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民营企业老板的“高度”

文/淡然无涯

正是放长假的黄金时段，在家里呆了三天了。今天早上天气挺好的，天阴着，风刮着，树摇着，一改昨天气温达到30多度而憋得出臭汗的闷热。正寻思是不是要到办公室去写“关于干部考核”的论文课题时，电话响起来，一接才知道是个小姐妹，是外地来本城开发房地产的企业的一个会计。电话那头浓重的浙江口音让我听了彼感吃力，好不容易弄清楚原来是她的一个老乡听说本城市场正飞速发展的状况，特意在昨晚从广州到这里考察了解市场。于是，小姐妹便把我这个搞税务的隆重推出。

这类场面见多了，这类老板也见多了。不就是随意聊几句，我遇到高素质的不多，所以，去的路上，想着这些老板无非就是想知道有什么减免的税收优惠政策，想知道是不是有什么财政支持和帮助，土地价格有没有优惠等，实在不太有意思。

这些东西，其实他们上了政府的网也能搜索到。

过去总是觉得民营企业的素质很低，一想到他们，我的头脑里常常出现这样的画面：这些老板们白天也许忙得一塌糊涂，到了晚上，不是在酒楼中杯盏交错，就是在桑拿里蒸泡按摩，或者到高尔夫球场上甩那么几杆。如果有了职业经理人，老板就更轻松了。打心里说句实话，有时候是有点看不起他们，觉得他们就是比我多几个钱而已，比较缺乏文化知识底蕴，又老是推脱着忙而不愿意去看书。

但一想想，也是的，现在能用时间看书的有几个？而现在是个别说年轻人就连老年人都控制不了自己的浮躁年代。现在大学里的学生都很少去认真读书，更不要说在大学外面的人群了。所以，对这些大老板的行为也就释怀了。

见到他的地点是在酒店，以两广式的“喝早茶”的方式开始。真佩服发明出来“喝早茶”这玩意儿，还挺实在的，用不着大杯大盏，只小盅小碟的，在轻松惬意的气氛中就把许多生意场上的事情给“搞掂”了。

当我坐下来时，在我对面的是个约1.8米高的微黑的一个浙江男人，很高，这是我在他站起来与我握手时，估计到的。很普通的椭圆型的脸，很普通的发型，很亲切的模样，绝对不是那种很有型有款的很前卫的很酷的男人，但他又绝对是个标准的男人，眼里透着精明，身上透着儒雅。

一聊起来，却让我刮目相看了，除了上面要问的问题外，在短短的时间里就多次问到了本城乃至省经济发展总目标、财政收入，这里的市场状况、企业的总体情况、企业经营管理的总体素质、和自己的产品，听到中国东盟博览会的准备后，又问到周边国家的情况。他说：一个企业要确定自己的投资方向和投资地点，就必须知己知彼，看这里的优势可不可以为自己所用。我对他的这番话挺赞成的。还不断的介绍自己的产品------钢管材构件业务，说现在许多地方都有这样的产品，如标准厂房的房顶、拱型桥、机场的大厅顶上、路灯柱子等，特别是因为它不仅节约建设成本，还不需要大量的水泥和沙石，节约资源，用过后可以回收，所以国外发展很快，在你们这地方的制造业上还是个空白。

原来也有这样的民营老板，果然也有不一样的民营老板！我都忘了这是第一次见到的陌生人。越聊越投机，越起劲。从中国目前的经济过热到4%的警戒线，从钢材、电解铝的压缩到企业到本城投资急需的但又缺的产业链，从分析认为本城需要发展密集型企业所需劳工到企业内部员工的绩效考核，从麦考克管理学，哈佛经营管理学说到政府的管理服务，直让我聊兴浓起，最终了解到他原来学过经济学，学过MBA。

于我了解了这个民营企业家的“高度”。“后民营企业家”？我脑子里一下就闪现出

了这样一个我所没有见过的词和所没有的提法，我只感到似乎“后民营企业家”这样一个词才能从另一个方面说清我们国家目前的一种企业现象，我在想中国的老板们是不是进入到了“后民营企业家”的时代。

这些“后民营企业家”，不再是解放前上海滩的老板，也不再是80年代中期的个体老板，而是现在的进入了世界贸易圈里的民营老板，他们有着敏锐的眼光和灵敏的嗅觉，很容易嗅出什么地方有金子，什么地方挖金子的人多，所以，民营企业家永远是忙碌的，在忙碌中拓展企业，横跨行业，建起事业，在匆忙的空隙中还不断的完成学业，全凭着那一股子闯劲，加上不凡的眼光和现代的管理理念的水平。

到后来，简直是在探讨学术问题，我心里对他暗暗赞叹了一声：有“高度”！

走的时候，听说我正在写我们刚才曾经聊过的话题------人事考核制度，就从行李中拿出两大合东西，我一看，一合是国家经贸委职业经理研究中心专家委员会专家、香港商学院副院长，上海师范大学客座教授，联想集体的顾问，曾为北大方正、清华紫光、诺基亚、三洋、松下、清华总裁班、人大EMBA等百余家做过培训和咨询的张文先生写的“目标管理与绩效考核”。另一合是从事国家税务稽查18年，仅一项税务策划就为某企业节省了2.6亿元税款的宋洪祥写的“制造业流通业节税纳税筹划实务操作”，

“这里面都是光盘。给你看看，特别是张文里的东西，有许多可以供你参考。”

我很感激，正想谢他，他却又说：

“看完了，你要的东西拷贝下来后，就叫我的老乡带回去给我。”

呵呵，“好小气”，原来我只是向他借“资料”啊！好精明！即帮助了人又不浪费资源。但我还是谢谢他了。

和他的老乡小姐妹送他去机场回来的路上，感慨万般，如果中国有众多这样的“后民营企业家”，会带来什么样的现象和结果？

我望了一眼车窗外，闪过的一片片生机盈然绿草绿树，蓬勃的生长着，------。

企业培训之六大困惑

企业培训之六大困惑企业培训之六大困惑编者按：一方面培训需求日益高涨，另一方面培训成效却不尽人意。面对这种现实性的矛盾，我们特邀具有资深人力资源总监与资深培训顾咨询双重身份的专家，站在企业、培训公司与培训师的角度，开创系列化专栏，系统地探讨企业“再造培训”的话题。市场竞争的加剧，行业的快速进展，企业盈利点开始向治理转移；客户日益突出的个性化需求，给我们企业的运营流程提出了新的要求；业务的快速成长，也必定带来治理的滞后，要紧体现在治理机制与流程的不完善，以及治理者系统化治理技能的欠缺；人员的急速膨胀，给我们现有的治理体系及治理能力提出了新的挑战，效率与效能面临着“二次突破”； ………… 当我们面临以治理创新盈得市场先机，当我们倡导二次创业或流程再造时，当我们致力于企业治理水平提升或打造高效执行力时，培训成为诸多企业首选的重要手段之一。企业的竞争最终是人才的竞争，这一点已被越来越多的企业同意与认同。培训的战略定位已日益突显，致力于通过培训形成价值取向一致的高层团队、职业化的经理团队与拥有核心技术的骨干团队是企业的最终追求。然而，我们发觉，企业的培训目标的最终达成，受企业内部环境、培训治理者素养与能力、培训市场中培训公司及培训师等诸多要素的阻碍，也由此给我们企业的培训治理者带来了诸多困惑。困惑之一：培训的战略定位与操作职能化之间的矛盾企业高层治理者无疑都会主张人才优先进展战略，这也确立了培训工作在企业中的战略定位。但事实的情形是，一方面是企业在猎取快速快速进展的同时，培训工作却在时刻、资金资源中“旁落”；另一方面，我们讲培训工作的第一责任人是企业的总经理，但客观上来讲，大多数总经理关于战略性培训定位之下的具体操作却不甚了了，这也造成了实际操作过程

民营企业老板易犯的十大错误1023

测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 董事长要做的“别人不做的事情”不包括：√ A承担责任 B在公司外散布、传播、塑造正确的价值观 C出现周边的危机、潜伏的危机时要注意观察D要建立一套防灾系统和安全的风险防范系统正确答案：B 2. 好的价值观的作用不包括：√ A可以减少是非 B可以让自己变得忙碌 C可以让公司经营更规范 D可以让企业获得最大的利益正确答案：B 3. 政府现在做事情的特点不包括：√ A专家化 B技术化 C程序化 D制度化正确答案：D 4. 企业意外死亡的原因不包括：√ A社会变革 B企业家去世 C技术革命 D经济变动正确答案：B 5. 企业管理的最高阶段是：√ A把企业的文化建设成熟 B把人的潜能激发出来 C把资源的分配合理化 D以上答案都不对

正确答案：B 6. 民营企业在不确定阶段越是用现金结钱，越是要注重：√ A平均性 B规律性 C时效性 D合理性正确答案：C 7. 中国第一部《公司法》出台的时间是：√ A1991年 B1992年 C1994年 D1993年正确答案：D 8. 关于总经理的职责，以下叙述不正确的是：√ A按照战略研发产品 B管具体员工 C组织生产 D管公司方向正确答案：D 9. 政商关系的最佳表现是：√ A私营经济的状态 B混合经济的状态 C合资经济的状态 D独资经济的状态正确答案：B 10. 企业家跟政治家的关系最大的风险是：√ A关系的链条随时会改变 B关系的链条很稳定 C关系的链条主导者在企业家 D关系的链条主导者在政治家正确答案：A

11. 人生奋斗的精神支柱是：√ A情绪 B知识 C理想 D信念正确答案：C 12. 民营企业的分钱法是：× A用人情分钱 B人对人的分钱 C用制度分钱 D用法律分钱正确答案：C 13. 一个人奋斗的四个阶段不包括：√ A有普通毛病的人 B由能人变成好人 C能人变英雄 D英雄变成圣人正确答案：B 14. 作为一个企业的创业者一定要特别重视：√ A制度的制定 B员工的素质 C人事的变动 D组织的变革正确答案：D 15. 在资本市场上道德溢价和治理结构溢价占：√ A18%到30% B12%到30% C10%到30% D15%到30% 正确答案：D

一民企老板高薪从一正规的大型企业挖来一财务经理

一民企老板高薪从一正规的大型企业挖来一财务经理一民企老总高薪从一正规的大型企业挖来一财务经理，刚过半年后，那个外来的高级人才就和民企的老总发生了猛烈争吵，最后不得不愤然离开这家起初盛情邀请他的民营企业。先说说那个财务经理和老总争吵的缘故：老总专门动气，财务经理来那个地点专门久了，但至今老总都还不清晰自己做的那些项目哪些是赚钱的，哪些是不赚钱的，而且整个公司是否盈利，财务也提供不出明确的数据来。财务经理也专门动气，那个家族企业太乱了，七大姑八大姨占据着企业各个要害部门，自己来那个地点之后，差不多尽了专门大的努力，制订了专门多财务规章制度，但总是改变不了治理纷乱的状况，大伙儿都不照章办事。业务流程和财务对接不上，财务上想要什么数据资料都困难。在会计核算上，也只能是收到了款，或者付出款了，才明白有什么事项发生，而且还无法明白具体是属于什么项目的。财务核算全然就无法及时完成，报表更难做出来。上述情形在专门多民企中都显现过，只只是多数没有显现这种极端的情形而已。什么缘故老总从别处请来了高级财务人才，最后却得到这么个结果呢？通常，民企的老总大多数也明白，自己的家族式治理，的确有专门多不规范之处，他们也期望自己的企业能够像正规企业那样正常运作，专门是那些进展到一定规模的民企。因此，他们也专门想从外部招徕明白规范化治理的人才，来协助企业进行规范化治理。但如何找到合适的人选，对他们来说却专门困难，因为从老总自身的能力来看，开拓能力、战略决策能力、以及如何赚钱的方法全都具备，但人无完人，在某些专业方面，他们也有专门多不熟知的地点，专门是在财务方面。多数老总是熟知业务的，也正是因为对业务的熟知和对市场的准确把握才使得他的企业迅速进展壮大，但对财务，他们大多数都不甚了解。假如老总能够熟知财务，他也就做不了老总了，个中缘故专门多人都能想明白。正因为如此，在对外聘请规范化治理人才方面，他们自己全然就无法准确把握。那么该如何办？

管理者的困惑

管理者的困惑一、执行是可以培养的，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能也不应该通过培训的方式来提升；其实执行力是一种结果，主要在影响执行力的因素上下功夫，执行的效果自然也就会达成： 1、执行力的提升时一种系统的作用，不能通过简单的考核、目标管理、时间管理等短期的培训进行解决，这些培训对提升执行力有一定的好处，但没有找到问题的本质，治标不治本；到头来问题依然会出现，培训也搞了、绩效考核也改了，执行的效果就是上不去。是因为没有治本： 2、执行力提升的三个要素：人、中层管理者、忠诚度、（责任心）人：人的问题没有解决的前提下，任何对技术为基础的管理手段追求的都是啥本逐末；中层管理者：部门领导不称职，基层的表现一团糟，在好的战略也执行不好；忠诚度：员工为什么忠诚？到底忠诚什么？福利待遇、良好的工作环境、和谐的人际关系、广阔的发展空间？ 3、提升中层管理者的水平，通过选、育、用、管、留五个维度分析 1）优秀管理者的培养: 选择有悟性、良好的思维方式、态度积极、政治素养高、富有创造性思维引导、鼓励、磨练授权、历练、负责、结果导向，注重完成事情的细节制度健全、目标明确、严格执行发展路线、工作环节、信任、尊重、福利待遇 2) 优秀管理者的能力素质：知识力：不断的完善自己的知识体系；领悟力：知识可以告诉你这是什么？但不能告诉你怎样做：需要你思考后得知怎样做。（当说不说、不该动而动，都是缺乏悟性）倾听力：倾听才能了解，了解才能交流、交流才能交心，交心了才能有助于问题的解决；洞察力：不同的观察角度、观察方法，发现事物的本身属性；再通过高超的分析、综合、提炼能力，得出灼见；已灼见为主线，设计策划出好的主题、概念、模式、产品、项目等；激励力：每个人都希望获得别人的赞美；使用最有效的方式激励部署；培训力：影响不了别人，就会被别人影响，思想的阵地你不去占领，别人就会去占领；没有影响力就没有征服力，没有征服领导力，就没有执行力。执行力：切切实实的去实践领导力：指挥、引导、影响他人已达到目标的能力和行为导航力：设定明确的目标并跟进完成。预测力：思维决定一个领导的思维和眼光以及企业未来；格局力：有限度的充分授权先机力：感应潜在的变化及危机并未雨绸缪，决策力：了解最新的信息与趋势信任力：分析力：系统性、动态性、辩证性三个维度瞬间决断力：现场、现时解决问题的能力，从零开始的思维突破能力；明亮力：营造积极的组织氛围 4、企业执行问题的处理： 1）洗牌： 2）洗脑：能洗好留下，洗不好调整；

私营企业属于什么单位性质

私营企业属于什么单位性质私营企业的待遇普遍的口碑不好，因为是私人的，福利工资都是看老板自己的规定了，要是老板管理好的，那么甚至比民营的公司还要好，那么私营企业是属于什么性质呢。私企属于什么单位性质私营企业指的是根据国家统计局、国家工商行政管理局《关于划分企业登记注册类型的规定》(1998年8月28日，国统字〔1998〕200号)第九条规定，由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《公司法》、《合伙企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业和私营独资企业。私企类型私营企业私营企业是指生产资料属于私人所有，雇工8人以上的营利性的经济组织。私营企业有三种类型：(1)独资企业。指一人投资经营的企业。独资企业投资者对企业债务负无限责任。(2)合伙企业。是指二人以上按照协议投资、共同经营、共负盈亏的企业。合伙人对企业债务负连带无限责任。(3)有限责任公司。是指股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。从以上分类可以看出，在私营企业的三种类型中，只有有限责任公司可以依法取得法人资格，而私营独资企业和私营合伙企业都不符合企业法人条件，不能取得法人资格。私企评估模型纳税评估模型是纳税人申报信息产生的涉税指标基础，实现行业指标和涉税指标有机结合，并互相制约的具体行业数据模型。通过行业代表企业的生产工艺、生产流程和经营特点，测算出企业单位产品耗能、辅助材料消耗量、计件工资等指标参数，再采用投入产出法、关键部件控制法、单位产品耗材耗能测算法、计件工资控制法等方法，推算出产品产量或销售额的线性公式或表格，由此分析企业生产经营规律和对各要素的依赖程度，全面准确的进行科学分析和行业指标监控。作为国家税务骨干企业，航天信息软件技术有限公司通过选取具备生产经营规律的行业企业，选准计算产品产量或销售额的关键指标，建立纳税评估模型进行量化分析，进一步提高税源企业科学化、精细化管理水平。税务会计进行纳税评估时，在企业实地采集电费、原材料耗用量等相关信息输入模型，准确计算出企业产品产量或销售额，避免重复无效劳动，提高企业工作效率。模型运用激发财税人员加强学习的积极性，随着生产工艺提高，评估模型有关参数将发生改变，这就要求税务会计不但学会应用模型分析，还要加强对数学、经济、企业经营管理的学习，能够根据实际情况修订模型参数进行测算，保证企业纳税评估的准确性。

2021年民企老板如何选用职业经理人

民企老板如何选用职业经理人职务位置安排不当，高级人才成为庸才乌鲁木齐某化装品企业，是一家典型的小型民营企业，老板王某是学医出身，不懂管理更不懂营销，尽管有一个很好的产品，但一直销量不好，市场难以打开。在经营过程中，认识了时任北京某著名化装品企业的市场部经理张某，王老板认为张某在市场营销上比较专业，所以有意邀请张某加盟自己的公司，张某在王老板承诺了自己的薪水要求之后同意加盟。 xx年4月，张某凭着自己多年化妆品市场的推广经验，说服王老板通过境外注册机构，注册了一个国外的化妆品品牌，成立了XXX化妆品有限公司，为充分发挥张某的聪敏才智，王老板让张某担任新公司的总经理，全权管理从采购、生产、技术研发、人力资源和市场营销等整个公司的运作，仅仅把财务控制在自己的手里。张某也不负其望，在前3个月里，通宵达旦地埋头苦干，带领公司市场部人员从产品卖点提炼，到概念包装以及相应的推广计划和宣传物料等等，搞的有板有眼，王老板非常满意，所以特意将一辆本田雅阁派给张某使用，同时又慷慨支助了7万元给张某的哥哥做生意；节假日又邀请张某的父母来旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大

笔钱。市场开始运作以后，又考虑到公司的快速反应，干脆把财务也放手给张某。张某也对王老板的器重和信任非常感激，所以充分运用自己在化妆品行业多年积累的经验以及对市场的敏感性，设计出了一整套相对完善的整合推广计划和经销商政策以及销售管理政策，然后将新招聘来的销售人员经过简单的培训后，开始推向市场。张某非常明白，尽管自己包装了一个子虚乌有的法国老品牌概念，但对经销商和消费者来说，依然只是个陌生的品牌，尤其是竞争激烈的化妆品市场，要想尽快进入市场，必须要要给经销商足够的利润空间，才能利用经销商的网络资源，快速地在市场撕开一条口子，所以他们专门设计了一个给经销商高利润空间自己却零利润甚至负利润的所谓刀刃产品，然后又推出了公司和经销商都具有相对较高利润的刀背产品，但由于后续支持系统滞后、销售人员个人素质的局限以及对经销商的管理缺乏等原因，导致经销商只愿意推刀刃产品，不愿意推刀背产品，结果一年运作下来，尽管在全国市场零零散散地销售了五、六百万的产品，但公司却处于亏损状态。同时由于张某当时只具备了一个市场部经理的才能，严重缺乏系统的管理才能尤其是营销管理才能，对公司的内部管理粗放而随意，譬如，完全凭个人的喜好以及员工跟他的关系度来制定工资、奖金

民营企业老板经营的十大死穴

民营企业老板经营的十大死穴笔者在顾问和咨询民营企业行业时，发现绝大部分的企业都是民营企业，而且这些民营企业的老板多半都是白手起家的草根出身的老板。这是中国企业老板里边最有活力的群体之一，也是在企业的经营管理中最容易犯错误、走弯路的群体之一。导致容易犯错误、走弯路的原因一是自身的局限，比如性格、视野、眼光、格局、知识、出身等的局限；二是民营企业行业本身是朝阳行业，本身就不成熟，可“拿来主义”的不多，没有成熟的模式和模板可以拷贝，所有的企业老板都是“摸着石头过河”，大多信奉“不管白猫黑猫抓住老鼠就是好猫”的短线实用主义理论。一个有趣的现象就是在民营企业行业里，即使是一个细分行业的同行企业，每个企业的组织架构、部门名称都不太一样，职能和职责也各不相同，这也从侧面说明了这个行业的不成熟。笔者根据自己多年的大企业和中小民营企业的工作经验，结合自己在民营企业内的亲身工作和顾问经历，总结出中国民营企业老板们的“十大经营死穴”，给所有“当局者迷”的中国民营企业老板们一个警醒和提示，望能对企业老板在实际经营管理过程中少走弯路，少犯错误有所裨益。第一大经营死穴就是企业文化为何老落不了地。越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。

民营企业的组织结构问题分析

民营企业的组织结构问题分析张国宪有些民营企业管理混乱的原因是组织结构不合理。《第五项修炼》里有句话，叫做结构决定行为，很多民营企业不注重组织结构的建立，改善与再造，致使企业很多矛盾冲突，即使领导不断地救火，解决问题，因为是舍本逐末，所以问题总是得不到解决。在组织结构方面，主要表现为：一是老板不乐意分权，即使分权，也是鸡毛蒜皮的事情交给下属去做，但是也不放心。所以组织结构有时是聋子的耳朵摆设。由于是摆设，组织结构如果长期处于摆设的状态，他的功能就会退化，就起不到规范企业管理流程，明确责权利，命令指挥统一等作用。二是企业虽然设立了董事会，监事会，总经理，副总经理，但是老板心里感觉除了自己，其他人都是一个级别，我是资本家，你们都是无产阶级，所以组织结构是没有什么用途的。三是组织结构混乱，没有形成责任权利利益对等的组织结构。企业效益好还没有什么问题，企业一旦处于效益危机，则矛盾突出。四是企业舍不得在企业组织结构再造上面花费，往往把业务看做第一，不停地向前冲，不对自己的队伍进行整合，尤其是企业做的有点规模之后。的确，企业规模小的时候，组织结构的缺陷对企业发展不怎么重要，但是发展到一定阶段，如果再不对之进行处理将会发展为企业管理的“癌症”，有时会使企业毁于一旦。但是新的结构的确会对原来的结构造成冲击，处理得不好，还会严重影响企业的发展。

五是在组织建设方面舍不得长期投资，只是投资看得到的结构部分。比如舍得钱招聘业务员，舍得高薪聘请专业技术人员、总经理，但是舍不得招聘好的财务人员，人力资源管理人员。人力资源管理工作就传统的人事管理而言不需要太高的层次人员去做，但是就企业战略觉度而言，人力资源发展规划如何与企业的发展战略结合就不是一般的人力资源管理人员可以做得好的了。针对民营企业组织结构建设，我有以下几点思考。一是要按照现代企业管理的思想，组织结构理论，建立科学有效地组织架构。在企业规模小的时候不见得做得怎么规范，但是一定要有这种意识。在企业发展到一定规模的时候，必须对原来小规模作战的结构进行大刀阔斧式的改革，老板要下狠心。二是民营企业建立的组织结构要有利于分权，形成权利责任利益对等的结构。老板要真心实意地授权，不然你的企业永远做不大。所以从心智里就要考虑企业是社会的，是大家的，不是自己的。要建立起有利于培养企业职业经理人的组织结构，让职业经历人在企业里有成就感。不然你的企业将会成为培养老板的基地。为什么呢？因为你不给他们机会，你对他们不相信，到了某一天，他们的翅膀硬了，他们会个人或者几个人一起飞走，另立门户，也许你的最主要的客户就会被他们拉走。三是企业的组织结构要与企业的发展战略结合起来。例如企业可以按照地区、产品等设置事业部组织结构，有意识地培养高级管理人员，以解决企业快速发展中的高级人才短缺问题。我们现在很多人找不到工作，而企业又很缺人，其实缺的不是一般员工，而是高级管理人员或者技术人员。但是现

企业经营者所常见的十大困惑

企业经营者所常见的十大困惑房价及其他生活成本压力逐渐加大的情况下，几乎所有的年轻人或主动或被动的有着创业的冲动。而已在商海中拼搏多年的创业者、老板以及职业经理人们，也同样面临着巨大的压力，天天考虑着项目如何又快又好地发展，努力做大做强，最起码得保证增长速度跑赢CPI，自己辛辛苦苦积累的财富不被悄无声息地“掠夺”走。然而，一个非常简单和冷酷的现实是，创业难，创业苦，让项目做大做强更是难上加难，尝尽千辛万苦。作为企业的经营者，为了能够成功到达理想的彼岸，常常是想尽了一切办法，使出了浑身解数，但到头来仍难以尽如人愿，面临着多种大大小小的困惑。笔者在多年的咨询生涯中，接触过大批的创业者和企业经营者，对他们的懊恼有着较为深入的了解。概括起来，企业经营者所面临的困惑主要有以下十个方面。困惑之一：行业龙头是这么做的，我们也这么做了，为什么他们有效果，而我们没有效果。几乎在我国所有的行业当中，都不同程度地存在着一个“恶习”，就是将注意力的焦点放在竞争对手特别是行业老大的身上，不去研究用户、消费者和市场，而是一味地去克隆龙头们的模式，似乎只要是将“大佬”的操作方法学到家，自己就能做大做强，成为下一个万众瞩目的“大佬”。凭借多年的经验笔者也承认，以行业龙头作为榜样，在操作细节性指标方面开展“综合式对标挖潜”，对于快速提高自己企业的竞争力，缩短与主要竞争对手之间的差距，确实会有着巨大的帮助。但大量的案例也告诉我们，如果学习和进步仅仅停留在表象的模仿上，企业基本上没有机会去赶超龙头老大，甚至还会给自己带来大祸。这其中有三个方面的因素在发挥作用，第一、所有模式效用的发挥，都是与某些具体条件联系在一起的，抛开具体环境谈论模式，没有任何意义，龙头们行之有效的模式所依存的客观条件，模仿者不一定会同样具备；第二、大家从远距离看到的往往都是操作模式的表象或者说是具体的表现形式，而背后隐藏的原理和战略意图未必能够看得明白，没有很好领悟原理和规律的模仿，无疑是买椟还珠、不得其法、贻害千年；其三、从终极意义上讲，企业营销和品牌传播的逻辑起点和最终归宿都是用户、客户和市场，如果忽视这个方向上的研究和努力，注意力过度集中在“大佬”身上，结果常是本末倒置、适得其反。在我们国家，受崇古、科举制和标准答案等惯性思维的影响，从来都不缺乏勤奋学习者，而缺的是能够悟到原理、找出规律、活学活用，并结合实际情况有所创新之士。逻辑起点错误、忽视实际情况和只看形式无悟本质，是这一困惑产生的根本原因。困惑之二：我的操盘手和经理人是从世界500强企业或其他标杆公司空降过来的，他们原来都非常能干，为什么在我这里发挥出来的作用却不太理想。迷信跨国公司和标杆企业经理人的能力，是目前我国工商界所存在的有一个普遍现象。自己企业问题重重，在主观和客观上又都需要做大做强，名企特别是跨国公司光环四射，从他们的现在仿佛看到了自己的未来。这种心灵上的困惑和心理上的投射，使很多企业经营者对世界500强企业的经理人们变得无比折服和崇拜，往往也把从这些企业空降经理人当作一剂万应良药，似乎只要把那些“神人”们请过来，打造百年老店的可能性就会急速提高。“希望越大，失望越大”，在笔者长年跟踪的一些案例当中，从名企特别是跨国公司“空降”经理人的结果往往是企业砸了一大笔钱，基本没有

民营企业大老板看简历

民营企业大老板对简历务实看法 CEO名片-时尚老板的“千金用人” 郑永刚，杉杉投资有限责任公司董事局主席。他聘请指导生产工艺的意大利师傅月薪1.2万美元，比他们在国内的收入还高。对话问：我来自农村，目前失业在家，找过好多份工作，发现用人单位普遍存在“农村歧视”，偏偏我又没有所谓的“好爸爸”帮不上忙。答：没必要为出身农村而自卑。古往今来，大部分企业家、科学家原来都是农民，我也是从农村出来的。农村出来的年轻人往往比城里的更勤劳、更坚强，也更容易成功。问：您最看中人才的是哪一点？答：人品，我会看他是否诚信，做事说话不能投机；是否有心胸，同事相处不能太过计较；是否对社会有爱心；是否有敬业精神等等。对了，还有一条——得有悟性。比如我说“请把杯子拿走”，要是此人只把杯子拿走了，却对摊在桌上的报纸杂物、地上的垃圾熟视无睹，那么他肯定没什么悟性。问：如果是“海归”到贵公司应聘，您会录用吗？答：我对“海归”不太认同，不少人都是因为国外的钱不好赚才回来的。他们有没有学会其他东西暂且不说，倒是带回了国外的“AA制”，中国人传统的亲情没了，对人对事都冷冰冰的。上回跟一位“海归”面谈，好好一句中国话，他非得蹦出几个英文单词，听得我汗毛直竖，赶紧请他“有话好好说”。英文说到底是语言工具而已，说得再好又能证明什么？个案分析去日本还是留杭州浙江大学一位应届毕业生小齐：遇上了这样一个两难选择：家在杭州的他，已被一家日本企业相中，同时有望被杭州一家薪水极高的研究所录用。到底去日本闯荡？还是听爸妈的话留在杭州？

郑永刚：首先看你最适合哪份工作，每个人在择业前必须先有一个心理定位，爸妈的想法就是另外一回事了。其次，要是两个工作你都打了50分，如果你是女孩子，最好别去日本，如果你是男生，我建议你去日本。日本企业国际化、规范化，在经营管理方面确实有很多值得学习的地方，不像中国的人际关系那么复杂。但那里论资排辈的现象特别突出，所以他语重心长地对小齐说：“你可别一辈子都待在那儿，闯几年就回来吧。” 成才箴言每个人做好自己的本职工作，不要抄别人的地盘，弄得他没饭吃，你吃得撑死。我不看简历，喜欢跟你聊 CEO名片水泥老大的影响力姚季鑫，20岁那年曾经做过教师，后一头扎进水泥行业，从江山一个小水泥厂做到了全国知名的水泥行业大集团的老总。现任浙江三狮集团董事长，2004年获中国首批高级职业经理人称号。浙江三狮集团是居全国水泥工业三强之列的大型水泥集团。对话问：如果您亲自给大学生面试，您最看重对方哪一点？答：如果三个石匠正在干同样一件活，第一个人说，我就是混口饭吃；第二个人说，我的手工艺活做得最好；第三个人说，我正在打造一个宏伟的建筑。我一定选第三个。这就是我择人的评判标准：活力、敬业！第一，你要热情，要让我看到你身上的活力，面对很普通的事，也能有十二分的热情把它办好。没有激情，没有自信，怎能奢望你能有所创新？其次，得有点儿想法。如果你只想着谋个职位混口饭吃，那即使你是博士生我也不要。问：摆在您桌上的5份简历，为何你一份也不看？答：因为我从不看简历，看人就行了。简历仅仅是提供求职者的背景信息，如果依据简历上的学历、考试分数等来择人，那会误导人。比如所谓的高分好学生，往往是听老师话的，有知识，但缺乏活力。我更喜欢通过聊天的过程，看对方身上散发出来的气息，这种直觉更准确。个案分析小马：去年毕业的硕士研究生，本科学的是建筑材料，研究生学的是陶瓷材料方向。去年择业似乎因为他的专业错位，一直不顺利，本科院校进不去，就

2018年MBA考试管理学案例分析题

2018年MBA考试管理学案例分析题请阅读下面的一段对话：美国老板：完成这份报告要花费多少时间? 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗? 希腊员工：没有做声。(认为是命令) 15天过后，美国老板：你的报告呢? 希腊员工：明天完成。(实际上需要30天才能完成。) 美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。 (1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。 (2)在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关)，而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后，美国老板要报告(要信

守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。 (3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。 (1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。 (2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。 (3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

民营企业的六大致命弱点

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民营企业的六大致命弱点时间：2010-08-10 14:37:38 用户：感悟者曾专业度： 15 1：追求：权利胜过发展：在民营企业中整个管理队伍或者集体里面经常会看见“帮派”的存在，或者有人加入某个帮派，甚至恶劣到帮派之间的“明争暗斗“，而这帮派形成的主要首领是企业里面的高管或者说是有权有势的人，这些人形成这帮派的主要目的其一是为了显示自己的权利，从而谋取自己的私利，其目的二是为了自保自己在企业里面的地位得到稳固与职务得到提升。而那些本没帮派的人因此经常会受到排斥与打击而被迫离开企业另谋生路或者被迫组建自己的帮派，由此一来帮派在企业中由原来的无慢慢演变成有，由原来的不合理慢慢演变成合理。长此一来各民营企业老板非旦没办法管，而且有些帮派在有些民营企业里面甚至可以做到将直接将自己的上司或者自己老板变成傀儡。帮派之间一旦形成就难免发生各种各样的冲突，导致帮派之间相互算计着对方，因而出现相互不配合。这样一来一天上班的时间他们不是在想办法替公司创造多少价值，更不会在想办法替自己的一天获取多少知识财富与生存之道，就更加不用说替社会与国家创造多少财富，作出多少贡献了，而是在这六天八小时的时间内或者这时间以外他们会”绞尽脑计“想尽一切办法去如何搞倒其他帮派，帮派之间这样的做法毫无疑问只会给自己服役的公司带来或多或少的损失，给社会与国家的稳定制造或多或少的不稳定！ 2：决策：集中胜过**，**为了集中：民企内部因为有了所谓的“帮派”存在，就会出现集中压制/抵制**。不管是决策或者说还是决定，在中国总会有种“少数服从多数”的说法，从而导致所谓的这部分少数人在自己服役的企业或团队内部说话根本就没有地位。自私之心人人皆有，推卸自己的责任是人的本能反应。很多民营企业在商议事情或者说想办法解决问题的时候往往个别有能力的人说的有效的建议，都会被扼杀。因为他们没被集中，因为民营企业重视集中人的建议，忽视了**。等到事情发生不好的结果时，在民营企业内部的会议上就会出现相互推卸自己的责任。将自己的过错这顶帽子强扣在别人头上，所以说这些所谓的集中其目的一是为了自私，其目的二是为了推卸自己的责任。假设说这些人集中是为了团结，是为了更好地配合自己的工作，从中让企业产生更高或更好的效益。那他们为什么不将所有人团结，不将所有人配合？再则每个公司都需要不断革新的同时还要做到持续发展就必须需拥有最好的管理理念，最有效的管理方法，最默契的管理团队，最有“德才兼备”的管理人才。毫无疑问这些都来自企业团队所有人的智慧，都靠团队所有人的智慧共同的结晶。古人云“三人行必有我师”既然是这样的话，那么集中还真有没有必要一定得胜过**？其实所有的**真正的目的是为了集中！为了集中的利益。

中小民营企业管理中普遍存在问题

中小民营企业管理中普遍存在问题(转载）一、“老板文化”决定企业内部管理模式老板是整个企业命运的主宰者。老板个人的命运代表着整个企业的命运，老板的成败直接决定企业的兴衰。这是中国民营企业没有走向“股份制”转型前普遍存在的现象或企业文化特点。这是中国民营企业平均“寿命”奇短的“根源”所在。中国民营企业的平均寿命是2.8年。由于中小民营企业特有的属性、成长历程或发展环境，把老板的个人命运与企业的命运紧紧的捆绑在一起。许多民营企业的文化特色、管理理念、经营现状和发展方向，实际上可以说是老板个人思想和能力的具体表现。老板个人的思想和行动，对企业的兴衰与成败产生直接的影响。在众多的中小民营企业，都可以清楚地看到，它的发展历史始终如一的留有“老板”的“影子”。这种“影子”是老板个人的历史业绩和辉煌成就的展现。在一定的历史时期内，老板个人的历史造就了企业的成长史，形成了民营企业中存在和共有的（或特有的）“老板文化”。而“老板文化”进而演变成企业经营管理中时刻表现出来的，或无处不在的、具有老板个人特质的“影子文化”。这种“影子文化”，对企业制度化建设和日常经营管理产生了重大和直接的影响。不可否论，“老板文化”作为中小民营企业独具特点的“低成本运作”的运作模式，在其创业史上发挥了不可估量的作用和影响。但要使企业百年长青，这种相对落后的“老板文化”（或“影子文化”）最终一定要被先进的现代企业文化和制度所取代。而要真正推行现代企业管理制度和现代企业文化建设，促成企业持续、稳定、健康发展，就应当在企业发展到一定规模时，中小民营企业的老板们，必须特别注意及时抓好企业内部的组织管理，学习和创造先进的企业文化，来代替相对落后的“老板文化”。当企业发展到具有一定规模时，应当适时地在企业内部组织结构上进行一次较为彻底的变革，继而使企业制度化建设和“人才标准”真正上升到一个新的高度，以便于不断适应现代企业生存与发展的需要。但很多的中小民营企业现代化管理制度的建立与执行，经常发生效果不佳的情形，究其原因，主要有以下几点：一是在企业制度化建设中，企业人力资源管理部门始终摆托不了“老板文化”的束缚，始终或多或少的会考虑到老板个人的喜好——即：“老板”赞成什么？反对什么？而忽视了整个团队和企业发展需要什么，有的甚至

企业老总最关心的八个问题

企业老总最关心的八个问题一、问人事兵法有言，“上下同欲者胜”，“上下同欲”是实现良好人事的根本。个人认为，在现代人事中，员工要与企业“同欲”有三个条件：1、目标或愿景；2、与目标伴随而至的“利益”；3、伴随于目标实现过程的乐趣。上下不同欲，则无向心力，乃苟合之众。人事体系不是花瓶摆设，人事体系是企业所有制度体系的根本。人事体系相关制度不能严格执行，企业其他制度无异于“空中楼阁”。老总，您早已领悟到“以人为本”的重要性。那您对您的人事部门做了哪些要求？您和您的人事部门又是怎么执行的？二、问组织木桶原理告诉我们，木桶的最短板决定了木桶的装水量。同时，木桶板与板之间的契合度决定了木桶的装水量。木桶原理提醒我们，要防止一块“短板”就拖垮一个企业。要防止“板”与“板”之间不够契合而削弱企业的整体竞争力。就此，我想问您： 1、您有没有发现公司的“短板”？有没有发现公司“次短板”？ 2、公司有没有因为“板”与“板”之间不够紧密，整体表现总在打折扣？老总，要补缺，要防漏。三、问“管理” 如果深究管理的精髓，管理实际上很简单。管理，拆开来看，一边要“管”，一边要“理”。“管”是要管“紧”，“理”是要理“顺”。实现了“紧凑”和“顺畅”，企业必然高速发展。从管理执行上来说，“管”是从上而下，强调的是制度的拟定与严格执行；“理”是从下而上，强调的是在执行过程中审查制度的合理性与有效性，及时调整。 “管”和“理”相互矛盾，相互促进。“管”不力或“理”不力都会影响管理效果。老总，您的“管”做得如何？“理”又做得如何？四、问制度管理分为人治与法治。

人治简单省事，快捷方便。但人治受人的经验、能力、精力、情绪和喜好等因素的影响，是造成不公平、不公正、不公开的根源。结果是，在暗里，员工相互猜忌，怨声载道；在明里，员工消极对待企业，跳槽率居高不下。法治施行严明，杜绝不公平、不公开和不公正的现象。惟有法治，有法可依，法度严明，才是治理企业的长远有效之道。但法治受制度的严谨性、健全性、合理性以及可行性的影响。弄不好，就会滋生形式主义和本本主义。所以对于制度的“管理”是企业管理的重中之重。老总，您是想累心累力，疲于“人治”和“治人”？还是规范起来，工于“法治”和“治法”呢？五、问企业品牌老总，为了公司的形象，您付出了相当的精力和资金，因为您相信顾客消费的不只是物质的东西，顾客的印象和感受很重要。广告心理学认为，消费者对某一名称或商标的商品（或服务）的印象总和，就形成了品牌。企业品牌的识别系统CIS由MI、BI和VI组成。其中MI是品牌的精神和核心层面，BI是品牌的行为层面，而VI是品牌的视觉和表象层面。 VI是最表面的一层，换句话说，也是最肤浅的一层。品牌有没有内涵，品牌的真正内涵都是需要透过VI去体会的。请问老总，透过您公司商标的表象，可以体会到什么？我们已熟知NIKE的赚钱方式、星巴克的赚钱方式？那么老总，您的品牌的赚钱方式是什么？六、问企业文化老总，您关注生活品质，您关注企业文化，您积极提出和倡导企业文化。企业文化是什么？企业文化是CIS系统的核心部分；是企业和企业每一份子的价值观；是一种内化后的外显；是推动企业发展壮大的精神支柱；是企业与员工患难与共的生命纽带。企业文化发挥的巨大力量，来自于团队，而非个人。企业文化的内涵只有深深植入员工的大脑，才能发挥力量。老总，您倡导的企业文化是怎么来潜移默化的？您的团队有“文化”吗？七、问核心竞争力老总，或许您也正为您的公司“打造核心竞争力”。但是核心竞争力究竟是什么？

从人力资源看------民营企业管理整合的艰难之路

从人力资源看------民营企业管理整合的艰难之路作者：佚名：互联网一个公司好或者说“好公司”指的是什么？我想答案的其中是人力资源管理水平。管理水平高者，员工心情好、收入好、工作踏实、浑身有劲。这样的“好公司”在我国的民营企业中有多少呢？我们就人力资源在民营企业整合之中的艰难来看，老板在创业时候，往往是凭借独特的技术优势或比别人早进入某个行业的先机，获取“第一桶金”完成了原始资本积累。当企业规模扩大的时候，我们的老板们往往不能够理性的分析自身利弊，不能吸收更多人的风格和能力来补充自己的不足。不能够制订基于公司和产品未来合理的目标和公司战略；所以人力资源战略就只是空中楼阁了，记得有一位教授就民营企业人力资源方面说过这样一段经典的话“人力资本、人力资源管理理念在天上飞，人力资源管理体制、机制在地上爬”。一、民营企业老板的随意性老板们的随意性导致企业组织结构没有办法形成，进而没有办法因事设岗；老板的随意性、必然会造成组织的资源浪费；老板的随意性组织间没办法接口，没办法形成专业人做专业事，工作效率损失很大；由于老板的随意性，不按照组织部门权责出牌，所以部门之间经常性会出现同样的事情几个人或几个部门在做，部门间无法协调和沟通。今年三月的一天，偶然认识了XX市某一灯光音响XX的二老板（老板弟弟），他请我去公司。公司成立有十多年，现有职工120名，由于十多年的资本集累，在番禺某地新建10000多平方的厂房和近4000多平的办公楼，其目的是扩大生产规模。搬入新厂房三四个月了管理仍处于混乱状态。完整的一个家族企业，完整的家族管理。他告诉我说：“我们现在的效率很低，二个月前的订单都无法完成，订单的品种多数量少，我们现在很难搞好”。他带我去了车间，车间很靓，但是从工人的作业到生产设备都很原始，更谈不上什么管理了。由于老板的不放心，从厨房气的安装到设备的安装维修都是自己搞。在与他们谈话中知道，他们想使企业上台阶，他们想做百年企业；就目前企业的现状，建议他们首先建立企业的组织结构，形成基本的职能部门……应该聘请一些专业人才来参与企业的管理……。一提到用人，他们说：“我们也聘请了很多，但是都不到二三个月走了……”。由于企业小的时候，老板形成事物巨细，都亲自过目，按照自己的思想来办事而不是按照规X性的流程来处理，逐事都一杆插到底，所以企业的人力资源也在动荡不安中任意变化。二、民营企业老板的不信任有些民营老板不相信外人，曾经受聘于一家民营企业老板的顾问，一段时间发现管理层不团结，有一次培训后与一位管理人员交谈中得知，这些不团结因素都是有老板所造成；在一次恰当的机会中，我问那位老板：“你为什么会让管理层不团结呢？”，他回答说：“他们不能太团结，他们团结了会把我的公司卖了”。他们聘请管理人员来，希望管理者作好，可又怕管理者作好；希望的管理者是神仙，而不是管理者，希望管理者像变魔术一样就能使他的企业步入规X。管理缺失团队精神，无法形成具有共同意愿的核心团队，更由于老板和高层管理人员之间的相互信任问题，加上公司固有的老员工对新的东西抵触，在民营企业老板眼里，有时候，一个普通老员工的话，都可以决定一个个高层管理者的去留问题，这让很多空降的高级经营管理者在工作中如履薄冰，没有安全感，没有归属感，也就不能充分发挥管理者具有的能力。

企业管理发展的六个阶段

企业管理发展的六个阶段企业按照由小到大、由弱到强的发展历程，展现出来的管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。在每一阶段企业会有不同的关注焦点，也会产生相应短板。这种短板的突破又很大程度上取决两点：一是企业经营者自身修为的突破，一是企业在管理实务上的突破。阶段一：无管理阶段企业的焦点完全在经营上研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。创业期的企业，大多表现在这个阶段。面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。但经营企业，经营一个商业性的组织差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续的运作下去。靠销售，只能解决交易问题，解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。营销而不是销售，是客户导向而不是自身的利润最大化。所谓，将欲取之必先与之，说的就是这个道理。客户是企业的衣食父母，只有把客户孝敬好了，客户才会给我们更好的养育。只有像对待自己亲人一样的对待客户，为客户多想想，为客户多做一些，给客户他们想要的价值，始终的坚持下去，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。诚信经营，重视信誉。当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业就能在这个阶段中生存下来。无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销解决思路解决生存危机，但要发展，就必须建立起基础管理。

A企业是一家典型的此阶段企业。企业有十多年的历史，在某市从事家具零售业务。企业的核心团队主要是老板家族人员：老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板姐姐负责统计和工资核算。企业基本上没有什么管理制度，家族成员一个人盯着一块，依靠人盯人来管理。企业创业以来一直都比较稳定，该老板的一站式解决创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校等招聘过来并持续培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。然而，该企业的老板却对自己的现状十分的不满，他说：做了十几年的建材，刚开始是只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。企业的经营者虽然具备敏锐的商业意识，有胆量，勤劳，敢于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。但也正是由于没有什么制度性的管理，更确切的说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存下来后难以持续成长。笔者被该企业邀请做诊断时，发现该企业已经是危机四伏。年轻的销售团队对企业多年来成长缓慢表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头;家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了骄傲和无纪律的习惯，带来了企业纪律的涣散，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突;老板想法多，管理上随意性大，变化多，员工无所是从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下;企业没有一套标准化、流程化、制度化的规范化的操作，使得经营的细节上问题众多，带来客