什么是高潜力人才

高潜力人才，重点是潜力，不是人才。挑选高潜力人才，不是选人，而是选能力。

第一轮考查的素质：

高潜能力有四项：认知理性、行动高效、人际友善、情绪抗压。这四项能力组成了高潜能力模型，大家要记住这个模型，只要记住CARE（Cognition, Action, Relation, Emotion）。

每一项高潜能力都有一个起点，四项高潜能力的起点分别是“客观、投入、亲和、负责”，第一轮面试就选这四个素质。第一轮面试没通过就不用进入第二轮了，因为能力的发展是进阶性的，起点能力没有，后面的能力也不会有。

第二轮考查的素质：

深刻——智慧

深刻，是站在很多人的立场上想问题。例如，站在所有用户的立场上看潘婷、飘柔、海飞丝的共性是“优质产品”，在这个共性上再去比它们哪个去头屑厉害。

智慧，是反思自己的决策。例如，宝洁能做房地产吗？在做出重大决策之前三思而行，就是智慧。

执行——专注

执行，要超预期完成目标。比如，你让孩子去楼下买瓶醋，他顺便还买了一瓶酱油回来。问他为什么，他说发现家里酱油也没了。这就是超预期完成任务。

专注，是长时间关注某件事情。例如，达尔文能长时间思考物种起源，一想就想了几十年，最后总结出了进化论。

真诚——理解

真诚，是把真实感受说出来。你问大家喜欢吃什么，敢于说真话的人会说喜欢吃虾饺，不敢真话的人就说随便。跟不敢说真话的人交谈会让人觉得心累，因为听他说话需要仔细揣摩。

理解，是沟通时理解对话中的全部信息。两个人聊天除了内容，还有表情、态度、语气等信息，这些信息比内容的信息量要大得多。人际能力强的人听人说话的时候能听出弦外之音。

主动——毅力

主动，是受到情绪压力时，能自发地去想该怎么做才能解压。这个习惯能让人掌握自己的人生。

毅力，是把大能力变成小习惯。例如，每天练习半小时演讲，坚持三年后获演讲比赛冠军。这就是毅力。

为什么高潜能力不可培养

人的一些能力是在早期体验中形成的。例如，建立亲密关系的能力是早年母子关系的升级。如果母子关系有问题，之后大部分的亲密关系都有问题。同时，由于早年母子关系无法更改，这导致后来的亲密关系能力也基本无法培养。

这里说的无法培养，指企业无法培养。培养高潜能力是需要心理技术介入的，这对企业而言，等同于“无法培养”。

情商不可培养

招聘时问这个问题：“请说说你办公室的同事”，如果应聘者评论每一个同事的时候都能落到具体的优点、行为和真实的成果上，而不是笼统带过，这个人就是高情商的人。

欣赏他人，本质是自我接纳。如果一个人不愿欣赏别人，而是以批判别人为乐，说明他在潜意识里认为批评他人是地位和权利的象征，这是成长过程中形成的价值观。如果我们要把一个喜欢批评人的成年人变成善于欣赏别人，改变的不是他表面的语言，而是他内在对自己的看法和对人的看法，这个改变企业几乎不可能完成。

理解能力不可培养

选拔人才，要选“见人说人话、见鬼说鬼话”的人。所谓“人话”“鬼话”是指正式和口语两种表达方式。如果不具备用两种方式表达自己的能力，与人沟通就可能有障碍。

这种能力同样也是不可培养的，因为表达方式和成长经历有关。孩子敬仰说话正式的家长，他说话就会正式，瞧不起说话正式的家长，他说话就会偏口语。如果父亲说话正式，但他喜欢打孩子，这个孩子长大之后说话就会偏口语，因为，他的经验告诉他，说话正式的男人，都对他有敌意。基于这样的成长经历，他说话就会偏口语，甚至不着调。

事实上，很多偏口语的书会比较好卖。比如，《麦田里的守望者》销量达七千万本，因为这本书以青少年的语境、用调侃的方式去讲述故事。如果某个读者从小被说话正式的父亲凌虐，他就会对权威不认同、对正经话不认同、对成年人不认同，当他看那种偏口语的书时，就会有亲切感。

逆商不可培养

逆商就是情绪抗压。初级的情绪抗压是情绪的语言化，就是把自己的情绪说出来，这个能力是不可培养的。把情绪说出来的前提是安全，如果我对你说完我的情绪之后，会被你责骂、嘲笑，那我肯定不说。小时候，父母喜欢责骂嘲笑孩子，孩子就不会对父母说自己的感受，他的逆商就比较低。人不把情绪说出来，他的行动就由内部语言指挥，这样的人就很容易情绪化。如果他能把情绪说出来，处理语言的大脑（理性）也能参与情绪处理过程中，这样的人更理智、冷静、逆商高。

思维（换位思考）不可培养

换位思考的因素有两个，一是孩子和妈妈的关系，二是家庭成员的地位。如果孩子从小就形成了对妈妈的安全依恋，孩子就能换位思考。如果家庭成员里人和人的地位不平等，地位高的人不会和地位低的人换位思考，孩子生长在这样的家庭里就不会换位思考。

贾宝玉为什么不愿意去考官？因为贾府里人和人的地位不平等，他父亲高高在上，可以随意打骂贾宝玉。贾宝玉对成长为成年男性是抗拒的，所以他情愿出家也不留在俗世。这是因为家庭地位不平等，导致思维不客观。

主观聚焦能力是不可培养

主动选择关注的能力不可培养。一般人关注的事情并不是他自己主动关注的，而是被吸引的，例如看电视、听相声等。往往只有小孩能主动对一切事物产生兴趣，人成年之后好奇心就会下降，或者大部分好奇心泯灭，他们只能被动关注，不能主动关注。因此，想在成年阶段再培养好奇心和专注力都是比较困难的。

对不良情绪的控制能力不可培养

情绪控制，这是在成长过程中形成的能力。比如，一个小孩每次闹情绪，父母都恐吓说：“你再哭，再哭我揍你！”其实，这个孩子的情绪原本不强烈，他

只是想吸引父母注意罢了，但父母给了他一个非常强烈的恐惧感，导致他的不良情绪被放大。

一点小小的情绪，都会引起恐惧，这个孩子长大之后情绪控制能力就会不佳。所以，情绪控制能力也是由成长经历养成的，成年之后很难培养，需要心理干预才能重建这个能力。

以上几项能力都是由成长经历决定的，改变的难度非常大。并且，改变这些能力既需要心智教练，还需要特定的外部环境，而企业一般不具备这些条件，所以建议企业不要轻易尝试。请记住文章开头所说的，挑选高潜人才不是选人，而是选能力。

如何寻找高潜力人才之高潜力人才的特征

如何寻找高潜力人才之高潜力人才的特征 决策人不仅有自己的擅长领域，还要发展和培养高潜力人才，让这些人才每天都有进步，与公司共成长，实现他们的人生价值。 引进高层次人才是企业老生常谈的话题之一，在竞争愈演愈烈的今天，为了更好地应对外部环境所带来的冲击，企业需要引进、挖掘、培养出高潜质人才，尽可能使其成为未来企业接班人。尽早做好高潜力人才的培养工作,无疑将对企业未来的持续稳定发展有着深远的意义。 在当前新常态经济下，企业无疑会在他们认为有能力引领企业发展的人才身上投入更多的精力，因此，这项工作的重要性在当下是有增无减的，而摆在管理者面前的挑战是，高潜质人才的标准应该如何衡量?诚然，每个企业对“高潜质”人才的定义都有所不同，在这个群里中存在4大特征： 1.战略眼观：通常具有这种眼光的人才能将企业利益放在部门利益或个人利益之前，他们乐于倾听他人的观点，并与同事友好协作。 2.好奇心：在企业发展变化或变革时，他们能较快的做出新想法与新思路，愿意与企业共同投入到学习新知识中去，并且这类人才适应力极强，不惧怕变化。 3.同理心：这是指员工能否站在同事或领导角度考虑问题，获得相同体验。这也是所有素质中最难培养的，也是最珍贵的东西，它决定了一个人具有多大的柔软性，能都真正欣赏并采取他人的观点，具备这种素质的人才能否真正考虑一种新的文化或是工作挑战，并能全身心投入。最后一个支持它的特质便是成熟度，过去的经历的磨炼与挑战能否让人迅速成熟起来，因为人经历的越多，沉淀的就越多，在面临新问题时便能从而发挥。 4.情商：据了解，在专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼者和平庸者的业绩差异90%源于情商因素。按照情商的五项标准，“高潜力人才”往往有自知之明，对人对己都比较诚实，并抱有务实不苛求的态度。他们善于控制自己情绪，常常会自我反省，深思熟虑，不断成长。他们追求成就感，对工作充满激情，乐于学习并富有上进心。他们具有同理心，善于和别人交流，并能够培养人才，凝聚团队。他们善于社交，能帮助人们管理团队，调动人脉资源。 潜力的一个重要指标是正确的动机。一个高潜力的人，他不是自私的人，他们的血液中流淌着一股强大的动力和正义感。他们有着对事业的长期承诺和投入，不完全是为了一己私利，他们有着更加长远、更加宏大的愿景。 知名猎头认为高潜力人才不仅仅局限在年轻人，还包括各式各样年龄段的人才，包括一些已经做到公司高管的人。

组织内高潜质人才识别_从_绩效人才观_到_潜力人才观_的转变_李爽

大讲坛 组织内高潜质人才识别 —— —从“绩效人才观”到“潜力人才观”的转变 ■作者／李爽■编辑／海尔城 谁是组织内最应该被关注、被委以重任的２０％的人才？自有人类社会存在开始，这个问题就一直存在，当然了，那时候没有这样的术语，但是“谁应该成为下一个部落首领？”“谁能成为本王的股肱之臣？”“谁可以不辱使命担此重任？”等问题无时无刻不存在着。从抽象的角度来看，这个问题不是一个“选王”的任务，而应该是“如何在一个群体正态或者偏态的分布中，将属于‘优秀’的那一小部分人识别出来”的问题。这里须要先明确两点：一是在一定的社会历史时期，选人的标准是由一些传统约定俗成的规则、社会制度所指导的。比如中国的世袭制、家族制，这种制度使得“候选人”范围相当有限，如果又碰上独苗的话，那么遵循规则的好处，就是不会碰到一些“选谁”的烦恼问题；二是选人历来就不是一个简单的、有着单一标准的事情。以“在企业中选择合适的人才”为例，在考虑“此人能力强不强”这个因素时，需要先考虑其他一些重要的前提条件，比如此人是否能够在组织的政治环境中生存，其心性（或者做人的底色）是否足够稳定，等等。在“能生存”和“能发挥效力”两个因素中，一定是有先后顺序的，只有先能够生存下来，才有机会展现效力。在明确了上述两点后，本文着重跟大家聊的就是这个永恒的热点话题，是历次对总经理、 ＣＥＯ的调研结果中，保证会出现在前 三位的问题：如何帮助企业识别出它 所需要的人才？或者说是如下问题：人 才的识别和管理？高潜质人才库的建 立？人才的发展和继任者计划？ １．基于胜任力的人才绩效观 １９７３年，著名心理学家、哈佛大 学教授大卫·麦克里兰博士在《美国 心理学家》杂志上发表了一篇文章 《需对胜任素质而非智力进行测验》。 在文章中他引用了大量的研究结果， 说明滥用智力测验来判断个人能力 的不合理性。并通过事例说明人们主 观上认为能够决定工作业绩的一些 人格、智力、价值观等方面的因素，在 现实中并没有表现出预期的效果。麦 克里兰将胜任素质界定为：能明确区 分在特定工作岗位和组织环境中杰 出绩效水平和一般绩效水平的个人 特征。胜任素质模型被定义为担任某 一特定的任务角色所需要具备的能 力素质的总和。 从其概念诞生到现在的４０多年 里，胜任力作为智力的替代者闪亮登 场，如今洪水般地覆盖欧美，并复制 到中国的企业中来。在带来新的理念 的同时，对于各类组织单位而言，这 种“拿来主义”拿来的往往都是一些 所谓的成品、产品，没有灵魂的各式 各样的、五花八门的、又可以无限细 致的一个个“胜任力”。说得通俗点， 每个胜任力都是一个大杂烩，包括了 产生优良绩效的一系列东西，也就是 说，如果说一个胜任力是一盘胡萝卜 和土豆炖牛肉的话，那么在里面你肯 定能找到胡萝卜、土豆、牛肉，还有葱 姜蒜、糖醋盐等。于是寻找人才的逻 辑就演变成这样：先定义胜任某个职 位所需要的几大胜任力，然后通过各 种手段看候选人在设置的各个“关 卡”中，是否体现其具有土豆、萝卜、 葱姜蒜等，也就是所谓的行为指标。 这有点像先设定一个标准给这个人 物“画像”，然后按图索骥就好了。 其实，这种方法基本的思维逻辑 很容易理解，即先了解优秀者之所以 优秀，一般者之所以一般，其差别在 哪里，然后将这些差异进行质性分 析。从某种程度上而言，这是一种外 围的打法，并没有立足于“人”这个本 体，考虑究竟是什么样的核心能力使 某个个体将来有可能承担更大范围 的职责，处理复杂度更高的任务？对 于这个问题，胜任素质模型没有回 答。也就是说，这是一种人才的绩效 （可见）观，而非潜质（不可见）观。 胜任素质模型思路明晰、方法系 统、指标详细，但是实践应用的效果甚 微，使用者们也有某种模糊的感觉： 这个模型似乎不太好用。于是，有人 开始寻找新的、更合适的指标。 ２．基于学习敏锐度的人才潜质观 ２０００年，隆巴尔多和艾兴格在 帮助组织寻找高潜质人才时明确提 出，当前的管理工作正在变得越来越 复杂，越来越全球化，越来越多的两 2

高潜力人才

“高潜力人才”企业未来发展的关键 前言： 随着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特别是核心人才的拥有和保留。那么，对于企业来讲，谁是潜力人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不一定相同，如何鉴别潜力人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是潜力人才之后，我们又面临如何培养这些潜力人才，怎样留住这些人才的问题。 在这种大环境的驱使下，企业的人力资源部门面临巨大挑战——人才流失严重，员工的选择越来越多。因此，如何发展保留我们的人才？白艳女士小结时说：公司只是建立一个平台帮助你成为有用的人才，但知识和技能掌握在自己手中，未来需要自己去把握。 人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免主管只顾忙于短期业务目标的达成，而忽略了长期的人才梯队建设。 但何谓“高潜力人才”？无论是对想要选拔人才的领导者，还是对想成为领导者的年轻精英，这都是非常重要的问题。中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。那么，有没有一些通行的办法，来衡量一个人的领导力潜力，从而判别他（她）是否属于高潜力人才呢？ 首先，我们来谈谈“高潜力人才”的定义。不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：高潜力人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”！ 员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，相信谁都不会对此有异议。大家有分歧的是该不该给高潜力人才特殊待遇。反对者认为，人各有特点和优势，因此大家应享有平等的发展机会，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公

识别有领导潜质人才的标准

识别有领导潜质人才的标准 著名领导力专家拉姆?查兰在《高管路径》一书建议通过观察员工的决策方式、行动方式以及行为方式进行识别，并给出了12个标准。 你知道吗，从刚进公司的新人成长为高层领导，大约需要25年；在成为首席执行官之前，高层领导平均在5个不同的岗位工作过。然而，即便要经过这样漫长的磨砺，也并非每个人都能成为领导者——这是著名领导力专家拉姆?查兰在《高管路径》一书中提到的——这听起来可能让人有些泄气。但令人欣慰的是，这位领导力专家同时还认为：领导力是通过不断地实践和自我修炼培养出来的。 因此，对于公司来说，尽早识别出有领导潜质的人才并对其加以培养非常重要——越早发掘出真正有潜质的千里马，就能越早开始考察及培养，也就越能为公司节约成本。 12个标准 ?他追求的目标是什么？是想担任领导，还是只满足于成为个人贡献者？ ?他的成就感源自何处？是通过自己努力达成目标，还是愿意激励他人，与人协作共同完成？ ?他对个人专长之外的议题是否有兴趣？（是否有兴趣讨论自己不擅长的议题）?他是否具有商业头脑，懂得如何提升公司盈利？ ?他是否准确理解直接领导对他的胜任力要求？ ?他如何保证自己持续学习，不断成长？ ?他的工作业绩如何，是否非常优秀？ ?在营造外部环境以及不断积极进取方面，他是否展现出强烈的追求？ ⑨在就任新的岗位时，他是总带着自己的原班人马，还是喜欢与新的团队合作，结识更多背景各异、能力超群的人？ ⑩他对领导工作是真心热爱，还是只是说说而已？他的追求目标是好高骛远，还是脚踏实地？ ?他是否勇于接受挑战，愿意处理日益复杂的困难局面，并能把偶像的失败当成绝佳的学习机会？ ?他是否有一套行之有效的办法，帮助自己持续学习，不断掌握新的技能，不断砺自己的意志品质，逐步实现自己的梦想？

[VIP专享]高潜力人才是什么10

高潜力人才是什么？ 在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"MBA智库给核心员工的定义是:/核心员工是指能够帮助企业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主管提高管理业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜力人才可能发展为企业未来的核心员工。 核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。核心员工是基于岗位，由胜任力来评估的当下的状态。 与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。 潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。 高潜力人才具有三个特点： 其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。 其二，高潜力人才具有一般员工所不具有的成长潜力，能够不断成长。 其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。 其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。 这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位

HIPO高潜力人才计划资料

HIPO 计划八步骤： 1．高绩效不是唯一的考量标准，让我们从这一刻开始，摒弃这种思维 2．建立高潜人才评审计划，范围覆盖羡慕中的所有候选人，并对个人进行重新评估与审核3．执行人才盘点，包括既有候选人，同时将范围扩大至其他高绩效员工，确保没有遗漏（尤其是在可能采用主观标准的情况下） 4．与您的业务线建立反馈机制，支持业务线领导者并帮助建立具有挑战性的工作岗位或任务 5．与业务部门经理清晰沟通，简述他们可能面对的挑战，包括：已入职的高潜人才和即将加入其团队的高潜人才 6．向CEO和CFO汇报关于高潜人才项目的全部数据，向他们说明您将开展一个针对既有候选人的全面盘点，衡量标准并不仅仅将高绩效作为唯一考量，而是同时考察候选人的能力，意愿和敬业度。 7．解释说明您将建立一套以数据驱动的结构化流程帮助准确甄选适合的高潜人才 8．使用崭新的分析方法，重新人事和了解既有高潜人才项目中的候选人，以及因误选而未进入项目的员工。 HIPO计划 1.摆脱先入为主的观念：只有1/7的高绩效员工是高潜力员工，高潜力=能力+意愿+责任 心 2.拟定成功的情景模式：定义成功的领导职位的情景概述在未来取得成功所需要的能力与 行为特性 3.评估候选人：使用完善的高潜评估流程如：经理反馈，行为面试，领导测试和模拟。使 用第三方进行客观的评估以提高严谨性和准确性

4.审查结果：成立人才审查委员会来评估高绩效者与高潜员工及他们的管理这分享评估结 果 5.向最高个管理层展示数据：为培养高潜员工制定领导力发展项目，展示不当培养可能带 来的结果和相关成本，如近半数员工会在新的角色中失败 6.为员工制定计划：与领导者和管理者一起工作，能够发展高潜员工的延展性任务和角色， 根据高潜员工的需求，给予他们完善的领导力发展机会 7.实践：考虑基于项目的学习计划将绩效考核与激励与发展结果相结合 8.提供持续的反馈：安排定期评估和辅导课程，评估员工的技能来衡量进展。 9.分析结果：基于岗位调查和其他指标测量关键技能的进步速度跟踪完成领导力发展项目 的员工留任和晋升速度计算节省的招聘成本 10.报告并重复：向最高管理层报告数据，向其他员工推荐高潜员工项目 HIPO的留任： 通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围也是留任计划的杀手锏 留任计划的三个维度： 1.稳定因素：考虑员工本身的稳定特性，包括：员工的个性和智力水平等（一次测试变动 幅度小） 2.变动因素：这种因素大多是指员工拥有的技能，知识，发展目标等，这些因素会随着工 作时间长度的推移而逐渐发生变化，因此在评估这类因素时可以周期性地进行测量 3.情景因素：这种因素的变动幅度最大，员工会在特定情景下做出特定的决定具有不可预 知的特性，针对这类因素，非正式的交流和对话可以更好的了解HIPO当下的状态【通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围

高潜人才识别

高潜人才识别 然而“识别高潜人才”的过程并非一条平坦之路，我们会遇到很多痛点和误区。因此界定、选择、培养这个人群都必须慎之又慎。由此来看，高潜人才实为一群重要的“麻烦人”。 在欧洲，每家公司的高潜员工比例可能连3%都不到。但是在中国，有一些企业高潜员工占全员比超出13%，甚至在我所接触过的公司中有一家公司的高潜员工比例达到30%。前年，我和一群志同道合的HR同行和顾问就怎样识别高潜员工这个问题进行了深入的探讨，达成了两点共识： 第一、在高潜人才的识别过程当中，无论是数量还是质量，这两个点踩错任何一个，都会导致高潜项目后患无穷。 第二、在高潜人才的识别过程中，无论是数量还是质量，都没有标准答案。 在本文中，我将结合这几年企业里的一些做法来探讨高潜人才的识别方法，希望能给大家一些启示。 潜力“二问” 上文我曾提到“我所接触过的公司中有一家公司的高潜员工比例达到30%”。 让我们尝试用两种不同的方式来诠释这句话： 表述方式A：这家公司每三个员工当中就有一个是高潜员工。 表述方式B：这家公司每三个员工当中，会有一个员工被当作高潜员工来培养。 如果我们能体会这两句话的区别，便能初步窥见“高潜人才识别”的真相。 要识别高潜员工，首先我们要弄清楚什么是潜力。按照《汉典》的解释，潜力就是潜在的能力和力量，内在的没有发挥出来的力量或能力，感觉有点像小宇宙的爆发。我也查了英文的资料，其中的解释和《汉典》的解释很相似。根据这个解释，我们可以抓住两个关键词，一个是能力，另一个是内在。由这两个关键词，我们引申出两个问题： 第一个问题，众所周知，能力是可以被培养的，如果潜力是具备某种特性的能力，那么潜力可以被培养吗？ 第二个问题，潜力是内在的、没有被发挥出来的，所谓内在的就是没有被看见的，看不见的东西我们能识别吗？ 这两个问题直指“高潜人才识别”的核心，解答它们的过程便是我们逐步摸索真相的过程。 高潜人才识别过程中的痛点 带着这两个问题，我们开始摸石头过河，进入识别高潜人才的过程中。在这一过程中我们遇到了很多痛点，这些痛点让我们疑惑，也让我们反思和总结：高潜员工真的比非高潜员工更

高潜人才识别方法

1、潜力的定义 首先确定潜力的定义，潜力就是潜在的能力和力量，内在没有发挥出来的力量或能力，潜力的两个关键词，一个是能力，一个是内在。每个公司可能对潜力的定义不同，有的视行为模式为潜力，还有一种比较严谨的定义，潜力人才培养即为了保障组织的可持续性。 介绍十大潜力因子，包括： 乐意承担领导责任； 真诚正直； 乐于积极培育团队和下属，带过的团队人才辈出； 愿意接受反馈并改变行为； 学习动力高； 成就成果与绩效导向表现突出； 符合公司的文化与价值观； 适应力强； 观念化思考能力强，想到全体而不是部分，着眼于未来而非当下，想到跨部门 流程而非本位主义，会利用模式和模型整合孤立的事件； 在信息不足、情况不明的混沌状态下依然可以找出关键点，逐步推进。 （潜力可以通过Raven测量） 潜力因子有共同特点：虽然有可以发展的可能性，但多半属于天生的特质，因此，在员工职业生涯早期多半可以观察出来。将这种方法结合过去的目标绩效、过去的行为模式绩效，形成绩效分数，将所有候选人进行排序，再运用潜力因子评鉴分数排序，两个变量形成九宫格，从而可以选出绩效好（包括目标绩效与行为绩效）与潜力好的人才。 2、典型误区: 绩效和潜力的区别 误区一：高绩效等于高潜力。绩效和潜力的区别是：绩效看的是过去，而潜力看的是将来，是两种不同的思维导向。 误区二：高潜员工等同于企业未来的明星。实际上，也有一部分高潜员工绩效不达标。

潜力是否能够被识别 ——可以被识别，但是这种识别只是基于过往行为惯性的一种预测，需要承担风险。 潜力是否可以培养 ——潜力是天生的，不可以被培养，但是可以被激发。总体而言，潜力是相对稳定的，但同时也是动态的，一旦被激发出来，也有可能面临消亡。也有过曾经高潜的员工，后来变成非高潜。 绩效分为短期绩效和长期绩效，一般的绩效评估、年度考核中的绩效为短期绩效，是可以量化、用SMART原则来制定标准的，而九宫格中所指的绩效则是一种长期绩效，其实它所反映的是通过长期稳定的绩效所展现出的一个人所具备的某种能力。我们所说的绩效，代表的是过去的积累，是对员工已经具备的能力的一种判断。 潜力包括两个部分，一是学习敏锐度，二是成熟度。关于学习敏锐度，有两个核心要素：能力和态度。能力决定程度，包括：学习掌握新知识、新技能的速度和深度，以及将某一领域的知识举一反三地应用到其他领域的迁移能力；态度决定成败。某个员工可能具备非常好的学习新东西的能力，但他并未运用到工作中，因此从公司角度对他进行评估时，其潜力分数应该不会很高。关于成熟度，则需要业务经理们对员工进行简单的综合判断，即：该员工可能需要多长时间的学习和磨练才能符合更高一个级别的岗位要求，是一两年还是三五年，或者即刻。所以潜力实际上是对未来的能力的一种预估。 eg：喜利得高潜人才定义的能力模型

高潜力人才培养

一、培养高潜人才 1、定义：高潜人才不是去定义这个人才，而是定义这个人的才能 2、方法：专业教练知道怎么把一个人培养成高潜人才 3、机制：类似于刻意训练的组织 4、资源：预算 二、怎么来训练高潜人才 1、思维（客观来说不训练，我们只训练智慧） 批判性（如果这个人没有批判能力，他就不会运用自己的智力） 开放性（用原来没有用过的方法、思维、维度等去思考解决问题） 系统性（第一把有可能给的要素全部罗列出来；第二把有可能的进程也全部想透；）例：《The social animal》 草根学校——听话（培养出来的就是蓝领工人） 精英学校——拍电影（培养管理者的） 贵族学校——评价总统——（培养高潜力人才） 训练方式：A、头脑体操（例：我们公司效率不好是因为没有执行力，现在我们放弃执行力，我们是否有另外一个维度的竞争力）、 B、魔鬼建议（例：NBA似得一个学习小组，抽签得方式抽出一个魔鬼，魔 鬼的责任就是批判每一个人的观点，不准认同只准批判，逼他放弃自己原有的立场） B、战略复盘 2、行动力（训练认知密度） 训练方式：A、写sop（standard operation procedure） 写一些我们想当然一定会做的事情，比如怎么抹桌子。有一个前提是读者是谁——从来没有干过这个工作，但是具备基本常识的人 B、动作化 要把人的思维活动也描述到动作层面。第一步确定读者是谁，第二步确定目标是什么；第三步要传递什么信息，第四步希望读者是什么感受。这是写SOP。 C、无歧义 3、情商（只挑选，不培训） 训练方式：语境转换，分段练习 4、逆商（情绪的抗压） 最基础的是情绪的语言化，必须需要一个认知安全。

高潜力人才的六个特质

人才之于企业的重要性不言而喻，尤其现在的中国市场已不再是简单的蓝海，对人才的争夺将是下一轮竞争的焦点。然而HR却发现招到优秀的人才变得越来越难，尽管有些人有足够的经验，也有很高的学历，却始终产生不了预期的业绩、成果。在此背景下，越来越多的专家指出21世纪人才的标准是潜力，比如说麦肯锡在招聘一个人时着重看这个人的潜力，也就是未来能做什么，据说他们面试时有一个标准——所有面试官中只要有一个人强烈推荐应聘者，哪怕是其它所有人都持反对意见，这个人也会被录取，比如大前研一就是在这条规则下加入麦肯锡的。猎头网那么，如何才能找到高潜力人才呢？据我们对诸多优秀领导者的接触或观察，高潜力优秀人才身上具备一些相似的特质。总结起来，至少有以下六条： 一、使命必达。具备这一特质的人善于发现商机，无所畏惧，坚忍不拔，一旦认定目标，排除万难也要达成结果。当你想找个人帮你完成一件不可能的使命，你下意识里想到的那个人一定是这样的人。那么HR如何选择这样的人呢？一个有效的做法是提问，“请对方分享一个他的成功故事。”和“请分享一个他的失败案例。”如果一个人没有经历过事业或生活的跌宕起伏，或者把失败故事轻描淡写，是很难确定他的韧性和源自内在的自信。 二、决断力。用当前流行的一句话是“不纠结”。有决断力的人不只依赖分析，也相信直觉，能在众多事务中迅速分清轻重缓急，从而抓大放小快速做出决策。在商机瞬息万变的今天，做快速决定比做完美决定更为重要。 三、创造力。英孚创始人伯提－霍特喜欢问一个经典的问题：“你的第一辆自行车是什么颜色？”很多人第一次听到这个问题时，肯定充满好奇与困惑。霍特的理由是，这个问题可以考察一个人的长时记忆能力，而长时记忆能力和创造力紧密相关。创造力不是广告创意和技术研发人员的专利，任何要在任何岗位上都可以有、也应该有创造力。一个长时记忆力强的人，思考方式往往是非线性的，更能由点及面地思考问题，更能出其不意，更具创造性。 四、分析能力。通过观察一个人回答问题的丰富性，谈论一个话题时绕出去是否还能收回来，都能考察一个人的分析能力。具备这种能力的人善于做减法，他们思路清晰、言简意赅、化繁为简、直指核心。他们喜欢并擅长数据分析，但决不会埋没于数据堆中，而是更注重数据背后的故事，他们会问“那有怎样”——所以然。 五、感召力。一个有感召力的人举手投足都会让人感受到他的存在。感召力并不是领导者的专利。事实上，HR在面试人员时，最应该关心对方是什么样的人，他的兴趣爱好是什么，他的价值观是什么，他的“气场”和公司的“气场”合不合，其次才是核心能力与技能的匹配，行业经验反而放在最后。因为“气味相投”的员工才能够像老板一样思考，言必信行必果，关键时刻挺身而出，把他人、公司和公众利益置于个人利益之上。 六、感知力。“这个人的天线有多长？”我们常这样评价一个人对他人和周围环境的感知力。一个领导者应该具备合适长度的“天线”，才能感知他人的心态，因人而异，因事而变。天线过短的人对他人的情绪反应迟钝，比如开会时自己谈兴正浓，全然不顾听众已心不在焉。而天线过长的人又太过敏感，个人的情感会模糊视野影响判断，白白耗费能量。 高潜力人才的这六个特质是很多企业一直在使用的人才管理工具。值得注意的是，它肯定不会完全否定智商、能力、工作经验及业绩等显性因素的重要性，但会更加鼓励管理者优先考虑培养及提拔那些具备好奇心、洞察力、责任感、参与感的人才。尽管不足以代表全部，但这些特质确实有助于评估应聘者或企业高管候选人。同时，也是每一个致力于未来有更好发展的职业人员自我审视的一个标准。

该如何识别高潜力人才

该如何识别高潜力人才 世上有千千万万聪慧能干、勤勉刻苦、值得信赖、事业小成的人。如何让自己进入精英名单？又如何在招聘中识别高潜人才？ 研究表明，无论企业承认与否，也无论培养过程是正式的还是非正式的，高潜力人才名单确实存在。尤其在资源有限的情况下，企业的确会在有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。 高潜人才是谁？ 不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3％～5％的人才： ●在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事； ●在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观； ●他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。 以上是对高潜力人才的一个基本剖析。要进入这一精英集团，需要具备三大要素。 1.表现优异且踏实可靠 实现业绩目标很重要，但这还不够。如果你的表现并不出色，或者你的成绩是以牺牲他人为代价的，那你永远进不了高潜力人才名单。胜任是高潜力的基础。 除此之外，你还要证明自己踏实可靠。这意味着赢得同事的信任和信心，从而对更多的利益相关者产生影响力。 2.掌握新型专业知识 职业生涯初期，你要获得关注，就必须具备职位所要求的专业知识与技术。随着资历的提升，你还需要不断拓展自己的知识领域。起先你只管一名职员或一个小型团队，接着就会管理规模更大的团队，担任更高阶的职位（如加入公司总部），这时你就要在正式职权有限的情况下施展影响力。 例如，担任高层职位时，技术能力的价值便不如战略思维和激励技巧等能力。到了一定的阶段，你会发现自己还要学会“放手”，而不是一味“加码”。比如，你不能指望自己既是最优秀的工程师，又是最优秀的设计团队领导。 3.注意自己的行为

如何有效管理高潜力人才(职场经验)

本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 如何有效管理高潜力人才(职场经验) 在管理运用顶尖人才的潜能这一方面，组织必须更加了解如何有策略性地投资本身的资源，这一点十分重要。要想有效释放顶尖人才的潜力，就必须针对他们进行目标明确的培养和训练。一个成功的组织不单单只是为每个员工提供训练课程，他们会针对最有潜力的员工，进行额外的投资。这些人才一旦被选出之后，通常就会被排入焦点更加明确的生涯发展路径(例如接班计划)中，透过高潜力培养计划，给予加速的培养训练。 成功企业有效管理高潜力人才的方式有三种：严格过滤出高潜力人才、建立焦点明确的高潜力人才培养计划和管理高潜人才的投入程度。 严格过滤出高潜力人才 成功的组织在投入额外的资源、培养高潜力人才之前，会先确定自己过滤出来的人才是否正确无误，是否真的拥有无比的潜力。这种做法有助于确保合适的人才可以被填补在组织未来空出来的位子上。 翰威特咨询公司针对美国领导人顶尖企业(https://www.sodocs.net/doc/e111178885.html,paniesforLeaders)所做的一项研究显示，在前20大企业当中，95%的企业能以正式的方式找出高潜力的领导人，而相较之下，其他组织只占77%。在严格过滤出高潜力人才这一方面，成功企业所采取做法的一些摘要如下。 区隔高潜力人才与高绩效人员：高潜力人才是以未来的角度作判断。例如，只要拥有足够的能力、雄心、投入程度的人才，便足以担任更高阶、更重要角色。 同时运用目前的绩效与潜在的能力这两项标准，来评断高潜力人才。例如，以九宫格的形式来规划与排列各候选人。 运用圆桌讨论的模式，针对高潜力人才的候选对象，进行讨论并加以挑战，以避免主观或偏见。让高潜力人才明白自己所处的位置：通常被视为顶尖的人才，如果没有被告知本身所处的位置，流失的风险就相对较高。 建立焦点明确的高潜人才培养计划 成功的组织会调拨额外的资源，为公司内部的高潜力人才建立目标明确的生涯发展计划。上述翰威特咨询公司的研究还显示：前20大企业中，95%能让高潜力的领导人和顶尖领导人互动，89%会定

高潜人才个人发展计划表

竭诚为您提供优质文档/双击可除高潜人才个人发展计划表 篇一：飞利浦高潜人才梯队建设“三步法” 飞利浦的高潜人才梯队建设“三步法” 编者按：由于存在高潜力人才对其所遇到的挑战认知不够、高潜人才跨部门职能的轮岗学习管理不统一、高潜人才职业发展挑战所提供的培训支持不够等问题，飞利浦公司提出了“三步走”的高潜力人才梯队建设计划，旨在快速培养高质量的符合公司发展需求的领导人才。第一步是识别职业路线中的关键职业阶段，飞利浦把高潜人才晋升为高管的职业路线中的职业发展分为三个阶段，即个人贡献者阶段、团队经理阶段、事业部经理阶段。第二步是提供不同阶段的发展性支持和干预，从提升能力、工作经验、建立人际关系、培训等方面提出了不同的解决方案。第三步是建立评估与退出机制，通过构建起不同阶段的人才评估标准和严格的退出比例保持后备人才的高质量。 第一步：识别职业路线中的关键职业阶段 识别高潜人才。一般高潜力人才”具备的4种特质：追

求卓越；具有学习催化力；具有进取心；具有敏锐的进取心。 识别关键职业阶段。飞利浦公司将高潜力人才晋升为高管的职业路线中的的职业发展分为三个关键阶段：第一个阶段是个人贡献者阶段，要求能够领导一个高绩效的团队，这大概需要花费3-5年，进入高潜力人才库。 第二阶段是团队经理阶段，要求能够领导一个事业部，需要花费3-5年，进入顶级潜力人才库，。 第三阶段是事业部经理阶段，要求能够领导全球性的组织，这需要花费4-6年的时间，进入高管后备人才库。 第二步：提供不同阶段的发展性支持和干预 飞利浦的高潜力人才梯队计划的第二步计划是针对不 同阶段中职业发展的挑战，为高潜力人才提供发展性支持与干预，以促进高潜力人才的快速展与进步。飞利浦公司将第二步的解决方案做成了如下矩阵： 第三步：建立评估与退出机制 不同阶段的人才评估标准。高潜力梯队人才建设的第三步，就是建立评估与推出机制，保证高潜力人才库的人才质 量。在每一个高潜力人才发展的阶段，都需要建立不同的评判标准。以下是飞利浦公司对于3个阶段的高潜力人才的评估标准： 不同阶段的退出比例。从高潜力人才库发展进入到顶级

高潜力人才的识别

高潜力人才的识别 01 改革开放至今已经过了几十年，现在大陆的人才市场已经不再像当初的那么单纯。 人才的争夺将是下一轮企业竞争的焦点。 企业的目标就是找到充满高潜力的员工。 当然寻找已经具备相关经验的高潜力员工最直接解决企业的需求，但是因为需求比供应多，竞争相当激烈。 因此有些企业开始转向高潜力的新人。 这些人具备很好的潜力，只是欠缺相应的经验。 只要经过合适的培养，往后就能给企业带来更多价值。 如果企业想吸引高潜力人才，企业必须有宽容心，能允许员工犯错，甚至鼓励员工有“创造性”地犯“新错误”。 同时，企业也需要把人力资源部门看作战略部门而非支持部门。 HR要敢于不拘一格选人才，而非打安全牌，以“求稳”为主。

只有具备这些基本条件，企业才有可能长期吸引到高潜力优秀人才，并进一步授予其新挑战。 企业怎么才能识别出优秀的高潜力人才？ 有项研究发现高潜力优秀人才身上具备一些相似的特质。 他们将其归纳为独特的“SW6”模式 (6 Strengths & Weaknesses)，即：使命必达 (Killer Instinct)、决断力 (Decisiveness)、创造力 (Creativity)、分析能力(Analytical Ability)、感召力 (Presence) 以及感知力(Antennae)。 02 1. 使命必达 “使命必达”的英文表述为“Killer Instinct”（杀手的直觉）。 这听起来很血腥，但却正是企业所需要的人才素质。 “Killer”善于发现商机，无所畏惧，坚韧不拔，一旦认定目标，排除万难也要达成结果。 当我们想找人帮自己完成一件不可能的使命，我们下意识里想到的那个人一定是“Killer”。 如何甄别Killer？ 我们可以问，“请分享一个您的成功故事。”和“请分享一个您的失败案例。”

HR识别高潜力人才的5个关键指标

HR识别高潜力人才的5个关键指标知名猎头跟大家一起了解HR识别高潜力人才的5个关键指标是什么。 1、指标一：元认知（MetacognITion）能力 元认知是关于认知的认知，是个体对自己的认知加工过程的自我觉察、自我反省、自我评价与自我调节，通俗地讲就是对于自我的认知过程的思考。 元认知能力强的人，通常表现是学习能力很强。因为他们对于自己的认知和学习过程很了解，能够在自我思考和自省后快速产生优化过的学习策略。 2、指标二：逻辑思维能力 逻辑思维是人们在认识事物过程中借助于概念、判断和推理等思维形式能动地反映客观现实的理性认识过程。只有经过逻辑思维，人们才能达到对具体对象本质的把握，进而认识客观世界。它是人的认识的高级阶段，即理性认识阶段。 逻辑思维强的人在生活中一般表现为语言流畅、前后照应，能够使自己的论点自圆其说。这是因为语言是思维的表现形式，清晰有条理的思路自然可用语言表达出来。 3、指标三：用简洁的语言解释复杂问题的能力 选用简洁的语言，至少说明两种情况：一是说话的人懂得换位思考，能够从对方角度分析和评价自己的表达；其次，很多专业用语和词汇其实是专业人士直接沟通的“工具”，当面对的听众不是专家的时候，用这些“工具”解释就不太合理。这样对于说话者的表达能力的要求就更高了，对于沟通能力的要求也更高。 4、指标四：对于观点的态度和对别人的态度 对于观点的态度具体表现在这几个方面：对于自己不了解的领域谨慎发表观点；能够容纳不同的观点，甚至完全相反的观点无碍于自身行事；不会执迷不悟或固执己见，当新的信息和证据证明自己原来的观点是错误的时候，能够接受并改正。 对于别人的态度即同理心，指员工能站在同事或领导的角度感受和考虑。这是所有能力中最难考量，也是最重要的。它决定了一个人具有多大的“柔软性”，具备这种能力的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。 5、指标五：情商高 “情商”一词的概念提出者丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》，就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。而且，在公司中职位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的领导者中，佼佼

高潜力人才的“X”特质

高潜力人才的“X特质” 哈佛商业评论,11年4月号 员工资质各不相同，有些人的能力就是比别人强，这是职场的一个事实，相信几乎所有高管和人力资源经理都不会对此有异议。大家有争议的是该如何对待高潜力人才。反对给他们特殊待遇的人认为，每个员工都有自己的特点和优势，因此大家都应该享有平等的发展机会。依据他们的逻辑，在少数人身上投入过多精力和资源或会导致公司忽视大多数人的潜在贡献。反对意见还不止于此。有些高管表示，企业的高潜力人才名单（以及圈定人选的过程）应严格保密。毕竟有95%的员工不在此列，何必去打击他们的工作积极性呢？ 过去15至20年间，我们一直在研究不同公司的高潜力领导人才培养计划。不久前，我们对全球45家公司如何甄别并培养高潜力人才展开调研。我们采访了其中一些公司的人力资源主管，深入了解他们给高潜力人才提供了怎样的工作经历，以及他们甄选和保留高潜力人才的评判标准是什么。 接着，我们对人力资源主管列出的“明日之星”做了访谈。我们的研究表明，无论企业承认与否，也无论培养过程是正式的还是非正式的，高潜力人才名单确实存在。在我们调研的公司中，承认自己会有意识地甄选高潜力人才的占98%。尤其在资源有限的情况下，企业的确会在有能力引领公司迈向未来的人才身上投入更多关注与精力。 于是你会问自己：“我如何才能进入公司的高潜力人才名单，又要如何保持这一地位？”本文能帮你回答这个问题。世上有千千万万聪慧能干、勤勉刻苦、值得信赖、事业小成，却依然困惑于如何实现自己真正目标的人，这篇文章就当是我们写给他们的一封信吧。下面，我们将逐一来看那些被认定为高潜力人才的经理们需要具备哪些特质。 高潜力人才面面观 首先，我们来谈谈“高潜力人才”的定义。不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才： “高潜力人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。” 以上是对高潜力人才的一个基本剖析。要进入这一精英集团，需要具备三大要素。 表现优异且踏实可靠实现业绩目标很重要，但这还不够。 如果你的表现并不出色，或者你的成绩是以牺牲他人为代价的，那你永远进不了高潜力人才名单。胜任是高潜力的基础。除此之外，你还要证明自己踏实可靠。这意味着赢得同事的信任和信心，从而对更多的利益相关者产生影响力。

高潜力人才识别与发展工作坊

高潜力人才识别与发展工作坊 针对痛点： 不知道如何定义“高潜力人才” 不知道如何识别组织中的“高潜力人才” 不知道如何培养与发展“高潜力人才” 培训后感受与关键收获 感受：时代在变，人才的标准必须变 掌握：应对企业在潜力人才识别与培养面临的挑战、困惑以及解决方案 掌握：识别高潜力人才的工具以及使用方法 掌握：适合自己企业的培养与发展高潜力人才的方法 培训对象： 人力资源总裁/总监、人力资源业务伙伴、人才管理负责人、学习发展/组织发展负责人、领导力发展负责人、企业大学负责人 没有强烈自主学习意愿的人不能参加 本课程为有着3年以上中层及更高管理职位的人士设计 培训时间：2天*6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 分享与分析 您认为“人才”的标准应该是怎样的 对于组织而言，如何定义“高潜力人才”

什么是人才的“潜力” 我们如何发现人才的潜力 我们如何培养人才 什么是人才的“发展” 我们如何发展人才 课程大纲 1．新时代、新员工、新人才的要求 新时代的特点 ◆社会的转变 ◆员工的转变 新的用人理念 新的员工关系 新的培训与培养 新的人才 分享与分析 ◆在我的公司，员工与公司是怎样的关系◆我的公司是怎样看待人才的 ◆人才为什么会跟着我们公司长期发展2．定义高潜力人才 能力与潜力

人才潜力的价值与社会发展 人才潜力的价值与企业的战略 人才潜力的价值与人才的职业规划 “高潜力人才”的标准 讨论与分享 ◆人才的定义与企业的价值观 ◆是聚焦个人的评价还是考虑组织环境的评价 ◆同样的人在不同的组织中是如何表现的？为什么◆人的要求是如何变化的？ ◆什么样的人会跟着组织长久发展？为什么 ◆组织希望什么样的人跟着长久发展？为什么？ 3.甄别高潜力人才 最真实的人在哪里 客观评价与主观评价 职业素养的评价方法 ◆职业素养的构成 ◆职业倾向的测评 ◆天赋性格的测评 ◆领导风格的测评 ◆情商的测评 ◆责任与担当意识的测评

高潜力人才的识别与培养

高潜力人才的识别与培养 人才识别与培养越来越成为企业能否持续发展的内在驱动力。由过去企业重视个人绩效的评估，到重视胜任能力（Competency）的评价，现在越来越多的企业关注提前识别高潜力人才，并进行针对性培养。那么何为高潜力人才，如何对其进行识别以及培养？ 管理学家劳伦斯?彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。当组织评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”，而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其能在更高一个岗位上做出出色业绩。因此，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。 评价潜力 那么，如何对潜力进行评价和预测呢？为了回答这个问题，下面以领导潜力为例进行阐释。对领导潜力的预测一般分为两种模式：第一、领导特质论，即识别成为高层领导者必备的个性特质，称之为关键性成长因素，以及识别阻碍成为一名高管领导者个性特质，称之为阻碍性因素（Derailers）。第二、应用领导力管道理论（Leadership Pipeline），结合每个层级的角色要求，预测员工能够达到下一个职位层级的可能性。 一般而言，关键成长性因素是一些潜在的且有长远影响的个人特质，它需要被识别和发展，是能够在将来表现出领导作用的特质。关键成长性因素具有以下特征： · 在个人职业发展早期就能够被识别，且在各种情况下都能表现出来的特质； · 对于大多数或绝大多数高层领导岗位而言是必须拥有的特质；

[原创]高潜力人才的六个特质

[原创]高潜力人才的六个特质 人才之于企业的重要性不言而喻，尤其现在的中国市场已不再是简单的蓝海，对人才的争夺将是下一轮竞争的焦点。然而HR却发现招到优秀的人才变得越来越难，尽管有些人有足够的经验，也有很高的学历，却始终产生不了预期的业绩、成果。在此背景下，越来越多的专家指出21世纪人才的标准是潜力，比如说麦肯锡在招聘一个人时着重看这个人的潜力，也就是未来能做什么，据说他们面试时有一个标准——所有面试官中只要有一个人强烈推荐应聘者，哪怕是其它所有人都持反对意见，这个人也会被录取，比如大前研一就是在这条规则下加入麦肯锡的。 那么，如何才能找到高潜力人才呢？据我们对诸多优秀领导者的接触或观察，高潜力优秀人才身上具备一些相似的特质。总结起来，至少有以下六条： 一、使命必达。具备这一特质的人善于发现商机，无所畏惧，坚忍不拔，一旦认定目标，排除万难也要达成结果。当你想找个人帮你完成一件不可能的使命，你下意识里想到的那个人一定是这样的人。那么HR如何选择这样的人呢？一个有效的做法是提问，“请对对方分享一个他的成功故事。”和“请分享一个他的失败案例。”如果一个人没有经历过事业或生活的跌宕起伏，或者把失败故事轻描淡写，是很难确定他的韧性和源自内在的自信。

二、决断力。用当前流行的一句话是“不纠结”。有决断力的人不只依赖分析，也相信直觉，能在众多事务中迅速分清轻重缓急，从而抓大放小快速做出决策。在商机瞬息万变的今天，做快速决定比做完美决定更为重要。 三、创造力。英孚创始人伯提－霍特喜欢问一个经典的问题：“你的第一辆自行车是什么颜色？”很多人第一次听到这个问题时，肯定充满好奇与困惑。霍特的理由是，这个问题可以考察一个人的长时记忆能力，而长时记忆能力和创造力紧密相关。创造力不是广告创意和技术研发人员的专利，任何要在任何岗位上都可以有、也应该有创造力。一个长时记忆力强的人，思考方式往往是非线性的，更能由点及面地思考问题，更能出其不意，更具创造性。 四、分析能力。通过观察一个人回答问题的丰富性，谈论一个话题时绕出去是否还能收回来，都能考察一个人的分析能力。具备这种能力的人善于做减法，他们思路清晰、言简意赅、化繁为简、直指核心。他们喜欢并擅长数据分析，但决不会埋没于数据堆中，而是更注重数据背后的故事，他们会问“那有怎样”——所以然。 五、感召力。一个有感召力的人举手投足都会让人感受到他的存在。感召力并不是领导者的专利。事实上，HR在面试人员时，最应该关心对方是什么样的人，他的兴趣爱好是什么，他的价值观是什么，他的“气场”和公司的“气场”合不合，其次才是核心能力与技能的匹配，行业经验反而