基于双素质模型的面试官培养与认证体系

建立能力素质模型的基本步骤

建立能力素质模型的基本步骤 能力素质模型的定义和结构 能力素质模型（Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 能力素质模型通常包括三类能力：全员核心能力、职系序列通用能力、专业技术能力。全员核心能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；职系序列通用能力是指在企业内一个职系多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；专业技术能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，专业技术能力大多是针对岗位来设定的。 建立和实施能力素质模型的目的 建立和发展企业内部员工的核心能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。 经营目标的达成是企业的最终目的之一，企业内任何规划和行动都应该支持这一目的。在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。 企业在市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础，而要实现企业的核心竞争力，员工就必须具有相应的核心能力。因此，在建立能力素质模型时，必须首先了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，从中我们可以分析整个企业的关键竞争优势，即：企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。 因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有计划地建立和培养这样的能力，才能建立能力素质模型。根据能力素质模型的具体内容对人员的能力进行评估，找出人员现有能力与所要求的能力之间的差距，采取针对性的措施，才能最终形成具有企业特色的以能力素质模型为核心的人才规划、选拔、发展、激励和储备的人力资源管理体系，为经营目标的实现提供切实的保障。 能力素质模型的作用 以能力素质模型为核心构建人力资源管理体系，能力体系成为企业人力资源管理各项活动的基础，给企业的管理和员工的发展带来很多的益处。

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源：《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中，必须解决几个问题：一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作，这是选拔标准问题，即胜任力模型；二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质，这是选拔方式与手段问题，即测评工具；三、具有什么样绩效的人才算优秀，这是绩效考核问题；四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质，从而进行针对性的缺口培训，这是培训体系问题。在这四个问题中，胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点，为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征（Competency）是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中，胜任力模型可以运用在五大方面： 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在：扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点，使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点；基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案

制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求； ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进； ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认； 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法， 形成建模实施方案； ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证，设计调查使用表格； ⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认； 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；

主动能力核心能力胜任素质模型测评对照标准

主动能力核心能力胜任素质模型测评对照标准 工作努力，做事情充满精力并看作是挑战，不畏惧做有最少的计划性的工作，善于比别人抓住更多的机会。 不当的主动能力 可能是一个专心工作的人；可能在有足够的分析之前就实施解决方案；可能缺少策略；可能做事情往往很快；由于漠不关心和忽视有可能有个人的和家庭的问题；可能不会参加重要的但是缺乏挑战性的工作和任务；可能会忽视个人的生活而筋疲力尽。 不具备主动能力 对于机会反应很慢，做事过于有条理性，追求完美或是厌恶风险，没有设定有挑战性的目标。可能缺乏做事的自信；可能知道该做什么但是做事犹豫；可能没有很大的积极性；可能对工作产生厌倦或是筋疲力尽。 处理问题的能力可以很有效的应对变化；可以很自如的改变方式；没有总的蓝图时，能够做决定并且实施； 当事情悬而未决的时候不会焦躁不安；在继续前进之前，一定会把现有的事情做完；可以很自如的应对危险和不确定因素。 不当的处理问题的能力 在没有足够的资料之前容易做决定，由于一些根本不存在的事情的增加而陷入险境中；在没有获得明确的充分的资料之前，就阻挠别人；有可能的低估了问题的解决；有可能对惯例和历史不予理会；有可能犯新的和冒险性的错误损害已被证明的解决方法；有可能会过分的把事情变得复杂化。 不具备处理问题的能力

不能很自如的应对变化或不确定因素；在没有很明确的解决方法或结果之前，不能很好的处理有困惑的问题；在不定的因素下做事情，愿意获得比别人更多的资料，更愿意事情被确定下来，很明确；在意图不明确的情况下，做事效率低、做事太快而不能接近；有很强的需要完成每一件事情；愿意一次次重复的按照同一种方式做事情。

如何构建胜任力素质模型

随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了企业的稳步快速发展，加之为响应国家企业减编号召，公司将人员减编提上议程。但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力素质模型就成为企业管理者关注的焦点。基于此，搭建科学规范的胜任力素质模型对员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。科学规范的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。本文是人力资源专家——华恒智信为某能源电力公司搭建胜任力素质模型的项目纪实。 【客户行业】能源电力公司 【问题类型】胜任力素质模型 【客户类型】大型国有企业 【客户背景】 某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。 随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—华恒智信进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。 【客户需求及分析】 该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。 但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。这样，就造成了人员评价的不公平性。同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导

员工能力评价模型

员工能力评价模型（职类：行政/生产供应类） 员工能力评价模型 职类：行政/生产供应类 代码：4-2 行政类 定义 指从事行政、人事、后勤（含研发后勤、市场后勤、生产后勤）、投资、财务、供应等其他类似工作性质的非职务人员。 诚信约束力 协调沟通力 责任心 分析控制力 积极主动性 素质评价模型 协调沟通力 定义：在时限要求内组织相关人员按计划推进或参与工作，协调相关方克服过程中遇到的一切困难和阻力，并及时传达信息，确保整个行动组织保质保量完成任务。 对能力的要求： 1. 组织协调能力：能按计划有预见性地组织人，财，物等相关资源，克服过程障碍，及时向相关方反映问题并达成一致。 2. 沟通表达能力：具备较强的书面表达和语言表达能力，适应面对面、邮件、报告等各种不沟通形式，及时、正确、客观的传达信息。 积极主动性 定义：以饱满的热情覆行工作职责、对待工作任务或临时事务。在别人遇到困难时能主动予以协助。 对能力的要求： 1. 个性：善于交际，合作意识强。 2. 学习能力：不断地从经验中总结归纳，学习借鉴书本或其他同行经验，主动地加以应用

改进工作。 责任心 定义：较强的时间观念、质量意识和成本意识。重视问题并及时提供建议方案。 对能力的要求： 1. 时间观念：提高工作效率，确保计划内完成任务。 2. 质量意识：较高标准自我要求，要有追求卓越的想法并努力实现。 3. 成本意识：思考更佳途径解决问题、减少开支。 4. 重视问题：善于发现问题，善于思考问题，敢根据业务内外环境提出可供解决或改善的建议方案。 分析控制力 定义：坚持按制度规范、权限办事，确保业务受控；能对众多业务进行归纳、分析处理，改善工作。 对能力的要求： 1. 分析能力：善于定性、定量分析问题，特别是善于运用（财务）数据进行分析。能从分析中找出规律、或更优工作办法，优化现流程。 2. 控制能力：较强的原则性与灵活性并存的处理技巧。 诚信约束力 定义：随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范。尊重他人。不让个人不良情绪反应影响自身工作和他人。 对能力的要求： 1. 正直：拥有积极向上的人生观、价值观，具有健康的心态。能对现象进行公开、公正、公平的评价。 2. 尊重个体：不分级别、不分文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。 3. 行为规范：遵守公司制度规定，不超越制度规定权限。不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。做到诚实守信，言行一致。 4. 社会公德：遵守法律法规和社会公德，注意个人形象。

人力资源管理者的能力素质模型

华南农业大学《职业素养提升与就业指导》 小组作业评分表（封面）

人力资源管理者的胜任力素质模型 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理； 另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征，它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念，在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力，从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如，直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望；并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究，已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中，Towers Perrin和IBM公司合作，对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中，普遍认可以下的胜任力特征： l 计算机知识(直线主管人员观点)； l 广博的人力资源知识和观念(学者观点)； l 预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点)； l 对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点)；

面试官考察的内容和注意事项

面试官考察的内容和注意事项 一个常规的面试，寒暄之后面试官提出的第一个问题几乎千篇一律：“请您简单地做一下自我介绍。 以下是为大家整理的关于面试官考察的内容和注意事项，供大家参阅。 面试官考察的内容：第一，考察自我介绍内容和递交简历内容是否相冲突?如果简历是真实的，口述自我介绍就不会有明显出入。 如果简历有假，自我介绍阶段一般就会漏马脚。 如被面试者反问：“我的经历在简历里都写了，面试官会认为这人得瑟，印象分一下子降为负数。 第二，考察被面试者基本的逻辑思维能力、语言表达能力，总结提炼概括能力。 第三，考察被面试者是否聚焦，是否简练和精干，现场的感知能力与把控能力。 第四，考察被面试者初步的自我认知能力和价值取向。 因为被面试者要叙述职业切换关键节点处的原因，尤其要考察最近职业变动的原因。 第五，考察被面试者是否听明白了面试官的话以及时间的掌控能力。 有时面试官给出的问题是“请您用3到5分钟做一自我介绍，被面试者有时一介绍就超过10分钟，甚至20分钟，逼得面试官不得不多

次提醒引导。 所以说，自我介绍是被面试者在纸面之外最能够呈现能力的一个地方。 一般情况下，也是被面试者在整个面试过程中惟一一次主动展示自我的机会。 如果还有一次，那就是面试官最后一个问题：“您还有什么问我的?但这个问题通常只是面试官认为被面试者基本靠谱了，才会留下这个问题。 较早之前的工作经验，或者学习的经验可以一带而过，要把握“重点突出的原则。 2.做成过什么。 介绍个人业绩。 把自己在不同阶段做成的有代表性的事情介绍清楚，注意两点：一是与应聘岗位需要的能力相关的业绩多介绍，不相关的一笔带过或不介绍，因为面试官关注的是对用人单位有用的业绩;二要注意介绍你个人的业绩而不是团队业绩，要把自己最精彩的一两段业绩加以重点呈现，因为用人单位要招聘的是你，而不是你过去的团队。 否则，不仅无益而且只是成本，因为必然挤占其他重要的展示自己与互相交流的时间。 3特长是什么。 注意介绍自己最擅长的一定要与应聘的岗位密切相关，主要是围

(岗位职责)岗位胜任特征模型的构建与应用

（岗位职责）岗位胜任特征模型的构建与应用

岗位胜任特征模型的构建和应用 【知识要求】 一、岗位胜任特征的基本概念 （一）胜任特征的概念及内涵 1.通过剖析“胜任”壹词的中文含义，本课件认为，“胜任”表示的是对某项工 作的卓越要求，而不是基本要求。 2.胜任特征是潜于的、深层次的特征，即“水面下的冰山”（P88页图表） 3.胜任特征必须是能够衡量和比较的，即把任何壹个胜任特征指标拿出来放到 人群中进行评价。 4.胜任特征所指的能够是单个特征指标，也能够使壹组特征指标。 综上所述，本课件对“胜任特征”壹词给出如下定义：胜任特征是指确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，且能区分绩优者和绩劣者的潜于的、深层次的各种特质。 胜任特征的定义有以下几层含义： 首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。 其次，胜任特征能够判别绩效优异和绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有可衡量性和可比较性。 最后，胜任特征是潜于的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。 （二）胜任特征模型的概念及内涵 “胜任特征模型”定义：胜任特征模型是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异和壹般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的和绩效高度关联的胜任特征结构模式。

胜任特征模型的定义有以下几层含义“ 1.它反映了胜任的内涵，即胜任特征是区别绩效优异者和绩效平平者的标志， 是建立于卓越标准基础之上结构模式。 2.胜任特征模型是于区别了员工绩效优异组和壹般组的基础上，经过深入的调 查研究和统计分析而建立起来的。 3.胜任特征模型是壹组结构化的胜任特征指标，能够通过数学表达式或方程式 表现出来，方程中的各个因子是那些和绩效高度关联的胜任特征要素的有机集合。 二、岗位胜任特征及其模型的分类 （一）岗位胜任特征的分类 1.按运用情境的不同，胜任特征可分为技术胜任特征、人际胜任特征和概念特 征分析。 2.按主体的不同，胜任特征可分为个人胜任特征、组织胜任特征和国家胜任特 征。 3.按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特 征、组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。 冯明博士对胜任特征作出了如下描述： 1.元胜任特征属于低任务、非公司具体性和非行业具体的生日特征。 2.行业通用胜任特征属于低任务具体性、低公司具体性和高行业具体性的胜任 特征。 3.组织内部胜任特征属于低任务具体性、高公司具体性和高行业具体性的胜任

能力素质模型构建

能力素质模型构建 ㈠解读能力素质模型、绩效 1、素质能力模型起源 越战以后美国选拔派驻各国外交官。哈佛教授麦克利兰教授用关键事件行为访谈（1.5：1、打散），最成功的3件事，最失败的3件事，对行为进行罗列，分出优秀、一般，然后对行为进行编码。找出优秀的人员共同的行为特征，分析这些行为背后的深层次的原因，定义这些原因的特质（DNA），要高绩效就找具有这种特质的人培养这种DNA。麦克利兰教授认为这种DNA是持久达成岗位绩效最好的判断因素。 有这种DNA不一定产生高绩效，但没有这种DNA一定不能产生高绩效。 2、素质能力模型的作 3、名词解释 素质：素，元素，组成事物的基本单位。质，质量，质量水平、生理、心理组成，结构极其质量水平。 知识：用于解决问题、指导实践的结构化的信息。显性、隐性。一切人类总结、归纳、沉淀、加工、提炼，并认为正确、真实，可以指导实践、解决问题的观点、思想、经验、方法、技巧、程序等信息。 技能：指结构化地运用所掌握的知识完成某项具体工作的能力； 能力素质模型 导致人员在具体文化和岗位中做出优秀业绩的行为特征的集合。

职业素养：素质、涵养体现在职业上的行为表现。 3、名词解释 任职资格（低起点、门槛、人岗匹配） 胜任力模型（高起点、产生高业绩的胜任特质） 能力素质模型（胜任力+任职资格） 胜任力是就高不就低、任职资格是就低不就高。能力素质模型是由低到高。 4、素质能力模型的起点和终点 5、解读绩效 ※绩效=绩+效 绩=目标+职能 效=行为+品行+职业化 ※绩效=业绩+行为+品格+职业化 绩效=SMART+KBI+KRI+OC 绩效管理目的是通过各种手段把人变好的过程，不是淘汰人、坏人开除不完（人员流失是组织最大的成本）。 “一个伟大的人不是没有肮脏的思想，而是理智地把肮脏的思想控制在一定范围”——马克思※绩效的本质 ●目标与任务（实现组织目标与任务） ●进步与成长（促使员工成长与进步）

素质模型的构建方法

素质模型的构建方法 素质模型（Competency Model，简称CM）作为现代人力资源的基础性管理工具之一，在企业人才招聘、选拔、考核和培训当中都发挥着极为重要的作用。而如何从企业自身的需要出发构建和应用符合本企业特点的素质模型体系，则是企业的人力资源决策者们需要认真考虑的问题。本文将对目前比较流行且便于操作的素质模型的主要构建方法进行介绍，供企业进行相关决策时参考。 素质模型的构建方法主要有行为事件访谈（Behavioral Event Interview，简称BEI）、专家小组(Expert Panel)、评价中心(Assessment center)和问卷调查(Survey)等四种。这些方法各有优缺点，在实际应用当中，企业应当从自身的需要去选择适当的一种方法或采用多种方法的组合，下面分别加以介绍。 1、行为事件访谈法 这种方法是目前在构建素质模型过程中使用得最为普遍的一种。它主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的非常细节的行为。之后对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码，然后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，就可以找出目标岗位的核心素质。具体的操作程序如下图： 行为事件访谈法对访谈者的要求非常高，只有经过专业培训的访谈者才能在访谈过程中通过不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体事件。在国内一般的企业当中，目前尚不具备独立使用这种方法来构建素质模型的条件，主要有以下几个原因：一是过去的考核体系不是很完善，很难区分出绩效优秀群体和绩效普通群体。这对于选取正确的访谈对象以及在不同群体间进行比较等方面难以保证客观性、准确性。二是需要大量的被访谈者，牵涉面比较广，中小型企业无法取得足够的访谈样本，即使部分企业有足够的访谈样本，也需要大量的人力、财力和物力去支持，这从企业投入与回报的评估角度来说可能不令人满意。在实际应用当中，行为事件访谈法更多地使用其简化模式，并与其它方法相结合。简化模式主要保留行为事件访谈的信息收集方法，用于确定素质模型的操作定义和行为描述。 不论是复杂的行为事件访谈还是简化的行为事件访谈，对其结果的要求都是必须能够直接应用于人才选拔、考核或培训。所以在成果上要有能够直接观察的行为指标作为依据。这

行为面试法SR模型及识别谎言的技巧

行为面试法的STAR模型 一、基于素质模型（或岗位说明书）的行为面试法 1.1 什么是行为面试法 目前流行的面试方法比较多，但常用的是一种名为“行为面试法”的理论方法。行为法以往主要用在心理咨询当中，是通过了解咨询人过去发生的行为，进而推断其往后的表现。人力资源专家经过开发、运用到招聘面试活动当中，变成为了一种较为有效的面试方法。行为面试法的核心是只关注候选人过去发生的行为、业绩、遇事处理方法，而弱化对将来行为的假设。因为过去的行为能预见将来。如果这个候选人以前的工作跟你招聘的行业比较相关，职位也接近，那么他过去的行为就有可能预示将来，所以你要不断地看，他过去的工作成绩、工作方式等都怎么样，进而推断出他来这儿以后会怎么样，所以我们才追问他过去工作中的行为，而不问“你将要怎么样”？ 行为面试法的问法 (1)你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？?请描述一下你是怎样分派任务的，并举例说明。 (2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的？你认为什么是生活中最大的激励？为什么这样说？

(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人？你如何评价你的前一任主管？请你举一些具体的实例来说明。 (4)你的团队沟通能力好不好？你以前是怎样和你的团队进行沟通的？请举例说明。 (5)在你今后的职业生涯中，你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情？你的中长期职业发展计划是怎样的？ 1.2 行为面试法的STAR 行为面试法倾向于一种开放式、非暗示式的问法，减少应聘者从问题中得到相关信息的可能性，更有效考察应聘者与岗位模型的匹配度。但相应地要求面试官具有更高的面试技巧，避免“真空”问题的出现。所以一般而言，面试官应该注意STAR。 STAR是每个词的大写字母代表的一个英文单词，组成了四个角： Ｓ是Situation，就是情景。 Ｔ是Target，目标，你要干什么，当时你为了干什么。 Ａ是Action，行动，你为了干什么，采取了哪些行动。 Ｒ是Result，就是结果，你干了这个事，最后的结果怎么样。 也就是说，你自己出一道题，如果对方能答出这四个角来，你的问题就是一个好问题。如一表中的“你的沟通能力好不好？”这类能答出“YES”OR“NO”的问题都不是好问题。但换成这样的问法：“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子，好吗？”应聘者听到

企业员工能力评价模型研究

企业员工能力评价模型研究 [摘要] 科学评价员工的能力对于有效配置员工,帮助员工提高自身综合能力,进而不断的提高组织绩效具有非常重要的意义。 [关键词] 能力模型共生关系整体能力潜能力 人力资源管理的最高理念就是做到“能岗匹配”,但是我们如何对员工进行科学的能力评价并且帮助其能力的成长方向与目标保持一致呢 ?目前在很多中对员工的能力评价方式存在着很大的主观性,在此,我们探讨一下如何更加客观有效的对员工能力进行评价。 一、能力模型的建立 在本文中,我们采用浙江大学王勇(20XX)博士在其博士论文中对员工能力的划分的观点,将员工个人能力元素分为五类:(1)价值,品质与特质能力元素。这类能力元素主要是与个人价值观、个人品性等相关的能力元素的集合。如:正直诚心,责任心等;(2)情感能力元素。指调整和控制个人感情和心绪,以满足工作和需要的能力。如:抗压能力、自我控制力、毅力等。(3)行为能力因素。这类元素大多属于情绪能力的范畴。如:团队合作、成就动机、人际交往等能力因素。 (4)知识技能能力元素。这类能力元素包括同工作相关的各种信息知识、程序性知识与经验性知识等。(5)元能力。这类元素不仅是具有高度通用性的能力,而且是形成其它能力的基础,使得整体能力呈现非线性增长的能力。主要包括自我发展能力、学习能力、解决问题的能力等。 对组织变革来说,关键的问题不在于现有能力的大小,而是在于提高能力的难易程度。能力的提高取决于决定能力的各种要素,以及改变这些要素的难易程度。我们将影响能力的因素构成能力成长模型。 不同性质的工作在五个维度上的能力具体要求不同,且每一能力维度在工作中都是不可缺少的。不同能力维度之间不存在替代关系,也就是说某一维度上能力的不足是不能用另一维度上超常的能力予以弥补的。个体在工作中表现出的综合能力是各维度在特定结构关系下平衡后表现出的结果。我们将能力维度之间的这种关系称为共生关系。现实中个体所具有的能力结构不一定恰好同工作要求的能力结构完全吻合,所以个体相对工作而言的综合有效能力,是由个人能力中最弱的能力维度决定的,类似于经济学中的木桶原理。可以推断,在个体能力中,较强能力维度中的能力元素,由于受维度能力元素的制约,存在部分富余,富余能

能力素质模型构建说明

能力素质模型构建说明 一、准备阶段： 1、企业战略是什么？制定和实施关键环节战略的环节有那些？ 2、关键环节的核心职位有那些？ 3、素质模型按三个步骤进行： 素质研究与开发，素质模型评估与确认、素质模型的应用 二、素质模型的建立 1、选定研究职位：核心职位，收集分析组织结构图，战略计划执行记录，对企业高层进行访谈。 2、明确绩优标准，评价工作成果及完成的及时性，还要通过上级、平级及其他相关人员对任职者进行评价，以此办公室该职位的绩优标准。根据实际考核结果，分为两类：一类为具备胜任能力但业绩不突出的人员2-3名；一类为绩优人员3-6名。 3、任务要项分析：将绩优标准细化分解任务要项，发现并归纳驱动产生高绩效的行为特征。 4、行为事件访谈（BEI）：采用结构化问卷，对优秀和一般的任职者分两组进行，通过比较发现导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。 通过访谈，要求详细描述他们在关键环节成功与失败的案例，他们在事件中的角色与表现，从而归纳被访谈者的思想、情感、行为，继而衡量与评价对方的

能力水平，了解与发掘其动机、个性、自我认知能力等“素质”特征，最终组合标识，形成该职位的素质模型。 5、信息整理与归类编码 1）对每一项素质特征进行梳理、归纳 2）根据访谈资料，提炼访谈内容 3）采用统一语言，素质概念化 4）进行论证和筛选，是否能够将绩优人员和一般人员区分 5）初步形成目标职位的素质模型框架 三、素质模型的评估与确认 一方面与任职者上级进行讨论，确认素质要项划分与界定是否准确，有无遗漏。另一方面选取另一级绩优和一般人员进行比较，检验素质模型对其行为差异以及未不绩效的预期意义。预测能否帮助员工产生高绩效。选取标杆进行比较。 四、素质模型的应用。 行为事件访谈法的操作要点与基本方法： 1、BEI的优劣： BEI访谈的包含：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？这样做的结果怎样？

胜任素质模型在人才选拔中的应用

胜任素质模型在人才选拔中的应用 胜任素质模型在人力资源管理中的作用已经越来越重要。在回顾胜任素质模型相关理论研究的基础之上，将胜任素质模型引入了人才选拔工作之中。根据企业战略目标，明确能够实现企业目标所需要的能力，从而构建出胜任素质模型，该模型贯穿于企业整个招聘过程中，从而改善了企业的招聘体系。然后，在之前研究基础之上，提出胜任素质模型的人才选拔与人力资源管理体系其他职能模块的互动作用，以期有助于企业完善其整个招聘机制，提高企业人力资源管理效率。 标签：胜任素质模型；人才选拔；战略目标；优秀绩效 企业通过人才选拔来获取实现企业战略目标的人才。因此，如何更加有效地获取到与企业发展具有一致性的员工是目前企业在招聘方面所面临的最大难题。传统的招聘是通过工作说明书或岗位任职资格的要求来进行招聘，这样以“岗位为中心”的人才获取方式得到的人员并不是真正地从组织战略发展的需求出发考虑的，他们仅仅从应聘者的知识、技能等外显能力来做出的判断。然而外显能力强的员工实际的工作绩效并不一定是优秀的，要想改变该员工的深层特征却又不是简单的培训可以解决的问题。基于胜任素质模型的人才选拔则是“以人为中心”，帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工，企业更关注的是人的行为的变化，通过这些变化对企业绩效产生直接的影响。胜任特征理论就是建立在知识、技能、个人特质、动机、价值观、行为等一系列综合能力的基础之上对个体进行研究，全方位的考量个体是否胜任完成某项工作或任务的能力。 1 胜任特征与胜任素质模型的内涵 早在1973被国际上公认的“素质研究之父”、著名的心理学家、哈佛大学教授大卫·麦克里兰就正式提出了胜任特征的概念。根据1995 年在约翰内斯堡举行的关于胜任力会议的几百位人力资源开发专家的建议，将胜任特征定义为“影响一个人大部分工作( 角色或者职责)的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准进行测量，而且可以通过培训与发展加以改善和提高”。而由Spencer( 1993)所提出：“胜任特征是能将某一项工作( 或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层特征，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征”是最为广泛应用的定义。胜任特征是个体的基本特征，它与高效率有密切的联系，它可以预测人的行为，而“可测量”则意味着胜任特征可以预知一个人是否能够胜任某项工作。 胜任素质模型是由完成一项工作所需才能构成的模型，知识、技能、行为和个人特质等潜在于每一项才能中。胜任素质模型通常与组织的价值观念、战略等紧密结合，根据不同的目标和需求，针对组织或某一部门中的某一特定角色来设计。胜任素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山（冰山理论），知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分，而自我概念、特质、动机等则属于潜伏在海平面以下的深层次的部分。研究表明，真正把优秀人员和普通人员区分开来的是潜伏海平面下的深层次的部分。胜任素质模型为现代人力资源管理提供了一个共同的参

华为面试培训-素质模型BEI(超详细!)

华为面试培训-素质模型BEI 一、思维能力 思维能力包括分析推理和归纳思维两方面。分析推理就是在理解问题时将其分拆成更小的部分，通过一步一步的符合逻辑的演绎，排除不相关的资料，找出事物发生的前因后果。分析推理也被称作演绎推理；归纳思维就是将分散的信息综合在一起，从中看出它们之间的联系，找到事物背后隐藏的问题或存在的模式，。 思维能力最常见的行为指标包括： D、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当 前所面临的问题作出正确的判断。 C、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速 发现问题的实质。 B、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系。 A、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。 ★思维能力的判断可以通过应聘者对具体的问题如何进行分析和思考来进行判断。也可以通过智力测验来判断。 二、成就导向 成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。

D、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到 优质标准。 C、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准(能达到)。 B、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到 这些目标而付诸行动。 A、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大 利益，甘愿冒险。 参考题： ★在进行结构化设计时，一定要记住：STAR原则 1、请您讲一件事说明你在工作中精益求精的？ ?当时是怎样的情况？----------------------------------------- S ?你当时要完成的任务是什么？-----------------------------T ?你要达到的正常标准是什么？-----------------------------确认他是否在追求更高标准 ?你完成的任务到达什么水平？---------------------------R ?您当时是怎样完成该工作的？---------------------------A ?你这样作是出于什么想法呢？---------------------------考察成就动机?你经常以这种方式工作吗？------------------------------是否为常规行为

企业建立能力素质模型的意义_作用(精选.)

企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义 关于对建立胜任素质模型的思考之一 企业为什么要开展胜任素质模型工作？ ----企业建立胜任素质模型工作的价值、作用和意义---- 在面临金融危机的今天，全球化、信息化以及市场需求的多样性与多变性，使得企业之间的竞争日益激烈。目前，越来越多的研究和实践表明，企业要想获取持续竞争优势必须高度重视人力资源的开发、利用与管理。企业的高层管理者作为企业人力资源的重要组成部分，由于其在企业经营管理决策活动中的特殊地位，其作用显得尤为重要。因此，采用什么标准来科学地选拔、培养和使用企业高层管理者，受到了越来越多企业高层领导（老板）的极大关注和高度重视。在传统的人力资源管理中，一般是通过职位分析来确定中高层管理者所需要具备的任职要求(包括知识、技能、能力和其他特点)，这种任职资格是满足岗位的基本要求，而不是取得高绩效的素质能力要求，因此采取任职资格的方式选拨人才已远远不能满足企业在市场竞争和发展中的要求了，将会被在胜任素质模型之基础上进行中高层管理者的甄别、选拔、评价、培养和任用所取代，这将是人力资源管理新理论、新工具和新方法所带来的必然发展趋势。 我国正处在社会经济转型期，面对来自全球金融海啸的巨大冲击，甄别、选拔、任用和培养懂市场、善经营和会管理的高层管理人员已成为企业成功实施战略性的结构调整和市场竞争的关键所在。因此，采用科学的方法来确定高层管理人员的甄别、选拔、评价和任用的标准也就成为当务

之急、迫切需要解决的难题。揭示中国企业中高层管理者的胜任素质模型，为企业中高层管理人员的甄别、选拔、培训和评价及任用提供理论和方法的依据。麦克米兰有研究表明，对各行业成功的管理者而言，有两类胜任特征是他们共同需要的：一类是表现为个体内部的优异特质，如成就动机、个性、价值观、角色定位、概括性思维、态度、行为这类特征，表现出不同寻常的进取心，或者是想把事情做得更好的成就欲，或者是提前思考和计划的主动性，或以新的见解看待问题的概念性思维；另一类是表现为个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成组织承诺意识或群体领导。比如，如何使工作组织得更好，或者更积极地正面影响他人，或者是正确理解组织的政策(组织意识)，或者是团队领导更有效。管理者若要获得成功，至少应在上述特征中有一个或者几个特征很突出。现在国际流行做法是采用行为事件访谈法这项工具技术的正确有效使用，通过对企业中高层管理人员的访谈，建立起企业中高层管理人员的胜任特征模型，其中包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队领导、人际洞察力、主动性、客户服务意识、自信心和组织变革与发展等多项胜任力指标，它清晰的界定了产生优秀绩效所必需的行为特征。 那么企业如何在招聘甄选精英人才时（真正选拨到具有真才实学、高绩效的中高级管理人才或精通技术、业务能力强的技术核心骨干）不看走眼、不被表面现象所迷惑，防止在筛选人才走入误区以及对工作绩效的评估所困惑，就必须导入胜任素质模型。这个焦点难题是长期困扰高层领导（老板）和人力资源部门甚至核心业务部门负责人的重要原因，这一难题未能得到突破或解决会让企业交不少学费，错失良机，贻误企业发展的速

能力素质模型应用(草案讨论稿)

中国民族国际信托投资公司能力素质模型手册 （草案讨论稿）

目录 第一章能力素质模型概述 第1节能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 1.2 能力素质的分类 1.3 什么是能力素质模型 第2节能力素质模型与人力资源管理整体框架 2.1 人力资源管理整体框架 2.2 能力素质模型在人力资源整体框架中的运用 第二章能力素质模型数据库制定/更新流程 第二节范围 第2节控制目标 第3节流程涉及部门 第4节主要控制点 第5节能力素质模型数据库制定/更新流程图 第6节能力素质模型数据库制定/更新流程说明（略） 第7节能力素质模型数据库制定/更新流程涉及的表单流转及职责分工 第8节核心能力素质模型数据库 第9节能力素质模型数据库使用说明 第三章能力素质模型在员工考核管理流程中的运用 第1节范围 第2节控制目标 第3节能力素质模型的运用流程 第4节员工考核管理流程涉及表单流转及职责分工 第5节个人绩效评估表 第6节个人绩效评估表填表说明 第7节评估打分依据 评估级别建议表 附件一：能力素质模型应用流程： 能力素质模型数据库制定/更新流程 附件二：员工考核管理流程图（HR-FL-6）

附件三：能力素质模型表格核心能力素质数据库 个人绩效考评表

第一章 能力素质模型概述 “企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合” －《为了未来的竞争》， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad 哈佛商学院出版社，1994年 第一节 能力素质模型的概念 1.1 什么是能力素质 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。 所谓知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西， 如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的能力，如：手工操作能

能力素质模型在企业中的应用-精选

企业搭建能力素质模型的作用 能力素质模型在企业中的应用 文章描述： 在我国经济飞速发展的过程中，越来越多的企业也开始了业务增长的模式，业务的增加带来的是人员管理的困难。不少企业在人力资源管理方面有着不足的意识，人力资源管理水平也逐渐跟不上业务的发展，于是企业需要一套员工能力素质模型来对人员进行管理。 引言： 在我国经济飞速发展中，企业也获得了越来越多的业务。业务的增加带来的是人力管理上的不足，很多企业一味的着眼于业务的营收，而忽视了人力资源管理上的跟进，人力资源管理水平逐渐跟不上业务的迅猛发展，所以企业需要一套科学合理的能力素质模型对员工进行管理。人力资源专家——华恒智信在搭建能力素质模型方面有着多年的关注和研究，以下是华恒智信多年来积累的经验与总结。 随着我国企业的不断发展，企业管理层越来越重视对企业人力资源的管理。能力素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节，它将企业的战略与整个人力资源管理业务紧密地连在一起。能力素质模型作为人力资源管理的一种有效的工具，广泛应用于人力资源管理的各个模块中，如员工招聘、员工培训、员工发展、绩效评估等。 能力素质模型通常包括三类能力，即通用能力、可转移能力和独特能力。通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能。 胜任素质模型的应用几乎贯穿了整个人力资源管理的活动与流程，一个企业搭建好能力素质模型无论对于企业还是对于员工个人都是有很大的作用的。 一、胜任素质模型在新环境下能够更准确地进行工作分析。 传统的工作分析一般运用岗位导向原则的分析方法，更看重的是工作的各个组成要素。但是近年来，随着信息技术的发展和组织的不断变革，传统的工作分析方法己经不再适用于当今动态的人力资源管理了。以胜任素质为基础的职位分析将更加适应工作环境的变化，是以胜任素质为基本框架，通过对绩效高的员工的关键特征和组织的环境变量两方面分析来确定岗位的胜任要求和组织的核心能力，具有更强的工作绩效预测性，让人员与岗位、岗位与组织战略目标的匹配度更高。随着战略性人力资源管理的发展，基于胜任力的职位分析将更趋向于未来导向和战略导向，即按照组织未来发展的战略重新构建岗位职责和工作任务，确认职务要求。 二、胜任素质模型能够帮助企业招聘与选拔出与岗位匹配度更高的人才。 传统的招聘与选拔，往往只注重是岗位要求中的个别方面，如技术能力、知识学历、工作经验等外显性的素质，没有考虑到高绩效所需要的其他内隐性的素质要求，往往导致企业雇佣了那些不能胜任工作岗位的人。然而，基于胜任素质模型的人员招聘与选拔，挑选的不仅仅是能做这些工作的人，更是具备胜任素质和能够取得优秀绩效的人。处于胜任力特征结构表层的知识和技能，相对易于改进和发展；而处于胜任力特征结构深层的，隐性的动机、行为方式、人格特质等，则难于评估和改进，但对于胜任素质却有着重要的贡献。这样，人和职位的匹配不仅体现在知识、技能的匹配上，还体现在内隐素质的匹配。这样，