外部销售为辅，甚至不要安排外部销售人员。 随着市场拓展的加深、客户数量的增加，戴尔的销售人员也不断增加，他们的分工也越来越细。戴尔有客户价值细分的“九宫格”，客户被分到这些“九宫格”中，而销售人员也与之对应，其细致程度是国内甚至国际上的很多企业望尘莫及的。 二. 联想的营销策略： 无论由谁来书写近20年来中国信息产业的发展历史，恐怕都很难回避一个名字-----联想。虽然这个名字充满了争议，但与80年代初期纷纷出现而又纷纷消亡的中关村众多公司相比，联想的生存及发展确实有其独到之处，它对行业形势的认识以及对中国国情的深刻理解决定了它一直沿着成功的方向稳健地迈进。尽管其成功背后可能蕴涵着很多客观因素，尽管其发展过程中出现过很多失误，但是不容忽视的是其对机会敏锐的把握能力和极强的执行能力，换句话说，除了“在正确的时候做正确的事情”的战略能力，还要有“正确的做事”的战术能力，联想能走到今天，二者缺一不可。本文主要着眼于联想市场营销方面的一些战略思路及战术措施，希望能从IT领军企业的经验中有所收获。 在展开对联想市场营销策略分析之前，有必要回顾一下近年来市场营销理论的演变，最重要的当然是4P理论，4P指产品（product）、价格(price)、渠道(place)、促销(promotion)。4P 营销策略自50年代末由JeromeMcCarthy提出以来，对市场营销理论和实践产生了深刻的影响，被营销经理们奉为营销理论中的经典。如何在4P理论指导下实现营销组合，实际上也是公司市场营销的基本运营方法。在当代企业中，几乎每份营销计划书都是以4P的理论框架为基础拟订的，几乎每本营销教科书和每个营销课程都把4P作为教学的基本内容，而且几乎每位营销经

(完整版)联想、戴尔、惠普、神舟笔记本型号含义

联想、戴尔、惠普、宏碁、神舟笔记本型号含义解析 联想的产品线规划2008年，对于联想来说是值得纪念的一年。一方面，它作为北京奥运会的顶级赞助商，让全世界对Lenovo这个品牌有了更多的了解；另一方面，它也顺利完成了ideaPad和ThinkPad两个子品牌的融合，令旗下的笔记本产品线规划变得更为清晰。 简而言之，ideaPad定位于消费类市场，而ThinkPad定位于商用市场。 举例而言，如果您想购买一款时尚、漂亮的家用笔记本，经常需要用它来看电影、玩游戏，那么应该在ideaPad系列中挑选。 倘若您是一位商务人士，需要同时运行各类复杂的办公软件，而且更看重稳定性、安全性这些因素，则应该考虑ThinkPad系列的产品。 在今年以前，联想笔记本在消费类市场的主力军有两个，它们分别是中高端的天逸系列和中低端的旭日系列。不过为了实现和ThinkPad品牌的融合，进一步提升联想笔记本在国际市场中的形象，同时也为了便于消费者记忆和选购，天逸和旭日会渐渐淡出我们的视线，今后在消费类市场中将会以ideaPad为主。目前，ideaPad笔记本又可进一步细分为三大系列： Y系列：Y330，Y430，Y530，Y730 U系列：U8，U110，U330 S系列：S9，S10 其中Y系列定位于主流消费者（经济实惠），U系列则皆为超轻薄机型（价格偏高），S系列则是所谓的“上网本”，价格低廉、小巧便携，但性能很弱。 以上所有型号中的第二位数字，都代表这款本本的屏幕尺寸，比如Y430当中的4代表14.1英寸、U110当中的1代表11.1英寸。 型号中的最后两位数字则代表这是第几代产品，也就是代表硬件配置的升级。比如当Y510退市后，接替它的就是Y530，今后还会有Y540、Y550等等。不过U8、S9和S10是例外，因为它们的配置相对不会有太多变动。 · ideaPad副型号的命名方式 下面我们继续介绍副型号的命名方式。我们以两款Y430机型为例：Y430A-PSE和Y430G-TFI。 横杠前的最后一位字母，A代表独立显卡，G代表集成显卡。横杠后的三位字母则是处理器的代号，第一位代表P系列或T系列，后面两位则是处理器型号后第一个数字的英文缩写。 以P7350处理器为例，型号后的第一位数字是7，而7的英文是Seven，所以它的缩写就是SE，再加上前面的系列代号P就组成了-PSE。 再比如T5800型号后的第一位数字是5，而5的英文是Five，所以它的缩写就是FI，再加上前面的系列代号T就组成了-TFI。 以此类推，T3200的代号为TTH（3的英文是Three），T4200为TFO（4的英文是Four），T6400为TSI（6的英文是Six），而P8400的代号则为PEI（8的英文是Eight）。 需要注意的是，个别机型在三个字母后面还有一个L，意思是它和不带L的机型相比，某项配置可能会略有降低，比如处理器从P7450降为P7350，或是硬盘从250GB降为160GB等等。当然，它们的价格也会更低一些。 ThinkPad介绍完家用的ideaPad，我们再来了解一下商用的ThinkPad。在联想的官方网站上，我们看到ThinkPad被划分为六大系列： T系列：T400，T500，T61

对戴尔的SWOT分析

戴尔的市场营销策略 对戴尔的营销策略分析 优势： 扩大差异化的竞争优势，戴尔在中国市场推出针对消费业务的“与众不同，唯有戴尔”全新市场推广活动，这个活动有三个方面，它的一切推广活动都是以消费者为中心，所有的营销都是以消费者为中心来推动，第二个，它强调比较多的是戴尔提供给我们的客户独特的体验，但是这个体验包括几个方面，一个是多渠道的购买机会、购买体验，第二是对于丰富产品线不同的定位，还有多层次服务覆盖，比如上门服务、送修服务，还有现有的服务网点。第三是戴尔新的按照细分市场来做精准定位的营销方式，这个跟以前大规模推广产品是不太一样的，它会更多的把消费者情感和体验带到戴尔品牌细分市场的宣传里，这是整个活动的主题。这个活动将在中国继续巩固戴尔品牌的差异化优势，并以个性化的产品与全面的服务支持，服务于青年学生、家庭用户、游戏玩家以及有移动需求的专业人士等目标用户人群。另外，在最近的一年中，戴尔发布了众多新品对原有产品线进行更新，并于最近重新启用了代表着高性能表现的XPS品牌。加上原有时尚、自我、便携与高性价比的Inspiron灵越系列，终极游戏利器Alienware系列，以及包含Streak平板电脑和智能手机的戴尔移动产品系列，目前戴尔具有史上最为强大的产品组合，消费者的需求能够从戴尔完善的产品平台中获得一站式的满足。 戴尔中国拓展了针对消费者的销售体系与渠道体系布局，通过包含上海旗舰店、各地的金钻店、3C卖场、以及IT卖场专营店等遍布全国的数千家渠道店面，消费者能够完成从咨询、购买、升级在内的全面服务支持。此外，通过在全国范围内建立的上门维修、送修服务等的售后服务网点，戴尔更解决了消费者使用电脑产品的后顾之忧。具体而言，戴尔先后引入国美、苏宁、宏图三胞、五星等大型3C连锁经销商，是IT厂商中最先与大型3C连锁经销商进行直供合作的厂商之一。同时，还发展了大量的传统IT经销商，形成了覆盖1-6级市场的销售网络。如果把国美与苏宁的店算上，目前戴尔已经拥有近万家店面。当然，除了大力发展渠道合作伙伴之外，戴尔的另一个重点是增加售后服务中心。目前戴尔在全国5-6级城市及边远地区建立维修服务站，戴尔下一步将不断扩大一站式售后服务网络，力求在2010年底将“戴尔维修服务站”增加至1000家以上。今年10月底，戴尔还宣布了200家覆盖中国所有4级以上城市的“戴尔专属服务中心”投入使用，为消费者提供包括客户接待、故障诊断、备件申请以及更换等售后服务。面向中小企业市场方面，戴尔在中小企业市场有很完整的产品线，中小企业客户也和普通消费者一样，喜欢在终端店面进行采购，因此戴尔也会将重启商用店面的建设计划。 惠普、宏碁都对PC市场第二的位置虎视眈眈，首先从业务上戴尔有一个比较健全和一个高效率执行力的团队，戴尔的直销团队，零售团队，中小企业跟消费的零售团队，都是非常专业化的运作，戴尔的业绩考核不光是看市场份额，更多看的是销售额和利润，这是戴尔对股东的承诺，所以戴尔希望在服务网点建设、在产品质量上不断的追求来提高戴尔的核心