对公客户分层细分方案(参考模板)

附件四：

公司机构客户细分及差别化服务方案

针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点，制定本方案。力争在未来五年，全行公司客户数量较快增长，客户结构趋于优化，客户差别化服务方案有效实施。

一、客户细分

借鉴国际先进银行做法（见附录1），根据客户特点和所属市场进行分类，对同一类客户再根据客户规模进行分层，务求穷尽。在分层分类的基础上进行银行对客户价值、客户对银行价值二维评价，确定为最具吸引力的细分客户群。

（一）分类

按是否有信贷余额，划分为有贷户和无贷户两大类。

按客户所属市场性质，将有贷户划分为公司类客户和机构类客户两类。其中，公司类客户分为传统公司客户、新兴市场客户和房地产客户三类

。新兴市场客户是指与互联网相关、与物联网相关、与移动支付相关的三个客户群体。

无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。

（二）分层

按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客户、大型客户、中型客户、小企业客户。分层的标准1是：—战略性客户。指94家总战客户及其成员单位。

—大型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以上的客户（战略性客户除外）。

—中型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。

按照客户资金沉淀量，将公司客户无贷户划分为两层：规模以上和规模以下客户。分层的标准是：日均存款余额50万元以上的为规模以上客户，以下为规模以下客户。

（三）客户群细分

先将某一分层客户群分为存量和目标两部分，再从银行对客户的价值，客户对银行的价值两个维度进行客户群深层细分，寻找对银行最具吸引力的细分客户群。

1.银行对客户价值：是指客户对银行所提供产品的接受程度。

—银行对存量客户价值主要通过客户市场份额占比、客户产品和服务满意程度、产品覆盖度、账户数量和性质、续存时间、各项产品余额或交易额、有效账户数和活跃程度、各项业务增长率、高管人员是否为本行的VIP客户、资产质量、合作签约情况等指标进行综合评价。

—银行对目标客户价值主要通过银行产品对客户的适用性、客户营销可行性、产品优势、服务的便利性等指标进行综合评价。

2.客户对银行的价值：是指客户对银行的价值贡献能力，包括存量客户现有价值和目标客户潜在价值两部分。

—存量客户现有价值主要以利润贡献度体现。

利润贡献度 = 贷款内部转移净收入+存款内部转移净收入+中间业务净收入-资本成本分摊-运营成本分摊（含税费）-信贷成本分摊

—目标客户潜在价值主要通过对客户所属行业发展空间、企业所处生命周期阶段、市场影响力和产业链影响力等因素进行评价。

目标客户潜在价值贡献度 = 行业价值空间评分*权重值+企业成长性评分*权重值+市场影响力和产业链影响力评分*权重值

3. 确定为最具吸引力的细分客户群

—以利润贡献度和银行对存量客户价值两个维度对存量客户群进行区隔，把存量客户分为重要、优质、普通、退出四类客户。

—以目标客户潜在价值和银行对目标客户价值两个维度对目标客户群进行区隔，把目标客户分为黄金、潜力、关注、一般四类客户。

—根据客户群细分结果，采取不同的产品、价格、服务、营销、流程、客户关系策略进行差别化服务。

银行对客户的价值评分

高

存量客户群细分矩阵

银

行对客户的目标客户群细分矩阵

（四）区域差别化

各行可充分结合辖内经济发展地区差异、客户资源禀赋和需求特点、区域特色优势等因素，参照总行客户分层分类、客户群细分方法，制定更为充分适应满足自身发展需要、差异化的客户细分方法和纬度。

二、客户定位与发展策略

流程的分级分类与分层

流程的三大诡异概念：分级、分类、分层 现在很多企业在搞流程管理，都会安排各个部门、各个岗位将自己做的事情画成流程图。等到把布置 的工作收集上来一看，企业竟然有上千个流程。 看上去企业的业务很复杂，其实里面重复性的内容很多。特另提跨部门的同一件事情，比如一个单位送图纸、对另外一个单位来说就是取图纸，事情还是那一件，只是看事情的角度不同，结果两个部门“各自为政”，弄岀两个来。重复描述且不说，因为视角不同，对这一流程节点的交接时间、标准等会存在理解的差异，也就是我们常说的流程边界不清楚。原本是要通过绘制流程图，将上下左右的关联流程、业务节点给梳理清楚的，这下反而更复杂了。 所以，要想流程描述好，界定流程边界很重要。而要确定流程边界，首先要将企业所有的流程名称组织起来，形成一个流程清单的树形结构。 其实，企业的流程从来都不是简单的树形或者层次结构，而是一个多维度的网络结构。比如，常态化的工序加工质量检验流程，当发现了产品缺陷时，除了通过本流程处理好这个产品的质量缺陷外，还可能触发一个工艺改进流程，或者供应商质量评价和处理流程。这三个流程的流向、处理进度、完成标准正如其目标不同一样，是有很大差别的。 流程描述的一个难点在于，要在一个单一的树形结构中，同时表述这种具有网络结构的流程清单。这 就好比用单一的关系型数据库来表示复杂的数据结构一样，令人难懂。 这里先从最简单的流程分级概念说起。 流程分级可以简单理解为将不同颗粒度的流程按照粗细分为不同的级别。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。 那分类是什么？ 同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全 国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。他们之间是同一级别的不同分类。 不同的分级之间，可能会采用不同的分类。比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。而分类可能是说，同样的采购申请流程，可以根据采购物资的性质不同，分为固定资产采购申请流程、原材料采购申请流程、办公用品采购申请流程等三个分类，因为各种分类涉及的采购申请对象、审批人都不尽相同。 从上面的例子也可以看岀，分级分类流程的是两个属性维度，相互关联又有区别。那么如何在同一个 流程清单的树形结构中同时清楚地表述这两者之间的差别呢？流程管理顾问有一套方法，配合其他概念和规则，可以很好地解决流程描述边界的问题，这里不再细说。如有需要，可联系我们延展咨询的流程咨询顾问。

对公客户分层细分方案

附件四： 公司机构客户细分及差别化服务方案 针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点，制定本方案。力争在未来五年，全行公司客户数量较快增长，客户结构趋于优化，客户差别化服务方案有效实施。 一、客户细分 借鉴国际先进银行做法（见附录1），根据客户特点和所属市场进行分类，对同一类客户再根据客户规模进行分层，务求穷尽。在分层分类的基础上进行银行对客户价值、客户对银行价值二维评价，确定为最具吸引力的细分客户群。 （一）分类 按是否有信贷余额，划分为有贷户和无贷户两大类。 按客户所属市场性质，将有贷户划分为公司类客户和机构类客户两类。其中，公司类客户分为传统公司客户、新兴市场客户和房地产客户三类。新兴市场客户是指与互联网相关、与物联网相关、与移动支付相关的三个客户群体。 无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。 （二）分层 按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客户、大型客户、中型客户、小企业客户。分层的标准1是：—战略性客户。指94家总战客户及其成员单位。 —大型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以上的客户（战略性客户除外）。 —中型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。 按照客户资金沉淀量，将公司客户无贷户划分为两层：

规模以上和规模以下客户。分层的标准是：日均存款余额50万元以上的为规模以上客户，以下为规模以下客户。

客户分级管理

客户分级管理 客户分级管理的市场背景： 市场竞争的日趋激烈，让越来越多的企业把“以客户为中心”作为自己的口号，在研发、设计、市场、销售、服务等各个环节，越来越强调了解客户需求、满足客户需要。但是，客户这么多，需求也各不一样，到底应该以哪个客户为中心？ 客户分级管理的定义 “以客户为中心”并不代表以所有的客户为中心。企业的人力、物力资源总是有限的，有限的资源投入要能够产生最大的产出，就必须把资源投入到最能够产生价值的客户身上。 所以客户应该是分层次的、中心也应该是多层级的：具有最大价值的客户在最核心的位置，对他们需求的了解和满足也是最重要的，具有次要价值的客户则处于次核心的位置，对他们需求的了解和满足也处于次重要的位置。这就是所谓“客户分级”的概念。 客户分级管理的应用： 其实，大家看看自己的钱包，就知道“客户分级”这个概念现在的应用已经非常多了。钱包里除了钱，就是形形色色的信用卡、会员卡，大到航空公司、小到餐馆。信用卡有白金卡、金卡、普通卡，各种会员卡也常常分金卡会员、银卡会员，不同级别的卡代表了不同的客户级别，意味着发卡企业将会提供不同的服务，这些都体现了对客户进行分级管理的思想。 不过，客户分级管理的做法虽多，可是真正充分理解和发挥了客户分级管理作用的企业却似乎不多，我认为企业应该从以下方面去考虑客户分组管理： 1. 哪些企业可以考虑进行客户分级 2. 面向已有客户的客户分级和面向潜在客户的客户分级 3. 如何进行客户分级 4. 分级之后怎么办 5. 客户分级和客户分类的区别和联系 6. 客户分级和销售机会分级的区别和联系 7. 客户分级和营销团队建设 进行客户分级管理的条件 只要满足以下三个条件，企业就可以考虑对客户进行分级管理： 1. 客户数量已经超出营销管理者所能管理的幅度 就像企业内部管理存在最佳管理幅度一样，对客户的管理也存在着管理幅度，即管理者所能够进行有效的营销管理（本文主要指销售或者服务，下同）的客户数量。 一个营销管理者所能够管理的客户幅度是有限的，超过管理幅度的客户需要通过客户分级分配给企业内部不同层级的人员去开发或维护。其中，最重要的客户可能由营销管理者亲自主导销售或提供服务，或者由最高水平的销售人员、服务人员进行销售或服务、同时营销管理者会重点关注，而较次要的客户则可以交给次一层次的销售人员或服务人员。 行业不同、产品或服务不同、面向的客户不同，企业营销活动的复杂性也差别巨大，营销管理者所能管理的幅度也会相应不同。营销活动越复杂，营销管理者的管理幅度就越小。一般来说，就单笔交易而言，对企业客户的营销活动比对消费者客户的营销活动复杂，针对工业品/工业服务的营销活动比针对消费品/消费者服务的复杂，耐用消费品的营销活动比快速消费品的复杂。 因此，一家小区便利店的店主可以同时为小区内几百家住户提供零售服务，而无须考虑客户分级（这同时

(完整word版)银行客户分类标准

××银行企业金融客户分层分类标准 企业金融客户分层分类管理是企业金融客户基础建设的重要组成部分。随着客户和产品向多层次、多元化发展，为更客观有效地评价客户与本行合作的成效，增强客户评定标准的直观性，以客户的经济资本收益这一指标为核心，进一步完善本行企业金融客户评价体系，现将本行企业金融客户分层分类标准明确如下： 一、企业金融客户分层 ××银行企业金融客户分为企业客户和机构客户（党政机关、事业单位及社会团体客户）。公立医院、学校和设计院纳入机构客户管理；个体工商户纳入零售业务条线管理。 （一）企业客户分层标准 企业客户区分信用客户和非信用客户，实行不同分层标准。 1、信用客户按照客户总资产指标分层： （1）特大型：总资产≥300亿； （2）大型：6亿≤总资产＜300亿； （3）中型：0.6亿≤总资产＜6亿； （4）小型：0.1亿≤总资产＜0.6亿； （5）小微型：总资产＜0.1亿。 总资产以客户最近一期的年度财务报表数据为准，本年新成立的客户以最新一期报表数据为准。 2、非信用客户按照客户注册资本指标分层： —1—

（1）特大型：注册资本≥50亿； （2）大型：1亿≤注册资本＜50亿； （3）中型：0.1亿≤注册资本＜1亿； （4）小型：0.05亿≤注册资本＜0.1亿； （5）小微型：注册资本＜0.05亿。 （二）机构客户分层标准 按照行政隶属关系分为大型、中型、小型： 1、大型:省、部级、直辖市党政机关、行政事业、社会团体及所属单位和工会； 2、中型：地、市、区（县）级党政机关、行政事业、社会团体及所属单位和工会； 3、小型：乡、镇、村级组织所属单位和工会。 二、企业金融客户分类 （一）分类定义 客户分类指在客户分层的基础上，根据客户对本行的贡献度和与本行合作的紧密度将企业金融客户由高到低分为：战略基础客户、优质基础客户、有效基础客户、培育型客户、调整型客户。各类客户均无包含关系。 1、战略基础客户是对本行的贡献度和与本行合作的紧密度最高的客户群体。 2、优质基础客户是对本行的贡献度较高的客户群体。 3、有效基础客户是对本行贡献度达到一定水平，达到本行—2—

客户分级与分级管理

客户分级管理的市场背景： 市场竞争的日趋激烈，让越来越多的企业把“以客户为中心”作为自己的口号，在研发、设计、市场、销售、服务等各个环节，越来越强调了解客户需求、满足客户需要。但是，客户这么多，需求也各不一样，到底应该以哪个客户为中心？ 客户分级管理的定义 “以客户为中心”并不代表以所有的客户为中心。企业的人力、物力资源总是有限的，有限的资源投入要能够产生最大的产出，就必须把资源投入到最能够产生价值的客户身上。 所以客户应该是分层次的、中心也应该是多层级的：具有最大价值的客户在最核心的位置，对他们需求的了解和满足也是最重要的，具有次要价值的客户则处于次核心的位置，对他们需求的了解和满足也处于次重要的位置。这就是所谓“客户分级”的概念。 客户分级管理的应用： 其实，大家看看自己的钱包，就知道“客户分级”这个概念现在的应用已经非常多了。钱包里除了钱，就是形形色色的信用卡、会员卡，大到航空公司、小到餐馆。信用卡有白金卡、金卡、普通卡，各种会员卡也常常分金卡会员、银卡会员，不同级别的卡代表了不同的客户级别，意味着发卡企业将会提供不同的服务，这些都体现了对客户进行分级管理的思想。 不过，客户分级管理的做法虽多，可是真正充分理解和发挥了客户分

级管理作用的企业却似乎不多，我认为企业应该从以下方面去考虑客户分组管理： 1. 哪些企业可以考虑进行客户分级 2. 面向已有客户的客户分级和面向潜在客户的客户分级 3. 如何进行客户分级 4. 分级之后怎么办 5. 客户分级和客户分类的区别和联系 6. 客户分级和销售机会分级的区别和联系 7. 客户分级和营销团队建设 进行客户分级管理的条件 只要满足以下三个条件，企业就可以考虑对客户进行分级管理： 1. 客户数量已经超出营销管理者所能管理的幅度 就像企业内部管理存在最佳管理幅度一样，对客户的管理也存在着管理幅度，即管理者所能够进行有效的营销管理（本文主要指销售或者服务，下同）的客户数量。 一个营销管理者所能够管理的客户幅度是有限的，超过管理幅度的客户需要通过客户分级分配给企业内部不同层级的人员去开发或维护。其中，最重要的客户可能由营销管理者亲自主导销售或提供服务，或者由最高水平的销售人员、服务人员进行销售或服务、同时营销管理者会重点关注，而较次要的客户则可以交给次一层次的销售人员或服

银行支行客户分层管理

ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行客户分层管理 第3章ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行客户价值综合评价 3.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行发展现状 3.1.1ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行总体发展状况 ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行现有营业网点14家，包括1家营业中心，7家 二级支行、6家分理处，共有员工242人。近年来，在上级行的正确领导下，温 州银行瓯海支行坚持以科学发展观统领全局，以争创区域强行为目标，以价值创 造为核心、以扩大市场份额为导向，加快经营转型、业务精耕细作、提升风险管 理能力，实现了各项业务又好又快持续稳健发展。首先，2011年，通过主流银 行建设，实现各项存款余额四行占比36.86%，排名第一，四行一社占比24.90% 各项存款96.21亿元，比年初增14.10亿；个人存款82.25亿元，比年初增12.47 亿元；对公存款为13.96亿元，比年初增1.63亿元。各项贷款51.20亿元，比 年初增加8.3亿元。个人贷款余额21.06亿元，比年初上升3.61亿元；公司贷款29.24亿元，比年初增加2.8亿元。其次，通过精品银行建设，实现中间业务收 入6673万元，中间业务收入占比27.4%。新增个人网银19137户，新增企业网 上银行269户，新增个人电话银行11511户，新增电话转帐宝631台，新增金穗 通40491个，新增手机银行10730户，新增贷记卡6260张，新增特约商户35户，电子渠道金融性占比79.1%销售黄金9285克，保险手续费收入203万元，国 际结算总量33422万美元，本外币理财产品销售48592万元，销售股票型基金及 集合资产理财计划10678万元。再者，在盈利方面，2011年前8月，实现拨备 前利润18998万元，拨备后利润17496万元，6月末经济增加值7804万元。温 州银行多年来一直保持内控评价一类行，风险管理能力非常强，资产质量保持高 水平，6月末，五级分类不良贷款余额为1106万元，比年初减少99万元，公司17 类贷款零不良，不良贷款占比为0.22%，比年初减少个0.06个百分点。 3.1.2ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行瓯海支行经营转型现状 从2007到2010年，ⅩⅩ银行瓯海支行成功实施四步曲：实践了网点转型、 业务转型、精细化管理和服务规范、打造零售银行等工作重点，取得一定成绩。 第一步，强势推进网点转型。2007年ⅩⅩ银行瓯海支行率先在全市银行推 进网点转型，2008年所有网点均转型到位。转型初期，银行对辖属网点从了解 客户结构、业务结构、员工结构、渠道建设四个方面进行了一系列情况排摸。经 多次会议讨论细致分析，确定分三个批次、按照一点一策的原则，全面启动网点 转型工作。这一阶段工作按照思想转变与方案制定同步、经营转型与素质提高同步、流程再造与风险控制同步、网点改造与深化管理同步的思路展开，同时抓好 制度管理完善，出台了以下规章制度：《大堂经理绩效考核办法》、《低柜员工 绩效考核指导意见》、《引导员管理考核办法》、《自助设备管理及考核办法》、 《弹性上班工作制指导意见》，并制订四个序列人员（网点主管、会计主管、客 户经理、柜员）的管理办法，制订“新三比”网点营销考核办法，比营销看发展速度；比服务，看维护力度；比管理，看监管强度。通过网点转型，维护客户的最 好手段，转型之后，有足够的空间和时间加强与客户的沟通，维护好客户，营销 好产品，不仅是维护客户的最好手段，而且还是提高员工综合素质的最佳途径， 让员工直面客户，把员工从高柜走向低柜，这不仅是物理限制的解放，而是思想 观念的解放。 第二步，全面启动业务转型。可以简单的总结为二做三性四化（公司业务个

[实用参考]银行公司机构客户细分及差别化服务方案.doc

银行公司机构客户细分及差别化服务方案 针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点，制定本方案。力争在未来五年，全行公司客户数量较快增长，客户结构趋于优化，客户差别化服务方案有效实施。 一、客户细分 借鉴国际先进银行做法（见附录1），根据客户特点和所属市场进行分类，对同一类客户再根据客户规模进行分层，务求穷尽。在分层分类的基础上进行银行对客户价值、客户对银行价值二维评价，确定为最具吸引力的细分客户群。 （一）分类 按是否有信贷余额，划分为有贷户和无贷户两大类。 按客户所属市场性质，将有贷户划分为公司类客户和机构类客户两类。其中，公司类客户分为传统公司客户、新兴市场客户和房地产客户三类。新兴市场客户是指与互联网相关、与物联网相关、与移动支付相关的三个客户群体。 无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。 （二）分层 按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客户、大型客户、中型客户、小企业客户。分层的标准1是： —战略性客户。指94家总战客户及其成员单位。 —大型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以上的客户（战略性客户除外）。 —中型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。

按照客户资金沉淀量，将公司客户无贷户划分为两层：规模以上和规模以下客户。分层的标准是：日均存款余额50万元以上的为规模以上客户，以下为规模以下客户。 先将某一分层客户群分为存量和目标两部分，再从银行对客户的价值，客户对银行的价值两个维度进行客户群深层细分，寻找对银行最具吸引力的细分客户群。 1.银行对客户价值：是指客户对银行所提供产品的接受程度。 —银行对存量客户价值主要通过客户市场份额占比、客户产品和服务满意程度、产品覆盖度、账户数量和性质、续存时间、各项产品余额或交易额、有效账户数和活跃程度、各项业务增长率、高管人员是否为本行的VIP客户、资产质量、

对公客户分层细分方案

附件四 公司机构客户细分及差别化服务方案 针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程 度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通 过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点，制定本方案。力争在未来五年，全行公司客户数量较快增长，客户结构趋于优化，客户差别化服务方案有效实施。 、客户细分 借鉴国际先进银行做法（见附录1），根据客户特点和所属市 场进行分类，对同一类客户再根据客户规模进行分层，务求穷尽。 在分层分类的基础上进行银行对客户价值、客户对银行价值二维评价，确定为最具吸引力的细分客户群。 （一）分类 按是否有信贷余额，划分为有贷户和无贷户两大类。 按客户所属市场性质，将有贷户划分为公司类客户和机构类客 户两类。其中，公司类客户分为传统公司客户、新兴市场客户和房地产客户三类。新兴市场客户是指与互联网相关、与物联网相关、与移动支付相关的三个客户群体。 无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。 （二）分层 按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客户、大 型客户、中型客户、小企业客户。分层的标准1是：

大型客户。主要是年销售收入在 3亿元（部分行业为1.5亿 元）以上的客户（战略性客户除外）。 中型客户。主要是年销售收入在 3亿元（部分行业为1.5亿 元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。 按照客户资金沉淀量，将公司客户无贷户划分为两层：规模以 上和规模以下客户。分层的标准是：日均存款余额 50万元以上的 战略性客户。 指94家总战客户及其成员单位。 公司机构客户 （三）客户群细 为规模以上客户，以下为规模以下客户。 公司机构客户细分图

对公客户分层细分方案

对公客户分层细分方案标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]

附件四：公司机构客户细分及差别化服务方案针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点，制定本方案。力争在未来五年，全行公司客户数量较快增长，客户结构趋于优化，客户差别化服务方案有效实施。 一、客户细分 借鉴国际先进银行做法（见附录1），根据客户特点和所属市场进行分类，对同一类客户再根据客户规模进行分层，务求穷尽。在分层分类的基础上进行银行对客户价值、客户对银行价值二维评价，确定为最具吸引力的细分客户群。 （一）分类 按是否有信贷余额，划分为有贷户和无贷户两大类。 按客户所属市场性质，将有贷户划分为公司类客户和机构类客户两类。其中，公司类客户分为传统公司客户、新兴市场客户和房地产客户三类。新兴市场客户是指与互联网相关、与物联网相关、与移动支付相关的三个客户群体。 无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。 （二）分层 按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客户、大型客户、中型客户、小企业客户。分层的标准1是： —战略性客户。指94家总战客户及其成员单位。

—大型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为亿元）以上的客户（战略性客户除外）。 —中型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为亿元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。 按照客户资金沉淀量，将公司客户无贷户划分为两层：规模以上和规模以下客户。分层的标准是：日均存款余额50万元以上的为规模以上客户，以下为规模以下客户。 公司机构客户细分图

银行ⅩⅩ分行公司客户分层营销管理实施方案

ⅩⅩ银行ⅩⅩ分行公司客户分层营销管理实施方案 第一章总则 第一条为进一步推进我行公司金融业务全面、持续、健康发展，强化全辖公司客户群体营销管理体系，进一步明确我行对客户关系管理、营销、维护工作中的职责、分工和工作内容，加强重点客户营销体系的垂直管理，实现建立逐级、分层的客户联动营销体系和营销的精细化管理，我们特地制定了新开对公客户渠道、渗透机构客户渠道、贷款客户的综合贡献度渠道拓展实施方案。 第二章新开对公客户渠道综合贡献度拓展方案第二条新开对公客户渠道的综合贡献度拓展方案的组织、实施和分工， 行行长和副行长对共管的一类客户（2亿元以上的存款类客户和目标授信金额在2亿元以上的授信类客户）及二类客户（存款余额在5000万元以上、2亿元以下的存款类客户）的拜访和联系每月不少于一次；分行公司业务部主任对共管的一类客户及二类客户的拜访和联系每月不少于两次，客户经理对共管的一类客户及二类客户的拜访和联系每月不少于三次；网点主任和副主任对的二类客户及三类客户（存款余额在5000万元以下的存款类公司客户）的拜访和联系每月不少于两次；客户经理对二类客户及三类客户的拜访和联系每月不少于三次。 第三条新开对公客户渠道综合贡献拓展方案的奖惩，为完善公司治理，规范本行的激励约束机制，引导本行人员提升胜任能力，

促进本行经营管理持续稳定健康发展特制订如下办法：一、高级管理人员如行长、副行长，财务总监等以多维度、持续性原则，全方位考评每年进行一次，问卷每半年一次，同时辅以设置意见箱、监督电话、专门网站等渠道为补充；二、考评内容分两个部分：领导综合评价和绩效考核，每部分50分，总分100；三、90分以上为优秀，80到90为良好，60到70为合格，60以下不合格。四、根据得分情况进行奖励。 第四条新开对公客户渠道综合贡献都拓展方案从发改委的维护和提取，根据发改委研究拟订的经济和社会发展政策，进行总量平衡设计相应的经济和发展策略，根据发改委指导总体经济体制改革的宏观调控政策制定相应的经济体制。 第五条新开对公客户渠道综合贡献度的拓展方案从工商局的维护和提取，依据工商局市场监督管理和行政执法的有关法律法规，制定本公司相应的政策；自觉接受工商局有关登记注册和监督管理的有关规定；依法接受工商局查处取缔无照经营的责任的要求；自觉承担工商局规范和维护各类市场经营秩序要求；自觉履行工商局管理市场交易行为和网络商品交易及有关服务的要求。 第六条新开对公客户渠道综合贡献度的拓展方案从招商局的维护和提取，贯彻执行工商局关于招商引资、投资促进及经济合作的方针政策；结合本区实际，研究拟订招商引资、投资促进及经济合作的规定和实施办法；根据招商局的招商引资活动计划及实施方案制定招商引资活动方案；服从工商局负责的全区经济合作工作；

集团客户分层分级服务管理办法(校对版)

中国移动通信集团新疆有限公司集团客户分层分级服务管理办法 2008年10月

目录 第一章总则 (1) 第二章集团客户分类标准 (1) 第三章集团客户分类目标 (3) 第四章集团客户分层分级服务原则 (4) 第五章集团客户分层分级服务内容 (5) 第六章集团客户分层分级服务标准 (6) 第七章集团客户分层分级服务管理 (29) 附表：集团客户分层分级服务标准表 (33)

第一章总则 第一条集团客户是公司的战略型重点客户，做好集团客户服务工作，提升客户满意度和忠诚度，是维系客户关系，实现公司的集团信息化战略的基础。 第二条随着集团客户规模及客户服务需求的不断增长，客户服务压力日趋突出，为了提升集团客户服务的整体服务水平，解决服务需求与资源配置之间的矛盾，可以更好地服务中高端集团客户，区公司根据集团公司的相关文件精神，制定了《集团客户分层分级服务管理办法》，作为各地州公司开展集团客户服务的指导性文件。 第三条本标准不对外向客户承诺，仅作为内部管理文件，是各地州公司为客户服务时应达到的最低服务质量要求。 第四条管理办法根据业务发展和集团市场竞争的需要适时进行修改，其修改权与解释权属于中国移动通信集团新疆有限公司大客户营销服务中心。 第二章集团客户分类标准 第五条通过对集团客户进行价值评分，依据价值评估结果，将集团客户分为A1/A2、B1/B2、C三类共五个层级： 一、A类集团：具有高的社会影响力和社会价值的集团客户，可分 为以下两级：

(一)A1(高值客户)：对中国移动的贡献率高，有稳定的当前现金 收入，需求旺盛; 重点把握大型规模的集团客户。 此类客户主要有以下特征：平均集团员工数、月平均收入较高，月平均信息化收入最高，平均信息化产品使用数高； 主要包括跨国公司或跨省集团总部机构，本地大型企业集 团；10大重点行业省级集团，纳税百强企业。 (二)A2(战略客户)：客户综合条件好, 有很好的行业影响力和社 会影响力, 潜在需求大，有战略意义的集团客户。 此类客户主要有以下特征：平均集团员工数、月平均收入较高，月平均信息化收入较高，平均信息化产品使用数仅 低于A1；主要包括重点行业客户（地州政府类客户和特殊行 业客户），省级战略客户；省、地州级党政军，公检法司机 关，新闻媒体等。 二、B类集团：具备一定的企业规模，能为中国移动带来可持续性 收益的集团。可细分为以下两级： (一)B1(示范客户)：企业规模中等，客户现实价值好，居于本行 业或同类企业中的领先企业或典范企业，具有可复制性和示 范效应。 此类客户主要有以下特征：平均集团员工数较少，月平均收入较高，月平均信息化收入较高,平均信息化产品使用 数较低；主要包括本地州大中型企业集团；10大重点行业地 州级集团，纳税500强企业。

对公客户分层细分方案

对公客户分层细分方案集团标准化小组：[VVOPPT-JOPP28-JPPTL98-LOPPNN]

附件四： 公司机构客户细分及差别化服务方案 针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点，制定本方案。力争在未来五年，全行公司客户数量较快增长，客户结构趋于优化，客户差别化服务方案有效实施。 一、客户细分 借鉴国际先进银行做法（见附录1），根据客户特点和所属市场进行分类，对同一类客户再根据客户规模进行分层，务求穷尽。在分层分类的基础上进行银行对客户价值、客户对银行价值二维评价，确定为最具吸引力的细分客户群。 （一）分类 按是否有信贷余额，划分为有贷户和无贷户两大类。 按客户所属市场性质，将有贷户划分为公司类客户和机构类客户两类。其中，公司类客户分为传统公司客户、新兴市场客户和房地产客户三类。新兴市场客户是指与互联网相关、与物联网相关、与移动支付相关的三个客户群体。 无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。 （二）分层

按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客户、大型客户、中型客户、小企业客户。分层的标准1是：—战略性客户。指94家总战客户及其成员单位。 —大型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以上的客户（战略性客户除外）。 —中型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。 按照客户资金沉淀量，将公司客户无贷户划分为两层：规模以上和规模以下客户。分层的标准是：日均存款余额50万元以上的为规模以上客户，以下为规模以下客户。

对公客户分层细分方案

附件四: 公司机构客户细分及差别化服务方案 针对我行公司机构客户基础薄弱,结构不合理,专业化服务程度不高得现状,参照国际先进银行经验,按照为“合适得客户”通过“合适得方式”提供“合适得(有盈利得)产品／服务”得思路,结合我行客户特点,制定本方案。力争在未来五年,全行公司客户数量较快增长,客户结构趋于优化,客户差别化服务方案有效实施、 一、客户细分 借鉴国际先进银行做法(见附录1),根据客户特点与所属市场进行分类,对同一类客户再根据客户规模进行分层,务求穷尽。在分层分类得基础上进行银行对客户价值、客户对银行价值二维评价,确定为最具吸引力得细分客户群。 (一)分类 按就是否有信贷余额,划分为有贷户与无贷户两大类。 按客户所属市场性质,将有贷户划分为公司类客户与机构类客户两类。其中,公司类客户分为传统公司客户、新兴市场客户与房地产客户三类。新兴市场客户就是指与互联网相关、与物联网相关、与移动支付相关得三个客户群体。 无贷户分为公司类无贷户与机构类无贷户两类。 (二)分层 按照客户规模,将传统公司客户划分为四层:战略性客

户、大型客户、中型客户、小企业客户。分层得标准1就是: —战略性客户。指94家总战客户及其成员单位。 —大型客户、主要就是年销售收入在３亿元(部分行业为1、5亿元)以上得客户(战略性客户除外)。 —中型客户、主要就是年销售收入在3亿元(部分行业为1、5亿元)以下,销售收入与资产总额均超过小企业认定标准得客户。 按照客户资金沉淀量,将公司客户无贷户划分为两层:规模以上与规模以下客户。分层得标准就是:日均存款余额５0万元以上得为规模以上客户,以下为规模以下客户。

客户分级与管理

客户分级与管理

客户分级管理的市场背景： 市场竞争的日趋激烈，让越来越多的企业把“以客户为中心”作为自己的口号，在研发、设计、市场、销售、服务等各个环节，越来越强调了解客户需求、满足客户需要。但是，客户这么多，需求也各不一样，到底应该以哪个客户为中心？ 客户分级管理的定义 “以客户为中心”并不代表以所有的客户为中心。企业的人力、物力资源总是有限的，有限的资源投入要能够产生最大的产出，就必须把资源投入到最能够产生价值的客户身上。 所以客户应该是分层次的、中心也应该是多层级的：具有最大价值的客户在最核心的位置，对他们需求的了解和满足也是最重要的，具有次要价值的客户则处于次核心的位置，对他们需求的了解和满足也处于次重要的位置。这就是所谓“客户分级”的概念。 客户分级管理的应用： 其实，大家看看自己的钱包，就知道“客户分级”这个概念现在的应用已经非常多了。钱包里除了钱，就是形形色色的信用卡、会员卡，大到航空公司、小到餐馆。信用卡有白金卡、金卡、普通卡，各种会员卡也常常分金卡会员、银卡会员，不同级别的卡代表了不同的客户级别，意味着发卡企业将会提供不同的服务，这些都体现了对客户进行分级管理的思想。

不过，客户分级管理的做法虽多，可是真正充分理解和发挥了客户分级管理作用的企业却似乎不多，我认为企业应该从以下方面去考虑客户分组管理： 1. 哪些企业可以考虑进行客户分级 2. 面向已有客户的客户分级和面向潜在客户的客户分级 3. 如何进行客户分级 4. 分级之后怎么办 5. 客户分级和客户分类的区别和联系 6. 客户分级和销售机会分级的区别和联系 7. 客户分级和营销团队建设 进行客户分级管理的条件 只要满足以下三个条件，企业就可以考虑对客户进行分级管理： 1. 客户数量已经超出营销管理者所能管理的幅度 就像企业内部管理存在最佳管理幅度一样，对客户的管理也存在着管理幅度，即管理者所能够进行有效的营销管理（本文主要指销售或者服务，下同）的客户数量。 一个营销管理者所能够管理的客户幅度是有限的，超过管理幅度的客户需要通过客户分级分配给企业内部不同层级的人员去开发或维护。其中，最重要的客户可能由营销管理者亲自主导销售或提供服务，或者由最高水平的销售人员、服务人员进行销售或服务、同时营销管理

《公司客户分层管理与关系营销策略》陈思航.

《公司客户分层管理与关系营销策略》 适用对象:分支行行长、大客户经理、银行相关工作人员培训形式:专题讲解、课堂练习、案例分析、小组讨论培训时间:2天 12课时 一、市场细分,找准对象——平庸与优秀的开始 精确市场细分 有效挖掘目标客户 银行内部搜索法 人际连锁效应法 建立目标市场法 资料分析法 陌生拜访法 依据银行指标实施“漏斗管理” 依据季度指标明确“月、周”营销及管理动作 商业银行案例分享

二、差异化营销——找到切入点方能撬动地球 实战困惑:银行对公业务,已经进入了白热化的竞争阶段;可是,为什么总摆脱不了“存贷结”老三样的服务意识?如何真正实现“差异化”、“方案化”竞争性营销?…… 目标:帮助客户经理梳理差异化服务思维、设计攻关营销路径和秩序。 发展销售教练 有效收集客户资料 绘制客户产业地图 设计营销攻关路径和方案 三、商业银行公司客户分层分级管理与服务 公司客户分层分级的重要性 现有公司客户分层分级管理 潜在客户的分层分级管理 识别高价值公司客户 识别中价值公司客户 识别低价值公司客户 客户归属

案例分析:某商业银行对公客户分层分级案例讲解 四、公司客户关系维护与关系营销 目的:揭示中国式客情关系精髓,并精确把握如何与客户发展关系,如何通过与客户进行进一步的关系维护和发展促进营销。 CRM与客户营销的关系 不同类型客户关系维护策略 政府机构人员 事业单位 外企 民营企业 个体工商户 自制有效的信息化客户档案 客户关系的提升 情景演练

案例:与福布斯白金400强全球最大地产公司JLL;中国区零售首席营运官JASON;宏图三胞副总裁邱**;高资产客户丁**(深圳机场及亚星客车前10大股东的客户关系维护实例分析。 五、强化客户关系与提高绩效 强化与深化客户关系 强化对公业务成功的关键要素 制定下一阶段的行动计划 总结与反思 陈思航老师(JJ CHEN 主要背景: ?JJ CHEN,IWDF基金(著名风险投资公司,CEO为李开复投资 项目合伙人,具有10年金融行业大客户从业背景(8年招商银行 总分行从业经历,2年证券,负责高端客户开发管理工作。招商

银行客户分层分级管理与营销策略

《银行客户分层分级管理与营销策略》 课程背景： 客户是银行生存的基础是利润的来源，每家银行都有庞大的客户群体，如何有效的管理好客户如何充分的挖掘客户需求成为重要的话题。随着商业银行的业务深化，开发新客户的成本远远大于老客户的成本。而现代客户关系管理系统（CRM）的广泛应用，不但快速提升服务质量也为客户的二次开发提供了很好的基础，在网点营销中如何很好的利用资源，如何通过精准的服务与营销，为银行获取更大的回报成为重要的话题。该课程是针对网点客户综合分析利用有限的资源和有效的方法来开展关系营销而设计，通过对客户数据与客户行为的分析来提炼高营销价值的客户，利用合理的营销手段获得更多的业绩。课程目标： 通过本课程的学习使学员能够： 充分了解客户管理和客户价值的意义 学会客户分析与分类，制定有针对性的服务与营销 掌握各种营销技巧和方法 适用对象：支行行长 培训形式：专题讲解、课堂练习、案例分析、小组讨论 培训时间：2天12课时

课程大纲： 一、网点客户分层管理 1、客户价值的分析 2、现代商业银行网点布局与客户群分析 3、网点客户营销成本新老客户对比 4、客户需求与营销挖掘的对比 5、客户分类 6、客户分类的必要性 7、客户分类的维度 8、CRM系统高效利用之法 9、四层级客户分类法 10、公私客户的联合价值 11、各层级客户的营销策略 二、关系营销 1、客户关系类型与营销层次 2、客户关系的四种类型：被动式、负责式、主动式、伙伴式 3、客户三级营销层次：财务层次、营销社交、层次营销 4、关系与营销层次的匹配：资源合理利用 5、关系营销渠道开拓 6、公私联动，多重产品组合营销 7、交叉营销，增强客户粘度

对公有效客户营销维护下一步措施

对公有效客户营销维护的工作措施 为保证全辖对公客户的拓展维护活动的有效开展，实现我行对公有效客户的量质齐升，拟采取以下措施。 一、明确二季度目标，确保实现6%增幅。 在继续扩大对公客户规模的基础上，坚持稳中求进，以产品和服务为主线，以金融总量、交易量和产品覆盖为着力点，以考核激励和目标管理为手段，全力拓展有效客户。 二、拓宽客户新增源头，账户客户同步提升。 经过一季度有效客户的提升，存量有效客户已基本得到充分挖掘，下一步要积极拓展新客户，充分运用工商验资系统，加强与政府相关部门的联系沟通，持续深入开展对公结算账户的营销，结合对公账户，实现联动营销。在开户的同时积极营销客户办理我行POS机或电话支付等结算工具，完成至少3个以上免费产品的签约。 三、加强营销服务走访，增强客户粘性。 加大客户走访力度，切实贯彻执行对公客户走访维护责任制，切实履行客户分层维护责任，做好客户的分层维护，密切银企关系，提升客户存款和交易量，并适时根据客户需求推荐产品。在业务办理中要严格执行客户挽留政策，不得随意销户。 四、加强贷款营销和投放。

加强贷款客户营销，加快贷款投放、积极营销贷款户存款、对公理财、善融商务、电话支付、同业存款等提升客户金融总量，在满足客户需求的同时挖掘客户潜力，提高信贷客户对我行的贡献度和忠诚度。 五、做好提升有效客户的规定动作，常抓不懈。 一要稳定客户金融总量，防止客户档次下迁；二要提升有效客户档次，增加折算后客户数；三要转化临界点无效客户，新增有效客户绝对数量。 六、利用大数据系统分析客户上下游客户，寻找目标客户，增加有效客户总量。 充分利用省行下达的关于我行存量客户交易对手的客户类型、开户机构、交易量、资金流向等行内外信息及数据，督促各支行对名单客户做到逐户走访，挖掘具有营销潜力的单位客户，为客户的精准营销提供支持。 七、加强交流和通报分析，弘扬先进督导落后。 活动期间，市行将对支行拓展进度每周进行排序通报。以促进各支行加大营销力度，坚持做到每日有行动，每日有进展，每日报台账。

对公客户分层细分办法

欢迎共阅附件四： 公司机构客户细分及差别化服务方案针对我行公司机构客户基础薄弱，结构不合理，专业化服务程度不高的现状，参照国际先进银行经验，按照为“合适的客户”通过“合适的方式”提供“合适的（有盈利的）产品/服务”的思路，结合我行客户特点， 无贷户分为公司类无贷户和机构类无贷户两类。 （二）分层 按照客户规模，将传统公司客户划分为四层：战略性客户、大型客户、中型客户、小企业客户。分层的标准1是：

—战略性客户。指94家总战客户及其成员单位。 —大型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以上的客户（战略性客户除外）。 —中型客户。主要是年销售收入在3亿元（部分行业为1.5亿元）以下，销售收入和资产总额均超过小企业认定标准的客户。 先将某一分层客户群分为存量和目标两部分，再从银行对客户的价值，客户对银行的价值两个维度进行客户群深层细分，寻找对银行最具吸引力的细分客户群。

1.银行对客户价值：是指客户对银行所提供产品的接受程度。 —银行对存量客户价值主要通过客户市场份额占比、客户产品和服务满意程度、产品覆盖度、账户数量和性质、续存时间、各项产品余额或交易额、有效账户数和活跃程度、各项业务增长率、高管人员是否为本行的VIP客户、资产质量、合作签约情况等指标进行综合评价。 收入- 分* 区隔，把存量客户分为重要、优质、普通、退出四类客户。 —以目标客户潜在价值和银行对目标客户价值两个维度对目标客户 群进行区隔，把目标客户分为黄金、潜力、关注、一般四类客户。 —根据客户群细分结果，采取不同的产品、价格、服务、营销、流程、客户关系策略进行差别化服务。

关于重塑商业银行对公客户营销体系的构想——建立以一级分行为主体的整体联动分层营销体系

关于重塑商业银行对公客户营销体系的构想——建立以一级分行为主体的整体联动 分层营销体系 关于重塑商业银行对公客户营销体系的构想 建立以一级分行为主体的整体联动分层营销体系 目前.随着商业银行实施"对公业务经营重心上移"和"对公业务集 约化审批"等经营管理体制改革措施的推进,一级分行的营销职能得到 了进一步强化.在履行管理职能之余将更多地直接参与市场经营活动, 这一举措必然引起商业银行营销体系,营销机构设置方面的改革.笔者 认为.在目前这样的经营管理架构下.在对公业务营销方面必须建立以商 业银行一级分行为主体的整体联动分层营销体系.即一级分行强化自身 营销职能.直接参与市场营销,由其根据市场需要,统一部署营销计划, 并根据辖内支行优势与拓展行业的特征.合理高效安排资源,分别确定 重点服务市场.构造整体联动的分层营销体系 建立以一级分行为主体整体联动营销体系的必要性 1.利益主体分散导致内部恶性竞争和资源重复投入.对公客户尤其 是集团型系统客户资金雄厚,经营稳定.是银行争夺的重要客户资源.而 目前商业银行绩效考核的主体是支行,是否能争取到集团式客户将会对 支行的业绩造成较大影响由于目前商业银行的营销体系中以仍以支行 为营销主体.且各支行间市场划分并不明显,没有明确的市场定位,因此 为了创造业绩.即便是同一系统的支行间也会成为竞争对手.造成各支 行单纯从自身立场出发组织营销.形成内部恶性竞争,具体表现为支行 间合作不够.甚至有些支行之间在营销信息上存在主观上的信息封锁行 为.这样容易造成对同一营销对象重复投入资源,造成利益耗散,给整体 竞争能力的提升造成了严重的负面影响 2.对公客户市场需求的多层次性.对一级分行的营销工作提出了新

建立公司客户分层营销体系的思考

建立公司客户分层营销体系的思考 提要为适应客户的对等需求和效率要求，商业银行应对公司客户进行分层营销。必须从原则方法及具体手段上加以分析，进而建立和发展合理的制度体系。 关键词：分层营销；差异化服务 为进一步细分客户市场，提高对公司客户的营销服务水平，优化银行营销资源配置，适应客户的对等需求和效率要求，推动公司业务转型发展，商业银行应对公司客户实行分层营销管理。现就建立公司客户分层营销管理体系提出如下看法： 一、总体思路 通过深化改革，完善配套业务流程和绩效考核方式，形成“层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调”的公司客户营销管理体系。 按照客户分层与整体营销相结合、流程优化与风险防范相结合、分工协作与权责利匹配相结合、业务发展与经营转型相结合的原则，各级行直接营销对应层次的公司客户，提高对客户的服务层次和效率；建立覆盖集团客户经营范围、跨地区的客户经理网络，形成主办行牵头、成员行协作、上下联动的集团客户营销管理机制；建立以客户为中心，由客户经理和产品经理组成的营销服务团队，为客户提供一站式金融服务、一站式信贷审批和全流程的风险管理。 二、分层联动营销 根据企业资信状况、经营规模、发展前景、综合贡献、竞争强度、跨地区经营等情况，结合银行客户发展战略和相关信贷政策，将公司

客户划分为总行级、一级分行级、二级分行级和支行级四个层级，并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单，包括增级、降级、进出入名单等，由对应层级行组织开展营销服务。 针对集团客户成员企业数量多、分布广、集约管理水平高的特点，各级行应树立大局观念，建立“层级行牵头、上下联动”的营销服务体系，齐心协力做好集团公司客户营销服务，提高整体服务水平。必须根据公司客户的不同特征，确定不同层级银行营销工作的侧重点。 总行营销团队侧重制定全行营销战略、开发新产品并提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和集团大公司客户攻关等。一级分行营销团队侧重实施全行营销战略、制定区域性的营销战略、组织推广新产品、开发具有区域性特色的新产品、开展重大项目和优质大公司客户攻关活动等。二级分行营销团队侧重实施一级分行的营销战略，制定有效的实施策略，推广新产品、拓展重要公司客户和重点项目。支行营销团队侧重组织实施二级分行的营销战略和营销策略，进行中小型优良公司客户的攻关，组织开展具体营销和服务工作。 建立分层营销体系，就是要让各级行营销机构上下联动，形成合力，提高营销效果。下级行要全面地搜集客户信息，及时向上级行汇报，建立和落实重大经营情况上报制度；上级行也要主动多与下级行联系，及时了解和掌握有关公司客户情况，对优质大客户实行跟踪服务制度。四个层级的银行上下联动，力求形成三股营销力量：一是针对大区域内的重大建设项目、集团公司大户营销等工作，实行总行与一级分行、或一级分行与二级分行联动营销，形成一股中心营销力量；