Cubase Elements 7零售版和其他几个版本的区别中文翻译版

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有几个问题大家不仔细看看不出来我说一下：

1、不支持推子后加效果器

2、没有表情表达式功能

3、音频轨道可以有48轨

4、MIDI轨可达64轨

5、乐器轨道24轨

6、一些快捷键用不了

7、导出MP3有限制，导出wave没问题，弄MP3的需要转换！。。。。。。。其他的就自己看了

项目管理(全英文)试题 - 有翻译

一、名词解释（5*2=10） PMI, Project Management Institute, 美国项目管理学会 PMP, Project Management Professional, 项目管理专业人员认证 PMBOK, Project Management Body of Knowledge, 项目管理知识体系 PLC, project life cycle, 项目生命周期 RFP, Request for proposal, 需求建议书 WBS, Work Breakdown Structure, 工作分解结构 CPM, Critical path method, 关键路径法 PERT, Project Evaluation and Review Technique, 计划评审技术 AOA, Activity-On-Arrow, 双代号网络图法 AON, Activity-on-node, 单代号网络图 CPI, Cost Performance Index, 成本绩效指数 (挣值(EV)/实际成本(AC)) RAM, Responsibility Assignment Matrix, 职责分配矩阵 P&L, Profit and loss损益 VAT, value-added tax, 加值税、增值税 QA, Quality Assurance, 质量保障 二、填空题（5*2=10）。 1. A project is an endeavour to accomplish a specific objective through a unique set of interrelated tasks and the

工程项目管理

工程建设项目管理流程 项目建议书立项可行性研究报告环评设计工作阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）建 设准备阶段（三通一平、施工招标）施工安装阶段生产准备阶段（招收和培训生产人员、组 织准备、技术准备、物资准备）竣工验收阶段后评价阶段 1、项目建议书阶段 项目建议书是业主单位向国家提出的要求建设某一项目的建议文件，是对工程项目建设的轮 廓设想。项目建议书的主要作用是推荐一个拟建项目，论述其建设的必要性、建设条件的可 行性和获利的可能性，供国家选择并确定是否进行下一步工作。 项目建议书的内容视项目的不同而有繁有简，但一般应包括以下几方面的内容： （1）项目提出的必要性和依据。 （2）产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想。 （3）资源情况、建设条件、协作关系等的初步分析。 （4）投资估算和资金筹措设想。 （5）项目的进度安排。 （6）经济效益和社会效益的估计。 项目建议书按要求编制完成后，应根据建设规模和限额划分分别报送有关部门审批。按现行 规定，大中型及限额以上项目的项目建议书首先应报送行业归口主管部门，同时抄送发展委。行业归口主管部门根据国家中长期规划要求，从资金来源、建设布局、资金合理利用、经济 合理性、技术政策等方面进行初审。行业归口主管部门初审通过后报发展委，由发展委从建 设总规模、生产力总布局、资源优化配置及资金供应可能、外部协作条件等方面进行综合平衡，还要委托具有相应资质的工程咨询单位评估后审批。凡行业归口主管部门初审未通过的 项目，发展委不予批准；凡属小型或限额以下项目的项目建议书，按项目隶属关系由部门或 地方发改委审批。 项目建议书经批准后，可以进行详细的可行性研究工作，但并不表明项目非上不可，项目建 议书不是项目的最终决策。 2、可行性研究阶段 项目建议书一经批准，即可着手开展项目可行性研究工作。可行研究是对工程项目在技术上 是否可行和经济上是否合理进行科学的分析和论证。 （1）可行性研究的工作内容。可行性研究应完成以下工作内容： 1）进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题； 2）进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题； 3）进行财务和经济分析，以解决项目建设的合理性问题。凡经可行性研究未通过的项目， 不得进行下一步工作。 （2）可行性研究的报告的内容。可行研究工作完成后，需要编写出反映其全部工作成果的“可行性研究报告”。就其内容来看，各类项目的可行性研究报告内容不尽相同，但一般应包 括以下基本内容： 1）项目提出的背景、投资的必要性和研究工作依据； 2）需求预测及拟建规模、产品方案和发展方向的技术经济比较和分析；

(完整版)项目进度管理办法(最新版)

项目生产与工期管控办法（试行） 为使项目更为有序、高效地组织施工生产，使公司及时了解和监控项目实施进程，推动公司生产与工期管理体系规范化、制度化，将过程控制做到精细化、系统化，保证工程工期履约，公司特制定项目生产与工期管控办法。 第一章总则 第一条本办法依据中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件规定编制。 第二条指导原则： 目标分解，落实责任，制定措施，严格考核，规范管理。 第三条本办法适用于公司所属各项目的生产与工期管理工作。 第四条公司职能部门应加强对工程项目生产与工期管控，指导和帮助项目部建立并落实项目生产与工期管理体系和生产与工期管理责任制。 第五条关键词解释 工期管控计划：以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反应项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；管控计划做为公司（分公司）考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。项目工期管控计划做为《项目策划书》、《项目目标责任书》的组成部分。 生产与工期管理计划：项目部在项目工期管控计划基础上编制详细的工作计划，任务分解到项目部各责任部门和责任人，是为项目工期管控计划的实现而编制的支持性综合计划；该计划以项目工期管控计划中各分部或分项工程开始施工时间为完成基准，反映为保障各分部或分项工程开始实施的前置任务（包含：深化设计、施工方案、招投标、物资设备订货加

工进场、劳务、现场作业条件、资金等）的准备周期，并编制详细的工作计划。 月进度计划：从项目工期管控计划中截取每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。月进度计划在项目工期管控计划的基础上将任务分解到各施工工序。 第二章项目生产与工期管理机构和人员 第六条公司成立以生产副总经理为首，以工程部、机电部、安全管理部、质量保证部、经济管理部和人力资源部等部门为主的项目生产与工期管理体系。 第七条项目部建立以项目目标责任承包团队为责任主体，由项目各责任工程师参加的项目生产与工期管理体系。 第八条项目根据施工项目的规模和不同的施工阶段配备一定数量及相应专业的部门及人员。 第九条工程规模参见中建总公司《项目管理手册》、局和公司等有关文件。 第十条各项目部定员的标准按公司《项目薪酬管理办法》相关内容执行。 第三章项目生产与工期管控责任制 第十一条公司总经理的生产与工期管理职责： 公司总经理对公司的工程顺利施工负主要领导责任，其主要职责是： 1、贯彻国家和地方政府有关建设工程的法律、法规，将工程进度列入本单位的重要议事日程，参加重要的工期工作会议，签发有关项目生产与工期管控的重大决定，决定项目生产与工期管控方面的重要奖惩。 2、督促分管领导和所属各项目经理抓好项目生产与工期管控工作。 3、督促建立健全项目生产与工期管理体系，听取分管领导和项目的工作汇报，研究解决有关项目生产与工期管控的重大问题。 第十二条公司主管生产副总经理的生产与工期管理职责：

工程管理专业英语翻译(第二版)徐勇戈

U2-S1什么是项目管理？ 建筑项目管理不仅需要对设计和实施过程有所理解，而且需要现代管理知识。建设项目有一组明确的目标和约束，比如竣工日期。尽管相关的技术、组织机构或流程会有所不同，但建设项目同其他一些如航天、医药和能源等准等领域的项目在管理上仍然有共同之处。 一般来说，项目管理和以项目任务为导向的企业宏观管理不同，待项目任务的完成后，项目组织通常也会随之终止。（美国）项目管理学会对项目管理学科有如下定义：项目管理是一门指导和协调人力物力资源的艺术，在项目整个生命周期，应用现代管理技术完成预定的规模、成本、时间、质量和参与满意度目标。 与此形成对照，一般的工商企业管理更广泛地着眼于业务的更加连贯性和连续性。然而，由于这两者之间有足够的相似和差异，使得现代管理技术开发宏观管理可以用于项目管理。 项目管理框架的基本要素可以用图2-1表示。其中，应用宏观管理知识和熟悉项目相关知识领域是不可或缺的。辅助性学科如计算机科学和决策科学也会发挥重要作用。实际上，现代管理实践与各专业知识领域已经吸收应用了各种不同的技术和工具，而这些技术和工具曾一度仅仅被视作属于辅助学科领域。例如，计算机信息系统和决策支持系统是目前常见的宏观管理工具。同样，许多像线性规划和网络分析这样的运算研究工具，现在广泛应用在许多知识和应用领域。因此，图2- 1反映了项目管理框架演变的唯一来源。 具体来说，建设项目管理包含一组目标，该目标可能通过实施一系列服从资源约束的运作来实现。在规模、成本、时间和质量的既定目标与人力、物力和财力资源限制之间存在着潜在冲突。这些冲突应该在项目开始时通过必要的权衡和建立新备选方案来解决。另外，施工项目管理的功能通常包括以下: 1. 项目目标和计划说明书中包括规模、预算安排、进度安排、设置性能需求和项目参与者的界定。 2. 根据规定的进度和规划，通过对劳动力、材料和设备的采购使资源的有效利用最大化。 3. 在项目全过程中，通过对计划、设计、估算、合同和施工的适当协调控制来实施项目各项运作。 4. 设立有效的沟通机制来解决不同参与方之间的冲突。 项目管理学会聚焦九个不同独特领域，这些领域需要项目经理所具有的知识和关注度： 1. 项目宏观管理，确保项目要素有效协调。 2. 项目范围管理，确保所需的所有工作（并且只有所需的工作）。 3. 项目时间管理，提供有效的项目进度。 4. 项目成本管理，确定所需资源和维持预算控制。 5. 项目质量管理，确保满足功能需求。 6 . 项目人力资源管理，有效地开发和聘用项目人员。 7 . 项目沟通管理，确保有效的内部和外部通信。 8. 项目风险管理，分析和规避潜在风险。 9. 项目采购管理，从外部获得必要资源。

中英文对照翻译工程施工管理

5.1 现场布置 5.1 Site Layout 5.1.1项目组织机构图 5.1.1 Project Organization Chart 5.1.2组织机构说明

5.1.2 Introduction of Organization 根据本工程的特点，本着“精干、高效”的原则组建南苏丹Magwi-Lobone公路项目部，项目经理为项目的第一责任人。 In accordance with features of the project and under the principle of “high capability and efficiency”, establish the Southern Sudan Magwi-Lobone Highway Project Department, and the project manager is the primary person in charge of the project. 项目部下设： The Project department comprises: ◆决策层：项目经理、项目副经理、总工程师； ◆Decision-making level: Project Manager, Deputy Project Manager, General Project Engineer; ◆管理层：施工部、技术部、合同部、财务部、QHSE部、机物部、行政部； ◆Management level: Construction Dept., Technology Dept., Contract Dept., Financial Dept., QHSE Dept., Mechanical Materials Dept., Administration Dept.; ◆工区作业层：根据本工程特点，按照工区管理作业队及班组的形式。设置4个工区，即土方一工区、土方二工区、路面工区、综合工区。 ◆Work area operation level: in accordance with features of the project and as per work area’s form to manage operation teams and groups, set up 4 work areas, namely Earthwork area I, Earthwork area II, Road pavement area, Complex processing area. 5.1.3主要管理层的主要工作内容及职责 5.1.3 Main Work Content and Duties of Main Management Level 施工部：负责施工现场的调度及生产组织等。负责测量队的归口管理及协调工作。

项目管理手册[(完整版)]

1. 目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1 工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2 职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3 单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4 分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5 分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6 关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7 特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8 重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9 安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10 投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制

的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11 实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12 施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13 安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14 技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题，明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15 设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16 工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17 “四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料

工程项目管理中文翻译资料

工程项目管理 12 成本控制，监视和会计 12.1 成本控制问题 在项目的实施过程中，项目控制的常规程序和记录的保持已成为项目经理和其他参加者在建筑过程中不可缺少的工具。这些工具提供了两个作用，它记录了项目相关的财务往来，同时给项目经理提供项目的进展情况和存在的问题。项目控制的问题在项目的一个老的定义中总是被总结为“结束预算后大部分模糊相关的活动的汇集”。⑴项目控制系统的任务是给这些问题的存在和程度一个公平的提示。 在这章中，我们讨论与项目过程中资源运用、会计、监控相关的问题。在这次讨论中，我们强调会计信息在项目管理中的作用。项目账户的解释在项目完成之前通常不是很直接的。正因为这种账户说明太晚以至于不能影响项目管理，甚至到了项目结束之后，会计结果可能还是不清晰的。因此，为了成本管理的目的，项目经理需要知道要怎样说明会计信息。然而，在考虑管理问题过程中我们需要讨论一些常见的会计体系和条约，尽管我们的目的不是提供一个对会计程序的全面调查。 项目控制目标的局限性应该作为重点。项目控制程序主要是为了辨析实际与项目计划的偏差而不是建议可能的办法来节省成本。这个特征是项目控制变得重要的先进阶段的具体反映。项目成本的节省主要是在项目计划和设计期间，在实际建筑阶段，变动可能会推迟项目进度并代之费用的无节制增加。实际上，项目控制的重点是履行原定计划或说明实际与计划的偏差，而不是成本的重大改善和节省，它只是在建筑计划过程中经常发生变动时的援助行为。 最后，要讨论一下与信息的综合化相关的问题。项目管理的活动和功能事务是紧密相连的，尽管许多情况下技术不能促进项目活动的全面或联合的考虑。

例如，项目进度表和成本账户通常是被分离的，结果项目管理者必须从关于项目的不同报告和他们自己的观察角度来综合一个全面的观点。特别是，经理常常被迫推测因改变进度表而带来的费用增加，而不是获得为进度表的调整而提供的帮助。各种类型信息的交流和综合化可以提供一定数量的有益作用，虽然他在项目控制规程的常理过程中要特别注意。 12.2 项目预算 为了项目的成本控制，建筑计划的伴生的现金流动估计可以为税后的项目监控提供参考依据。为了进度表，可以将各个单独活动的进展和完成重点工程所获得的成就与工程进度相比，以监控项目的进展程度。合同和施工规范为估计和保证建筑所必须的质量提供标准。最终或详细的成本估计为项目期间财政表现的评估提供参考依据。在将费用列为详细成本估计的基础上，可以认为项目是在财政控制下的。特定类别成本的超支提示了可能存在的问题并且对可能遇到的问题提出确切的提示。建筑计划和控制所发生的费用重点在于最终成本估计所包括的类别，这个焦点对一些少量活动或大量重复活动如铺车行道这类工程最为适宜。 为了控制或监测的目的，原始的详细成本估计被特地转换成方案预算，并且在随后被作为管理的指南。详细成本估算中的具体项目成为工作成本因素。项目过程中酸发生的费用被分类别记录在具体成本账户以便于于是成本比较。因此，单独的成本账户一般代表成本控制的基本单元。不可避免地，成本账户也许被分开也许被划入那些与特殊预定活动和特殊成本账户相关的工作元素中。 除了成本数额之外，关于每个工作账户上的材料数量和劳力投入也会被特别保留在方案预算中。通过这个信息可以将实际材料使用率和劳力与预期要求相比较。结果，可以分析出特殊项目上的费用超支或节约的原因，或许是单价的变化，或许是劳动生产率变化或材料消耗的变化。

工程管理专业外文翻译--项目成本控制剖析(可编辑修改word版)

项目成本控制 1施工企业成本控制原则 施工企业的成本控制是以施工项目成本控制为中心，施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工企业项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。 1.1成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。 1.2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。 1.3动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动 态控制。因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。 1.4目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即 PDCA 循环。 1.5责、权、利相结的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

项目启动会议议程完整版

项目启动会议议程 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

召开项目（实施阶段）启动会议的规定 为了更好地落实、检查项目实施准备工作，每个项目开始实施（施工）前，必须召开启动会议，进行并完成相关议程、签署相关文件后，该项目方能正式进入实施阶段（状态）。 在召开启动会议之前，项目经理应会同项目组成员编写及编制完成《项目管理手册》、《项目实施成本清单》、《项目实施进度计划》、《项目里程碑》、《项目采购计划》等文件，并经技术部（詹锋）、市场部（凌霜）、财务部（秦慧）审核、修改后才能在启动会议上发布。 项目（实施阶段）启动会议详细规定如下： 一、会议组织及主持：项目经理； 二、与会人员： 出席人员：项目组成员、技术部（该项目售前工程师及詹锋）、市场部 （该项目业务经理及凌霜）、财务部（财务人员--雷法清、商务人员及秦 慧）； 列席人员：监督人员（市场部—卢建民、技术部—黄海）。 三、会议召开时间：项目开始实施前1-3日内； 四、用时：1~3个小时 五、准备资料：《项目管理手册》项目组成员人手一份；《项目实施成本清 单》之“施工实施费用部分”、《项目实施进度计划》、《项目里程 碑》、《项目采购计划》各一份；《施工方案》（安装工艺、规范标准、 实施指南、作业指导等）初稿一份；《分包协议》初稿一份。 六、会议议程： 1.与会人员签到（记录表保存在内部的《工程文档》中）； 2.各部门审阅有关文件； 3.项目经理介绍项目情况； 4.项目经理介绍项目组成员（包括市场部/财务部相关人员）及分工； 5.项目经理讲解《项目管理手册》要点、难点、重点； 6.项目经理介绍项目进度计划、项目里程碑、采购计划、分包协议； 7.财务部、市场部提出意见、建议和注意事项；

项目管理(全英文)试题-有翻译

美国项目管理学会 一、名词解释(5*2=10 ) PMI, Project Ma nageme nt In stitute, PMP, Project Man ageme nt Professio nal, 项目管理专业人员认证 PMBOK, Project Ma nageme nt Body of Kno wledge, 项目管理知识体 系

PLC, project life cycle, 项目生命周期 RFP, Request for proposal, 需求建议书 WBS, Work Breakdow n Structure, 工作分解结构 CPM, Critical path method, 关键路径法 PERT, Project Evaluation and Review Technique,计划评审技术 AOA, Activity-On-Arrow, 双代号网络图法 AON, Activity-o n-n ode, 单代号网络图 CPI, Cost Performanee Index, 成本绩效指数(挣值(EV)/实际成 本(AC)) RAM, Resp on sibility Assig nment Matrix, 职责分配矩阵P&L, Profit and loss 损益 VAT, value-added tax,加值税、增值税 QA, Quality Assura nee, 质量保障 、填空题 （5*2=10 ）。 1. A project_ is an endeavour objective through a unique set the effective utilization of resources. 1. to of accomplish a specific in terrelated tasks and 项目是努力完成一 个特定的目标，通过一套独特的相互关联的任务和资源的有效利用。 2. A project manager is responsible for planning the work and then work the pla n. 项目经理负责规划工作，然后工作计划。 3. The project life cycle has four phases: initiating, pla nning, perform ing, and clos ing the project. 项目生命周期有四个阶段：启动、规划、执行和结束项目。 4. Project selection_invoIves evaluating potential projects

项目管理术语中英文对照

项目管理术语中英文对照 项目管理术语中英文对照 ACWP Actual Cost of Work Performed 已执行工作实际成本 AD Activity Description 工作描述 ADM Arrow Diagramming Method 箭线图示解法 AF Actual Finish Date 实际完成日期 AOA Activity-On-Arrow 双代号网络图 AON Activity-On-Node 单代号网络图 AS Actual Start Date 实际开始日期 BAC Budget At Completion 在完成时的预算 BCWP Budgeted Cost of work Performed 已执行工作预算成本BCWS Budgeted Cost of work Scheduled 计划完成工作预算成本CCB Change Control Board 变更控制委员会 CPFF Cost Plus Fixed Fee 成本加固定费用（合同） CPIF Cost Plus Incentive Fee 成本加奖励费用（合同） CPI Cost Performance Index 成本执行指数 CPM Critical Path Method 关键线路法 CV Cost Variance 成本偏差 DD Data Date 数据日期 DU Duration 持续时间，工期 EAC Estimate At Completion 在完成时的估算 EF Early Finish date 最早完成日期 ES Early Start date 最早开始日期 ETC Estimate (or Estimated) To Complete 到完成时的估算 EV Earned Value 挣值法 FF Free Float or Finish-to-Finish 自由时差，或完成到完成关系FFP Firm Fixed Price 完全固定总价合同 FPIF Fixed Price Incentive Fee 固定价加奖励费用 FS Finish-to-Start 完成到开始关系 GERT Graphical Evaluation and Review Technique 图示评审技术IFB Invitation For Bid 邀标 LF Late Finish Date 最晚完成日期 LOE Level of Effort 投入水平 LS Late Start date 最晚开始日期 MPM Modern Project Management 现代项目管理 OBS Organization(al) Breakdown Structure 组织分解结构 PC Percent Complete 完成百分比 PDM Precedence Diagramming Method 优先图示法 PERT Program Evaluation and Review Technique 计划评审技术

(完整版)国优工程质量创优方案

第一章编制说明 面对激烈竞争的建筑市场，公司领导、项目部决心树雄心、立壮志，对云南金茂丽江城区君悦酒店施工总承包工程的目标： ①、质量确保”云南省优质工程”及争创“国家级质量优质工程”。 ②、争创“安全文明工地”，“绿色样板工地”。 为了保证云南金茂丽江城区君悦酒店施工总承包工程的施工质量，按照合同与招标文件的要求，因此我项目部在本工程施工之前编制本工程切实可行的质量目标创优计划，在施工过程的质量管理及运用新技术、新工艺、新材料、新产品方面进行详细的阐述，并编制相应的施工方案，严格按照规范、规程操作施工，严格按照质量检验标准检查验收，做好首段、首件分项/部位的验收达标工作，做好质量“三检”工作，保证每道工序，每个部位100%合格，从而保证工程整体质量达到优良。同时要针对质量通病，施工中的薄弱环节、关键工序，开展QC小组活动，促进工程质量水平的提高。 第二章编制目的、适用范围及相关文件 1.编制目的 为确保“云南省优质工程”及争创“国家级质量优质工程”的实现，建立和实施有效的项目质量保证体系，确定本项目的质量方针、质量目标、控制程序和要求，明确各工序、施工方法、管理方法，有效地控制各施工管理环节，特制定本项目的项目质量策划。 2.适用范围 本创优策划适用于金茂丽江君悦酒店项目的全过程质量控制，有效期自发布之日起至工程竣工为止，对本项目工程施工实现全面有效的控制。项目各部门都应确保遵守本计划的规定。 3.编制依据 （1）《中建四局五公司管理体系文件》CSCEC46/MOO-M17-2009 （2）中建总公司、中建四局《项目管理手册》 （3）与业主签定的工程承包合同《项目总承包工程施工合同》 （4）金茂（丽江）君悦酒店工程建筑、结构、安装等施工图纸。

工程管理制度专业外文文献翻译(中英文)

工程管理制度专业外文文献翻译(中英文)

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xxxxxx 大学本科毕业设计外文翻译 Project Cost Control: the Way it Works 项目成本控制：它的工作方式 学院（系）： xxxxxxxxxxxx 专业： xxxxxxxx 学生姓名： xxxxx 学号： xxxxxxxxxx 指导教师： xxxxxx 评阅教师： 完成日期： xxxx大学

项目成本控制：它的工作方式 在最近的一次咨询任务中，我们意识到对于整个项目成本控制体系是如何设置和应用的，仍有一些缺乏理解。所以我们决定描述它是如何工作的。理论上，项目成本控制不是很难跟随。 首先，建立一组参考基线。然后，随着工作的深入，监控工作，分析研究结果，预测最终结果并比较参考基准。如果最终的结果不令人满意，那么你要对正在进行的工作进行必要的调整，并在合适的时间间隔重复。如果最终的结果确实不符合基线计划，你可能不得不改变计划。更有可能的是，会 (或已经) 有范围变更来改变参考基线，这意味着每次出现这种情况你必须改变基线计划。 但在实践中，项目成本控制要困难得多，通过项目数量无法控制成本也证明了这一点。正如我们将看到的，它还需要大量的工作，我们不妨从一开始启用它。所以，要跟随项目成本控制在整个项目的生命周期。 同时，我们会利用这一机会来指出几个重要文件的适当的地方。其中包括商业案例，请求（资本）拨款（执行），工作包和工作分解结构，项目章程(或摘要)，项目预算或成本计划、挣值和成本基线。所有这些有助于提高这个组织的有效地控制项目成本的能力。 业务用例和应用程序(执行)的资金 重要的是要注意，当负责的管理者对于项目应如何通过项目生命周期展开有很好的理解时，项目成本控制才是最有效的。这意味着他们在主要阶段的关键决策点之间行使职责。他们还必须识别项目风险管理的重要性，至少可以确定并计划阻止最明显的潜在风险事件。 在项目的概念阶段 ?每个项目始于确定的机会或需要的人。通常是有着重要性和影响力的人，如果项目继续，这个人往往成为项目的赞助。 ?确定潜在项目的适用性，大多数组织呼吁编制“商业案例”和“量级”成本，用来证明项目的价值，以便使其可以与其他所有的项目竞争。这项工作是在项目的概念阶段进行，并且作为组织管理整个项目管理的投资组合的一部分被完成。 ?准备商业案例的工作的成本通常包括企业管理开销，但是它可以作为最终项目的一个会计成本来结转。毫无疑问，因为这将为该组织提供一个税收优惠。问题是，那么你如何占有所有不结转的项目? ?如果业务有足够的价值，将批准继续发展和定义阶段。

家装工程项目管理手册完整版

堡 垒 科 技 客户姓名：联系电话： 工程地址： 设计师：工程监理: 项目经理：现场负责人: 目录

封面第1页目录第2页项目经理承诺书第3页工程监理承诺书第4页进场材料检验记录单第5页进场材料二次检验记录单第6页客户授权施工责任书第7页设计现场交底单第8页防水工程闭水实验记录单第9页客户意见反馈表第10页主材需求计划表第11页在施工地日常规检查项目考核表第12页工期变更单第13页中期工程服务质量客户综合评定表第14页限期整改通知单第15页停工通知单第16页工程增减项明细表第16页工程增减项明细表第17页瓦工工程分项验收单第18页水电安装工程分项验收单第19页油漆工程分项验收单第20页乳胶漆工程分项验收单第21页水电（隐蔽）工程验收单第22页工程竣工单第23页竣工工程服务质量客户综合评定表第24页

项目经理承诺书 本人于接到工程，负责该装修工程质量、工期和现场文明施工等方面的管理工作，在工程进展过程中，我将严格执行公司的工艺标准、工程管理流程及规定，并按照原定的施工计划，确保工程顺利按期完工，使工程质量达到优良的标准。本人将竭尽全力为客户提供优质的服务，使客户在各方面都能够满意，提升公司的美誉度。在工程管理过程中，我将随时接受公司的监督和检查，对不符合公司要求的，愿意接受公司的任何处理，并为此承担相应的责任。 礼！ 承诺人： 日期：

工程监理承诺书 本人于接到工程，负责该装修工程的施工质量、工程进度和现场施工文明等方面的监督检查工作。在工程进展过程中，我将严格执行“中华人民共和国国家标准（GB50327—2001）关于《住宅装饰装修工程施工规范》和《杭州市住宅装饰装修工程施工质量行业规范》及公司的工艺标准、工程管理流程等，确保工程顺利按期完工，使工程质量达到优良的标准。本人将竭尽全力为客户提供优质的服务，使客户在各方面都能够满意，在工程监理过程我将随时接受客户及公司的监督和检查，对不符合“国标和行业规范”的项目，本人将尽一切努力维护客户及公司权利，请客户进行监督检查。 礼！ 承诺人：

工程项目实施手册(完整版)

鑫 玉 龍 装 饰 客户姓名：联系电话： 工程地址： 设计师：工程监理: 项目经理：现场负责人:

目录 封面第1页目录第2页项目经理承诺书第3页工程监理承诺书第4页进场材料一次检验记录单第5页进场材料二次检验记录单第5页客户授权施工责任书第6页设计现场交底单第7页防水工程闭水实验记录单第8页客户意见反馈表第9页 主材需求计划表第10页在施工地常规检查项目考核表第11页 工期变更单第12页中期工程服务质量客户综合评定表第13页限期整改通知单第14页工程增减项明细表第15页瓦工工程分项验收单第16页水电安装工程分项验收单第17页油漆工程分项验收单第18页乳胶漆工程分项验收单第19页水电（隐蔽）工程验收单第20页工程竣工单第21页竣工工程服务质量客户综合评定表第22页施工人员一览表第23页检查人员签到表第24页

项目经理承诺书 本人于接到工程，负责该装修工程质量、工期和现场文明施工等方面的管理工作，在工程进展过程中，我将严格执行公司的工艺标准、工程管理流程及规定，并按照原定的施工计划，确保工程顺利按期完工，使工程质量达到优良的标准。本人将竭尽全力为客户提供优质的服务，使客户在各方面都能够满意，提升公司的美誉度。在工程管理过程中，我将随时接受公司的监督和检查，对不符合公司要求的，愿意接受公司的任何处理，并为此承担相应的责任。 承诺人： 日期：

工程监理承诺书 本人于接到工程，负责该装修工程的施工质量、工程进度和现场施工文明等方面的监督检查工作。在工程进展过程中，我将严格执行“中华人民共和国国家标准（GB50327—2001）关于《住宅装饰装修工程施工规范》和《深圳市住宅装饰装修工程施工质量行业规范》及公司的工艺标准、工程管理流程等，确保工程顺利按期完工，使工程质量达到优良的标准。本人将竭尽全力为客户提供优质的服务，使客户在各方面都能够满意，在工程监理过程我将随时接受客户与公司的监督和检查，对不符合“国标和行业规范”的项目，本人将尽一切努力维护客户与公司权利，请客户进行监督检查。 承诺人： 日期：

项目管理手册完整版)

1.目的 为进一步加强和规范项目经理部的各项管理工作，贯彻落实局各项规章制度，增强项目的执行力，提高项目的创效水平，确保工程质量、进度、安全、环保、成本等达到预期目标，特制定本手册。 2.适用范围 本手册适用于局各项目经理部各项管理工作。 3.术语和定义（专用名词） 3.1工程材料：指用于工程中的钢筋、预应力钢材和锚具、水泥、砂、石、石灰、粉煤灰、沥青、矿粉、外加剂等材料。 3.2职业安全卫生与环境管理计划：针对特定的产品、项目或合同，规定专门的职业安全卫生与环境管理措施、资源和活动顺序的文件。 3.3单位工程：在建设项目中，根据签订的合同，具有独立施工条件的工程，可以单独作为成本计算对象的工程。 3.4分部工程：在单位工程中，应按结构部位、路段长度及施工特点或施工任务划分为若干个分部工程。 3.5分项工程：在分部工程中，应按不同的施工方法、材料、工序及路段长度等划分为若干个分项工程。 3.6关键过程：对工程质量和工期有重大影响，施工难度大、工艺新、质量易波动并起关键作用的过程，如软基处理、台背回填、基础工程、路基排水、路面工程、模板支架、砼拌制、砼浇筑养生、支座安装、控制测量、施工放样等。 3.7特殊过程：指该过程的施工不易或不能通过其后的检验或试验而得到充分验证的过程。常见的有预应力张拉、孔道压浆（后张法）、钢筋焊接、钻孔灌注桩等。 3.8重点工程：指局内年度确定为监管重点的工程。 3.9安全重点工程：指局内年度确定为安全监管重点的工程。 3.10投标施工组织设计：是指根据招投标文件要求，结合施工单位的实际编制

的文件。是施工单位对投标工程重点采用的施工方案、施工技术和为完成工程所配备的设备、人员、资金、组织机构以及进度计划的策划。投标施工组织设计应简明扼要、清晰、施工方案重点突出、可行、技术先进、经济合理、施工安全。工期、安全、质量、环保应符合业主的要求，满足工程实施的需要。 3.11实施性施工组织设计：是施工单位中标进场后，在施工单位对编制的初步性施工组织设计评审的基础上，为按期、保质、安全、经济、有效地完成工程任务，根据工程特点，编制的详细的施工计划、施工方案、施工方法、施工程序；根据实际情况，配备需要的人员及组织形式、机械设备及资金等。实施性施工组织设计是全面的施工策划，直接指导施工，具有具体、详细、实际可操作性强的特点。实施性施工组织设计是编制施工预算的依据，其中施工计划是核心内容。 3.12施工方案：以分项工程为编制对象，用以指导分项工程施工活动每步骤的安全、技术的综合性文件，包括技术、质量、安全、环保、消防、材料、技术资料、文明施工、冬雨期施工等技术措施。 3.13安全技术措施：指施工方案或分项工程施工方法中对事故预测预控所采取的措施，是施工组织设计的重要组成部分，是施工单位指导安全施工的技术性规范文件。 3.14技术交底：是施工企业极为重要的一项技术管理工作，使参与工程施工的技术人员与工人熟悉和了解所承担的工程项目的特点、设计意图、技术要求、质量标准、施工工艺、安全措施、环保要求及应注意的问题， 明确交底人与接受交底人之间的责任，以便更好的施工。 3.15设计交底：由设计人员向施工单位就设计意图、图纸要求、技术性能、施工注意事项及关键部位的特殊要求等进行技术交底。 3.16工程变更：简单地讲，工程竣工图与签订合同时业主提供的施工图不同的内容就是工程变更。一般有工程技术标准变更、工程量变更、工程项目变更、地质水文条件引起的变更以及其他施工自然条件引起的变更。 3.17“四新”：新技术、新工艺、新设备、新材料

建设项目工程造价中英文对照外文翻译文献

中英文对照外文翻译文献 (文档含英文原文和中文翻译) 研究建设项目的工程造价 摘要 在工程建设中，中国是拥有世界最大投资金额和具有最多建设项目的国家。它是一项在建设项目管理上可以为广泛的工程管理人员进行有效的工程造价管理，并合理确定和保证施工质量和工期的条件控制施工成本的重要课题。 在失去了中国建筑的投资和技术经济工程，分离的控制现状的基础上，通过建设成本控制的基本理论为指导，探讨控制方法和施工成本的应用，阐述了存在的问题在施工成本控制和对决心和施工成本的控制这些问题的影响，提出了建设成本控制应体现在施工前期，整个施工过程中的成本控制，然后介绍了一些程序和应用价值工程造价的方法在控制建设项目的所有阶段。

关键词：建设成本，成本控制，项目 1.研究的意义 在中国，现有的工程造价管理体系是20世纪50年代制定的，并在1980s.Traditional 施工成本管理方法改进是根据国家统一的配额，从原苏联引进的一种方法。它的特点是建设成本的计划经济的管理方法，这决定了它无法适应当前市场经济的要求。在中国传统建筑成本管理方法主要包括两个方面，即建设成本和施工成本控制方法的测定方法。工程造价的确定传统的主要做法生搬硬套国家或地方统一的配额数量来确定一个建设项目的成本。虽然这种方法已经历了20多年的改革，到现在为止，计划经济管理模式的影响仍然有已经存在在许多地区。我们传统的工程造价控制的方法主要是控制结算及施工成本，这仅仅是事后算账的方法的改变，并不能满足节约资源，提高工作的目的。近年来，发达国家对项目投资的要求已经提前计划来控制，并在一个事件，其效果已被证明是有效的中间控制。实际上一个科学的方法应该是，施工成本控制的方法和事前事后可以消除或徒劳或低效率和不必要的资源退化和方法之前或在事件发生后实施建设项目的应用减少劳动力。 考虑到上述情况，学术界提出了成本管理，早在20世纪80年代的全过程控制的理念。他们开始重视建设项目前期管理和主动进行成本管理。随后，于2003年7月1日，实施<<成本估算为规范建设工程工程量清单>>的象征，中国的成本估算已进入一个崭新的新时代，随着市场经济的发展规则的情况。从那时起，概念和中国成本管理的方法被确实与国际社会一体化。 失去了建设项目投资控制是中国固定投资领域的一个普遍现象。建设项目消耗了相当多的人力，物力和机器，具有投资大，建设周期长，以及强大的合成，因此它与所有政党建设的经济利益相关的，意味着很多国家经济。目前，在中国工程建设领域，存在技术和经济分离的现状。大多数工程师和技术人员往往把建设成本融资和初步预算人员的责任，并错误地认为它无关的自己。在开展项目的过程中，他们通常只专注于质量控制和进度控制，而忽视了在建项目的投资控制。如果技术人员忽视建设成本，和那些谁是负责建设成本都在建设成本连接相关的技术建设无知识，那么就很难让他们合理确定和有效控制工程造价。施工监理投资控制是指管理活动的项目，它试图以确保实现项目的投资目标提供满意的质量和进度的前提下，实现整个国家。投资目标设定为通过项目建设的全过程建设实践的进一步进展，施工成本控制运行的不同阶段，但它应该到的关键点突出。显然，建设成本控制的关键在于投资决策和设计阶段施工前，而投资决策作出后，关键在于设计。建设项目的生命周期包括建设成本和之后的建设项目投入使用的经常性开支，并丢弃和拆卸费用