横向管理高尔夫案例(完整)
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步骤1.1 成立项目
状况：
公司指派你负责一个跨部门的项目，项目的任务是在一个月内，针对《订单处理流程》提出改善的对策。在组织项目成员的过程中，你应该先：
行动方案：
A. 挑选出与订单处理流程有关的人选，征求相关部门主管的意见。
B. 逐一与你所挑选的人进行面谈，以了解他们的意愿。
C. 请相关部门主管视与订单处理流程的关联程度，推荐合适的人选。
D. 提出合适的人选应具备的条件，请相关部门主管依此进行推荐。
E. 与李大为总经理讨论你所挑选出的合适人选，获得他的支持。
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步骤1.2 不甚理想
状况：
假设你是请各职能部门主管视关联程度自行推荐人选，虽然此项目已开始进行了，不过有一些与订单处理关联性不够的项目成员，无论从出席活动或提供相关的协助上，均不甚理想。如再不改善，恐怕前途将坎坷不堪。此时，你会先：
行动方案：
A.对这些表现欠理想的成员，加强工作上的督导，以改善现况。
B.向这些职能部门的主管求助，说明你所遭遇的问题。
C.与这些表现欠理想的成员约谈，告知他们你的担心与期望改进的
地方。
D.表达对他们的认可与感谢，以激发其参与的意愿。
E.向李总经理说明你的困难，并提出你打算更换的人选。
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步骤1.3 难以共识
状况：
你所主持的“订单处理流程”改善项目，已进行一阵子了，犹豫彼此欠缺对探讨问题的方法的共识，以致每次会议总是争议不休、各说各话，已严重的影响了预定的进度。此时，你会：
行动方案：
A.引导成员对会议的程序和解决问题的手法进行讨论，建立一致的
看法。
B.针对影响流程绩效的要因提出对策，分派成员负责执行。
C.举办项目成员间的情感交流活动（如：餐会），凝聚向心力。
D.学习主持会议技巧的课程，以弥补自己的不足。
E.订定会议发言的规则，例如：次数，时间，征求团队成员的同意。
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步骤2.1 改进绩效
状况：
当你为《订单处理流程》改善项目团队，建立共同解决问题的程序及手法后，你会依据什么方式，展开探讨流程绩效的第一步呢？
行动方案：
A.根据公司的策略目标加以制定流程目标，以明确改善的程度。
B.找出此流程中涉及关键绩效的人、事、物的关系，并确定关键性
的接口与角色。
C.征求各职能部门对此流程改善的意见。
D.分析客户对订单处理作业的抱怨情况，从被顾客抱怨最多的地方
优先改进。
E.搜集在订单管理方面表现杰出的同业相关信息，与公司目前的流
程，加以比较分析。
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步骤2.2 工作关系
状况：
“在一年内将订单处理周期从目前平均84小时缩短至72小时。”是公司高层所定的策略目标之一，你们一起也为“订单处理”设定了流程目标：
1）在不增加成本下，订单处理周期缩短到72小时以内。
2）每一订单的处理成本，要控制在3.5美元以下。
3）交货正确性为100%.
接下来，你如何衡量各职能部门间的工作关系呢？你主要检视：
行动方案：
A.各职能部门执行流程的人员间的人际关系。
B.各职能部门管理人员间的人际关系。
C.各职能部门间投入与产出的关系及其转化的步骤。
D.各职能部门在解决争议与冲突的处理方式
E.各职能部门对流程问题的重视程度。
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步骤2.3 现况分析
状况：
在项目团队成员的努力下，你们共同绘制出了订单处理现行流程图，从中清楚的标示出各职能部门在流程中的运作关系。为了强化彼此的有效运作，以实现流程的目标。接下来，你会优先采取什么行动？
行动方案：
A.探讨影响流程绩效的不合理、有缺失、多余的或没有关联的步骤。
B.探讨各职能部门所负责的子流程，对绩效需求做出定义。
C.探讨各职能部门负责执行的人员的工作态度及专业能力的表现
水准。
D.探讨目前的绩效考核制度与各职能部门在流程中的表现的关联
程度。
E.探讨各职能部门所负责的子流程，对其产出绩效目标的定义。
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步骤3.1 流程缺陷
状况：
针对订单处理现行的流程图，你试图带领项目成员一起思考一个问题：“我们是否设计出最有效率及效能的流程，以实现流程的目标。”于是在大家的检查讨论之下，找出了流程目前存在的缺陷：
●花费过多的时间在确认订单
●重复的进行订单的输入
●信用审核与订单处理没有同步进行
●除此之外，你认为还可能遗漏了什么重大的缺陷呢？
行动方案：
A.能用自动化完成的工作却由人工执行。
B.订单生成时未能够及时进行库存查核。
C.对新老客户都要进行信用审查。
D.生产排程无法依订单的要求进行。
E.销售部门对订单处理欠缺控管。
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步骤3.2 期望流程
状况：
为了克服目前流程所存在的缺陷，你与项目成员共同绘制出一份订单期望流程图，相比照之下，可以找出值得改进的重点：
●直接由销售人员负责订单输入，删除了销售管理的环节。
●信用审查与订单处理同步运作。
●删除了重复性的订单输入、复制的工作。
你除了监控、评估流程的终端绩效外（客户满意度、作业效率、成本及品质指标），如何让参与流程的各职能部门能对流程的贡献更为明确呢？你最主要会让他们先了解：
行动方案：
A.各职能部门子流程的工作内容与步骤。
B.各职能部门子流程的执行人员，其角色与能力的资格条件。
C.各职能部门子流程的产出目标与衡量基准。
D.各职能部门子流程的资源分配方式。
E.各职能部门子流程对终端绩效的关联性
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步骤3.3 落实理念
状况：
“如果你没有外部顾客，就必须将你的下游当作客户。”这是你项目成员一致认同的理念。所以在下列行动中，你认为哪种努力最能使职能部门落实这个理念呢？
行动方案：
A.增加一起面对外部客户（例如：拜访、谈判等）的机会。
B.增加相互了解的管理活动（例如：专业训练、共同解决问题的会
议）。
C.让内外部客户的信息，在各职能间及时同步的分享。
D.让内外部客户参与流程及子流程的绩效评核。
E.持续通过各种管理活动，宣导跨部门团队合作的重要性以及奖励
的办法。
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步骤4.1 紧急采购
状况：
你向采购部申请“紧急采购”，你要求能在一周内为你购进一批零配件。事实上，你也知道，如此短暂的交期的确强人所难。当你面对颇有难色、陷入苦思的采购部小陈时，你会先：
行动方案：
A.询问他最有可能的交货期限是什么，以此变更工作计划，以减少
对工作的影响程度。
B.询问他，所请托之事让他为难之处是什么，并建议他尽快找供货
商协议。
C.叙述请托之事令你自己陷入麻烦的情况，其次肯定小陈的能力，
同时表示交货期限的困难程度，恳请他协助。
D.肯定小陈的能力，相信他一定能完成，其次向他说明，所请托之
事对公司整体影响的严重性。
E.了解他的困难处，并适度的改变你对交期的要求。
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步骤4.2 引起不悦
状况：
假设你是通过上司出面协商，才顺利解决此事。不过采购部小陈对你这种做法，以不悦的口气向你表示：“凡事好商量，请以后不要动不动就拿上司来压我。”此时，你除了向他致歉外，你会先：
行动方案：
A.向他表示：你因为求好心切而忽略了他的感受。
B.向他建议：以后彼此可以改进协商的方式。
C.向他说明：这次状况特殊，并保证以后不再发生。
D.向他解释：因为他的拒绝，才让你的上司协调此事。
E.向他说明：你的出发点绝无恶意。
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步骤4.3 延缓交货
状况：
又隔了一阵子，你的另一批零配件的请购案，也是采购部小陈所承办的。今天一大早，他通知你：可能要延缓三天才能交货，事实上，这批零配件你有着一个星期的缓冲时间，所以这样哪个队延缓，并不会造成对你的不利影响。此时，你最好先：
行动方案：
A.直率的答应他的要求。
B.委婉的告诉他你的困难，拒绝他的请求。
C.委婉的告诉他你的困难，但仍会答应他的请求
D.了解他的困难处，慎重的考虑后，如果没有问题再答应他的请求。
E.表示你能谅解他的处境，给他延后7天的期限。
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步骤5.1 协商事情
状况：
由于制造部一直未能为你所负责“订单处理流程”的改善项目提供正确的资料，以至于影响你流程分析工作进度。尽管你已几次三番催促制造部参加项目的成员，仍未获得有效的响应。
你没有预约，临时决定为此事走进张经理办公室，与他进一步协商。不料张经理还没有等你开口，就很不客气地说“我的秘书没有告诉你，再过几分种后我有个会议吗？这个星期我都在忙，也许下个星期比较有空，要不然你过一个小时再来找我，不过我最多也只有十几分钟能与你谈谈。”此时你最好是：
行动方案：
A.告诉他，你将在一个小时后再来找他，并说明你此次谈话的目的。
B.与他约定下周内明确的日期，并说明你的目的。
C.说明你的来意，并请他有空时能主动通知你。
D.说明你的来意，并询问他对于这件事的看法。
E.说明你的来意，并告诉他你对这件事的看法。
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步骤5.2 不了了之
状况：
对于你所负责的项目，张经理直率地说出了他的看法：“坦白说，就算我提供再多资料，我认为也没什么用。因为看过太多象你这样的项目，下场都是不了了之。我知道这样说话很不客气，但是我坚信说话要坦白，而且我所说的一切也都是为了你好。”此时你会如何？
行动方案：
A.感激他的好意，并明确说明此项目会对他带来利益。
B.肯定他坦率的说话风格，并表示此项目一旦未能获得合作，将给
他带来不利的结果。
C.向他强调，总经理重视此项目的程度，并表达你非常渴望获得他
的合作。
D.告诉他，你深有同感，不过你并不在乎结果如何，只在乎是否全
力以赴。
E.感激他对你的指教，告诉他回去一想他的看法，并结束会议。
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步骤5.3 配合方案
状况：
你终于打动了张经理的心，他进一步询问你“你希望制造部如何配合呢？直说无妨。”其实，在你的心里已准备了A、B、C三种协同配合方案（“你自忖：三种协同配合方案都可行。）此时，你会如何？
行动方案：
A.告诉他，你需要一些时间去思考，与他约定再次协商的日期。
B.为他分析A、B、C三个配合方案的优缺点，让他从中挑选一个配
合方案。
C.用A、B、C三个配合方案中任何一种，分析其中优缺点加以试探
他的反应。
D.将A、B、C方案合并为一个方案，让他了解此方案对他的好处
E.不提出任何方案，只说明目前此事对你造成的影响。
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步骤6.1 询问细节
状况：
财务部经理唐恩连番几次打电话来询问“订单处理流程”改善项目的一些细节。当你今天准备为他进行项目说明时，你会如何开始？
行动方案：
A.称赞他谨慎细心的工作态度。
B.因为他事先已经了解了项目的细节，所以直接询问他对项目的看
法如何，以掌握他的需求。
C.因为他事先已了解了项目的细节，所以直接告诉他，为什么项目
预期成果可以令他放心。
D.提出一份书面资料，先令他有充分的阅读时间，等他问问题时再
口头补充。
E.提出一份书面资料，先说明你将为他报告的纲要，再有条理地说
明内容。
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步骤6.2 欠缺同步
状况：
针对订单处理流程和唐恩经理有关联性地问题是：“信用审查”与“发票”，其中你发现目前信用审查地方式，是在订单整理之前完成，而没有同步进行，因此影响了订单处理速度。面对唐经理，你如何有效地加以说服他接受你同步处理地建议呢？
行动方案：
A.以量化的据告诉他你为订单处理流程所设定的改善目标。
B.询问他信用审查无法与订单整理同步化的原由，并说明采取改变
所带来的利益与风险。
C.以具体详实的资料，为他进行同步化的可行性分析。
D.以实例肯定财务对信用审查方面具体的贡献。
E.为他说明“信用审查”在订单管理上的重要性，并倾听他对改进
“信用审查”作业的一些看法。
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步骤6.3 不实资料
状况：
经过你的分析后，唐恩同意了同步化的建议。不过他认为，更重要的是：因为过去销售人员提供不真实的客户信用资料，所以影响了“信用审查”的效率与效果。当你了解了他的观点后，你会先：
行动方案：
A.向他承诺，你会设法改进销售人员在提供客户信用资料的准确
性。
B.请他进一步提出有关的证据，以便你了解问题的严重程度。
C.同意他的说法，但也用实例指出财务部在“信用审查”方面其他
的缺失。
D.为他分析目前客户坏帐率的状况，以及你预期他配合的方式。
E.询问他，销售部陈经理对这个问题的看法。
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步骤7.1 提出改变
状况：
你为订单处理流程管理，打算向人事行政部李经理提出改变目前对各职能部门绩效考核的主张：
1)各职能部门应将流程子目标列为部门绩效指标
2)各职能部门负责流程的主办者应接受其下游“内部客户”的考核
下列何者主张，较能说服李经理呢？
行动方案：
A.向他说明，你期望建立流程绩效管理的具体内容
B.向他说明，“订单处理”流程在公司营运绩效上关键性的影响。
C.向他说明，你为流程绩效管理与各职能部门一起探讨的过程和结
果
D.向他说明，你期待他在关键流程的绩效管理方面，所应发挥的功
能与角色。
E.向他说明：你的主张只是改变一部分部门及员工的绩效考核内
容，并不是要改变绩效管理制度的所有一切。
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步骤7.2 改变太大
状况：
李经理对你所提的主张，没有做出明确的反应。他只是说“毕竟这个改变太大了，我得再好好考虑”。此时你最好：
行动方案：
A.不必催促，给他充裕的时间，让他好好考虑。
B.给他一个最短的明确期限，让他作出决定。
C.以李总经理十分重视这个项目为理由，告诉他目前是改变的最佳
时机。
D.询问他：一旦采取改变，他认为可能存在的风险或困难为何？
E.向他表示：这样改变的确太大，你会再重新考虑你的主张。
5.《情境高尔夫—向上管理》课程大纲
情境高尔夫?—向上管理 【课程背景】 来自于美国的情境高尔夫?是以“建构主义”作为指导思想，将情境管理理论和高尔夫运动相结合起来的一种全新的培训方式。借助高尔夫运动的操作流程，设置与学员相关的工作情境，运用教练式引导技术，采用全程实战的情境教学。 ?情境如何设计 情境高尔夫设置的是“问题情境”，并模拟“高尔夫”的操作流程。情境高尔夫是以每一洞都是一个“主问题”，每一洞都设置三杆，每一杆就是一个“子问题”，每一杆的“子问题”都设置四个答案选项作为备选。这样整个培训课程都是由各个问题所构成的情境多组成。每一洞是一个“大情境”，每一杆又是一个“小情境”，一个完整的课程（3天18洞，2天12洞）组成“全情境”。 因为每个问题情境来自于学员所提供的实际工作中的案例，因此整个培训的内容就是完整的“全景案例”。 同时，在整个培训过程中，课程内容的设计和开发以外，在培训的实施过程中也运用的情境教学的思想，进行系统的推进。 ?教学训练模式：教练技术及高尔夫运动 教练技术作为一种先进的管理培训模式和领导力开发工具，诞生于上个世纪70年代，最早起源于体育运动。其创始人添.高威（Timothy Callwey.有的译为蒂莫西.高威）是哈佛的一位管理学教授，同时也是一位网球教练。正式这种“跨界”的身份，使得高威有着不同的体验和研究，并最终将企业高管的教学结合体育运动的训练相结合，开发出来一种全新的模式“教练技术”。他抛弃传统的注重外在技巧的训练，而提出重在内在的心智模式的训练，提出“真
正的对手不是比赛中的对手，而是自己头脑中的对手”。如果教练能帮助选手消除内心的障碍，他的学习与表现将释放出惊人的潜能，创造前所未有的奇迹。高威和另外一位教练技术的先驱约翰?惠特默（John Whitmore.有的译为约翰.惠特莫尔)，共同提出了教练技术的最基本教练模型grow模型[ 目标（goal）, 现状（reality）, 选择（option）, 意愿（will）]，共同推动教练技术的发展。 20世纪初，这种模式随着以“案例教学”为主要教学特征的MBA和EMBA进入国内，引起了广泛的重视和关注。这其中有一群有识之士，通过深入研究发现：企业管理行为和高尔夫运动有着惊人的相似——尽管行业不同、背景各异、个性有差别、能力有差距，但是他们都拥有成熟稳定的心智模式，让他们在面对无数纷繁复杂的问题总能迎刃而解。 这种模式就是以教练技术作为基础，将高尔夫运动与管理有机结合，开发出全新的高尔夫的教练模型“GROWAY” 【课程特色】 情境模拟+案例分析+角色扮演+分组辩论+专业测试+能力评估 【课程方式】 分组竞争+案例分析+情景模拟+角色扮演+测试评估+头脑风暴+游戏活动+辩论PK 【课程对象】 适用于企业高层管理者、中层干部以及储备干部 【课程时长】 12洞（2天）；18洞（3天） 【课程老师】 王雷军老师
向下管理高尔夫培训总结
向下管理高尔夫培训总结 篇一：管理高尔夫实战训练-向下管理 〖管理高尔夫实战训练－向下管理〗教战守策 1．主管应如何「处理环绕自己周围的耳语是非」？ 2．主管应如何「处理部属的过失行为」？ 3．主管应如何「处理部属的特别请求」？ 4．主管应如何「处理部属请调其他部门,及士气低落的问题」？ 5．主管应如何「执行一项新政策」？ 6．主管应如何「赞美部属或处理其他部属的情绪问题」？ 7．主管应如何「处理员工出勤不良的情形」？ 8．主管应如何「处理部属扭曲政策,滥用德意的行为」？ 9．主管应如何「处理严重问题员工」？ 10．主管应如何「处理上司对自己单位人事安排的要求」？ 11．主管应如何「辅导新进人员并协调新旧人员的冲突」？ 12．主管应如何「处理部属热心其他活动而忽略工作的情形」？ 13．主管应如何「运用绩效评估,处理部属消极,不合作的情况」？ 14．主管应如何「处理部属的加班情行」？ 15．主管应如何「处理部属不愿加班情形」？ 16．主管应如何「处理部属公出时的职务代理问题」？
17．主管应如何「面对固执己见的部属」？ 18．主管应如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？19．主管应如何「处理个性刚烈的部属」？ 20．主管应如何「处理单位绩优的选拔事宜」？ 一、面对打小报告,说你是非的部属 1、以「不听来听,不察来察」。 2、好的部属“死谏”绝不只一次。 3、不好的部属为你塑造「远君子,亲小人」的形象。 4、对你有利的，利用小报告。 5、对你不利的，阻止小报告。 6、先不露声色，以免上当。 7、明察秋毫，以免伤及无辜。 8、最后再感谢好意也不迟。 二、如何处理部属过失行为 1、让部属自己说清楚。 2、不贰过原因最重要。 3、斥责，怒骂要在部属认错之后。 4、避免自己先动怒。 5、避免扯旧帐，对事不对人。 6、与部属一起设法弥补过失有过一起扛。 7、给部属良性的教训与惩罚。 8、保持部属的自尊。 三、如何应付部属特别请求? 1、所请求的事情是部属自己无法解决的吗? 2、如果其他同事都同意，你可以考虑同意。 3、下不为例的事情经常屡见不爽。 4、强调所请求的事你很重视也了解，但不一定同意。 5、
UT横向管理高尔夫课后总结报告(class2)
UT斯达康 《横向管理高尔夫》 培训总结报告 深圳市爱德管理咨询有限公司提供 2006年11月15日 项目组成: UT斯达康深圳研发中心 科技园联想大厦
培训总结报告内容介绍: （一）培训概况 （二）老师评价 （三）培训成效 （四）存在的问题及改进建议 声明： 深圳市爱德管理咨询有限公司拥有对该次培训的教材、过程的所有版权，不UT斯达康《横向管理高尔夫》培训总结报告
各级管理者在跨部门合作的过程中，都曾经面临这样的困惑：如何向其他部门推广新点子？如何面对其他部门不当的决策？如何面对人情的压力？如何处理部门间的人事安排？如何克服部门间的本位主义？如何取得其他部门的支持？如何拒绝其它部门不合理的要求？如何面对来自斜向高阶主管的指示…… 为了进一步提高各级干部的领导方法和技巧，UT斯达康培训部门经过认真的挑选、课前沟通、交流，最终选择了由郑自凯老师主讲的《横向管理高尔夫》课程，培训由深圳市爱德管理咨询有限公司提供。本次培训总结如下 一、培训概况： 1、培训对象： UT斯达康各部门管理人员 2、培训时间： 培训时间为2006/11/9（周四）-2006/11/10（周五） 3、培训形式： 本次培训人员共分成5个小组，在培训过程中第一天上午以老师的讲解为主，从 第一天下午开始主要就是以案例分析、小组讨论、角色扮演、小组竞赛的方式， 寓教于乐，以充分调动学员的积极性、参与性。 4、培训内容： 《横向管理高尔夫》-深圳市爱德管理咨询有限公司-郑自凯老师 5、培训组织： UT的培训准备、组织工作非常到位，培训负责人员Jessy、Jack自始至终一直为
郑老师、学员以及爱德的工作人员提供了非常好的服务，在此对各位表示感谢！ 1 运作的处理上与众不同。 2．小组讨论十分热烈，交流互动良好，能从多元的角度思考横向管理的问题，从而整理归纳有效的对策。 三、从“跨部门竟合解迷”的游戏来看： 1．共分五组，要在30分钟内，完成三项任务。 2．成绩表现一般，只有2组完成，达标率40%。 3．探究失败的原因： （一）担任总经理者，领导力弱，无法引导各部门经理对整体状况加以掌握，以致于欠缺解决问题的程序，使得整体陷于混乱。 （二）各部门经理对团队成员欠缺有效分工，且有本位主义，以致只急于找出任务的答案，而忽略充分的分享。 （三）各部门的员工，与其他部门分享信息不足，对别人要求多，对自身与别人分享反而减少。
管理高尔夫课程简介
管理高尔夫训练中心 1989年《管理高尔夫实战训练》系列课程始创于中国，1996年建元顾问在中国大陆地区成立的管理顾问机构，同年在北京、上海、台北、新竹海峡两岸多地挂牌成立“管理高尔夫训练中心”。历经22年的努力，已将管理高尔夫M’golf?实战训练系列课程塑造为中国地区最具魅力的品牌课程，同时管理高尔夫训练中心也成为了众多知名企业信赖的合作伙伴。 M’golf?实战训练是从数以千计的工作案例场景中筛选经过总结和分类撰写而成的系列课程。课程一直致力于用东的思维式解读西管理科学，并在虚拟的情境里，带您开启管理的新视窗。 历经二十多年的不断开发和完善M’golf?实战训练系列课程目前已成为最为适合中国国情的培训产品之一。课程系列不仅涵盖了高层经营者、中层管理者、基层执行者的不同层级领导力及自我管理技能的多个课程，我们还在市场销售、顾客关系、商务谈判与技术服务等领域为客户提供专业技能的提升。除此之外，我们同时也提供专业的定制化课程服务以及移转和部讲师认证服务。 今天管理高尔夫训练中心已经在中国发展成为一家拥有众多合作伙伴，最负盛名的培训机构之一。每年我们都会针对组织和个人最新发展需要的培训课程，任需要掌握最新、最具价值的商业知识或技能的组织都可以通过参加我们课程或者度身定制符合企业特殊需要的部培训来获得持久的竞争力。同时，我们还通过举办分享会，出版《正本清源》管理丛书和组织会员活动等式，帮助组织和个人行动中学习，在训练中成长。 合作课程： 专业力 《销售技巧高尔夫》、《技术服务高尔夫》、《顾客关系高尔夫》、《商业谈判高尔夫》领导力 《问题解决高尔夫》、《高效工作高尔夫》、《目标管理高尔夫》、《向下管理高尔夫》、《横向管理高尔夫》、《向上管理高尔夫》、《主管管理高尔夫》、《经营管理高尔夫》 课程设计原理 「管理高尔夫?实战训练系列」（M’golf）是将课程主题经常发生的状况，带入高尔夫球场的
高尔夫球场果岭设计要领
收稿日期:2008-11-03 作者简介:高德武(1975-),男,讲师;周胜(1973-),男,讲师;罗斌(1979-),男,助教。均为成都大学美术学院教师。 成都大学学报(社科版)2009年第4期 艺术设计 高尔夫球场果岭设计要领 高德武 周 胜 罗 斌 (成都大学 美术学院,四川 成都 621000) 摘要:本文从平面设计、结构设计、地下排水系统设计、竖向设计、草坪草的选择五个方面阐述了高球场中最重要的部分 果岭的设计要领。鉴于我国高球场的设计水平偏低,而果岭在高球场中的地位和作用又非同一般,因此在设计中应慎重考虑,以建立一套适合我国具体情况的果岭设计理论。 关键词:高尔夫球场;果岭;果岭设计 中图分类号:G 818 文献标识码:A 文章编号:1004-342(2009)04-81-03 !高尔夫?一词是荷兰文KOLF 的音译(英文为GOLF )。国外一本专著曾这样赞誉高球运动:G 代表绿色(G een)、O 代表氧气(O xegen )、L 代表阳光(L i ght)、F 代表步履(F oo t)。 [1] 高球场主要由发球台(T ee )、果岭(G reen)、球道(F a ir w ay )、障碍区(R ough)、挥杆练习场(D riving range )、会所(C l ub house)、道路(Ro ad)几个部分组成(见图1)。其中,果岭由于直接涉及到高球比赛成败和难易程度,决定了球场建设的成败 [2] 。熟知高球运动的人都知道,果岭状况代表了高 球场的最高水准,球员评价球场的质量标准取决于果岭的状况。在高球场的设计过程中,果岭设计最为重要,要求也最为严格。 一 果岭平面设计 果岭为圆形或近似圆形(见图1和图2),一般由果岭前区(Apron)、果岭后区(R ear)、果岭环(Co ll ar)、球洞(H o l e )、 旗杆(P i n)、障碍物(Inference)几个部分组成。 果岭前区和果岭后区是果岭的主要组成部分,具体设计将在竖向设计中论述。果岭环布置在果岭的外围,应与球道相接,宽度为0 9-2 7m,草坪刈剪高度为10-19mm (稍低于球道,但略高于果岭)。果岭上设有球洞,洞中插有旗杆及旗帜识别。根据美国高球协会(Am er i ca Go lf A ssoc i ation )公布的标准,球洞尺寸为107 9mm,H 101 6mm 。球洞由专门的打孔器设置,洞内为铁制或塑料制杯,杯口应低于地面25mm 。球洞位置每天均需更换,但距离果岭内沿线位置至少应在4 6mm 以上。为了增加高球运动的趣味性和难度,可在果岭附近设置障碍区,如设置沙坑(G reen guard bunke r)以制造沙坑挖起杆(Sand w edge);设置灌木丛(G reen guard shrub )或人工水体(L ake ),以为死球(Inplayab l e )制造可能性。与此同时,沙坑、水体和灌木的设置在景观上又为球场增色不少。(见图 1) 图1 高尔夫球场果岭与球道示意图 81
当前我国高尔夫运动发展存在的问题
当前我国高尔夫运动发展存在的问题 一、高尔夫在我国的发展状况 1984年，香港企业家霍英东将现代高尔夫引入中国，建立了中国第一个高尔夫球场——中山温泉高尔夫球场。1984年8月，荣高棠老先生在广东中山温泉高尔夫球场挥出新中国高尔夫的第一杆，从此，中国高尔夫蹒跚起步。历经二十余载春秋，中国高尔夫产业已经从无到有，由弱渐强。尽管2002年有许多在建或规划中的高尔夫球场被叫停，一度引起业内外人士的担忧，但是高尔夫运动的热度似乎丝毫未减，高尔夫产业也逆风飞扬，限制和发展、机遇和挑战交织并存，成为目前具有显著特征的态势。 二、我国高尔夫运动发展存在的一些问题 虽然在过去的二十多年里，中国的高尔夫产业得到了长足的发展，但是我们更应该看到，目前我国高尔夫运动行业的发展依然存在很多问题。比如，高尔夫投资局部过热，造成了大量资源、资金的浪费，也形成了高尔夫球场区域布局不合理的局面；很多球场追求符合国际赛事标准的球场，这必然增加了高尔夫球场建设所必须投资的资金，甚至有些地方出现了球场大量占用耕地的情况；还有目前我国高尔夫消费昂贵，提高了潜在的市场进入者的门槛，影响了我国高尔夫大众化的进程。再者，我国目前有关高尔夫经营管理的理论尚未成熟，没有形成管理体系，而且高尔夫相关概念也混淆不清，也在很大程度上影响了我国高尔夫发展的进程。以下是对制约我国高尔夫产业发展主要因素的分析。 首先，国人对高尔夫球运动的认识不全面、管理不规范。从高尔夫球运动进入我国开始,通常被人们认为是一项“贵族运动”或“老板运动”,这无形就把高尔夫球运动看作是少数人的休闲项目。2002年前后,由于政府调控管理,高尔夫球运动又被人认为是浪费土地资源的项目,加上高尔夫球运动在我国的普及程度不高和高尔夫文化的传播不足，导致了人们对高尔夫球运动的曲解,众多的障碍使得高尔夫球运动的发展举步维艰。再加上历史的原因,体育产业又是我国最迟进行体制改革的产业之一,目前还存在很多的非市场经济的思想和做法。高尔夫休闲产业的发展与文化业、旅游业、房地产业、商贸服务业、市政公用事业等的发展紧密相连,其发展需要各管理部门和产业的协作。如果在开发和管理过程中，对出现的问题认识不足,就会产生混乱局面，从而影响其正常发展。 其次，国人的消费能力直接影响高尔夫运动在我国的发展。虽然近年来中国的经济迅猛发展，人们的消费能力已经今非昔比，同时一些球场的价格也在下调，特别是在球会实现非会员制以后，打球费用不再是天文数字，但是绝大多数人仍然没有能力涉足这种贵族化的消费。特别是和其他同类型的休闲消费相比，高尔夫能否具有那么大的魅力，也很难说。 第三，人多地少的国情成为高尔夫运动在我国发展的瓶颈。土地规划中存在的问题，不少不合理修建的高尔夫球场因为占用耕地而倍受责骂，前几年国家对球场建设亮红灯就是一个信号，可能在今后相当长的时间内，这个问题将一直存
向下管理高尔夫实战训练-个案研究
角色说明（Role’s description） 苏瑞征 范姜明 欧阳德－你丘显斌 胡文钦 简良贵 ?你 你是XYZ公司的主管，有5 位部属，你被提升担任这项工作已经一年多了！欧阳德是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。过去一年多来，你已体会到他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。 在他领导下，你领悟了成为主管的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。最重要的，他知道如何处理人事及激励员工。 ?苏瑞征 是公司创业期的第一批员工，年纪比你大且工作年限比你长，来公司也比你久。你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这不是因为你占了他的位置，而是他认为自己各方面都非常优秀，而喜欢到处指导别人。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公司贡献良多，所以如今仍能泰然自处。偶尔他会与人争吵，大部分的原因是别人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。苏瑞征已经结婚了，儿女也都就学了，看来他好象有个稳定的家庭生活。 ?范姜明 是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五岁，在公司约一年多的时间，才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的「积极上进」偶尔也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意，而不厌其烦的问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他对工作的憧憬与期望很理想化，自我意识很强、年纪轻，为人又不够成熟。但是他的学习能力很强，不断的自我进修。他忠诚度不够，无法承受压力。
向上管理高尔夫
向上管理高尔夫
向上管理高尔夫-- 秘籍！ 2009-08-29 13:59 一、面对越级指挥的上司 1、不必急于询问部署上司交待的事项。 2、一切以上司无心为着眼。 3、不明言，静观其变为上策。 4、上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。 5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。 二、如何在上司发言后补充意见 1、用「延伸」来代替「补充」的说词。 2、延伸是指「发扬光大」；补充是指「弥补不足」。 3、完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。 4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用的 扼要说明。 5、补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心「功高震主」。 三、如何面对上司与上司的上司之间的冲突 1、保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不是人。 2、对上司的上司所交办事项，上司如有不知，要立刻汇报。 3、永远在上司的上司目前，诚心地赞美上司。 4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。 5、与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清楚
四、如何面对吹毛求疵的上司 1、不能应声虫，一味地服从。 2、上司的观点不一定与部属相同。 3、学习从上司的观点着手任何事情。 4、与上司亦能始终参与、了解全貌。 5、不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。 五、如何面对外行领导的上司 1、利用上司不懂，拒绝他介入，是一手遮天的蠢事。 2、愈高阶的主管，愈大智若愚是常理。「若愚」非I■真愚」。 3、上司愈外行，你愈要协助他了解，对你才有利。 4、信任是取得外行上司的赏识之道，而非能力。 5、彼得升迁定律：一个人会一直升到足以显示无能为力的职位为止。 六、如何面对与上司看法的冲突 1、合理的坚持，而不是一味地坚持。 2、间接地沟通比直接沟通有效。 3、为上司制造面子，不能里子、面子尽失。 4、工作冲突与感情冲突回然不同。 5、善用肢体语言，避免口角。 七、如何代理上司的职务 1、聪明的上司利用职务代理观察部属。
向下管理高尔夫案例
《向下管理高尔夫案例》 主人翁： 欧阳德-你 苏瑞征 范姜明 丘显斌 胡文钦 简良贵 你： 你是XYZ 公司的主管，有5 位部属，你被提升担任这项工作已经一年多了！欧阳德是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。过去一年多来，你已体会到他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。在他领导下，你领悟了成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。最重要的，他知道如何处理人事及激励员工。 苏瑞征：是公司创业期的第一批员工，年纪比你大且工作年限比你 长，来公司也比你久。你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这不是因为你占了他的位置，而是他认为自己各方面都非常优秀，而喜欢到处指导
别人。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公司贡献良多，所以如今仍能泰然自处。偶尔他会与人争吵，大部分的原因是别人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。苏瑞征已经结婚了，儿女也都就学了，看来他好像有个稳定的家庭生活。 范姜明： 是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五岁，在公司约一年多的时间，才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的「积极上进」偶尔也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意，而不厌其烦的问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他对工作的憧憬与期望很理想化，自我意识很强、年纪轻，为人又不够成熟。但是他的学习能力很强，不断地自我进修。他忠诚度不够，无法承受压力。 丘显斌 在你底下做事已将近半年多了！他今年三十出头、已婚、有一个小孩。他常因做事匆忙而显得草率且错误百出。他聪明的能举一反三，但却常犯相同的错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者，至今他所犯的错还没有情节重大者，但你仍然为他操心着。丘显斌个性孤独，你是他唯一想亲近而有话可谈的人，不
横向管理高尔夫案例
您的选择：□小组选择：□建议答案：□心得笔记 步骤成立项目 状况： 公司指派你负责一个跨部门的项目，项目的任务是在一个月内，针对《订单处理流程》提出改善的对策。在组织项目成员的过程中，你应该先： 行动方案： A. 挑选出与订单处理流程有关的人选，征求相关部门主管的意见。 B. 逐一与你所挑选的人进行面谈，以了解他们的意愿。 C. 请相关部门主管视与订单处理流程的关联程度，推荐合适的人选。 D. 提出合适的人选应具备的条件，请相关部门主管依此进行推荐。 E. 与李大为总经理讨论你所挑选出的合适人选，获得他的支持。
您的选择：□小组选择：□建议答案：□心得笔记 步骤不甚理想 状况： 假设你是请各职能部门主管视关联程度自行推荐人选，虽然此项目已开始进行了，不过有一些与订单处理关联性不够的项目成员，无论从出席活动或提供相关的协助上，均不甚理想。如再不改善，恐怕前途将坎坷不堪。此时，你会先： 行动方案： A.对这些表现欠理想的成员，加强工作上的督导，以改善现况。 B.向这些职能部门的主管求助，说明你所遭遇的问题。 C.与这些表现欠理想的成员约谈，告知他们你的担心与期望改进的 地方。 D.表达对他们的认可与感谢，以激发其参与的意愿。 E.向李总经理说明你的困难，并提出你打算更换的人选。
您的选择：□小组选择：□建议答案：□心得笔记 步骤难以共识 状况： 你所主持的“订单处理流程”改善项目，已进行一阵子了，犹豫彼此欠缺对探讨问题的方法的共识，以致每次会议总是争议不休、各说各话，已严重的影响了预定的进度。此时，你会： 行动方案： A.引导成员对会议的程序和解决问题的手法进行讨论，建立一致的 看法。 B.针对影响流程绩效的要因提出对策，分派成员负责执行。 C.举办项目成员间的情感交流活动（如：餐会），凝聚向心力。 D.学习主持会议技巧的课程，以弥补自己的不足。 E.订定会议发言的规则，例如：次数，时间，征求团队成员的同意。
高尔夫球场草坪全年养护解决方案
高尔夫球场草坪全年养护解决方案 草坪施肥 草坪生长期需肥较多，再加上多次修剪，易引起土壤肥力不足。合理施肥有利于草坪的生长，但为了避免真菌类疾病的滋生，施肥应尽量在春秋两季进行。施肥量应根据草坪的颜色、土壤肥沃程度、草坪密度及草坪生长年限等因素确定。草坪色泽浓绿，土壤肥力好，草坪致密，生长正旺的应少施；而颜色发黄，土壤贫瘠，草坪稀疏，四年生长期以上的草坪应多施。 草坪施肥通常有两种办法： 1.每年冬季或早春，在草地上施有机肥料，如堆肥或泥炭土，这不仅能增加肥力，还可疏松土壤，提高土壤透气性，有利于草坪根群的更新，一般每亩施用有机肥12-15公斤； 2.在春季或秋季施用复合肥，也可施用氮、磷、钾的比例为5∶4∶3的化肥。 第一次施肥宜在4月中旬前后，按每平方米10-20克复合肥，均匀施下。第二次宜在9月下旬前后，按每平方米15-25克复合肥均匀施下。然后浇足量水，以使肥料充分溶解。如果效果不够理想，草坪黄化严重，可再按每平方米5克的尿素作催肥。施肥前让土壤适当干燥，施肥后浇透水，减少地表肥料的残留。 一般冷季型草夏季不发黄就不需施肥，施肥太多容易导致草坪徒长，抗病能力差，并影响通风透光，极易滋生腐霉菌枯萎病。所以，适当控肥可以在冷季型草腐霉菌枯萎病高发季节有效抑制菌类的产生。选择春茵的优质草种，能有效提高草坪的抗逆性。 草坪灌溉 要让草坪生长良好，灌溉十分必要。当草坪水分不足时，若不及时灌溉，草坪将会发生萎蔫甚至死亡。选择春茵的优质草种，能有效提高草坪的抗逆性。 一、灌水时间 草坪可用以下方法确定是否需要灌水：1.植株观察法：当缺水时，草坪首先出现膨压改变征兆，表现出不同程度的萎蔫，进而失去光泽，变成青绿色或灰绿色，此时需要灌水。2.土壤含水量检测法：用小刀或土壤钻分层取土。当土壤上层干至10-15厘米时，草坪就需要灌水。 二、灌水次数 依据床土类型和天气状况，通常沙壤比粘壤易受干旱的影响，因而需频繁灌水。热干旱比冷干旱的天气需要灌水更多。草坪灌水频率无严格的规定，一般在生长季内，普通干旱情况下，每周浇水1次；在特别干旱或床土保水差时，则每周需灌水2次或2次以上。凉爽天气则可减至每隔10天左右灌1次；休眠期内需灌2-3次。 三、灌水量 一般在草坪草生长季内的干旱期，为保持草坪鲜绿，大概每周需补充30-50毫米的水份。在炎热和严
横向管理高尔夫案例(完整)
. 您的选择：□小组选择：□建议答案：□心得笔记 步骤1.1 成立项目 状况： 公司指派你负责一个跨部门的项目，项目的任务是在一个月内，针对《订单处理流程》提出改善的对策。在组织项目成员的过程中，你应该先： 行动方案： A. 挑选出与订单处理流程有关的人选，征求相关部门主管的意见。 B. 逐一与你所挑选的人进行面谈，以了解他们的意愿。 C. 请相关部门主管视与订单处理流程的关联程度，推荐合适的人选。 D. 提出合适的人选应具备的条件，请相关部门主管依此进行推荐。 E. 与李大为总经理讨论你所挑选出的合适人选，获得他的支持。
. 您的选择：□小组选择：□建议答案：□心得笔记 步骤1.2 不甚理想 状况： 假设你是请各职能部门主管视关联程度自行推荐人选，虽然此项目已开始进行了，不过有一些与订单处理关联性不够的项目成员，无论从出席活动或提供相关的协助上，均不甚理想。如再不改善，恐怕前途将坎坷不堪。此时，你会先： 行动方案： A.对这些表现欠理想的成员，加强工作上的督导，以改善现况。 B.向这些职能部门的主管求助，说明你所遭遇的问题。 C.与这些表现欠理想的成员约谈，告知他们你的担心与期望改进的 地方。 D.表达对他们的认可与感谢，以激发其参与的意愿。 E.向李总经理说明你的困难，并提出你打算更换的人选。
. 您的选择：□小组选择：□建议答案：□心得笔记 步骤1.3 难以共识 状况： 你所主持的“订单处理流程”改善项目，已进行一阵子了，犹豫彼此欠缺对探讨问题的方法的共识，以致每次会议总是争议不休、各说各话，已严重的影响了预定的进度。此时，你会： 行动方案： A.引导成员对会议的程序和解决问题的手法进行讨论，建立一致的 看法。 B.针对影响流程绩效的要因提出对策，分派成员负责执行。 C.举办项目成员间的情感交流活动（如：餐会），凝聚向心力。 D.学习主持会议技巧的课程，以弥补自己的不足。 E.订定会议发言的规则，例如：次数，时间，征求团队成员的同意。
向下管理高尔夫案例
《向下治理高尔夫案例》 主人翁： 欧阳德-你 苏瑞征 范姜明 丘显斌 胡文钦 简良贵 你： 你是XYZ公司的主管，有5位部属，你被提升担任这项工作差不多一年多了！欧阳德是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。过去一年多来，你已体会到他是一位特不优秀与友善的主管，因而专门敬佩他。在他领导下，你领悟了成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的治理方式。他的推断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。最重要的，他明白如何处理人事及激励职员。
苏瑞征： 是公司创业期的第一批职员，年纪比你大且工作年限比你长，来公司也比你久。你刚上任的时候，他态度上显得专门冷淡；这不是因为你占了他的位置，而是他认为自己各方面都特不优秀，而喜爱到处指导不人。大致上来讲，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公司贡献良多，因此现在仍能泰然自处。间或他会与人争吵，大部分的缘故是不人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。苏瑞征差不多结婚了，儿女也都就学了，看来他看起来有个稳定的家庭生活。 范姜明： 是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五岁，在公司约一年多的时刻，才华渐露。他的特征是考虑敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的「积极上进」间或也会令你望而生畏。范姜明大概专门快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他以后的机会。他对每一个机会都专门在意，而不厌其烦的问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他对工作的向往与 期望专门理想化，自我意识专门强、年纪轻，为人又不够成熟。
然而他的学习能力专门强，不断地自我进修。他忠诚度不够，无法承受压力。 丘显斌 在你底下做事已将近半年多了！他今年三十出头、已婚、有一个小孩。 他常因做事匆忙而显得草率且错误百出。他聪慧的能举一反三，但却常犯相同的错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者，至今他所犯的错还没有情节重大者，但你仍然为他操心着。丘显斌个性孤独，你是他唯一想亲近而有话可谈的人，只是，假如你采信了他的话，他就会相当自豪。 胡文钦： 他白手起家，与你大约同一个时期进公司。他在部门内颇受大伙儿尊敬，这是由于他的自主性与人格的关系。胡文钦往常在工作时利用晚间时刻完成大学学业，他已结婚。他目前还在外边进行自我教育，常常要求公出参加训练，而且不断地关心同事。胡文钦往常是学校篮球校队成员，重视团队精神，因此胡文钦专门喜
管理高尔夫实战训练-向上管理
〖管理高尔夫实战训练－向上管理〗教战守策 1、主管应如何「面对越级指挥的上司」？ 2、主管应如何「在上司发言后补充意见」？ 3、主管应如何「面对上司与上司的上司之间的冲突」？ 4、主管应如何「面对吹毛求疵的上司」？ 5、主管应如何「面对外行领导的上司」？ 6、主管应如何「面对与上司意见冲突」？ 7、主管应如何「代理上司的职务」？ 8、主管应如何「给上司建议案或报告书」？ 9、主管应如何「面对好大喜功的上司」？ 10、主管应如何「面对上司决策错误而导致损失」？ 一、面对越级指挥的上司 1、不必急于询问部署上司交待的事项。 2、一切以上司无心为着眼。 3、不明言，静观其变为上策。 4、上司绝对有权如此，只要不是不信任就好。 5、用「亲民」来代替「越级指挥」的说法。 二、如何在上司发言后补充意见 1、用「延伸」来代替「补充」的说词。 2、延伸是指「发扬光大」；补充是指「弥补不足」。 3、完全不讲不妥，讲的太多又让上司失光彩，所以讲到恰到好处。 4、要暗中盘算上司讲话的内容、时间、针对重点，以少于上司所用 的扼要说明。 5、补充愈精彩，上司愈赞美，愈要小心「功高震主」。 三、如何面对上司与上司的上司之间的冲突 1、保持中立，避免介入。以免凶多吉少，两面不是人。 2、对上司的上司所交办事项，上司如有不知，要立刻汇报。 3、永远在上司的上司目前，诚心地赞美上司。 4、除非上司有徇私舞弊不法之事，才能越级报告。 5、与上司愈熟，做下属的应自知分寸，权责观念清楚。 四、如何面对吹毛求疵的上司 1、不能应声虫，一味地服从。 2、上司的观点不一定与部属相同。 3、学习从上司的观点着手任何事情。 4、与上司亦能始终参与、了解全貌。 5、不必在芝麻小事上坚持，但大事须合理坚持。 五、如何面对外行领导的上司 1、利用上司不懂，拒绝他介入，是一手遮天的蠢事。 2、愈高阶的主管，愈大智若愚是常理。「若愚」非「真 愚」。 3、上司愈外行，你愈要协助他了解，对你才有利。 4、信任是取得外行上司的赏识之道，而非能力。 5、彼得升迁定律：一个人会一直升到足以显示无能为力 的职位为止。 六、如何面对与上司看法的冲突 1、合理的坚持，而不是一味地坚持。 2、间接地沟通比直接沟通有效。 3、为上司制造面子，不能里子、面子尽失。 4、工作冲突与感情冲突回然不同。 5、善用肢体语言，避免口角。 七、如何代理上司的职务 1、聪明的上司利用职务代理观察部属。 2、任何决策问题解决均需事后立即禀告上司。 3、代理职务是代理上司的「责任」，而不是「权力」。 4、萧规曹随是代理上司职务的做事原则。 5、职务代理过与不及，均属不当；分寸拿捏，全赖与上 司默契。 八、如何给上司建议案或报告书 1、首先应分辨上司是「听众型」或是「阅读型」。 2、考虑上司关切的重点，站在上司的角度。 3、事先沟通胜于事后沟通。 4、事缓则圆，急于说服上司反而一事无成、徒劳无功。 5、「备而不用、藏而非弃」是司空见惯的现象。 九、如何面对好大喜功的上司 1、心中无我，上司领导有方，部属自动自发。 2、功劳不是抢来的，是用让来的。 3、考绩明的是考苦劳，暗的是考功劳。 4、面子做给上司，里子你才全拥有。 5、功劳独吞而不知分享的上司，设法离开他。 十、如何面对上司决策有误而你卷入其中 1、要有为上司扛过的决心－弃车保帅的念头。 2、上司永远为部属负连带责任，而不是全部责任。 3、有唯命是从的部属，才造成盲目地执行错误决策。 4、聪明的上司不喜欢乖乖牌部属－传声筒与应声虫。 5、代罪的羔羊绝对要「心甘情愿」，而非「委屈求全、 无可奈何」。
横向管理系统高尔夫案例(完整)
您的选择：□小组选择：□建议答案：□心得笔记
步骤1.1 成立项目 状况： 公司指派你负责一个跨部门的项目，项目的任务是在一个月内，针对《订单处理流程》提出改善的对策。在组织项目成员的过程中，你应该先： 行动方案：A. 挑选出与订单处理流程有关的人选，征求相关部门主管的意见。 B. 逐一与你所挑选的人进行面谈，以了解他们的意愿。 C. 请相关部门主管视与订单处理流程的关联程度，推荐合适的人选。 D. 提出合适的人选应具备的条件，请相关部门主管依此进行推荐。 E. 与李大为总经理讨论你所挑选出的合适人选，获得他的支持。
您的选择：□ 小组选择：□ 建议答案：□ 步骤1.2 不甚理想 心得笔记 状况： 假设你是请各职能部门主管视关联程度自行推荐人选，虽然此项目已开始进行了，不过有一些与订单处理关联性不够的项目成员， 无论从出席活动或提供相关的协助上，均不甚理想。如再不改善， 恐怕前途将坎坷不堪。此时，你会先： 行动方案： A.对这些表现欠理想的成员，加强工作上的督导，以改善现况。 B.向这些职能部门的主管求助，说明你所遭遇的问题。 C.与这些表现欠理想的成员约谈，告知他们你的担心与期望改进的 地方。 D.表达对他们的认可与感谢，以激发其参与的意愿。
E.向李总 经理说 明你的 困难，并 提出你 打算更 换的人 选。
您的选择：□ 小组选择：□ 建议答案：□ 步骤1.3 难以共识 心得笔记 状况： 你所主持的“订单处理流程”改善项目，已进行一阵子了，犹豫彼此欠缺对探讨问题的方法的共识，以致每次会议总是争议不休、 各说各话，已严重的影响了预定的进度。此时，你会： 行动方案： A.引导成员对会议的程序和解决问题的手法进行讨论，建立一致的 看法。 B.针对影响流程绩效的要因提出对策，分派成员负责执行。 C.举办项目成员间的情感交流活动（如：餐会），凝聚向心力。 D.学习主持会议技巧的课程，以弥补自己的不足。 E.订定会议发言的规则，例如：次数，时间，征求团队成员的同意。
蒋巍巍：向上管理五步法(向上管理高尔夫)
《向上管理5步法》课程大纲 课程概述： 在任何组织中，但凡是有成就的人，出众的人，几乎都是“向上管理”的高手，原因很简单，因为有成就的人，比较出众的人，一定是既能得到上司或组织赏识又能够左右逢源的人。首先，这类人都具备一些能力： 1、能够准确领会上司“意图”； 2、能够给到上司忠恳合理的“建议”和“方案”； 3、能够善意地提醒上司的“不妥”； 4、能够巧妙及时的“补位”和“站位”； 5、能够快速获取“信任”； 6、能够包容上司倔强的“要求”； 7、能够成全上司偶尔的“放肆”，等等等……。 成功“向上管理”的前提是要对组织、上下级关系、和自身有一个正确的认识；然后要做好常规的汇报，想方设法让上司和自己之间的平行线相交；其次是要对上司的一切行为作出科学的管理和影响；再者要播下一颗与上司合作共赢的种子，打造一个“和而不同”的团队；最后成长为一个牢不可破，鱼水反哺、1+1>2的互赖生态链。 课程时间：2天 参加对象：企业各部门工作人员 课程说明：此课程是中国本土顾问自主研发的实战课程，版权所有，违者必究 授课老师：《向上管理：如何正确的汇报工作》《向上管理的艺术》《FBI阅人术》《左右逢源》《冲突管理》《我的第一本逻辑学入门书》书籍作者蒋巍巍 课程收益： 提高自身对组织、上司和上下级关系的认识和定位 端正自身的工作态度 找到向上管理的情商密码 掌握和运用判断上司性格特征和行事的风格的工具 掌握获取上司信任的5个方法
掌握5位法管理上司的心法和技法 掌握合理分配自己的上行和下行时间的2个法则 掌握科学汇报工作的6个步骤 掌握向上沟通的3个结构思维框架 掌握领会和倾听的归纳和提炼法则 掌握与上司共事的6大原则 掌握建立互赖关系的3个步骤 授课方式：观点诠释+案例讨论+情境模拟+小组PK+方法和工具的运用+现场测评+现场答疑+课后测试+线上答疑 课程内容： 第一步：认识---正确的认识组织和上下级关系是向上管理的基础（100分钟）正确的认识上司的能力、性格和职业态度（应知应会） 案例：我的上司，DISC诠释和测评分析讲解 从4个方面正确的认识我所在的“组织” 案例：国营、外资、民企组织的特征诠释及讲解 从7个方面正确的认识上下级关系 情境模拟：如何保持与上司的安全距离和加减速距离（应知应会） 正确的认识自己4步法 工具：4维认知工具的运用及讲解（应知应会） 从认知到改变之间很容易被忽略的2个核心要素（应知应会） 案例：为什么说认识自己比认识世界还重要 第二步：汇报---80%的上行沟通是以汇报方式呈现的，汇报是沟通的基础，汇报是信任的开始（260分钟） 第一类：语言汇报（260分钟） 为什么要汇报？汇报的作用和原理诠释 5种不同形式汇报的利弊分析及运用技巧 情境模拟：当准备汇报A和但上司坚持想听B时该如何巧妙化解？ （冲突化解） 情境模拟：上司的上司交待给我的“事情”要不要给上司汇报？ （权力误区，信任误区） 情境模拟：没有准备的汇报，该如何应对？（化被动为主动） 情境模拟：被批评时，该如何应对？（情商密码，呈现技巧） 正确汇报的6个科学步骤详解（应知应会）
高尔夫术语中英文对照表知识分享
高尔夫术语中英文对 照表
高尔夫术语中英文对照表 A A Address 瞄球，击球准备动作 Advice 对别人的打法或其他技术上的事项提出建议 Again 重新击球，Play again的缩写 Against logy 加一杆赛 Against par 标准击杆赛，以规定击球次数作对象，来决定胜负。 各球洞规定"击球次数"和"实际击球次数"之比，得胜球洞越多越好Against wind 逆风、顶风 Albtross 双鹰，比标准杆少三杆 Approach 近距离切球，即在果岭附近要把球打上果岭时称之Approach cleek 轻击球杆，铁杆的一种，作推球进洞之用Approach part 轻击区推杆，使球靠近小旗竿的长推杆 Approve 比赛结束之署名 Apron 球洞四周草坡，草地四周下垂斜面 Arc 杆头弧线，挥杆时，杆头经过的轨道 Arwy 计分杆数（前九洞的成绩取决于handleap） Atert 正确记号（比赛结束后记分员检查记分卡证明"无误"）Attend 陪伴（杆弟陪伴之意） Average golfer 球技中等者（差点15～20者） B
Back 朝后、向后 Back sole 朝后杆头底部 Back spin 回旋球（使用铁杆正确下击，球成反旋转） Back swing 上杆 Back tee 发球区 Bad luck 球运欠佳 Baffy 4号木杆 Balance 平衡 Ball mark 球落下来之后打在地上所造成的痕迹 Balls up 数球，计算比赛结束的球洞，得胜球洞数从对方球洞数中扣除而剩余者Banana Ball 美式称右曲球 Basebll grip 自然握杆法 Batting leg 击球腿（指左脚而言） Bent grass 常绿草 Best ball 好球，以最少的杆数进洞，此项比赛以一人、二人、三人为一组进行，各球洞与对方最少的杆数相对抗 Birdie 小鸟球，或博蒂，低于标准杆一杆 Bit 打赌 Bite 强后施球 Black 碳纤木杆Blade 刀背球杆,或锻造球杆 Blast 沙坑打球法，也叫作explosion shot，击烈的打沙坑里的沙，使球飞出去Blind 盲点，目标由于树木或地形起伏看不见的时候。另外一个意思是按照得分差失决定胜负 Blind Hole 遮掩洞 Blow up 失势（不能挽回的混乱比赛）
向下管理高尔夫课前作业doc资料
向下管理高尔夫课前 作业
管理高尔夫?实战训练系列 向下管理高尔夫?（Leadership M’golf Training） 课前作业（Homework before workshop） ?角色说明（Role’s description） ?竞赛规则（Game’s rule） ?课前作业（Pre-exercise） ?上课公约（一）（The norm -Ⅰ of participators）： 如何自律的学习？（How to autonomously learn？） ?上课公约（二）（The norm -Ⅱ of participators）： 如何参与小组讨论？（How to involve the group’s discussion？） 姓名： ? AID CONSULTING INC.版权所有
参加者须知 在正式进入训练活动前，请你务必要先阅读及练习本手册中相关单元， 以确保学习的成效。 教材中所有的人物、事件及故事，纯属虚构，如有雷同，纯属巧合。 您的公司或训练机构已缴付费用，让您参加本次训练活动，此费用包括所 提供的训练及你拥有与使用本课程之权利。在未经VITALIC CONSULTING INC.面同意的前提下，本课程之部分全部，均不得以任何形式或媒体转载或翻 译或印制。 『M’golf管理高尔夫?』教材内容，业经中华人民共和国国家版权局2003年8 月29日，著作权登记证号：2003-A-0840，核准在案。
角色说明（Role’s description ） 苏瑞征 范姜明 欧阳德－ 你 丘显斌 胡文钦 简良贵 你 你是XYZ 公司的主管，有5位部属，你被提升担任这项工作已经一年多了！欧阳德是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。过去一年多来，你已体会到他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。在他领导下，你领悟了成为主管人员的每一事项。他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。他的判断正确、公平且有弹性；同时，绝不疏忽公司的目标。最重要的，他知道如何处理人事及激励员工。 苏瑞征 是公司创业期的第一批员工，年纪比你大且工作年限比你长，来公司也比你久。你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这不是因为你占了他的位置，而是他认为自己各方面都非常优秀，而喜欢到处指导别人。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公司贡献良多，所以如今仍能泰然自处。偶尔他会与人争吵，大部分的原因是别人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。苏瑞征已经结婚了，儿女也都就学了，看来他好像有个稳定的家庭生活。 范姜明 是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五岁，在公司约一年多的时间，才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的「积极上进」偶尔也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意，而不厌其烦的问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他对工作的憧憬与期望很理想化，自我意识很强、年纪轻，为人又不够成熟。但是他的学习能力很强，不断地自我进修。他忠诚度不够，无法承受压力。 苏瑞征 你 范姜明