X Y理论 案例

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点在管理

学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相

关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论

1．Ｘ理论——强势管理

Ｘ理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，

碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。2．Ｙ理论——参与管理

如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为

一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。

【案例】

只管3个人

美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指

挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有

蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗？不是。他是懂得让下属参与。

当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后

让他们参与管理。

3．Ｚ理论——综合运用

在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。

如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。

◆重视精神

【举例】

大家分享

一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10不拿回家。当他赚5000元钱的时候，拿出500元钱帮助他的下属，大家买点吃的喝的；当他赚10000元的时候，就拿出1000元钱来给他们作奖金，让他们出差时能吃好点，住好点；当他赚5万元的时候就拿5000元出来改善一下他们的生活条件，做自己的小部门的奖金；当他赚100，000元的时候就拿出10，000元给他们添置一些服装。而今天他的得力助手就是这些同舟共济的朋友。

所以一个人不要常常说物质和预算不够，首先要看你是如何看待这些资金，而你自己又动用了自己的多少货币。

◆强调激励

每个人都需要激励，适当的激励能够激发员工的工作积极性。

【案例】

参观摩托罗拉生产厂房

在上海摩托罗拉的生产厂房参观，副总经理带领我们参观他们的生产线，在走过一个男性中国作业员身边时，看到他正在拧焊作业管线。副总经对他说“Ｇｏｏｄｂｏｙ！”男员工对他笑了一下。参观到检验车间时，一个女作业员正在用放大镜检验产品，“Ｎｉｃｅｇｉｒｌ！”女作业员也微笑了

一下。听到副总经理和自己很亲切地讲“Ｇｏｏｄｂｏｙ，Ｎｉｃｅｇｉｒｌ”对他们来说这就是一个激励。

有些人觉得作为领导或者主管，别人给自己敬礼、问好是应该的，其实人与人之间是要互相激励的。“老王，吃过饭了吗？”“老李，脸色不好，多休息一下。”这么一两句话就是一种激励，给人温暖的感觉。

◆注重人性

讲究人性有时甚至会优于严格的制度。

【案例】

吊唁

日本桑德利啤酒厂副厂长的父亲去世了，桑德利啤酒厂的总经理去他们家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上还戴一个黑纱，“副厂长先生，令尊去世，我们大家都非常地难过，我今天代表公司来这里向您吊唁，你要注意身体，希望你早点回到工作岗位，节哀顺变。”鞠完躬他就站到副厂长的旁边去对别的客人鞠躬，这就表示他把副厂长的家人也当成自己的亲人了。副厂长跟别人说，看样子我这辈子要死在桑德利了。．

在实际工作中需要物质＋精神、惩罚＋激励、制度＋人性进行综合运用，这样才能真正做到：一把钥匙开一把锁，在用人上游刃有余。

Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点

Ｆｉｄｌｅｒ是一名管理者的名字，权变的意思就是看情况而定，通俗的解释就是一件事情今天有道理，明天可能就没有道理。在一个地方是正确，而在另一个地方就可能不正确。

国家和社会的三种形式5－1 图图5－1表示国家和社会有：低度开发、中度开发和高度开发3种情况。两条线中实线代表法律制度和规章，虚线代表人际关系。

1．法律、制度、规章和人际关系的不同位置

从图5－1中可以看出：高度开发的国家把法律制度与规章放在上面，而把人际关系摆在下面；低度开发的国家也是把法律制度和规章放在上面，人际关系摆在底下。中度开发国家却把人际关系放在上面，法律制度和规章被改到下面。

【案例】

闯红灯

一次在德国街角的咖啡馆喝咖啡，发现路边的交通信号灯一直是红的，原来是绿灯坏了。一名德国人等了半天，看没有变绿就改走另一条街，后来又来了一位女士，也走开了。在德国闯红灯，如果被摄像机录下来，或者有人检举，没多久就会打来电话，“Ｍｒ．Ｗａｎｇ，听说你闯红灯，我们接到交通局的通知，明天开始将你的保险费增加到10%。”老婆也说，

“爸，“银行也将分期付款15年改成了10年。”儿子说，

老师说今年要交现金，不能分期付款，因为爸爸闯红灯。”从上面这个案例可以看出国家的法律制度和规章已经变成一种习惯、一种思想，融入到人们的日常行为。

2．法律、制度、规章和人际关系的实际运用

我国是发展中国家，处在图5－1中的中度开发阶段。我国正在高速发展，要注意不能将人际关系置于法律、制度和规章的上端。

人情和面子有碍法律制度的实施，在现实生活中常常看到红白喜事大操大办，讲排场比阔气，在中度开发的社会里，人情对制度的破坏非常明显。

在高度开发的社会和国家，第一是法律，第二是道理，第三才是人情。提高法律、制度和规章的影响力，降低人情和面子的影响力，进入高度开发的社会，将企业发展成为高度开发的企业。【本讲总结】

本讲中首先提到了在管理工作中，一视同仁的管理方式并不可取。因为每个个体都是不同的，对下属的管理方法也需要灵活多样，因材施教，一把钥匙开一把锁。尤其是不同的家庭背景、不同的出生时间、不同的血型、不同的星座，都会对人的性格产生影响。

其次，本讲讲述了Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点。Ｘ－Ｙ－Ｚ理论中Ｘ理论强调强势管理，Ｙ理论强调参

与管理，我们要注意不能只在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。另外，Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点告诉我们，我国处于中度开发的过程中，应该提高法律、制度和规章的地位，降低人情和面子的地位，努力将企业发展成为高度开发的企业。

周建军的技术文章博客。

道格拉斯.麦格雷戈(Douglas McGregor)提出的管理学中关于人们工作源动力的理论。有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论(Theory x)；另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。

X理论以下面四种假设为基础：

A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。

B、由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。

C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。

D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。

与这些消极的人性观点相对照，麦格雷戈还提出Y理论，它基于这几种假设：

A、员工视工作如休息、娱乐一般自然。

B、如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。

C、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。

D、绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。

所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。而Y 理论却认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。属于X理论的经理认为，企业目标和员工个人目标不可能是同一的，企业要求尤因此在公司上班都容易讨厌工作，而人天生都是好吃懒做的，员工刻苦工作，惟有对员工制订要想企业各项工作得以完成，其是逃避艰苦困难的工作。因此，严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施。在这种氛围中，俯首帖耳、老老实理论的管理者对属下的行动非常警觉，对他X实工作的员工便是好员工。信奉要求属下对上级他们更倾向于采取军队的管理方法，们的一言一行都非常敏感。的指令一位地服从，否则就要对他们实行责罚。大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点·另外，日本学者威廉

理论，将日本的企业文化管理加以ZY理论，提出了所谓之后，参照X理论和理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根Z归纳。

而信任可以激励员工以真诚的态度对待管理者要对员工表示信任，据这种理论，微妙性是指企业对员工的不同个性对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。企业、而亲密以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。的了解，为了性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，企业的目标而共同努力。理论将东方国度中理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z X理论和Y

理论的一理论和YZ理论看作是对X的人文感情揉进了管理理论。我们可以将管制与种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。年由美国管理心理学家约1970超Y理论是除此之外，还有一种超Y理论。的假定，提出复杂人）和杰伊J.J.Morse·洛希（J.W.Lorscn）根据翰·莫尔斯（年《哈佛商业评论》杂志上发表的《超1970的一种新的管理理论。它主要见于年出版的《组织及其他成员：权变法》一书中。该理论认1974Y理论》一文和必须根据组织内外环境没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，为，灵活地采取相应的管理自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，理理论和Y措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论XYX 理论和理论，又不同于是论进行实验分析比较后，提出一种既结合理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、Y和个人、环境等因素作最佳的配合。理论，在项目管理师考试教程中已经有所介绍。YX理论和笔者点评：关于Y就我个人而言，比较欣赏超理论和超ZY理论是查阅其它相关资料后找到的。已因为人的心理是一个比较复杂的东东，关于人性本善还是本恶的讨论，理论。人是受环境影响的，决定了不可能外在的善恶那么容易。经有不少了。人的复杂，理论，让我明白了很多东就是这个道理。这些Y,“橘生淮南为橘淮北则为枳。”西。

理论？Y理论还是X我们该．

麦克格雷的X、Y理论是所有管理理论的基石，当你真正理解X、Y理论时，就彻底理解了管理的意义。管理包括管理人和资源，而该如何管理人是基于对人的假设：人究竟是懒惰的？还是积极主动的？前者是X理论，后者是Y理论。两者特点如下图。

究竟该使用X理论还是Y理论，是管理界最具争议的事情，在80年代，大家都强调X理论（胡萝卜加大棒、电网、末位淘汰），在90年代后期，随着IT行业兴起，又开始兴起Y理论（人本主义、弹性工作制）。而现在呢，又开始回归X 理论，你可以看看机场目前销售的管理类书籍，没有一个不是在假定员工都是好吃懒做，喜欢偷懒的。

那么到底该在管理中使用哪个理论呢，我的观点是要区别对待：

1、看这个人所处阶段，初期的通常适合X理论，成熟后Y理论

很多人刚踏足社会时，都会有不适应期，很不喜欢工作，喜欢多休息，这个时候，找不到工作乐趣，总感觉上班是很痛苦的事情。在这个时期就需要用X理论来管理。等他慢慢成熟起来，懂得工作的价值意义就是通过帮助别人来帮助自己，就会有自豪感和成就感，到这个时候，就适合Y理论了。

[上班的好处]A有收入、B积累人脉、C学习知识、D用别人的钱来积累经验

2、所做工作不同，这个人作的工作，如果是他自己喜欢的，适合Y理论；如果是他极度反感的，适合X理论

很多人在工作时，喜欢少付出，多回报，能偷懒就偷懒，通常是他在做他不喜欢的工作，这个时候就需要有人监督、管理；当一个人在做自己喜欢做的工作时，就积极主动、自动自发，这个时候根本不需要人监督。

3、不同的人，适合不同的理论，人和人确实是有差距的

不是每个人成长速度都是一样的。有些人一辈子不能理解懂得生活的意义和道理，天天生活在报怨之中，特别喜欢消极怠工，好像迟到、早退占了企业的便宜，凡事消极悲观，能躲就躲，能推就推，不喜欢学习，对任何事情都不感兴趣。这些人如果在工作中就需要使用X理论；有些人成长速度很快，很迅速理解了生活的意义，凡事积极乐观，善于观察学习，这些人只要给他适当的环境，他们就会发挥巨大的作用，对这理论。Y些人就需要使用．

教育理论案例

教育理论学习任务一 案例1：狼孩卡马拉由于从小就离开了人类社会，在狼群中生活了8年，深深的打上了狼性的烙印，后来回到人间，并经过教育与训练，但到了17岁，她的智力才达到3岁儿童的水平，仅仅知道简单的数字和概念，学会了50个词汇，能讲简单的话。请你用学过的知识分析这一现象，对儿童这些方面的发展提出看法。 案例2：阳光幼儿园某班的小朋友，有的女孩子在语言表达如讲故事方面表现的突出；有的男孩子对图形的认识快、搭积木造型有创意；有的孩子计算准确速度快。某老师就对此班级的幼儿做出评价，谁语言发展的好，谁数学发展的好等。请你分析案例中该班小朋友发展中产生的原因，此老师的评价是否恰当，并对老师的评价做一改正。 案例3：一天上午，马老师领着刚做完游戏活动的小朋友往教室走，刚到拐角处，小朋友不见了。马老师正在那纳闷时，一群孩子“呼”的一声出现了，他们的小手有的扮成手枪状，有的扮成冲锋枪样，对着马老师“嗒—嗒—嗒—嗒”的“扫射”。只见老师“哇”的一声倒下了，这时孩子们高兴的跳起来，喊“我们胜利了！哦—哦—哦，我们胜利了。”马老师让孩子兴奋一会儿，问：“枪是打谁的？”“大灰狼！”“打坏人！”孩子们抢着答。“对！只有老师扮演大灰狼的时候才能打。”就这样孩子满足做游戏的需要又受到了教育。

请你分析此案例中体现教师的哪些素质？假如你是马老师你会这样做吗？你还有比马老师更好的方法吗？ 案例4：宝宝的爸爸妈妈都是大学教授，有人说，遗传了这么好的素质，以后一定非常优秀；也有人说还是要看教育。爸爸妈妈说环境和遗传对孩子的影响大约一半一半吧。请评析。 案例5：某学校的某班主任，在告家长通知书中对学生的评价是：语文与数理成绩好的学生为智商高，有发展潜力；在这方面成绩差的学生就为智商低，没有发展潜能。这样评价学生，对一些这方面成绩差的学生造成伤害。学生对学习失去了信心。请简评某老师的评价，说一说你会怎么评价学生？ 作业与练习 1、何为学前儿童的发展？ 2、学前儿童心理发展的特征？ 3、简述儿童发展的关键期、转折期与危险期。 4、简述小班、中班、大班幼儿的年龄特点。 5、试述影响幼儿发展的因素。 6、简述幼儿心理发展的趋势。 7、试述儿童观、教育观、教师观概念。 8、何为强化物？作为一名幼儿教师你如何将幼儿良好的行为得到强化？不良行为得到改正？ 教育理论学习任务二 案例1：5岁的小磊特别好强，无论干什么必需得第一，否则就会哭个不停，于是家人就故意让他得第一。请分析家人的做法是否合理，说明理由。根据游戏的特点，请你为小磊设计游戏来改善的这种状况。 案例2：李老师设计了一个“三只蝴蝶”的游戏活动，

供求理论案例

案例1 欧洲航空市场的新变化 在欧洲地区,航空业受到国家的保护,只有被政府批准的航空公司才能从事特定的航空业务,飞机票价长期保持在高水平上。但总部位于布鲁塞尔的欧盟组织一直致力于促使各国采取放松对航空业的管制措施。随着欧洲市场一体化进程的加快,多年来的逐步放松管制的措施于1997年4月1日发生了根本性的变化,欧盟各国达成协议,从这一天起欧盟的任何一家航空公司的飞机可以飞往欧盟所属国家的任何一个地方。因此无论就是老公司还就是新公司,都在全力以赴的抢夺或保护她们的市场份额。这给欧洲航空业带来巨大的降价压力。在逐步走向放松管制的同时,大规模的降价却给欧洲的大型航空公司带来了问题。她们面前就是新兴对手的不断加强的挑战,后者成本低,采取降价收费的措施逐步侵占市场,还迫使大型航空公司也不得不降价。但新兴公司真得能靠降低价格取得胜利不？ 问题:取消管制后价格战会爆发不？您若就是新兴或大型航空公司的管理者,您将会怎样面对这个挑战？ 案例2 阿皮安公司挑起的战争 20世纪70年代,好成为美国“商业帝国”的阿皮安公司以价格为武器,在美国市场上挑起一场销售大战,战争的结果就是阿皮安公司一败涂地,元气耗尽,不久,就被别人吞并了。 阿皮安就是美国的一个巨型商业公司,有着100多年经营食品等杂货的历史,拥有1000多个零售商店,堪称美国商界的庞然大物。1071年,公司经营很不景气,许多商店濒于关门歇业。为了扭转这种形式,1972年春,新上任的总经理W、J、肯做出了降价的重大决策,措施有: （1）所有产品降价9—11%。 （2）为了减少亏损,对所售商品不加包装,由顾客自带袋子买。 （3）将公司下设的所有商店改名为:WEO,即:“经济发源地”的廉价商店。 （4）大量运用广告,宣传本公司的商品价格低于其它公司。 采取上述措施后,1972年,整个公司的销售确实像期望的那样猛增。然而,由于大降价,加上巨大的广告费用,公司不仅没有盈利,反而亏损5000多万美元。阿皮安公司的进攻性把其它公司压倒了难以忍受的程度。为了生存,一些小型超级市场连锁店对阿皮安群起而攻。有些连锁店干脆在广告上写道:“请您将阿皮安的销价广告拿来,这里有更廉价、更卫生、更美味的食品。”一场名副其实的价格战拉开了,众多商业公司乃至生产公司都遭到了不同程度的亏损。 到了1973年,粮食原材料价格上涨,股东们为减少亏损而施加压力,阿皮安不得不猛抬物价,这又使顾客们意见纷纷。竞争对手、股东、顾客一起向阿皮安压来,使阿皮安内部的矛盾激化。内外交困,阿皮安一蹶不振。1979年,这个庞然大物终于被原西德买去了。 问题:阿皮安公司为什么会失败？如果您就是该公司的管理者,您会如何做？ 案例3: 如何瞧待“占座现象”？ “占座”这一现象在生活中时有发生,在大学校园里更就是司空见惯。无论就是三九严冬,还就是烈日酷暑,总有一帮“占座族”手持书本忠诚地守侯在教学楼前,大门一开,争先恐后地奔入教室,瞅准座位,忙不迭地将书本等物置于桌上,方才松了一口气,不无得意地守护着自己的“殖民地”。后来之人,只能望座兴叹,屈居后排。上课的视听效果大打折扣,因而不免牢骚四起,大呼“占座无理”。 正方:占座就是体现效率的最好选择。 反方:占座不公平,有更好的座位分配制度。 案例4: 苏州乐园门票降价能否继续

X-Y理论 案例

Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点 Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。 Ｘ－Ｙ－Ｚ理论 1．Ｘ理论——强势管理 Ｘ理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。 2．Ｙ理论——参与管理 如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。 【案例】 只管3个人 美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗？不是。他是懂得让下属参与。 当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。 3．Ｚ理论——综合运用 在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。 如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。 ◆重视精神 【举例】 大家分享

管理学基本理论

管理学基本理论 第—章管理和管理学 第-节管理现象管理活动广泛存在于各种人类活动中。如在学校：校长依据各种规章制度对其他人命令,奖惩等都属管理行为。 其他诸如国家、企业、军队甚或家庭个人等也是如此。 分析; 管理是针对组织而言的。 。组织是有目标的，有运行规矩的。是由人和环境组成的。 问题：如何设计好组织、设计好组织规则、调动起人的积极性使组织高效运行是管理学的基本问题。 第二节管理学与其他科学的区别 管理学与自然科学；后者研究对象是物，前者研究的是人与物的结合。 管理学与人文科学；后者研究的是人的问题的某个方面，前者是研究人事物的结合问题。效率问题。 第三节管理学既是交叉科学又是边缘科学 交叉科学；1，它以其他学科为基础。 2，管理学的许多规律被其他学科所用。 边缘科学： 1，不完善、不精准、 2，不断变化。 第四节管理学既是科学又是艺术 科学：逻辑性、严谨、正确答案唯一性、理性的。 艺术：感性的、发散的、正确答案往往不是唯一的。 管理；既管人又管事、既管物质又管精神。人：既是理性的又是感性的。 第五节管理究竟是什么

德鲁克：管理就是牟取剩余。 西蒙 : 管理就是决策。 穆尼：管理就是领导。 孔次: 管理就是通过别人做事的职能。 ······ 答案很多、都有道理，都是盲人摸象。即便今天也没有一个权威的答案。 我们认为：管理首先分为广义和狭义两个概念。 广义：指在一定的技术、环境、资源条件下，为使一个组织能更高效或产生更高效益，就组织内人、物、事在时间和空间上进行有机组合的过程和方式叫管理。 狭义：一般指对企业管理中最一般的组织运作问题所进行的决策和研究叫管理和管理学。 第六节管理分类 1，按组织性质不同分为：国家（政府）、企业、事业、军队、家庭个人等； 2按所有权不同企业又分为：国企、民企（私企）、外企、合资企业。 3按行业又可分为;工业、农业、采掘业、服务业等。 其中工业又分为：纺织、化工、机械、建筑等等。 4按企业内部分为:人事、文化宣传、技术、财务、营销、供应、生产、质量、设备、物资、等等。

XY理论(讲稿)

XY理论 XY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯·麦克里戈（Douglas M.McGregor，1906-1964）在他著的《企业的人性面》一书中首次提出来的，故后人称他为XY理论。 X理论认为： ⑴多数人天生是懒惰的，他们都尽可能逃避工作； ⑵多数人都没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿受别人的指导； ⑶多数人的个人目标都是与组织的目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的办法，才能迫使他们为实现组织目标而工作； ⑷多数人干工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，因此，只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作； ⑸人大致可以分为两类，多数人都是符合于上述设想的人，另一类是能够自己鼓励自己、能够克制感情冲动的人，这些人应负起管理的责任。 Y理论认为： ⑴一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作如同游戏或休息一样自然； ⑵控制和惩罚不是实现组织目标的唯一方法，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制； ⑶在正常情况下，一般人不仅会接受责任，而且会主动寻求责任； ⑷在人群中广泛存在着高度的想象力、智谋和解决组织中问题的创造性； ⑸在现代工业条件下，一般人的潜力只利用了一部分。 根据Y理论的观点，管理人员的职责和相应的管理方式是：管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，并使员工在为实现组织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不仅仅是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给员工以支持和帮助。 Ｘ理论——强势管理Ｘ理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。Ｙ理论——参与管理如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。 日本学者威廉·大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳 评价：X理论和Y理论是两种极端的观点，X理论更适合人们低层次需求不能得到满足的情况下，Y理论更适合人们低层次需求已经得到满足的前提下。事实上，X理论和Y理论给我们提供了思考问题的角度，在使用时要根据社会发展现状以及人的个体因素综合考虑，不能机械照搬使用。

麦克雷戈-人性假设XY理论

人性假设理论 道格拉斯〃麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学家。在担任安第奥克学院院长期间，提出了管理人的理论。 人性假设：X理论vs. Y理论 人性假设理论传统观点(X理论)： 大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有什么雄心壮志，不喜欢负责任，宁可被领导。 大多数人都是以个人为中心，这会导致个人目标与组织目标相矛盾，为了达到组织目标必须依靠外力严加管制。 大多数人都缺乏理智，不能克制自己，易受别人影响。 大多数人都欺软怕硬、习惯于保守，反对变革，安于现状，为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。 大多数人工作的目的都是为了满足物质和安全需要。 人工作是为了钱，是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将选择在经济上获利最大的事去做。 只有少数人能克制自己，这部分人应该承担起管理的责任。 在X理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。

人性假设理论新观点(Y理论)： 一般人并不是天生就不喜欢工作，大多数人员工视工作如休息、娱乐一般自然。工作到底是一种满足还是一种处罚，要视环境而定。 大多数人愿意对工作、对他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。 人具有自我指导和自我表现控制的愿望。 一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋取职责。 所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。 人具有独创性，每个人的思维都具有其独特的合理性，但是在现代工作生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。 以Y理论为指导，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时也达到个人目标；对人的激励也主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，满足其自我实现的需要。 雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。

麦格雷戈XY理论

麦格雷戈指出,当时企业中对人的工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以这种X理论为依据的。所以,管理人员在完成其任务时,或者用“强硬的”管理方法,包括强迫和威胁(通常采取隐蔽的形式)、严密的监督、以及对职工行为的严格控制;或者用“松弛的”管理方法,包括对职工采取随和态度、顺应职工的要求、以及一团和气等。从本世纪初以来,从最强硬的到最松弛的各种办法都试用过了,但结果证明效果都不太理想。采用强硬的办法引起了各种反抗的行为,如职工的磨洋工、敌对行动、组织好斗的工会、以及对管理者的目标进行巧妙而有效的破坏。这种强硬办法在职工充分就业、劳动力供应短缺期间就更难实行了。采用松弛的办法也产生了许多问题。它经常使得管理人员放弃管理,大家保持一团和气,在工作上马马虎虎。人们对这种温和的管理方法钻空子,提出愈来愈多的要求,而作出的贡献却愈来愈少。于是,较为普遍的倾向是,试图吸取软硬两种办法的优点,推行一种“严格而合理”的管理方法。正如有的人讲的,“温和地讲话,但手中拿着大棒。”可是,这种管理方法同上面两种管理方法一样,指导思想也是X理论。麦格雷戈认为,当时西方社会科学中正在涌现出的各种新观点对这种关于人和人的天性、以及作为管理指导思想的X理论提出了挑战。虽然当时工业组织中人的行为表现同X理论所提出的各种情况大致相似,但这些新观点确信,人的这些行为表现并不是人周有的天性所引起的,而是现有工业组织的性质、管理思想、政策和实践所造成的。X理论所用的传统的研究方法是建立在错误的因果观念的基础上的。因此,需要有一个关于人员管理的新理论,把它建立在对人的特性和行为动机的更为恰当的基础上。于是他提出了Y理论,

生产理论案例分析

生产理论（生产者行为理论） 案例分析 1、替代原则 理论：生产者均衡 生产者均衡（生产要素的最优组合） （1）生产者取得最大的经济效益。 经济效益 = 产出 / 投入 含义一：成本一定时，生产者获得最大产量； 含义二：产量一定时，生产者获得了最小成本。 （2）实现条件：MP L / MP K =w/r 或：MP L / w= MP K/r 或：MRTS LK=w/r 含义：要想获得最大经济效益，生产者必须使最后一单位货币购买的资本的边际产量等于劳动的边际产量。或使两要素的边际技术替代率等于两要素的价格之比。 结论：等产量曲线与等成本曲线的切点为生产者均衡点。 成本一定时产量最大点产量一定时成本最小点 （3）扩展线：无数个平行的等成本曲线与等产量曲线的切点组成的曲线，是生产者均衡点的运动轨迹。 扩展线一定是一条等斜线。 案例及分析： 在世界经济中，发达国家多采用资本密集型方式生产，发展中国家多采用劳动密集型方式生产。由生产者均衡条件知，MP L / MP K = w/r。 如果资本相对于劳动的价格降低了，要维持等式成立，必须使等式左边变大（MP L提高或MP K降低）。根据边际收益递减规律，只有在生产过程中以资本替代劳动才能做到。 一般地说发达国家资本丰裕，资本的价格便宜；劳动稀缺，劳动的价格昂贵，为了达到生产者均衡，发达国家多利用廉价的资本代替劳动，进行资本密集型生产，发展中国家则反之，进行劳动密集型生产。

2、在土地上施肥量越多越好吗 理论：边际报酬递减规律 边际报酬递减规律 在技术水平不变的情况下，在连续等量的把一种可变生产要素增加到另一种或几种数量不变的生产要素上去的过程中，当这种可变生产要素的投入量小于某一某一特定值时，增加该要素投入量带来的边际产量是递增的；当这种可变要素的投入量连续增加或超过这个特定值时，增加该要素投入量所带来的边际产量是递减的。 案例及分析： 早在 1771 年英国农学家A?杨格就用在若干相同的地块上施以不同量肥料的实验，证明了肥料施用量与产量增加之间存在着这种边际产量递减的关系。这不是偶然的现象而是经验性规律。假如农民在一亩土地上撒一把化肥能增加产量1 公斤，撒两把化肥增产3 公斤，但一把一把化肥的增产效果会越来越差，过量的施肥量甚至导致土壤板结粮食减产。边际产量递减规律是从社会生产实践和科学实验中总结出来的，在现实生活的绝大多数生产过程中都是适用的。如果是边际产量递增全世界有一亩土地就能养活全世界所有的人，那才是不可思义的了。 用两种（或两种以上）生产要素相结合生产一种产品时，如果其中一种要素是可以变动的，那么，在其他条件不变的情况下，随着这一可变要素连续地等量增加，其边际产量开始会出现递增的现象，但在达到一定数量后，会呈现递减现象。这就是经济学中著名的边际产量递减规律。边际产量递减规律提示我们，在一定的条件下，高投入未必带来高产出，因此要注意投入的合理限度，寻找最佳的投入数量。在现实生活中边际产量递减的例子很多，目前我国的就业压力很大，其实也是这个规律作用的结果，如果是边际产量递增我们就不会有失业问题了。 3、全球每四个微波炉就有一台格兰仕 理论：规模报酬 规模报酬 所有生产要素按同一比例变化,生产规模发生变化时，引起的产量变动的规律性。 1、规模报酬递增 内在经济：厂商扩大生产规模时，由于内部生产效率提高而降低了长期平均成本； 2、规模报酬不变

XY理论

一、论述 X理论的内容：人性假设：1．一般人的天性是懒惰的——他想尽可能少干工作。 2．人一般缺乏抱负，不喜欢负责任，宁愿被人领导。 3．人生来是以自我为中心的，对组织的需要漠不关心。 4．人在本性上抵制变革。 5．人易于上当受骗，不很聪明，容易受到骗子和煽动家的愚弄。 管理要点 1．为了实现经济目标，管理部门负责组织生产性企业的各种要素——资金、物资、设备和人员。 2．在人员方面，这是一种指挥工作、激励、控制、纠正他们的行为以适应组织的需要的过程。 3．没有管理部门的这种积极干预，人们会消极地对待组织的需要——甚至是有抵触的。所以，对他们必须进行说服、奖励、处罚和控制——必须对他们的活动进行指挥。这就是管理部门的任务。我们经常用下面一句话来概括它：管理部门是通过他人完成任务而构成的。 Y理论的内容：人性假设：1.要求工作是人的本性 2.在适当条件下，人们不但愿意，而且能够主动承担责任 3.个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾 4.人对于自己新参与的工作目标，能实行自我指挥与自我控制 5.大多数人都具有解决组织问题的丰富想象力和创造力 管理要点： 1．为了经济上的目的，管理部门应该负责把生产企业的各种因素——金钱、物资、设备、人员——组织起来。 2．人们不是生产就是消极的或是对抗组织需要的，他们变成这样是在组织中的经历导致的结果。 3．激励、发展的潜力、承担责任的能力、使自己的行为服从组织目标的意愿，管理部门不能对它们置之不理。使人们自己有可能认识和发展这些人的特性，是管理部门的职责。 4．管理部门的根本任务是安排组织条件和工作方法，使人们的努力集中于组织的目标，并借此更好地实现他们自己的目的。 二、对比： X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则主要依靠自我控制和自我指挥。值得指出的是，它们二者的区别在于，一种是把人当孩子来对待，另一种则把他们当作成熟的人来对待， （1）员工的工作态度：X理论：员工厌恶工作，有可能就逃避工作Y理论：员工喜欢工作，积极找活干（2）管理层对指导的看法：X理论：必须指导、迫使、控制或者威胁员工，才能让他们拿出充分的努力。 Y理论：员工自我激励，以实现企业的目标 （3）员工的心理：X理论：员工希望逃避责任，他们更喜欢别人指导、告诉他们做什么、怎么做 Y理论：员工寻求责任，他们希望在工作中运用自己的创造力、想象力和智慧 （4）管理风格：X理论：“胡萝卜加大棒”；独裁式-监督式Y理论：参与式-社团式 三、评价： “X理论”体现了对效率和利益的追求，但是它对人性的假设是错误的。这些假设不是人的先天本性，而是工业组织的性质、管理哲学、政策和措施的后果。以X理论对人的工作过程加强监控，其对人们工作动力的激发只会随监控程度强度大小而改变，同时以X理论往往只能管得住人们的行为，却管不住人们的心理，以单纯X理论是激发不出人们工作的积极主动性的，且X理论特别不适于高风险、高技术、高创造性的职业。 Y理论对人性的假设有其积极的一面，这种乐观主义的看法对争取员工的协作和支持是必需的。但是并非现实中确实有人是偷懒而不负责任的，对于这些人应用Y理论难免会失败。同时，不可能因为实行了Y理论措施大家就都积极主动了，所以加强监控是必须的，如果不能以监控达到奖勤罚懒的效果，就难免产生平均主义。而且，发展人的潜能必须有合适的工作环境，这种环境的创造成本偏高，所以，Y理论也不是普遍适用的。 X理论中认为人们工作本性是被动的，所以应该加强监管的措施；Y理论认为人们工作本性是主动的，所以只要采取以“内在奖励”为主的方式，就可以激励人们的工作积极性。但实际上，人们工作的积极主动性主要还是决定于人们在工作中能、责、权、利是否能够统一，如果这四项有一项与其它项目不能达到统一的话，以X理论实施加强工作监控也就是不得不采取措施，但由此员工工作动力的激发只能是靠监控的力度去体现。 总之，就管理方式来讲，以加强薪酬工资、加大福利、改善工作环境、授责授权等Y理论方式应该是推动人们工作积极主动性产生的主体方式，而作为以X理论实施的监控则又是保障Y理论公正实施不可缺少的关键。

管理学理论案例

布莱克的管理方格理论（1964） 管理方格理论（Management Grid Theory）是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R·Blake）和简·莫顿（ Jane S·Mouton）在1964年出版的《管理方格》一书中提出的。这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。 管理方格图中，1 .l定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.l定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5.5定向表示中间式或不上不下式管理，既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，完成任务不突出；9.9定向表示理想型管理，对生产和对人都很关心，能使组织的目标和个人的需示最理想最有效地结合起来。 除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产； 9.5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。还有，如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。双帽方法、统计的5.5 方法等。 布莱克和莫顿认为，9.9管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。 这两位作者还根据自己从事组织开发的经验，总结出向9.9管理方式发展的五个阶段的培训： 阶段1：组织的每个人都卷入方格学习，并用它来评价自己的管理风格。 阶段2：进行班组建设，以健全的协作文化取代陈旧的传统、先例和过去的实践，建立优秀的目标，增强个人在职位行为中的客观性等。 阶段3：群体间关系的开发，利用一种系统性的构架来分析群体间的协调问题恰当地利用好群体间的对抗以从中发现组织中存在的管理问题，利用这种有控制的对抗和识别为建立一体化所必须解决的症结问题，为使各单元之间的合作关系不断改善作下一次实施计划。 阶段4：设计理想的战略组织模型，要明确确定最低限度的和最优化的公司财务目标，在公司未来要进行的经营活动、要打入的市场范围和特征、要怎样创造一个能够具有协力效果的组织结构、决策基本政策和开发的目标等方面有明确的描述，以此作为公司的基本纲领，作为日常运作的基础。 阶段5：贯彻开发。研究现有组织，找出目前营运方法与按理想战略模型的差距，明确企业应该在哪些方面进行改进，设计出如何改进的目标模式，在向理想模型转变的同时使企

最新xy理论案例资料

X-Y-Z理论与F idler的权变观点 X-Y-Z理论与F idler的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。 X-Y-Z理论 1. X理论——强势管理 X理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高 企业生产效率。 2. Y理论——参与管理 如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工 作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。 【案例】 只管3个人 美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗? 不是。他是懂得让下属参与。 当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。 3. Z理论一一综合运用 在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用X和Y两种理论。X部分强调物质、惩罚 和制度，Y部分强调精神、激励和人性。 如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我 叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。 ?重视精神 【举例】 大家分享 一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一

组织行为理论成功案例

组织行为理论案例 一个成功企业家的难题 一、开场白 1983年，在江南某省的一个小镇上，因投机倒把屡受批斗已出走十几年的刘月突然回到了镇上。现在，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了刘月家。这比当年镇长带着派出所干警去刘月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，推测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金1.75万元，刘月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业企业——伟业铜带厂正式诞生。 15年后的今天，该厂已进展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业要紧由三家大型国企操纵。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型国有铜加工企业差不多日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行

业龙头，一派兴盛。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。 伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧 生产线购入。由于缺乏配套设备和流淌资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按打算将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘董充满信心（刘月任伟业集团公司的董事长，人们适应于亲切地称呼刘董事长为“刘董”）。然而，深谋远虑的刘董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司大概已处在某种生死攸关的嬗变时期，许多问题操作起来都已不如往常那么得心应手，第六感受告诉他，潜在的危机越来越大。通过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。 现在杨教授正坐在一间特不简陋的办公室里。假如不是门口挂着的牌子上赫然写着的“刘董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层治理干部正在开会，门未关紧，本地点言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。 “真不可思议，这确实是一个拥有16亿资产的大型企业集团的高层会议室，这房子里的决策者们难道没有一个受过正规的高等教育。”尽管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询服务的实务型治理专

管理学三大理论XY理论

美国管理学家麦格雷戈（）于1957年提出了理论。麦格雷戈把传统管理学成为“X理论”，他自己的管理学说称为“Y理论”。X理论认为：多数人天生懒惰，尽一切可能逃避工作；多数人没有抱负，宁愿被领导、怕负责任，视个人安全高于一切；对多数人必须采取强迫命令，软硬兼施的管理措施。Y理论的看法则相反，它认为，一般人并不天生厌恶工作，多数人愿意对工作负责，并有相当程度的想象力和创造才能；控制和惩罚不是使人实现企业目标的唯一办法，还可以通过满足职工爱的需要、尊重的需要和自我实现的需要，使个人和组织目标融合一致，达到提高生产率的目的。麦格雷戈认为，人的行为表现并非固有的天性决定的，而是企业中的管理实践造成的。剥夺人的生理需要，会使人生病。同样，剥夺人的较高级的需要，如感情上的需要、地位的需要、自我实现的需要，也会使人产生病态的行为。人们之所以会产生那种消极的、敌对的和拒绝承担责任的态度，正是由于他们被剥夺了社会需要和自我实现的需要而产生的疾病的症状。因而迫切需要一种新的，建立在对人的特性和人的行为动机更为恰当的认识基础上的新理论。麦格雷戈强调指出，必须充分肯定作为企业生产主体的人，企业职工的积极性是处于主导地位的，他们乐于工作、勇于承担责任，并且多数人都具有解决问题的想象力、独创性和创造力，关键在于管理方面如何将职工的这种潜能和积极性充分发挥出来。 <<管理学原理>>中现代管理的三大理论是什么? 是系统理论、权变理论和决策理论

系统理论 在管理学的研究中运用系统思想，并非开始于管理的系统学派。社会系统学派的代表人物巴纳德最早提出了协作系统的概念，并指出管理的职能就在于保持组织同外部环境的平衡。在本世纪30年代，福莱特也明确地提出了管理的整体性思想，她把企业组织视为一个不断运动着的统一整体，指出管理必须着眼于整体内部的协调。此后，管理科学学派也把系统分析作为一种基本方法用于解决某些工程项目的规划和复杂管理问题的决策。但是，应用一般系统理论建立一种管理理论并形成为一个学派，则是本世纪60年代的事情。第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，即如何从企业整体的要求出发，处理好企业组织内部各个单位或部门之间的相互关系，保证组织整体的有效运转。以往的管理理论都只侧重于管理的某一个方面，它们或者侧重于生产技术过程的管理，或者侧重于人际关系，或者侧重一般的组织结构问题，为了解决组织整体的效率问题，系统理论学派于是产生了。在企业管理中，系统理论学派亦称系统学派，是指将企业作为一个有机整体，把各项管理业务看成相互联系的网络的一种管理学派。该学派重视对组织结构和模式的分析，应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。这一理论是弗理蒙特?卡斯特(F?E?)、罗森茨威克(J?E?)和约翰逊(R?A?)等美国管理学家在一般系统论的基础上建立起来的。弗理蒙特?卡斯特是美国管理学家、美国华盛顿大学的

全国幼儿园组织与管理2020年47月高等教育自学考前试题与答案

2011年7月高等教育自学考试全国统一命题考试 幼儿园组织与管理试卷和答案 (课程代码 00387) 一、单项选择题(本大题共15小题，每小题1分，共15分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1．“任何组织均应根据环境的变化来选择适宜的管理方式”，这一观点属于【 D 】1-16 A．Z理论 8．XY理论 C．双因素理论 D．权变理论 2．为我国教育行政体制改革指明了方向和内容，揭开了我国教育行政体制改革新篇章的文件是【 C 】2-29 A．《国务院关于基础教育改革与发展的决定》 B．《中共中央国务院关于深化教育改革，全面推进素质教育的决定》 C．《中共中央关于教育体制改革的决定》 D．《国务院关于<中国教育改革和发展纲要>的实施意见》 3．园所管理原则制定的基本理论依据是【 B 】3-47 A．哲学基础 B．教育和管理规律 C．人性论观念 D．国家的教育方针和政策 4．“以人为本”的管理思想就是要求幼儿园管理工作要坚持【 C 】3-54 A．方向性原则 B．整体性原则 C．民主性原则 D．有效性原则 5．法律方法具有的特点是【 A 】3-68 A．强制性、规范性、稳定性 B．启发性、多样性、长期性 C．利益性、有偿性、平等性、间接性 D．权威性、强制性、单向性、无偿性 6．1989年国家教育部颁布的《幼儿园管理条例》和1996年正式颁布的《幼儿园工作规程》中都明确提出，幼儿园管理实行【 C 】4-77 A．岗位责任制 B．任务目标制 C．园长负责制 D．校长负责制 7．幼儿园部门性规章制度包括【 D 】4-86 A．教职工考勤制度、工作守则 B．值班制度、学习制度 C．个人卫生、环境卫生制度 D．各种会议制度、卫生保健、保教、总务工作制度 8．幼儿园建立规章制度的根本目的是有利于【 B 】4-90 A．提高工作效率 B．实现教育目标 C．协调内外关系 D．实现管理目标 9．对其他目标具有导向作用的目标是【 C 】6-127 A．卫生保健工作目标 B．总务后勤工作目标 C．保教工作目标 D．家长工作目标 10．班级保教人员的言谈举止对幼儿具有极强的示范作用，这说明班级保教工作具有【 A 】6-134 A．直接性的特点 B．全面整体性的特点 C．创造性的特点 D．开放性的特点 11．幼儿园教研活动的执行层是【 A 】6-167 A．教师层 B．教研组层 C．园长层 D．年级组层 12．幼儿园教师对幼儿既要加强管理，又要给他们足够的机会，促进他们的发展，这体现了维护幼儿安全原则中的【 D 】7-190 A．预防为主 B．组织有序 C．充分的时空 D．“管”、“放”并行

领导理论案例分析

领导理论案例分析文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]

10经济学（2）班 领导理论案例分析 汪欣璇 案例： 蓝天技术开发公司由于在一开始就瞄准成长的国际市场，在国内率先开发出某高技术含量的产品，其销售额得到了超常规的增长，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，该公司和许多高科技公司一样，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。 第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午9点开始，可有一个人姗姗来迟，直到9点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午4点，竟然有两名高层主管提出辞职。 然而，此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大

事务向下传达之前必须先由他审批，他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间互相扯皮，踢皮球，结果使蓝天公司一直没能形成统一的战略。 欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减10％，这引起公司一些高层主管向他辞职。 研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。” 生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。” 采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减20％，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。但干这个活简直就不可能，欧阳健这种‘大棒加胡萝卜’的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。” 但欧阳健对被人称为“爱哭的孩子”销售部胡经理的态度则让人刮目相看。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。 随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和

麦克雷戈-人性假设XY理论

人性假设理论 道格拉斯·麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学家。在担任安第奥克学院院长期间，提出了管理人的理论。 人性假设：X理论vs. Y理论 人性假设理论传统观点(X理论)： 大多数人生性都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 大多数人都缺乏进取心和责任心，不愿对人和事负责，没有什么雄心壮志，不喜欢负责任，宁可被领导。 大多数人都是以个人为中心，这会导致个人目标与组织目标相矛盾，为了达到组织目标必须依靠外力严加管制。 大多数人都缺乏理智，不能克制自己，易受别人影响。 大多数人都欺软怕硬、习惯于保守，反对变革，安于现状，为此，必须对他们进行惩罚，以迫使他们服从指挥。 大多数人工作的目的都是为了满足物质和安全需要。 人工作是为了钱，是为了满足基本的生理需要和安全需要，他们将选择在经济上获利最大的事去做。 只有少数人能克制自己，这部分人应该承担起管理的责任。 在X理论的指导下，必然会形成严格控制的管理方式，以金钱作为激励人们努力工作的主要手段，以权力或控制体系来保护组织本身和引导员工。

人性假设理论新观点(Y理论)： 一般人并不是天生就不喜欢工作，大多数人员工视工作如休息、娱乐一般自然。工作到底是一种满足还是一种处罚，要视环境而定。 大多数人愿意对工作、对他人负责，人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。 人具有自我指导和自我表现控制的愿望。 一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，还学会了谋取职责。 所谓的承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数。 人具有独创性，每个人的思维都具有其独特的合理性，但是在现代工作生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。 以Y理论为指导，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出员工的潜力，使员工在完成组织目标的同时也达到个人目标；对人的激励也主要是给予来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，满足其自我实现的需要。 雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。