高潜人才个人发展计划表

竭诚为您提供优质文档/双击可除高潜人才个人发展计划表

篇一：飞利浦高潜人才梯队建设“三步法”

飞利浦的高潜人才梯队建设“三步法”

编者按：由于存在高潜力人才对其所遇到的挑战认知不够、高潜人才跨部门职能的轮岗学习管理不统一、高潜人才职业发展挑战所提供的培训支持不够等问题，飞利浦公司提出了“三步走”的高潜力人才梯队建设计划，旨在快速培养高质量的符合公司发展需求的领导人才。第一步是识别职业路线中的关键职业阶段，飞利浦把高潜人才晋升为高管的职业路线中的职业发展分为三个阶段，即个人贡献者阶段、团队经理阶段、事业部经理阶段。第二步是提供不同阶段的发展性支持和干预，从提升能力、工作经验、建立人际关系、培训等方面提出了不同的解决方案。第三步是建立评估与退出机制，通过构建起不同阶段的人才评估标准和严格的退出比例保持后备人才的高质量。

第一步：识别职业路线中的关键职业阶段

识别高潜人才。一般高潜力人才”具备的4种特质：追

求卓越；具有学习催化力；具有进取心；具有敏锐的进取心。

识别关键职业阶段。飞利浦公司将高潜力人才晋升为高管的职业路线中的的职业发展分为三个关键阶段：第一个阶段是个人贡献者阶段，要求能够领导一个高绩效的团队，这大概需要花费3-5年，进入高潜力人才库。

第二阶段是团队经理阶段，要求能够领导一个事业部，需要花费3-5年，进入顶级潜力人才库，。

第三阶段是事业部经理阶段，要求能够领导全球性的组织，这需要花费4-6年的时间，进入高管后备人才库。

第二步：提供不同阶段的发展性支持和干预

飞利浦的高潜力人才梯队计划的第二步计划是针对不

同阶段中职业发展的挑战，为高潜力人才提供发展性支持与干预，以促进高潜力人才的快速展与进步。飞利浦公司将第二步的解决方案做成了如下矩阵：

第三步：建立评估与退出机制

不同阶段的人才评估标准。高潜力梯队人才建设的第三步，就是建立评估与推出机制，保证高潜力人才库的人才质

量。在每一个高潜力人才发展的阶段，都需要建立不同的评判标准。以下是飞利浦公司对于3个阶段的高潜力人才的评估标准：

不同阶段的退出比例。从高潜力人才库发展进入到顶级

潜力人才库的退出率为75%，而从顶级潜力人才库发展进入到高管后备人才库退出率达85%。每年每个阶段的人才都需要重新评估，淘汰10%的表现不佳的，加入10%的新鲜血液。

点评：飞利浦公司的高潜力人才梯队建设计划与典型的高潜人才培养计划的区别主要表现在以下三点：第一，很多企业对高潜人才的职业发展通道认识都不够清晰，飞利浦明确了高潜力人才成为高管所必须的关键阶段；第二，对高潜力人才职业发展挑战提供了充分的培训支持；第三，阶段性的评估和选拔保证了高潜人才的质量。

篇二：高潜力人才是什么

高潜力人才是什么？

在定义高潜力人才之前,先回顾一下核心员工的定义"mbA智库给核心员工的定义是:/核心员工是指能够帮助企

业实现战略目标和保持!提高竞争优势,或能够直接帮助主

管提高管理业务能力!经营能力和抵御企业管理风险能力的员工".他们在企业中拥有举足轻重的地位,具有重要的战略职责和丰富的行业经验,具备高度的专业技术或者管理技能,可以替代相同或者相近岗位的其他员工,而其他员工却无法替代他们,或是为企业发展做出特殊贡献的人"高潜力人才

可能发展为企业未来的核心员工。

核心员工是必然是处于关键岗位上，从而发挥其价值和作用的。核心员工是基于岗位，由胜任力来评估的当下的状

态。

与核心员工不同，高潜力是一种个人特质。

潜力（potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为

ceo的发展潜力”。而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。高潜力人才具有三个特点：

其一，高潜力人才不一定正处于核心人才队伍中，但是可发展为企业未来的核心员工。其二，高潜力人才具有一般员工所

不具有的成长潜力，能够不断成长。

其三，高潜力人才必定具有极高的学习能力，能适应不同岗位的工作和发展。

其四，高潜力人才表现出超越同辈的卓越绩效。

这也正是高潜力人才的价值所在，管理学家劳伦斯-彼

得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生

能够晋

升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。

企业发展需要方方面面的人才，而人才管理也正是为了满足这些需求而不断努力。通过人才梯队建设已经界定了企业需要的人才范围和人才高度，而高潜力人才的管理则提供了实现的方式。通过将高潜力人才配置到合适的人才层级，从而建立相应的培养目标和培养计划，保障人才发展的实现。

那么如何对潜力进行评价和预测呢？

诸多学者研究机构发现：一是追求卓越，要渴望并追求成功。二是学习催化力，将学到的新知转化为高效的行动。三是进取精神，要不断找寻开辟新途径的好方法。四是敏锐的感知力，能够迅速看清形势，敏锐地发现机遇。

总结出三类潜力：思维潜力、人际潜力、内驱潜力，包含十三个关键成长性因素。

思维潜力：对事物保持好奇心，思维敏捷，善于洞察问题本质，能够创造性地解决问题。它包含五个关键成长性因素：

快速反应：思维敏捷，能够快速学习和掌握新事物；

好奇心：对新事物、新问题态度积极，且敢于冒险；

洞察力：洞察问题背后原因和规律的能力；

精细推理：善于对问题进行反思和质疑，且善于应对和处理模糊/不确定的信息；

高潜人才识别

高潜人才识别 然而“识别高潜人才”的过程并非一条平坦之路，我们会遇到很多痛点和误区。因此界定、选择、培养这个人群都必须慎之又慎。由此来看，高潜人才实为一群重要的“麻烦人”。 在欧洲，每家公司的高潜员工比例可能连3%都不到。但是在中国，有一些企业高潜员工占全员比超出13%，甚至在我所接触过的公司中有一家公司的高潜员工比例达到30%。前年，我和一群志同道合的HR同行和顾问就怎样识别高潜员工这个问题进行了深入的探讨，达成了两点共识： 第一、在高潜人才的识别过程当中，无论是数量还是质量，这两个点踩错任何一个，都会导致高潜项目后患无穷。 第二、在高潜人才的识别过程中，无论是数量还是质量，都没有标准答案。 在本文中，我将结合这几年企业里的一些做法来探讨高潜人才的识别方法，希望能给大家一些启示。 潜力“二问” 上文我曾提到“我所接触过的公司中有一家公司的高潜员工比例达到30%”。 让我们尝试用两种不同的方式来诠释这句话： 表述方式A：这家公司每三个员工当中就有一个是高潜员工。 表述方式B：这家公司每三个员工当中，会有一个员工被当作高潜员工来培养。 如果我们能体会这两句话的区别，便能初步窥见“高潜人才识别”的真相。 要识别高潜员工，首先我们要弄清楚什么是潜力。按照《汉典》的解释，潜力就是潜在的能力和力量，内在的没有发挥出来的力量或能力，感觉有点像小宇宙的爆发。我也查了英文的资料，其中的解释和《汉典》的解释很相似。根据这个解释，我们可以抓住两个关键词，一个是能力，另一个是内在。由这两个关键词，我们引申出两个问题： 第一个问题，众所周知，能力是可以被培养的，如果潜力是具备某种特性的能力，那么潜力可以被培养吗？ 第二个问题，潜力是内在的、没有被发挥出来的，所谓内在的就是没有被看见的，看不见的东西我们能识别吗？ 这两个问题直指“高潜人才识别”的核心，解答它们的过程便是我们逐步摸索真相的过程。 高潜人才识别过程中的痛点 带着这两个问题，我们开始摸石头过河，进入识别高潜人才的过程中。在这一过程中我们遇到了很多痛点，这些痛点让我们疑惑，也让我们反思和总结：高潜员工真的比非高潜员工更

高潜人才管理办法

高潜人才管理办法 1目的 人才是公司最重要的资产，而高潜力人才更是公司未来发展的关键所在。为加强公司人才梯队建设，开发和挖掘优秀人才的潜质，帮助优秀人才快速成长，为公司快速、持续发展提供源源不断、有潜质的人力资源支持，特制订本管理办法。 2定义 高潜人才指能够在管理或专业通道上快速发展，能够成为未来公司管理岗位或技术专家岗位上的接班人，并且能在未来高级别岗位上表现出高绩效的人才。 3 甄选标准与程序 3.1 甄选标准 3.1.1基本标准 a）通过校园招聘加入公司或者毕业1年内社会招聘的员工。 b）司龄在1年以上，工龄在5年之内。 c）学历以本科及以上为主。 d）职级为G9及以下。 e）员工综合考评评估结果连续两次在“达标”及以上（其中能力、态度评估为“良”及以上）。 3.1.2潜力标准 a）个人特质：诚实正直，自律性强，具有出色的执行力与协作性，有强烈的事业心和责任心。 b）勇于迎接挑战：有冲劲，敢于挑战，有强烈的成功愿望，热情、成就导向，不畏困难，为实现目标，竭尽全力。

c）学习与创新：求知欲望强，接受新知识的速度快。勇于创新，积极探索，能够提出客观有效的工作改进方法和思路，工作不断创新、不断改善。 3.2甄选程序 高潜人才的甄选工作结合在集团公司人才盘点与调整工作中进行，于每年5月、11月份开展。具体甄选程序如下： a）资格审查：各单位人力资源部根据高潜人才的甄选标准，进行资格初审并经业务单位领导确认。 b）复审：各业务单位内部进行资格复审。 c）作为人力资源管理中心人才管理部组织的人才盘点讨论会的一部分，最终确定各业务单位高潜人才名单。 d）甄选结果反馈：确定进入高潜人才名单员工的直线领导需与员工本人进行一对一面谈，告知甄选结果并对其职业发展提出建议。 e）评估导向及原则：集团统一标准，各单位分层梳理，向产业单位、营销单位一线部门人员倾斜。 4 管理原则与职责分工 4.1动态管理 公司对高潜人才实行动态管理，每年对通过甄选评估进入高潜人才库（约为公司全部员工总数的5%）的员工实行全面专项培养（包括培训、辅导、轮岗、专项工作安排、晋升与激励等）。如员工在下一甄选评估周期后未进入高潜人才库中，其培养和管理则不再参照本办法执行。 公司鼓励各单位在集团高潜人才管理的基础上，制定本部门内部高潜人才梯队管理办法。 4.2管理职责分工 a）人力资源管理中心人才管理部负责组织集团公司高潜人才的甄选评估程序，协助各业务单位领导及各单位人力资源部共同推动对高潜人才的全面培养，同时在集团公司层面上有 2

快速识别与发展高潜人才

快速识别与发展高潜人才 房地产行业竞争愈发激烈，在政府宏观政策的大力调控下，中国房地产行业越发成熟与规范，整个行业也进入战略调整期。可以预见的是，那些掌握人才结构与数量领先优势的企业将获得先发优势。然而面对激烈的市场竞争，房地产行业普遍面临人才缺口，在进行项目扩张过程中人才成为关键性制约因素，为此，如何为快速发展中的企业提供源源不断地人才支持则成了长期困扰房地产企业发展的关键问题。 一、什么是高潜人才? 那么何谓高潜人才?不同企业有不同的定义，我们认为高潜人才是对人才质量与结构关系密切的人群，他们对组织战略的落地，业务的发展，梯队的优化与建设至关重要。高潜人才，常常意味着在工作场所与环境中，总是显著地优于其他同事，他们的行为堪称典范，体现了公司文化和价值观。同时由于他们所富有的高潜力，所以他们在公司的职业生涯成长总是快于其他普通同事。 房地产行业作为资金密集型企业，同时也是知识密集型企业，在房地产企业快速扩张的过程中，对人才结构与专业能力提出巨大的挑战与要求。从行业人才获取情况看，整个行业普遍面临营销、工程、采购、设计、财务等专业管理人才的短缺。为此，同行之间相互挖角等现象严重，地产行业人才流动率极大，为此，房地产行业迫切需要关注高潜人才的保留与激励。 二、如何衡量高潜力人才? 结合凯洛格的长期研究，我们认为高潜人才并非仅仅从绩效这一单位维度进行衡量。我们认为高潜人才的评价，可以从基础性指标、潜力指标、匹配性指标三个维度进行展开(如图1)。基础性指标包括绩效与行为(能力)两个维度，潜力指标包括对潜力因子，如学习敏感度、思维敏锐等，匹配性指标包括价值观和经验两个因子。基础指标、潜力指标和匹配指标三个维度既关注了当前又兼顾了长远。从绩效与能力两个维度关注了当前的表现，而潜力、价值观和经验则又预示了在未来岗位所能获得成功的可能性。 图1高潜人才评价标准体系

高潜力人才培养

一、培养高潜人才 1、定义：高潜人才不是去定义这个人才，而是定义这个人的才能 2、方法：专业教练知道怎么把一个人培养成高潜人才 3、机制：类似于刻意训练的组织 4、资源：预算 二、怎么来训练高潜人才 1、思维（客观来说不训练，我们只训练智慧） 批判性（如果这个人没有批判能力，他就不会运用自己的智力） 开放性（用原来没有用过的方法、思维、维度等去思考解决问题） 系统性（第一把有可能给的要素全部罗列出来；第二把有可能的进程也全部想透；）例：《The social animal》 草根学校——听话（培养出来的就是蓝领工人） 精英学校——拍电影（培养管理者的） 贵族学校——评价总统——（培养高潜力人才） 训练方式：A、头脑体操（例：我们公司效率不好是因为没有执行力，现在我们放弃执行力，我们是否有另外一个维度的竞争力）、 B、魔鬼建议（例：NBA似得一个学习小组，抽签得方式抽出一个魔鬼，魔 鬼的责任就是批判每一个人的观点，不准认同只准批判，逼他放弃自己原有的立场） B、战略复盘 2、行动力（训练认知密度） 训练方式：A、写sop（standard operation procedure） 写一些我们想当然一定会做的事情，比如怎么抹桌子。有一个前提是读者是谁——从来没有干过这个工作，但是具备基本常识的人 B、动作化 要把人的思维活动也描述到动作层面。第一步确定读者是谁，第二步确定目标是什么；第三步要传递什么信息，第四步希望读者是什么感受。这是写SOP。 C、无歧义 3、情商（只挑选，不培训） 训练方式：语境转换，分段练习 4、逆商（情绪的抗压） 最基础的是情绪的语言化，必须需要一个认知安全。

高潜人才识别方法

1、潜力的定义 首先确定潜力的定义，潜力就是潜在的能力和力量，在没有发挥出来的力量或能力，潜力的两个关键词，一个是能力，一个是在。每个公司可能对潜力的定义不同，有的视行为模式为潜力，还有一种比较严谨的定义，潜力人才培养即为了保障组织的可持续性。 介绍十大潜力因子，包括： ●乐意承担领导责任； ●真诚正直； ●乐于积极培育团队和下属，带过的团队人才辈出； ●愿意接受反馈并改变行为； ●学习动力高； ●成就成果与绩效导向表现突出； ●符合公司的文化与价值观； ●适应力强； ●观念化思考能力强，想到全体而不是部分，着眼于未来而非当下，想到跨部门 流程而非本位主义，会利用模式和模型整合孤立的事件； ●在信息不足、情况不明的混沌状态下依然可以找出关键点，逐步推进。 （潜力可以通过Raven测量） 潜力因子有共同特点：虽然有可以发展的可能性，但多半属于天生的特质，因此，在员工职业生涯早期多半可以观察出来。将这种方法结合过去的目标绩效、过去的行为模式绩效，形成绩效分数，将所有候选人进行排序，再运用潜力因子评鉴分数排序，两个变量形成九宫格，从而可以选出绩效好（包括目标绩效与行为绩效）与潜力好的人才。 2、典型误区: 绩效和潜力的区别

误区一：高绩效等于高潜力。绩效和潜力的区别是：绩效看的是过去，而潜力看的是将来，是两种不同的思维导向。 误区二：高潜员工等同于企业未来的明星。实际上，也有一部分高潜员工绩效不达标。 ●潜力是否能够被识别？ ——可以被识别，但是这种识别只是基于过往行为惯性的一种预测，需要承担风险。 ●潜力是否可以培养？ ——潜力是天生的，不可以被培养，但是可以被激发。总体而言，潜力是相对稳定的，但同时也是动态的，一旦被激发出来，也有可能面临消亡。也有过曾经高潜的员工，后来变成非高潜。 绩效分为短期绩效和长期绩效，一般的绩效评估、年度考核中的绩效为短期绩效，是可以量化、用SMART原则来制定标准的，而九宫格中所指的绩效则是一种长期绩效，其实它所反映的是通过长期稳定的绩效所展现出的一个人所具备的某种能力。我们所说的绩效，代表的是过去的积累，是对员工已经具备的能力的一种判断。 潜力包括两个部分，一是学习敏锐度，二是成熟度。关于学习敏锐度，有两个核心要素：能力和态度。能力决定程度，包括：学习掌握新知识、新技能的速度和深度，以及将某一领域的知识举一反三地应用到其他领域的迁移能力；态度决定成败。某个员工可能具备非常好的学习新东西的能力，但他并未运用到工作中，因此从公司角度对他进行评估时，其潜力分数应该不会很高。关于成熟度，则需要业务经理们对员工进行简单的综合判断，即：该员工可能需要多长时间的学习和磨练才能符合更高一个级别的岗位要求，是一两年还是三五年，或者即刻。所以潜力实际上是对未来的能力的一种预估。 eg：喜利得高潜人才定义的能力模型

HIPO高潜力人才计划资料

HIPO 计划八步骤： 1．高绩效不是唯一的考量标准，让我们从这一刻开始，摒弃这种思维 2．建立高潜人才评审计划，范围覆盖羡慕中的所有候选人，并对个人进行重新评估与审核3．执行人才盘点，包括既有候选人，同时将范围扩大至其他高绩效员工，确保没有遗漏（尤其是在可能采用主观标准的情况下） 4．与您的业务线建立反馈机制，支持业务线领导者并帮助建立具有挑战性的工作岗位或任务 5．与业务部门经理清晰沟通，简述他们可能面对的挑战，包括：已入职的高潜人才和即将加入其团队的高潜人才 6．向CEO和CFO汇报关于高潜人才项目的全部数据，向他们说明您将开展一个针对既有候选人的全面盘点，衡量标准并不仅仅将高绩效作为唯一考量，而是同时考察候选人的能力，意愿和敬业度。 7．解释说明您将建立一套以数据驱动的结构化流程帮助准确甄选适合的高潜人才 8．使用崭新的分析方法，重新人事和了解既有高潜人才项目中的候选人，以及因误选而未进入项目的员工。 HIPO计划 1.摆脱先入为主的观念：只有1/7的高绩效员工是高潜力员工，高潜力=能力+意愿+责任 心 2.拟定成功的情景模式：定义成功的领导职位的情景概述在未来取得成功所需要的能力与 行为特性 3.评估候选人：使用完善的高潜评估流程如：经理反馈，行为面试，领导测试和模拟。使 用第三方进行客观的评估以提高严谨性和准确性 4.审查结果：成立人才审查委员会来评估高绩效者与高潜员工及他们的管理这分享评估结 果 5.向最高个管理层展示数据：为培养高潜员工制定领导力发展项目，展示不当培养可能带 来的结果和相关成本，如近半数员工会在新的角色中失败 6.为员工制定计划：与领导者和管理者一起工作，能够发展高潜员工的延展性任务和角色， 根据高潜员工的需求，给予他们完善的领导力发展机会 7.实践：考虑基于项目的学习计划将绩效考核与激励与发展结果相结合 8.提供持续的反馈：安排定期评估和辅导课程，评估员工的技能来衡量进展。 9.分析结果：基于岗位调查和其他指标测量关键技能的进步速度跟踪完成领导力发展项目 的员工留任和晋升速度计算节省的招聘成本 10.报告并重复：向最高管理层报告数据，向其他员工推荐高潜员工项目 HIPO的留任： 通常员工做出跳槽的决定是由于内部“推力”而非外部的“拉力”，营造良好的工作氛围也是留任计划的杀手锏 留任计划的三个维度： 1.稳定因素：考虑员工本身的稳定特性，包括：员工的个性和智力水平等（一次测试变动 幅度小） 2.变动因素：这种因素大多是指员工拥有的技能，知识，发展目标等，这些因素会随着工 作时间长度的推移而逐渐发生变化，因此在评估这类因素时可以周期性地进行测量 3.情景因素：这种因素的变动幅度最大，员工会在特定情景下做出特定的决定具有不可预

高潜力人才识别与发展工作坊

高潜力人才识别与发展工作坊 针对痛点： 不知道如何定义“高潜力人才” 不知道如何识别组织中的“高潜力人才” 不知道如何培养与发展“高潜力人才” 培训后感受与关键收获 感受：时代在变，人才的标准必须变 掌握：应对企业在潜力人才识别与培养面临的挑战、困惑以及解决方案 掌握：识别高潜力人才的工具以及使用方法 掌握：适合自己企业的培养与发展高潜力人才的方法 培训对象： 人力资源总裁/总监、人力资源业务伙伴、人才管理负责人、学习发展/组织发展负责人、领导力发展负责人、企业大学负责人 没有强烈自主学习意愿的人不能参加 本课程为有着3年以上中层及更高管理职位的人士设计 培训时间：2天*6小时/天 课程形式：讲授法；讨论法；问答法；演练法；案例分析法 分享与分析 您认为“人才”的标准应该是怎样的 对于组织而言，如何定义“高潜力人才”

什么是人才的“潜力” 我们如何发现人才的潜力 我们如何培养人才 什么是人才的“发展” 我们如何发展人才 课程大纲 1．新时代、新员工、新人才的要求 新时代的特点 ◆社会的转变 ◆员工的转变 新的用人理念 新的员工关系 新的培训与培养 新的人才 分享与分析 ◆在我的公司，员工与公司是怎样的关系◆我的公司是怎样看待人才的 ◆人才为什么会跟着我们公司长期发展2．定义高潜力人才 能力与潜力

人才潜力的价值与社会发展 人才潜力的价值与企业的战略 人才潜力的价值与人才的职业规划 “高潜力人才”的标准 讨论与分享 ◆人才的定义与企业的价值观 ◆是聚焦个人的评价还是考虑组织环境的评价 ◆同样的人在不同的组织中是如何表现的？为什么◆人的要求是如何变化的？ ◆什么样的人会跟着组织长久发展？为什么 ◆组织希望什么样的人跟着长久发展？为什么？ 3.甄别高潜力人才 最真实的人在哪里 客观评价与主观评价 职业素养的评价方法 ◆职业素养的构成 ◆职业倾向的测评 ◆天赋性格的测评 ◆领导风格的测评 ◆情商的测评 ◆责任与担当意识的测评

高潜人才个人发展计划表

竭诚为您提供优质文档/双击可除高潜人才个人发展计划表 篇一：飞利浦高潜人才梯队建设“三步法” 飞利浦的高潜人才梯队建设“三步法” 编者按：由于存在高潜力人才对其所遇到的挑战认知不够、高潜人才跨部门职能的轮岗学习管理不统一、高潜人才职业发展挑战所提供的培训支持不够等问题，飞利浦公司提出了“三步走”的高潜力人才梯队建设计划，旨在快速培养高质量的符合公司发展需求的领导人才。第一步是识别职业路线中的关键职业阶段，飞利浦把高潜人才晋升为高管的职业路线中的职业发展分为三个阶段，即个人贡献者阶段、团队经理阶段、事业部经理阶段。第二步是提供不同阶段的发展性支持和干预，从提升能力、工作经验、建立人际关系、培训等方面提出了不同的解决方案。第三步是建立评估与退出机制，通过构建起不同阶段的人才评估标准和严格的退出比例保持后备人才的高质量。 第一步：识别职业路线中的关键职业阶段 识别高潜人才。一般高潜力人才”具备的4种特质：追

求卓越；具有学习催化力；具有进取心；具有敏锐的进取心。 识别关键职业阶段。飞利浦公司将高潜力人才晋升为高管的职业路线中的的职业发展分为三个关键阶段：第一个阶段是个人贡献者阶段，要求能够领导一个高绩效的团队，这大概需要花费3-5年，进入高潜力人才库。 第二阶段是团队经理阶段，要求能够领导一个事业部，需要花费3-5年，进入顶级潜力人才库，。 第三阶段是事业部经理阶段，要求能够领导全球性的组织，这需要花费4-6年的时间，进入高管后备人才库。 第二步：提供不同阶段的发展性支持和干预 飞利浦的高潜力人才梯队计划的第二步计划是针对不 同阶段中职业发展的挑战，为高潜力人才提供发展性支持与干预，以促进高潜力人才的快速展与进步。飞利浦公司将第二步的解决方案做成了如下矩阵： 第三步：建立评估与退出机制 不同阶段的人才评估标准。高潜力梯队人才建设的第三步，就是建立评估与推出机制，保证高潜力人才库的人才质 量。在每一个高潜力人才发展的阶段，都需要建立不同的评判标准。以下是飞利浦公司对于3个阶段的高潜力人才的评估标准： 不同阶段的退出比例。从高潜力人才库发展进入到顶级

“高潜力人才”企业未来发展的关键

“高潜力人才”企业未来发展的关键 前言： 随着企业间竞争日益激烈，越来越多的企业家意识到企业竞争的关键，是人才的竞争，特别是核心人才的拥有和保留。那么，对于企业来讲，谁是潜力人才？不同企业、不同行业所定义的核心人才并不相同，同一个企业在发展阶段，定义的核心人才也不一定相同，如何鉴别潜力人才？是关注这些员工目前的绩效还是关注其未来潜力？当我们了解了谁是潜力人才之后，我们又面临如何培养这些潜力人才，怎样留住这些人才的问题。 在这种大环境的驱使下，企业的人力资源部门面临巨大挑战——人才流失严重，员工的选择越来越多。因此，如何发展保留我们的人才？白艳女士小结时说：公司只是建立一个平台帮助你成为有用的人才，但知识和技能掌握在自己手中，未来需要自己去把握。 人才培养必须定期回顾，并且对关键的业绩指标进行跟踪和评估。这会加强企业各层级主管对人才培养的重视程度，切实贯彻执行，避免主管只顾忙于短期业务目标的达成，而忽略了长期的人才梯队建设。 但何谓“高潜力人才”？无论是对想要选拔人才的领导者，还是对想成为领导者的年轻精英，这都是非常重要的问题。中国传统文化的“德才兼备”看似很有道理，但在现代社会中，不仅“德”很难衡量，而且“才”也是因岗位而异，变得很难衡量了。那么，有没有一些通行的办法，来衡量一个人的领导力潜力，从而判别他（她）是否属于高潜力人才呢？ 首先，我们来谈谈“高潜力人才”的定义。不同企业的定义或有不同，有些甚至没有正式区分高潜力人才和普通员工，但我们的研究显示，企业往往采用以下标准选出最优秀的3%～5%的人才：高潜力人才在各种场合和环境中的表现，总是显著地优于同事。在取得优异表现的同时，他们的行为也堪称典范，体现了公司文化和价值观。此外，他们显示出在公司职业道路上成长、发展并取得成功的卓越能力——且比他们的同事成长得更快、更强。这些人才，往往被用人单位称之为“明日之星”！

【人力资源】如何做好高潜力人才识别与培养

【人力资源】如何做好高潜力人才识别与培养 ——明阳天下拓展 人才识别与培养越来越成为企业能否持续发展的内在驱动力。由过去企业重视个人绩效的评估，到重视胜任能力（Competency）的评价，现在越来越多的企业关注提前识别高潜力人才，并进行针对性培养。那么什么是高潜力人才，如何识别，以及如何培养？ 管理学家劳伦斯-彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。当我们评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”。而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价的。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其在更高一个岗位上做出出色业绩，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。 评价潜力 那么如何对潜力进行评价和预测呢？为了回答这个问题，下面我们拿领导潜力为例进行阐释。对领导潜力的预测一般分为两种模式：第一，领导特质论，即识别成为高层领导者必备的个性特质，我们称之为关键性成长因素，以及识别阻碍成为一名高管领导者个性特质，称之为阻碍性因素（Derailers）。第二，应用领

导力管道理论（Leadership Pipeline），结合每个层级的角色要求，预测员工能够达到下一个职位层级的可能性。 关键成长性因素是一些潜在的、且有长远影响的个人特质，它需要被识别和发展，是能够在将来表现出领导作用的特质。 关键成长性因素具有以下特征： - 在人的职业发展早期就能够被识别，且在各种情况下都能表现出来的特质；- 对于大多数或绝大多数高层领导岗位而言是必须拥有的特质； - 很难被发展的特质； - 变成阻碍性因素（阻碍领导力发展的“致命性短板”）的可能性很大的特质。例如，个人的“成就动机”特质，在很多情况下是一个成长性特质。但是，也可能变为“自高自大”特质，成为阻碍领导力发展的因素。 凯洛格通过多年的高管人才盘点实践经验，总结出三类潜力：思维潜力、人际潜力、内驱潜力，包含十三个关键成长性因素。 思维潜力：对事物保持好奇心，思维敏捷，善于洞察问题本质，能够创造性地解决问题。它包含五个关键成长性因素： - 快速反应：思维敏捷，能够快速学习和掌握新事物； - 好奇心：对新事物、新问题态度积极，且敢于冒险；

高潜力人才的识别与培养

高潜力人才的识别与培养 人才识别与培养越来越成为企业能否持续发展的内在驱动力。由过去企业重视个人绩效的评估，到重视胜任能力（Competency）的评价，现在越来越多的企业关注提前识别高潜力人才，并进行针对性培养。那么何为高潜力人才，如何对其进行识别以及培养？ 管理学家劳伦斯?彼得提出，“在一个等级制度中，每位员工趋向于上升到他/她所不能胜任的职位”。言外之意，职场中的每个人穷尽一生能够晋升到多高层级职位是不同的，即每个人的发展潜力是不同的。潜力（Potential）不同于胜任能力，也不同于个人绩效，它是对未来个人发展的一种预测。当组织评估一个人的发展潜力时，需要有一个明确的职位目标，比如“他是否具备成为金融领域资深专家的发展潜力”，“他是否具备成为CEO的发展潜力”，而绩效和胜任能力的评价基本上都是基于当前职位的要求进行评价。在目前岗位或情景下业绩出色、能力出众，并不代表其能在更高一个岗位上做出出色业绩。因此，工作绩效、胜任能力只是对当前状态的评估。 评价潜力 那么，如何对潜力进行评价和预测呢？为了回答这个问题，下面以领导潜力为例进行阐释。对领导潜力的预测一般分为两种模式：第一、领导特质论，即识别成为高层领导者必备的个性特质，称之为关键性成长因素，以及识别阻碍成为一名高管领导者个性特质，称之为阻碍性因素（Derailers）。第二、应用领导力管道理论（Leadership Pipeline），结合每个层级的角色要求，预测员工能够达到下一个职位层级的可能性。 一般而言，关键成长性因素是一些潜在的且有长远影响的个人特质，它需要被识别和发展，是能够在将来表现出领导作用的特质。关键成长性因素具有以下特征： · 在个人职业发展早期就能够被识别，且在各种情况下都能表现出来的特质； · 对于大多数或绝大多数高层领导岗位而言是必须拥有的特质；

HR如何投资高潜人才

HR智慧最重要的无疑是对人才的掌握，接下来我们来看看HR如何投资高潜人才的。 HR对“潜力”这个词应该不陌生，我们在实施管理培训生项目或HIPO(高潜人才)发展项目时，都会评估候选人的潜力;我们在进行人才盘点时，也会从绩效和潜力两个维度来设计九宫格。但是如果我们随便问一个HR，“潜力”是什么?估计很多人答不上来。我知道有很多公司(不少是细分领域领先的公司)在进行人才管理时根本就不重视对人才领导潜力的识别和评估，于是留下很多后遗症，随便举两个司空见惯的小例子: 猎头网 很多公司由于业务快速发展，需要大量的招聘基层员工或主管，但公司往往只重点关注候选人的工作经验，只要过往经验和现在的工作职责相似，就招进来。然后，没过多久你就会发现，招进来的都是一群技术型人才，当你业务规模扩大想提拔几个人做管理者的时候，却发现没几个合适的……在确定晋升人选时，很多公司更多看重候选人的业绩，只要业绩好就快速提拔。然后，没过多久你就会发现，一个高业绩的销售人员无法胜任销售经理的岗位、一个很牛X的技术大拿无法做一个好的研发经理……这些现象都与我们忽略了对人才领导潜力的识别和评估有关，这对我们在人才管理的很多环节的人才决策产生了很大的影响，比如招聘选才、关键人才发展、继任管理、任用决策等等。 当然，在不同的人才选拔评估应用场景，除了潜力还会涉及例如价值观(不同公司的价值观有差异)、历史业绩、领导力(不同的公司有不同的领导力素质模型)等，在此不过多展开。[感兴趣的朋友可以关注我的微信公众号：黄钦东和人才发展] 那么，究竟什么是“潜力”?不同的专业机构有不同的定义，本文不是学术研究，所以我们暂且把“潜力”定义为影响员工长期发展(尤其是往领导者方向发展)的深层次的人格特质。 据我所知，目前国际上在领导潜力评估方面比较领先的管理咨询公司包括HAY、DDI、亿康先达、光辉国际、SHL等。这些专业机构都研发有相应的领导潜力在线测评系统，建议感兴趣的朋友可以系统研究一下。对于有预算的公司，可以考虑采购适合的测评系统;如果没有预算，也可以在选拔时特别注意考察相关的潜力维度。 经过对这些机构的潜力模型的综合分析和比较，我之前供职的公司最终主要采用了HAY的潜力模型(但我们在工作实践中增加了一个“领导动机”维度，就算是我们改良的“1+4”潜力模型吧~)。 对于潜力的评估，我们多采用360度问卷测评+访谈的方式。毕竟，涉及潜力的行为表现比较多，很难仅仅只通过某类人的视角就能全面观察到，需要发动被评估者的上级、平级、下属、HR等一起来评估，这样能确保评估的有效性。 由于参与评估的人员很多(一个评估对象通常要有7-9个评价者)，所以为了提升效率，我们会采购外部咨询公司的360度在线测评工具。但是，根据我们的经验，工具很难避免受到人际关系好坏的影响(尽管我们是由HRBP来组织选定参与评估的人员，而非由被评估者自己选)，并且评估者的认真程度也不好掌控(很多人都是很快速的大致填一下)。所以，我们会用抽样访谈的方式来收集关键行为事件，作为重要参考依据。[我之前写有关于如何访谈评估的文章，感兴趣的朋友可以关注我的微信公众号：黄钦东和人才发展] 另外，我认为上级对下属的潜力评估是最重要的，所以我提倡上级在日常工作中就留意对高潜人员的行为观察，并在定期的绩效反馈面谈时就对潜力相关的行为、事件进行交流和记录备案，这需要自上而下的让相关管理人员统一认识潜力的维度和评估方法，同时这些记录也有利于在组织评估时的信息收集和整理，避免上级临时的模糊回忆或凭感觉等影响评估有效性。 接下来，我简单介绍一下具体的维度概念和相应的行为观察点，供大家参考(感兴趣的朋友也可以在这些专业机构的英文官方网站查找到更丰富和详细的信息)：

什么是高潜力人才

高潜力人才，重点是潜力，不是人才。挑选高潜力人才，不是选人，而是选能力。 第一轮考查的素质： 高潜能力有四项：认知理性、行动高效、人际友善、情绪抗压。这四项能力组成了高潜能力模型，大家要记住这个模型，只要记住CARE（Cognition, Action, Relation, Emotion）。 每一项高潜能力都有一个起点，四项高潜能力的起点分别是“客观、投入、亲和、负责”，第一轮面试就选这四个素质。第一轮面试没通过就不用进入第二轮了，因为能力的发展是进阶性的，起点能力没有，后面的能力也不会有。 第二轮考查的素质： 深刻——智慧 深刻，是站在很多人的立场上想问题。例如，站在所有用户的立场上看潘婷、飘柔、海飞丝的共性是“优质产品”，在这个共性上再去比它们哪个去头屑厉害。 智慧，是反思自己的决策。例如，宝洁能做房地产吗？在做出重大决策之前三思而行，就是智慧。 执行——专注 执行，要超预期完成目标。比如，你让孩子去楼下买瓶醋，他顺便还买了一瓶酱油回来。问他为什么，他说发现家里酱油也没了。这就是超预期完成任务。 专注，是长时间关注某件事情。例如，达尔文能长时间思考物种起源，一想就想了几十年，最后总结出了进化论。 真诚——理解 真诚，是把真实感受说出来。你问大家喜欢吃什么，敢于说真话的人会说喜欢吃虾饺，不敢真话的人就说随便。跟不敢说真话的人交谈会让人觉得心累，因为听他说话需要仔细揣摩。 理解，是沟通时理解对话中的全部信息。两个人聊天除了内容，还有表情、态度、语气等信息，这些信息比内容的信息量要大得多。人际能力强的人听人说话的时候能听出弦外之音。 主动——毅力

主动，是受到情绪压力时，能自发地去想该怎么做才能解压。这个习惯能让人掌握自己的人生。 毅力，是把大能力变成小习惯。例如，每天练习半小时演讲，坚持三年后获演讲比赛冠军。这就是毅力。 为什么高潜能力不可培养 人的一些能力是在早期体验中形成的。例如，建立亲密关系的能力是早年母子关系的升级。如果母子关系有问题，之后大部分的亲密关系都有问题。同时，由于早年母子关系无法更改，这导致后来的亲密关系能力也基本无法培养。 这里说的无法培养，指企业无法培养。培养高潜能力是需要心理技术介入的，这对企业而言，等同于“无法培养”。 情商不可培养 招聘时问这个问题：“请说说你办公室的同事”，如果应聘者评论每一个同事的时候都能落到具体的优点、行为和真实的成果上，而不是笼统带过，这个人就是高情商的人。 欣赏他人，本质是自我接纳。如果一个人不愿欣赏别人，而是以批判别人为乐，说明他在潜意识里认为批评他人是地位和权利的象征，这是成长过程中形成的价值观。如果我们要把一个喜欢批评人的成年人变成善于欣赏别人，改变的不是他表面的语言，而是他内在对自己的看法和对人的看法，这个改变企业几乎不可能完成。 理解能力不可培养 选拔人才，要选“见人说人话、见鬼说鬼话”的人。所谓“人话”“鬼话”是指正式和口语两种表达方式。如果不具备用两种方式表达自己的能力，与人沟通就可能有障碍。 这种能力同样也是不可培养的，因为表达方式和成长经历有关。孩子敬仰说话正式的家长，他说话就会正式，瞧不起说话正式的家长，他说话就会偏口语。如果父亲说话正式，但他喜欢打孩子，这个孩子长大之后说话就会偏口语，因为，他的经验告诉他，说话正式的男人，都对他有敌意。基于这样的成长经历，他说话就会偏口语，甚至不着调。