(价值管理)三位一体资金管理模式企业集团战略布局与价值提升最全版

（价值管理）三位一体资金管理模式企业集团战略布

局与价值提升

标题：“三位壹体”资金管理模式、企业集团战略布局和价值提升

关键词

摘要：

和摘

要：

资金管理模式在国外工业发达国家发展得相当先进目前资金集中管理已成为国际上壹种流行的趋势，据统计，在世界500强企业集团中，已实行资金集中管理的企业集团占80％之上。实行资金集中管理，有利于树立“整体利益观”，实现集团X 公司整体利益的最大化。

近年来，我国企业集团发展迅速，至今经历了20余年时间，且成为我国经济中壹支重要的力量。在我国企业集团“多级法人治理结构”的情况下，实行资金分散管理是行不通的。只有资金集中管理，才能有利于集团宏观掌握和控制资金筹措、运用及综合平衡，提高企业集团资金使用效率，防范财务风险，发挥资金规模效益，提高集团的整体竞争力。企业集团资金管理功能定位决定了资金集中管理成为我国国有集团资金管理的普遍模式。

目前国企资金管理模式的发展分为三个阶段：第壹个阶段以安全性和时效性为主；第二个阶段强调流动性和盈利性；第三阶段是综合考虑安全性，流动性和盈利性，均衡发展。Y集团是首批实行国家计划单列的56家大型试点企业集团之壹，2007年9月集团X公司实现主业资产整体上市，是隶属于国资委的国有大型上市企业。我们选择Y集团作为调研对象，认为Y集团正处于第二阶段向第三阶段过渡。“三位壹体”

的资金集中管理，显著加快Y集团整体资产周转率，大幅提升短期偿债能力，但盈利能力且未得到明显提升，这表明Y集团的资金管理已基本达到安全性和时效性的目

标，正处于追逐盈利性和流动性的第二阶段。

本研究创新点是，壹是，资金管理模式应配合集团发展战略，才能达到预期效果。分析了我国国有集团资金管理和集团战略发展协调，发现了提升企业价值的方法。，即Y集团资金管理模式转型变化是适应Y集团的战略目标三个发展阶段的转变，即从发展核心业务；到突出主业，精干核心；再到强化主业运营，实现上下游壹体化、业务联动和协同效应较强的商业模式。目前三位壹体模式是顺应企业发展需求和在外部宏观环境要求的最为合理有效的模式。

二是，资金链分析结果表明，三位壹体模式实行资金集中管理，以资金预算管理为抓手，以资金管理信息化为载体，以资金内控制度为保障，以监督和评价为手段，做到“事先有预算、事中有控制、事后有分析”，具有相当强的操作性。在企业集团资金利用和调剂效率提升、降本增效等方面取得了诸多成效，ERP系统作为资金管理的有效手段，实现了企业集团物流、资金流以及信息流的三流融合，提高了资金管理效率。

三是，集团行业特点、发展阶段、战略布局等方面对集团资金集中管理模式的选择有重大影响，其完善的资金结算管理体系和独创的资金监管周报制度对其他集团企业具有借鉴意义。通过合理的集中控制和统壹管理，资金链管理效率，实现财务资源的优势聚合、财务关系的协调统壹、财务监督力度的强化等目标，最终促进集团资金的良性循环和财务目标的实现。可是在实践中，各企业集团需要根据自身实际，选择合理的资金管理模式，逐步推进改革，有效实现资金的集中管理。

关键词：企业集团；资金管理模式；三位壹体；企业价值

行文结构

目录

壹、案例背景

（壹）资金管理概述

（二）资金结算中心

（三）财务X公司

（四）水泥有限X公司资金管理

二、Y集团资金管理模式分析

（壹）“三位壹体”模式：资金管理的组织保障（二）ERP系统：资金管理的运行保障

（三）战略布局：资金管理的导向目标

（四）企业价值：资金管理的终极目标

三、Y企业集团资金管理成效

（壹）Y集团资金管理模式的发展历程

（二）企业集团资金效率提升

四、Y企业集团资金管理经验

（壹）企业集团资金集中管理方法创新

（二）以集团战略发展需求为导向

（三）企业集团资金集中管理的不足之处

五、结语

六、附录

附录1案例写作流程

附录2调研流程

附录3调查问卷

附录4调研访谈

附录5资料采集途径及主要数据来源

附录6调研实景

壹、案例背景

Y集团成立于1970年，是首批实行国家计划单列的56家大型试点企业集团之壹。2007年9月集团X公司成功实现主业资产整体上市，Y集团成为隶属于国务院国资委的国有大型上市企业。Y集团是以建筑工程及相关工程技术研究勘察设计及服务、水电投资建设和运营、

房地产开发运营为主业，业务类型横跨多领域的壹家新型企业集团。围绕三大主业，集团X 公司形成建筑施工、高速公路运营、水泥生产、民用爆破、房地产、金融、水电、煤炭等八大板块紧密相连、协调发展的产业链。Y集团下的上市X公司为Y集团股份有限X公司，其控制了Y集团96％的资产，Y集团旗下的另外三家子X公司现委托Y集团股份有限X公司代为管理。因此本文中不严格区分Y集团和Y集团股份有限X公司，统称为Y集团。Y集团下属有Y财务有限X公司和Y集团水泥有限X公司在内的27家主要控股子X公司（请参阅图1）。

（壹）资金管理概述

为加强Y集团内部资金集中管理和提高集团资金使用效率，Y集团于1996年成立Y财务有限X公司。壹年以后，为了解决Y财务有限X公司不能在外设立驻外办事机构的问题，Y资金结算中心成立，隶属于Y财务X公司。2001年，集团X公司经过多年的资金管理，形式逐渐好转，源于资金需求迫切、加速内部资金融通，资金结算中心从财务X公司独立出来运作，成为Y集团X公司的壹个重要职能部门。2007年，Y集团X公司成功实现主体资产上市。2012年，Y财务X公司引入新股东且增加注册资本至近14亿，以更好的为集团成员单位提供财务管理服务（请参阅图2）。

自2001年以来，Y集团形成以财务部、资金结算中心和财务X公司三者共同对集团资金进行集中管理的“三位壹体”模式（请参阅图3）。财务部和结算中心均为Y集团X公司的行政职能部门。财务部职责是对集团成员单位的筹融资进行统壹管理，具体负责外部融资决策、预算，外汇账户的审批和设立等。资金结算中心的职责范围是资金的归集和利用，具体负责人民币账户的审批和设立，账户管理、清算、监督检查和资金集中划拨等。财务X公司是Y 集团X公司的下属二级单位，职责是集团内部资金调剂，具体负责内部成员单位的资金归集

和信贷。Y集团成立集团资金管理委员会，其成员包含财务部、结算中心、财务X公司等的高层管理人员。这壹委员会对投融资进行集中管理，统壹协调规划资金使用。

（二）资金结算中心

Y资金结算中心最初成立于1997年，隶属于Y财务有限X公司，后于2001年从财务X公司独立出来运作。目前，X公司资金结算中心机构设置主要有三个处室（信息处、稽核处、管理处）和壹个办事处（请参阅图4）。

Y资金结算中心代表Y财务有限X公司在外履行资金结算、支付、监控的职能。其资金集中管理方式体当下根据上壹年度的指标完成情况和行业情况，每年给各单位下达拟定指标。通过将所有单位资金汇集率汇总起来，集团给自己下壹个指标，再给各单位做指标分解这样的方式来集中资金。

2013年Y集团开始了ERP-NC系统的试运行，第壹期五家X公司（已结束），第二期十八家，目标做到今年底该系统在全部子X公司上线。目前系统已经上线的企业只用了三四个模块，包括资金集中模块、资金管理模块、账户管理模块，但当下尚有很多模块未使用如票据管理模块。

（三）财务X公司

Y财务X公司于1996年经中国人民银行总行批准成立，初始注册资本金1亿元人民币，是水电行业的首家财务X公司。2012年，Y财务X公司引入新股东且增加注册资本金至137137万元人民币；现有股东单位11家，母X公司为Y集团股份有限X公司。

Y财务X公司实行董事会领导下的总经理负责制，设有贷款、投资、预算三个专门委员会和总经理办公室、资金部等十个职能部门（请参阅图5）。

Y财务X公司以加强Y集团内部资金集中管理和提高集团资金使用效率为目的，为Y集团成员单位提供财务管理服务。Y财务X公司拥有中国银行业监督管理委员会批准的信贷、投资、资金等全部14项业务开展资质。但由于宏观环境和政策限制，Y财务X公司的业务范围局限于集团内部，不运营债券发行和承销等对外业务。Y财务X公司的业务构成（请参阅图6）。截止2013年底，Y财务X公司累计发放各类贷款近580亿元，累计实现利润近10亿元，资产总额超过130亿。

Y财务X公司通过吸收成员单位资金将资金归集到财务X公司的资金池，从而对集团资金进行统壹管理，减少外源性贷款和财务费用等。此外，Y财务X公司仍运用金融手段提高集团闲散资金的收益率，提升集团资金使用效率。Y财务X公司的资金由权益类资金和负债类资金构成。权益类资金占比30％，包括股东投入资本和留存收益，但通常Y财务X公司当期实现的收益全部于次年分红给股东。负债类资金占比70％，由成员单位存款、同业拆入资金、临时性的自发性负债和向外临时性拆入资金等（请参阅图7）。

Y财务X公司通过网银信息系统和国内主要银行实现银企直连，监管成员单位的资金，但尚未应用ERP-NC系统。Y财务X公司严格遵守中国银行业监督管理委员会印发的《企业集团财务X公司管理办法》和《企业集团财务X公司风险监管指标考核暂行办法》进行运营管理和风险控制。

（四）水泥有限X公司资金管理

Y集团水泥有限X公司是由Y集团股份有限X公司出资成立的全资子X公司，成立于2011年。截止2013年底Y水泥有限X公司下属16家成员企业，相当于壹个小型集团X 公司。资产总额85亿元，注册资本30多亿元，年产值70亿Y水泥有限X公司主要产业以

水泥为主，96％上收入来自水泥产业。Y水泥有限X公司对资金的管控包括对X公司自有资金的集中统壹，贷款的集中统壹等。Y水泥有限X公司成立后，将其合且的12家子X公司的资金进行集中，由Y水泥有限X公司统壹管理。Y水泥有限X公司成立以前是由各X公司根据需要向当地银行融资借款，成立后实行了资金管控平台，进行统壹管理，即由Y水泥有限X公司统壹融资借款。

2008年，Y水泥有限X公司在总会计师的带领下开始建立壹套适合自身发展的以财务管控为核心的ERP系统。2009年，X公司开始投入使用定制的用友ERP-NC系统，将其应用于资金管理和供应链等多方面，处于同行业领先地位。通过ERP系统，Y水泥有限X公司实现了资金的统壹管理，统壹调配，减少了重复贷款。也就是说其控股分X公司的资金由Y水泥有限X公司统壹来管理，如果哪个分X公司需要资金，就由水泥X公司在内部进行调配，而不是去银行贷款，需要资金的企业支付壹定的费用，这样就能够在这个小集团内部资金，通过这种方式使得资金在小集团内部流动起来，减少了各个分X公司的重复贷款。NC系统投入使用后，仅资金往来调用，就减少贷款3亿多元，节约了资金1500万元左右。和此同时，由于资金集中管理使得Y水泥有限X公司也有了和银行谈判的资本，能够通过中长期贷款的比例多配制壹些短期贷款，以此来降低利息。Y水泥有限X公司通过ERP构建商业智能系统，应用于财务分析、销售分析、成本分析等多个方面，使得Y水泥有限X公司的战略决策更快，更科学。

Y企业集团四十多年的发展和变迁是我国国企发展历程的壹个缩影，在计划经济时代起步，在改革开放中探索，在新世纪里谋发展求进步，不断提高综合实力和竞争力。我国国企的发展在结合自身实际，吸收西方企业管理经验的过程中，走了壹条富有中国特色的道路，而对于企业发展有着至关重要影响的资金管理模式在时代的变迁和企业的进步中也在发生着变

化。自20世纪90年代末国企三年改革以来，国有企业资金管理经历了三个阶段。第壹阶段是以效率为导向，第二阶段强调流动性和盈利性，第三阶段在上壹阶段的基础上又强调了安全性，目前国企资金管理处于第二阶段向第三阶段迈进的过程。Y集团作为大型国有企业，在资金管理的几个阶段采用了何种资金管理模式呢？在资金管理模式的演变中遇到了哪些问题，又是如何解决的呢？目前Y集团又如何进行资金管理，取得了何种成效呢？Y集团资金管理又有哪些方面亟待完善，未来将朝着何种方向发展呢？对于这些问题，我们将逐壹进行探讨。

二、Y集团资金管理模式分析

“资金管理”是集团生存发展必不可少的壹环。由于行业特点和规模的不同，企业集团往往会选择不同的资金管理模式。如何做好资金管理，是目前集团发展过程中必须要面临的问题。对集团而言，选择合理的资金管理模式，对企业资金链循环以及企业价值的提升都有积极的作用（请参阅图8）。

（壹）“三位壹体”——Y集团资金管理模式

1.可选的资金管理模式

企业集团财务控制分为集权、分权、统分结合三大模式（请参阅图9）。其中，集权模式通过统收统支以及拨付备用金的方式进行。分权模式是借助财务X公司运行的。统分结合的管理模式包括财务结算中心和内部银行俩个模块。

2.Y集团的“三位壹体”模式

在国企脱困的政策号召下，为了加强对集团X公司资金的管理，Y集团于1996成立了财务X公司。在集团发展过程中，为解决Y财务有限X公司不能在外设立驻外办事机构的问题，财务X公司于1997年成立资

金结算中心。2001年，集团X公司经过多年的资金管理，形式逐渐好转，源于资金需求迫切、内部资金融通，资金结算中心从财务X公司独立出来运作，成为Y集团X公司的职能部门之壹。自此，Y集团形成兼有财务X公司和结算中心，且和财务部且行的“三位壹体”资金管理模式。

（1）选择“三位壹体”的原因

选择结算中心和财务X公司且存的资金集中管理模式的重要原因在于该模式是Y集团现阶段最务实的做法。Y集团选择这种“三位壹体”模式进行资金集中管理的原因有行业性质、企业性质和政策考量三点。

1)行业性质

Y集团属于建筑工程行业。首先，对于Y集团这样点多、线长、分布广的大型企业而言，项目间资金水平不平衡是种常态。资金富裕的项目把大量资金闲置，造成资源浪费；而资金紧张的则必须依靠贷款维持经验，从而加重项目负担。因此，Y集团需要设立结算中心和财务X公司归集集团资金，加速集团内部资金周转循环，降低集团整体财务费用和资产负债率，提高集团资金使用效率。其次，Y集团所在的行业性质决定了其对资金需求较大，单靠内部融资不足以解决集团资金需求，因此需要向银行等外部机构贷款；而设立财务X 公司，以企业集团整体名义向银行贷款，拥有成员单位不具有的议价能力优势，从而降低集团整体融资成本。最后，行业性质仍决定Y集团需要资金结算中心协调壹些非经济性因素（请参阅图10）。

下面，本文运用PEST模型对Y集团所处行业进行进壹步分析（请参阅图11）。

政治因素

政策方面，国企改革仍是贯穿建筑工程行业发展最重要的投资主题之壹。国企改革渐行渐近，2014年下半年将加速落地，长期利好建筑低估值蓝筹；建筑国企收入占比高，但盈利能力相对不足，改革释放业绩空间大；关注资产注入、效率提升、激励和转型等带来的建筑上市国企投资机会。

经济因素

首先，Y集团的三大主要产业的行业经济特征表当下融资需求大。Y集团的三大主业为建筑工程及相关工程技术研究勘察设计及服务、水电投资建设和运营、房地产开发运营。

2011-2013年国家能源局核准装机容量低于预期，2014-2015年将会加快，带动主业成长。

上下游产业链特别是水泥、民爆、房地产业务发展转变X公司以建筑为主的单壹业务结构，多元化业务结构助力X公司发展。葛洲坝积极推进主营业务相关多元，从而彻底转变以建筑业务为主的传统运营方式，形成了以建筑业务，特别是水利水电建筑业务为核心，向上游的水泥和民爆、下游的投资和房地产延伸。从施工业务增长形势来见，在2013年经济增速大幅放缓的大背景下，新签合同依然保持良好增长趋势，为业绩持续增长提供保障，其中水利水电订单表现尤其抢眼（请结合参阅图12和图13）。三大主业特别是水利水利合同数量的增长说明Y集团的融资需求大，合同数量保持稳定的增长率也说明了Y集团对所需资金的需求是可预测的。其次，Y集团的三大主要产业的行业经济特征表当下项目时间长且壹次投入。建筑工程类、水电和房地产业的项目生产周期壹般较长，每个项目的时间跨度较大。而且项目在建设初期壹次性投入资金，初期对资金的需求大，因此集团在资金管理方面需要关注项目投入资金的问题。再次，Y集团的三大主要产业的行业经济特征仍表当下资金回报稳定。三大产业的项目在完成后就能收回资金，因此资金回报随着项目的完结而完成。由于每个项目的在建周期不同，先完成的项目的资金回报能为后开始的项目提供资金，这样能有效地补充集团的资金流，提高Y集团资金管理效率。

近年来，我国已经进入人口老龄化阶段，人口红利的消失导致人工成本大幅度上升（特别是高强度劳动）原有低成本优势不再发挥作用，承包商和施工商的利润空间逐渐被侵蚀，Y集团的三大主要产业需重构竞争优势以应对转变。随着人口红利逐渐消失，投资增速逐渐下行。人口红利消失往往能够预见经济增速下行趋势。在人口红利的拐点处（抚养比开始上升），GDP增速会出现下降。

技术因素

信息技术革命为我国经济结构调整带来新的变量，同样给Y集团三大主要产业的发展带来契机。随着管理系统不断升级，企业管理水平有望同国际接轨。发达国家在上世纪末就开始打造壹套先进的管理系统。目前建筑企业和专业分包商、客户、供应商之间的搜寻、洽谈、交易、合作变得非常方便和高效，政府、行业组织能够全面掌握行业现状，且进行有效的调控、规范、引导。交易、信息成本大幅下降使得供应链更通畅，渠道更扁平。

2）企业性质

Y集团属于国有企业。和靠自身发展过程中的历史积累和且购重组成长起来的企业集团相比，国有企业集团的产权不明晰、现代X公司治理结构不健全，所有者缺位，企业管理理念和现代化水平不够。许多国有企业集团疏于对下属企业的监控、绩效考评和激励机制不能体现战略管理的要求，全面预算系统、财务信息系统、资金结算网络等均不健全。因此Y集团这样的国有企业需要通过建立结算中心和财务X公司实现内部资金的集中管理、统壹调度和有效监控，严格掌控集团整体资金流向。下面本文运用SWOT模型对Y集团进行进壹步分析（请参阅图14）。

Y集团发展的竞争优势体当下三个方面。第壹，Y集团主业水利水电施工发展态势良好；第二，上下游产业链特别是水泥、民爆、房地产业务发展转变X公司以建筑为主的单壹业务结构，多元化业务结构助力X公司发展；第三，通过投资和布局以新能源、水处理、矿渣处理等为代表的新兴产业，为Y集团再次腾飞奠定坚实的基础。Y集团竞争劣势在于受目前国内稳健货币政策影响，应收账款余额较大。外部机会体当下根据国家能源局2014年能源工作指导意见通知，2014年计划新核准水电装机2000万千瓦，较2013年大幅增加。国际业务占比提升，业务拓展初见成效，也为Y集团的长远发展提供了机会。Y企业集团的特点是跨地域、运营多元化,在非网络环境下,要实现信息资源的集中是几乎不可能的,集中管理也成为

空中楼阁。信息技术的快速发展为企业集团进行资金集中管理提供了强大的技术支持,企业必须充分利用成熟的信息化工具和手段实现资金的高效运作和管理。以网络为代表的信息技术的迅猛发展,能够使信息打破空时的界限,为企业集团从根本上实现集中管理提供保障。Y集团的外部威胁在于X公司大力发展国际业务，国际政治局部不稳定性及经济增长的不确定性，国际汇率风险波动性，使国际业务面临潜在的风险。加之水电项目受国家政策影响较大，水电项目核准面临低于预期的风险。

3)政策考量

结算中心和财务X公司在内部资金结算、监控等方面功能壹致。资金结算中心是在企业集团内部设立的、办理集团内各成员企业现金收付和往来结算业务的专门机构，它是壹个不具有法人资格的负责资金管理和运营的职能部门。企业集团通过结算中心这个管理系统调控资金流向，进行资金的统筹安排，合理调度；通过结算中心进行企业集团财力的集中，减少企业资金沉淀，降低银行贷款和贷款利息；减少且防范资金体外循环，加快资金周转。可是，结算中心缺乏健全有效的监控机制，也无法在外设立分支机构。财务X公司是由中国人民银行批准的，具有独立法人资格的、其资金来源主要是吸收集团X公司各下属子X公司出资和部分金融机构参股的非银行金融机构。财务X公司不能吸收社会公众的资金，不能对外开展存贷业务，财务X公司主要功能是为本集团的资金管理和投融资服务。财务X公司作为集团X公司的子X公司，不但能实现资金整合控制，仍能承担集团的理财职能，通过在集团内部转账结算等方式加快资金周转，发挥货币市场同业拆借优势，为集团开辟不同的融资渠道，降低资金成本，实现资金运用效率的最大化。可是，财务X公司是独立法人，但作为非银行金融机构，其归集的资金需交纳14.5％比例的存款准备金，且其利润需交企业所得税。Y集团这种”三位壹体”的资金集中管理模式不仅减轻财务X公司高额的存款准备金和所得税压

力，而且能够享受正规机构成熟的市场管理和风险控制机制，规避二者政策约束，兼享二者政策优势。

（2）Y集团“三位壹体”资金管理模式介绍

Y集团在发展过程中，为满足资金管理的需求同时规避政策限制，集团管理层在经过认真分析决策后，最终采用“三位壹体”的资金集中管理模式，即财务部、资金结算中心和财务X公司三者共同对集团资金进行集中管理（请参阅图3）。财务部属于Y集团X公司的行政职能部门，职责是对集团成员单位的筹融资进行统壹管理，具体负责外部融资决策、预算，外汇账户的审批和设立等。资金结算中心也属于Y集团X公司的不具备法人资格的职能部门，职责范围是资金的归集和利用，具体负责人民币账户的审批和设立，账户管理、清算、监督检查和资金集中划拨等。财务X公司是Y集团X公司的下属二级单位，职责是集团内部资金调剂，具体负责内部成员单位的资金归集和信贷。Y集团成立集团资金管理委员会，其成员包含财务部、结算中心、财务X公司等的高层管理人员。这壹委员会对投融资进行集中管理，统壹协调规划资金使用。

1)结算中心

a．组织体系

Y集团资金结算中心的组织体系主要由俩级资金结算中心构成，包括Y集团X公司资金结算中心和各二级单位资金结算中心。资金结算中心机构设置主要有三个处室（信息处、稽核处、管理处）和壹个办事处（请参阅图15）。

b．制度体系

经过多年的资金管理实践，Y集团资金结算管理制度体系相对完善，具体分为六类制度。综合类制度规定了资金结算中心的职能定位，对X公司资金管理体系建设在壹定程度上起到了宏观指导的作用。账户管理类制度规定了资金结算中心账户管理的职责、账户的范围、账户审批使用等内容，该办法的贯彻执行，对规范X公司账户管理乃致资金管理，发挥了基础性的作用。资金集中、调剂及监管类制度对账户管理、资金集中管理、资金调剂、资金监控、资金信息及分析、资金结算管理、资金检查等内容进行了具体详细规定，为资金管理工作提供了更加明确具体的依据和指导。资金结算类制度明确了网银业务定义、申请和注销管理、内部控制管理、操作管理、计算机管理、监督检查及处理等内容。资金信息类制度对原资金信息报表格式进行了全面调整，且对如何填报提出了详细具体的要求。资金管理平台建设类制度对资金业务处理、账户管理、资金集中、银企直联等方面做出的具体规定。

c．业务体系

资金结算管理业务体系涵盖了账户管理、资金集中、资金结算、资金调剂、资金计划、资金信息、资金监控、资金管理平台等多个方面。

针对资金集中，Y集团提出“加强资金集中管理、盘活存量资产、降低资产负债率”的业务结构调整要求。Y集团资金管理遵循“高度集中、高效运转、科学预算、严密监控”十六字原则。具体来说，就是资金所有权不变，资金审批权不变，不影响成员单位的正常运营活动，按利益原则协调内部资金往来（请参阅图16）。对于资金管理系统已覆盖的单位，应在系统中严格设定各个账户的资金归集策略，每周定时通过资金管理系统进行资金归集；资金管理系统未覆盖的单位，应设定各个账户留存资金的最高限额，每周通过手工方式进行归集。也就是说，Y集团X公司资金集中管理的方式主要有俩种，壹是手工归集，二是资金管理系统自动归集。目前，资金管理系统二期推广工作正在各单位有序推进，手工归集将逐步减少，通过资金管理系统进行的自动归集将逐步增多，资金集中管理的针对性、有效性将大大提高。

Y集团X公司赋予资金结算中心资金监控的职能。Y集团X公司资金结算中心对各单位资金运行进行监控，各二级资金结算中心对所属子分X公司、项目部的资金运行进行监控。首先是在资金支付过程中监控。X公司资金结算中心及其办事处在各单位通过在中心开立的内部账户对外支付时，会对资金支付的用途及其规范性进行壹般性审核。各二级资金结算在资金支付过程中，对支付事项的合理、合规、合法性进行审核，对支付手续的完备性进行检查。X公司资金结算中心对各二级资金结算中心监控职能的履行情况不定期进行检查。其次是通过资金管理系统监控。资金管理系统加入了库存现金管理功能，要求各单位导入现金日记账，以便上级单位和主管人员通过系统平台对相关单位现金提取、使用、库存情况进行查询、监控；同时，通过资金管理系统银企直联功能，能够随时在线下载、查询所属单位纳入银企直联账户的收支、结存情况，发挥

资金监控职能；此外，资金管理系统仍容纳了上线单位大量的其他资金信息，通过资金管理系统能够对这些资金信息进行全面监控。再次是资金检查。X公司资金结算中心每年初都安排计划，开展对壹定比例二级单位资金管理的实地检查工作。检查内容包括二级资金结算中心运行、账户管理、资金集中、资金信息等情况，仍包括各单位资金开支的合规性。最后是编制资金监管周报。2003年以来，X公司资金结算中心为进壹步发挥资金监控职能，有效掌握各单位大额资金信息，开创性地建立了资金监管周报制度资金监管周报主要收集各单位每周大额资金收入、大额现金开支、大额生产性和非生产性支付等信息，通过对相关信息的分析，对可疑资金开支事项进行进壹步的跟踪了解，发挥资金监控职能（请参阅图17）。

2)财务X公司

Y集团财务有限X公司对归集的资金进行统壹存放和管理。Y财务X公司现阶段主要是为内部成员单位提供信贷、投资、资金等传统业务服务（请参阅图18）。Y财务X公司核心职能是信贷，60％之上的业务是为内部成员X公司提供贷款。财务X公司作为独立法人，具有更强的金融运作功能。Y财务X公司提供的投资和资金业务占到全部业务的35％。当市场环境较好、适合投资时，Y财务X公司通过加大对光大银行等金融机构的股权投资和对有价证券的投资俩种方式，抓住市场机会，提高集团闲置资金的收益率。而当市场不景气时，Y财务X公司减少投资业务、增加资金业务，通过同业存放拆借、国债回购交易等稳妥手段，在保证成员单位结算需要的同时维持3％的资金收益率。

鉴于财务X公司的类金融机构特性，财务X公司仍可通过金融机构进行资金运作，进行资金集中管理，实现资金效益最大化。具体来说，Y财务X公司以资金的集约管理为核心，壹方面积极构建集团本币资金池，通过创新服务项目加大对集团资金的集中管理力度，如代扣代缴税款操作平台的建立等；另壹方面根据集团发展的需要集中统壹配置和管理资金的流量、存量和增量，通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，降低集团外部融资规模（请参阅图19）。Y财务X公司在集团内部率先提出“壹个账户”和“收支俩条线”的资金管控模式，实现了集团“壹个账户”即财务X公司账户的资金管控理念，即：壹个账户“进”、壹个账户“出”，每日各外部银行账

户资金通过系统自动统壹归集于财务X公司总账户中，实现了集团通过财务X公司平台使资金不落地的循环增值运作。

Y财务X公司通过“壹个账户”和“收支俩条”的资金管控模式归集企业集团资金，且存放于财务X公司构建的资金池中。Y财务X公司通常情况下能够归集整个集团60％至70％的资金。资金结算中心从各成员单位归集资金，每期结算中心归集到财务X公司的具体数额不定。壹般而言，资金结算中心将所归集资金的10％用于结算中心内部管理，剩余90％将归集至财务X公司。财务部负责外部融资，壹般来说财务部将对外融资的80％归集至财务X 公司，剩余20％存入外部银行（请参见图20）。

Y财务X公司资金池中的资金由权益类资金和负债类资金构成。权益类资金占比30％，包括股东投入资本和留存收益，但通常Y财务X公司当期实现的收益全部于次年分红给股东。负债类资金占比70％，由成员单位存款、同业拆入资金、临时性的自发性负债和向外临时性拆入资金等（请参见图21）。

Y财务X公司通过“壹个账户”和“收支俩条线”吸收成员单位资金，将资金归集到财务X公司的资金池，且对资金池中的资金进行集中管理，以达到优化配置集团资金资源，降低集团外部融资和财务费用，提高企业核心竞争力等目的。为了提高成员单位资金归集率，Y财务X公司给予成员单位的存款利率高于外部银行存款利率。为了吸引成员单位从财务X 公司贷款，Y财务X公司提供比同期市场利率低5％至10％的内部贷款利率。通过高存款利率和低贷款利率，财务X公司有效吸引成员单位来办理存贷款业务，从而归集大量集团资金。通过资金池统壹调配集团资金的流量、存量和增量，财务X公司激活集团内部闲置资金，有效调剂资金余缺，减少外源性贷款，从而降低集团财务费用，提高集团资金使用效率。此外，Y财务X公司仍对资金池中的资金进行投资和资金等业务，通过金融手段提高集团闲散资金

的收益率，在保证成员单位结算需要的同时维持3％的资金收益率，充分发挥了财务X公司

作为内部金融机构的优势。

3.Y集团资金集中管理模式总结

Y集团采用财务部、资金结算中心和财务X公司三者共同对集团资金进行集中管理的

“三位壹体”的资金集中管理模式。目标是打造X公司高水平的资金管理平台；大力清收应

收账款，有效降低各类存货，妥善解决“存贷双高”的问题；加强国际国内账户管理，加强

大额资金监控，确保资金安全合理流动；要尽量盘活存量资产和存量资金，加强资金管理，

扩大调剂资金规模，不断提高资本运作和资金运作的能力和技巧。Y集团采用“收支俩条线”

对企业集团资金的归集和划拨进行集中管理。

财务部从外部融资的80％资金归集至财务X公司的“壹个账户”中，即进入集团资金池。各成员单位通过资金结算中心归集的90％资金最终归集至财务X公司的资金池中。

资金结算中心具有账户管理、资金集中、资金调剂、资金监控等职能，其中资金集中是根据下属子X 公司的ERP环境通过手工归集或自动归集实现的。

财务X公司统壹负责资金的划拨。资金池中65％之上的资金用于为成员单位提供内部贷款，剩余资金进行投资、资金等对外业务（请参阅图22）。

通过”三位壹体”的资金管理模式，Y集团形成了功能较为简单的内部资本市场。内部

资本市场在信息的真实性、及时性、准确性等方面均占有优势，对市场环境的适应性比较强。

在内部资本市场中，企业能更迅速地转移、配置资源，通过削减对某些业务的资金配置，将

其重新分配到更有前途的业务中。此外，内部资本市场有利于企业规避法规限制及实现合理

避税。因此，Y集团形成内部资本市场，强化了内部资源配置，减少了外部融资约束，实现

集团整体利益最大化。

（二）ERP系统：资金管理运行保障

资金管理有助于企业集团实现资源的优化配置，保障低成本的发展战略。ERP系统对企业实现信息化集成和信息化管理有着至关重要的作用（请参阅图23），是企业集团资金管理运行的有效保障。

?ERP系统实现了企业集团物流、资金流和信息流三流合壹，有助于提高企业资金管理效率。

?在集团内部，ERP系统提高了资金集中和调配的效率，加速了资金周转管理，从而使集团资金管理更有效率。

?ERP系统能够有效监控资金管理过程中的风险。

?ERP系统有助于企业集团做出符合行业特点和目前发展阶段的决策，使得资金管理在提升企业价值方面更高效。集团的战略决策关系到集团内部企业和外部企业间的经

济活动，和企业的外部投融资行为、购买行为以及销售行为均有密切联系。ERP系

统实现了企业信息化集成和管理从而使集团做出更合理的决策。

资金管理在企业内部的实现依赖于信息系统ERP来完成，ERP作为企业内部的信息平台，是实现“三流合壹”的载体，通过ERP中的资金管理模块管理企业内部资金收支和调拨，提高了资金管理效率，且能监控和防范资金管理过程中的风险。

1.Y集团在资金集中管理过程中的问题

Y企业集团作为壹家大型国有企业，具有发展快、规模大、机构层次多等特点。企业发展越快、规模越大，管理中出现的问题也日益表现突出。Y企业多元化、国际化的发展战略

企业集团资金管理模式

集团公司资金管理的“中国特色” 目前，企业集团在资金管理上主要有集权管理和分权管理两种模式，在实践中主要有报账中心、结算中心、内部银行和财务公司四种形式。其中，1987年财务公司的出现，有力地支持了企业集团的产品和市场开发，促进了企业集团的发展。但是，财务公司的成立具有较高的门槛，对企业集团的要求也比较高。因此，把企业集团的资金管理完全寄托于财务公司，既不现实也不合理。四种资金管理模式本质上都属于资金的集中管理模式，都产生于特定的历史背景，适用于不同的集团公司。企业集团在选择具体的资金管理模式时，必须充分考虑集团的自身条件，考虑管理的需要。 “中国特色” 企业集团是指以资本为主要纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司以及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。但是，我国的企业集团是特定时期和特定环境下的产物，大多在比较松散的生产协作基础上建立，或由行政管理机构转变形成。集团内部母子公司之间业务联系不够紧密，母公司对子公司的控制力有限。具体分析，我

国企业集团资金管理目前主要存在以下一些问题。 第一，企业集团公司治理问题制约了资金管理模式作用的发挥。由于历史原因，我国的企业集团普遍先有子公司后有母公司，存在资源控制权和资源使用权不分离、所有者缺位、内部人控制等问题，“弱天子、强诸侯”的现象较普遍地存在。各子公司“盘踞”各地，与集团公司“貌合神离”。在这种情况下，集团公司往往沦为一般的管理类职能部门，无法确切了解各子公司资金收支的实际情况，缺乏资金控制的前提。利润和现金流量仅停留在纸面，缺少可以调度的资金。在这样的产权制度下，企业集团很难从制度上保证资金的集中控制。 第二，资金管理模式缺乏统一的指导思想，协调难度大。企业集团拥有众多的子公司，成员多，分布广，各子公司的发展状况参差不齐。各子公司自身作为一个小的企业集团，各自拥有独立的资金管理体系。各子公司普遍根据自己的发展建立了一定的资金管理制度，采用了一定的资金管理模式。企业集团内发展基础比较好的子公司一般都建立了基于网银系统的资金管理体系，有的采用结算中心，有的采用内部银行形式。但是各个子公司的资金管理往往各成体系，企业集团无法对其实施统一管理。企业集团内部融资规模高居不下与沉淀资金的现象共存，融资渠道不畅，财务成本高，现金资源配置低效。集团公司如果要对企业集团的资金进行集权管理，必须考虑由此带来的成本效益比是否合理；如果集团公司要根据总的资金管理模式进行调整，必须考虑对子公司进行调整的难度。

万科集团财务管理制度手册2017

财务制度管理手册 所属公司万科集团股份有限公司 __________________________________ 文件类型丄册 _________________________________________________________________ 编制部门财务部 ______________________________________________________________ 规制编码VKDC-JG1001-2017-001 ________________________________________ 生效日期2014年6月15日__________________________________________________ 修订日期2017年11月11日 目录 管理制度准则 2 财务管理组织制度 (10) 预算管理制度19

资金管理制度 (25) 税务管理制度 31 融资管理制度 35 报告管理制度 38 档案管理制度 43 成本核算管理制度 (47) 管理制度准则 第一章总则 第一条为了加强集团公司的财务管理工作，规范集团公司的财务行为，维护股东的权益，根据国家相关法律法规及公司章程的规定，结合集团公司实际情况，制定本财务管理制度。 第二条本制度是集团公司财务管理工作的基本制度，在集团控股公司范围内统一执行，各参股子公司参照执行。 集团公司的财务管理部门和各全资、参股子公司应根据本制度及国家相关法规、准则的规定及本单位的实际情况建立和完善各项基础财务工作制度，并形成各公司财务管理手册。 第三条集团公司本级和各级子公司的财务行为和财务管理工作必须遵守国家有关法律法规，并接受有关主管 部门、集团公司监事会的检查和监督。 第二章财务管理体系 第四条集团公司的财务管理工作实行统一管理、分级负责原则，在集团公司按照本制度规定对集团公司范围内财务工作统一管理、统一指导的基础上，财务管理体系中各层级、各岗位按照相应的职责和权限履行财务管理职责， 承担相应的责任 第五条公司的法定代表人是所在公司财务管理工作的最终负责人，对本单位的财务会计资料的真实性、合法性和完整性负责，按照相关法律法规的规定对公司财务管理工作承担最终责任。公司对外报送的财务会计报表、财务预算方案、财务决算资料以及其他法定财务报告应由法定代表人签署，并报集团公司备案。 第六条集团公司的以下重大财务事项需由公司股东大会按规定程序审议通过： 1、决定公司的投资计划。

大型集团企业资金管理模式

大型集团企业资金管理概论 前言 随着中国进入WTO以来，企业之间的竞争更加激励，“多元化”和“全球化”已经成为企业发展壮大的必由之路。由于对不同行业和不同地域成员企业的生产经营活动缺乏足够了解，集团企业要想全面插手成员企业的管理是不现实的。目前，以资金集中管理为主线的新一代企业管理思想正在一些大型集团企业中悄然兴起。 管理现状 资金管理思想已经引入集团企业管理很久了，但随着市场经济的发展，旧的资金管理思想已经不能满足集团企业发展壮大的需要了。目前，我国大多数集团企业对资金管理缺乏足够的认识，管理手段还比较落后，主要表现在以下方面： 成员企业多头开户，集团无法对资金流动实施有效监控； 资金账外循环，流向不清，信息失真； 集团部资金闲置与短缺无法调节，资金充裕的机构对闲置资金缺乏有效的理财手段，而资金短缺的机构却又向银行大量贷款，集团财务费用居高不下；

缺乏准确的现金流量预算，无法做到事前计划、事中控制和事后分析； 缺乏统一的财务资金调控制度，没有统一的资金管理信息平台，信息传递渠道不畅，财务、资金结算、投资、融资等信息集中不起来，致使企业决策者难以及时、准确、全面掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。 管理目标 通过资金运作和资金监控，实现集中资金、降低费用、加强监控和提高效率的管理目标。 集中资金 证券市场低迷、国家加大宏观调控力度、贷款利率升高，这些因数都导致企业外部融资越发困难。集团企业只有充分调配部需求，高度集中部闲置资金，将有限的资金资源用到最利于企业发展壮大的生产经营活动中。 降低费用 合理安排调配部资金余缺，降低集团财务费用；开展部结算，杜绝体外循环，节约部结算费用；通过外部网上银行，集中收付集团资金，减少资金结算成本。 加强监控 加强现金预算，在现金流动上做到事前预算、事中控制和事后分析；健全资金管理制度，加强现金流出控制，做到集团资金安全阀。 提高效率

企业经营管理模式

三、 企业经营管理模式 1、总公司对分公司、分公司对项目部的管理模式，包括业务管理、经济管理以及效绩考核方式等。 1.1管理模式 总公司对分公司采用经理负责制，即分公司经理为分公司最高管理者，独立向总部负责，分公司经理对分公司所有成员具有绝对管理权，全权负责分公司各项经营活动。 分公司对项目部采用项目经理负责制，指将分公司将工程项目承包给项目经理，项目经理与分公司签定承包协议，明确双方权利和义务的一种管理模式。1.2 业务管理 （1）分公司要在总公司的统一领导下，严格按照国家法律、法规及公司的各项管理制度开展业务。 （2）分公司承担承包期间发生的全部经营成本。 （3）分公司在承揽项目时，必须自己组织队伍，项目经理应由总公司进行资格确认和授权，如临时需要借用总公司人员，必须征得总公司同意，并按公司规定向分公司收取一定的费用。 （4）分公司在承揽业务时，招投标项目由分公司自行组织编制投标文件，并以总公司的名义参加投标，不得以分公司名义签订合同,订立合同必须盖公司的合同专用章。招投标工程如需总公司编制投标文件，总公司将收取标书编制费。 （5）总公司对分公司的工作质量考核按总公司相关规章制度执行。因出现的工程质量、安全事故，用工经济纠纷赔偿，由分公司承担。 （6）分公司对项目部的管理制度可参照执行。 1.3经济管理 （1）预算管理 总公司授权分公司管理其资产，对应的责任是通过经营资产实现利润。因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标，以量化规范总公司对分公司权责利安排。 （2）审计控制

不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度，形成对分公司的审计控制。对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。 （3）提高财务人员综合素质 一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施，通过提高财务人员的综合素质，才能减少财务风险，获取更大的经济效益。 1.4效绩考核方式 为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司的考核激励，制定子公司经营层绩效考核制度。以及分公司对项目部的考核体系。 （1）考核原则 战略导向原则、绩效优先原则、客观公正原则、结果和过程评价相统一原则。 （2）考核周期 企业绩效考核，实行年度考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。年度考核以公历计算，责任期考核期限为3年。 （3）考核方式 年度经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。 （4）考核关系 总公司对分公司进行考核，分公司对项目部进行考核。 （5）组织管理 公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。 （6）考核目标 考核指标和权重的设置原则： 战略导向性原则、共性与个性结合原则、均衡发展原则、侧重定量原则、指标的设置以定量为主并侧重客观性数据的评价、行业挑战性原则、客观公正性原则、一致性原则、稳定性原则。

集团公司资金管理模式及选择方案

集团公司资金管理模式及选择方案 一、我国集团公司资金管理模式 在我国，当前集团公司采用的资金管理模式主要有四种：报账中心模式，结算中心模式，内部银行模式，财务公司模式。 1、报账中心模式 这是一种高度集中的资金管理模式，集团公司资金收支的各种权利都集中在母公司的财务部门，各个子公司通过保障中心向母公司提交子公司的财务状况报告，提出资金需求。这种模式又分为统收统支模式和伯父备用金模式两种。这种资金管理模式主要优势是可以对企业资金管理有一个整体性认识，对于提高资金运作的宏观战略性，提高对子公司沉淀资金的使用效率，控制整个集团公司的资金流量及其流向，最终实现企业收支平衡有着积极作用;但这种模式影响各子公司财务管理活动的积极性和灵活性，对于集团公司资金使用效率的提高有着一定的负面影响。 2、结算中心模式 结算中心模式是在集团公司内部设置专门的机构——结算中心，处理各个子公司现金收支和资金结算业务，一般结算中心都设置在母公司财务部门当中，作为独立的机构行使职能。结算中心的运作原理如下：由结算中心开设一级账户，各子公司开设一级账户下的二级账户;子公司的收入都存入结算中的一级账户，不可私自挪用;有结算中心代表集团公司对外筹集资金，以保证集团公司的资金需求;依照集团公司的战略，统一计划，对各子公司拨付所需资金;办理各分公司

之间的往来结算，计算各分公司在结算中心的现金流入净额和相关的利息成本或利息收入;核定各分公司日常留用的现金余额。 3、内部银行模式 内部银行是集团公司内部的，管理集团公司内部日常资金结算，资金筹集、调拨和运作的资金管理机构，其设置原理的指导思想是社会银行部分功能内部化，将社会银行的基本职能和管理方式引入企业的管理当中。具体来讲有以下几个方面：各子公司设立内部结算账户;发行集团公司内部支票和货币;发放内部贷款;对内统一调度资金，对外统一筹集资金;制定内部结算制度，监督资金运作的合法性和合理性;建立信息反馈系统;银行化管理。 4、财务公司模式 在我国，财务公司一般是集团公司发展到较大规模后，由人民银行批准设立的集团公司的子公司。财务公司属于非银行金融机构，它经营部分银行业务，除抵押放款以外，还经营外汇、联合贷款、包销债券、不动产抵押、财务及投资咨询等业务，作为集团公司的子公司，财务公司还担负着集团公司的理财任务。财务公司可以通过其经营业务的便利为集团内部各公司提供专业的资信服务，为企业寻求高质量的客户和合作伙伴、投资机会提供信息;另外，对于扩大融资范围，拓宽融资渠道，财务公司也可以起到积极的作用，财务公司还可以将沉淀的闲置资金投放于其他项目，以提高集团公司的资金使用效率。 二、集团公司资金管理及管理模式的选择 1、集团公司资金管理

加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度

加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度 鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。

集团资金集中管理的必要性与基本模式

集团资金集中管理的必要性与基本模式 随着企业集团化经营的规模不断扩大，在企业集团资产规模膨胀、资金链条拉长、地域分布广泛等因素的驱动下，企业集团的管理方式正由粗放型向集约型转变，提高资金利用率、降低企业的经营风险已成为企业经营管理的必然要求。在这种背景下，资金集中管理逐渐被我国企业集团所采用。为规范国有集团企业资金运行秩序，控制资金风险，保障资金安全，发挥资金规模效益，上海市国资委办公室曾就集团公司资金集中管理于2010年4月印发了《关于加强市国资委出资企业资金管理的意见》。 一、集团公司资金集中管理的含义 资金集中管理，也称司库制度，是指借助网络通讯技术、银行电子化管理功能和财务软件，将整个集团的资金集中到总部，由总部统一调度、统一管理和统一运用。其在各个集团的具体运用可能会有所差异，但一般都包括以下主要内容：资金集中、内部结算、融资管理、外汇管理、支付管理等。其中资金集中是基础，其他各方面均建立在此基础之上。 二、集团公司实行资金集中管理的必要性 在欧美国家，目前资金集中管理已成为国际上一种流行的趋势，据统计，在世界500强企业集团中，已实行资金集中管理的企业集团占80%以上。特别 是在西门子、GE、IBM等国际知名跨国公司，建立资金集中管理中心，对集团 内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司运作中的地位举足轻重。这是由资金集中管理的特点所决定的： 1.通过资金纽带，增强集团公司对下属公司的财务控制，规范资金使用 集团公司对资金进行集中控制和管理，首先可获得知情权，即通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；其次是通过对下属公司收支行为、尤其是支付行为的

6-民营企业经营管理模式研究

烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院

二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新

目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)

加快推进国有大型集团公司资金集中管理制度

鉴于中央企业集团公司有很大一部分是行政手段捆绑而成的，不是通过市场竞争天然形成的现实情况，如何理顺基于现代产权制度下的集团公司的管理模式，如何确定集团公司的财务管理框架是一个现实的问题。2003年国资委成立以后，就加快推进中央企业集团公司的现代企业制度建设做了大量的工作，其中心目的就是为了通过建立一整套科学决策机制，规避企业发展过程中的各种风险，降低运营成本，提升国有大型集团公司的核心竞争能力。在国有企业改革的进程中，资金的集中管理是财务风险控制的一个重要的手段，随着集团公司的功能逐步到位，明确的母子公司的管理体制能够有效利用集团公司的资源，其中资金集中管理是一个重要手段。 一、目前我国集团企业资金集中管理存在的问题和挑战 长期以来，受法律、政策及管理工具、技术手段的制约，我国集团企业的管理幅度、监控能力和时效性并不尽如人意。企业的资金管理出现了很多弊端和与企业的发展阶段不合理的情况，突出表现在：一是资金运动不透明，违规操作多。集团资金分散存放在不同商业银行的几十个或几百个的结算账户上，使集团资金在途数量极大、极度分散，部分资金甚至被违法存放在小金库中，使资金出现浪费与流失。二是监管力度和时效性不足。集团企业的决策者无法实时收集资金信息，不能随时掌握集团整体资金状况，造成决策延误，控制失效。三是集团企业内部上下游企业之间容易形成内部拖欠“三角债”。四是资金短缺与闲置并存。经常出现在集团整体资金充足的情况下，部分集团下属成员单位由于局部资金短缺仍向商业银行借款的现象，从而加大了集团整体财务费用的支出。五是很多大中型公司的预算是不完整或者不准确的，因为没有先进的工具和方法，导致预算管理非常困难、复杂，一些公司甚至放弃了预算这一重要的管理控制方法。六是信息不对称。走向集团化的大企业，子公司散布世界各地，母公司对子公司的管理或多或少地存在管理者无法全面真实地掌握经营数据的问题，使决策信息数据的收集出现高成本和信任风险。 但是随着集团企业发展壮大，迫切地希望能在下列条件满足的基础上实现资金的集中管理：一是不改变集团企业下属成员单位在多家商业银行开立多个结算账户的现状，以减少集团资金集中过程中内部不必要的人为因素的可能干扰；二是集中后的集团资金仍然存放在多家商业银行的集团指定账户上，以减少集团企业对一家商业银行的依赖；三是在集团资金集中管理过程中，一方面要达到集团资金集中管理的目的，另一方面也要充分考虑集团下属成员单位资金运用的便利性和时效性，并采用现代信息技术来加以实现，以满足降低集团资金管理成本的目标和适应国家有关金融监管机构关于设立集团资金异地管理分支机构的有关政策；四是应从资金管理的各个环节上规范企业现金流预算、资金结算、银行授信、应收／付票据、信贷管理、外汇等资金行为，使之成为一个管理整体，从而最大限度地提高集团的资金整体使用效益。 目前我国集团企业资金集中管理所面临着的一个迫切问题就是：如何最大限度地提高集团企业资金的整体使用效益，使资金得到最高回报和创造最大价值，从而实现整合优势。加强集团资金集中管理，加快信息技术的运用，的确已成为我国集团企业管理中需要重点推进的一项工作。 二、国有大型集团企业现行资金管理的模式 1.国有大型集团公司的资金集中管理的运作平台。集团企业资金集中管理往往需要设立一个专门的内部金融管理机构，承担所有的资金(投融资、结算、预算等)管理事宜。从目前国内集团企业的现状分析，集团企业内部的金融管理机构主要有四种形式：

万科集团薪酬管理制度

万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1. 目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2. 适用范围2.1. 本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2. 集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定， 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3. 其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3. 术语和定义 无 4. 职责 4.1. 集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2. 负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3. 负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2. 集团总裁 4.2.1. 负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2. 负责薪酬调整方案的审批。 4.3. 人力资源部 4.3.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2. 负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3. 负责绩效考核的组织工作； 4.3.4. 负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5. 负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3. 6. 受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4. 财经部 4.4.1. 财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5. 程序和内容 5.1. 薪酬支付的要素 5.1.1. 万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2. 万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础， 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2. 薪酬分配的基本原则 5.2.1. 薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2. 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3. 激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4. 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下， 对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。 5.2.5. 经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度， 用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可

资金集中管理的五种模式,归纳的太好了!

资金集中管理的五种模式，归纳的太好了！ 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规 划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。 贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业（分支机构）不单 独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员

企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用 金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构（成员企业）仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。 统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。 在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、 金融信贷（银行机制）财务管理（会计核算）”三者融为体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理 办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、信息反馈职能，发挥计划、组织、协调作用，并成为企业和 F属单位的经济往来结算中心、信贷管理中心、货币资金的 信息反馈中心。 企业内部银行主要适用于具有较多责任中心的企事 业单位，女口：企业集团。包括覆盖整个集团全资企业，控股、参股乃至关联企业。这是企业集团时下不能建立集团财务公司，而加强财务管

装修公司的管理运营模式

装修公司的管理运营模式 方法/步骤 一、如何检验。客户逐步质量认定制，公司实施客户逐步质量认定制，工程从材料进场到竣工验收，均请客户共同参与，每一步均需有客户认定签字，每一道工序验收前，质检员或项目经理应教会客户如何进行检验。 二、客户洽谈。客户咨询、电话咨询、客户上门咨询、设计师上门咨询。当客户拨打装修公司电话时将会听到：您好，**装饰！我是客户服务员***（或设计师***）。 客服员每日接待新客户时，要与客户填写“客户洽谈单”，并对客户就公司情况做简单介绍。客服员根据客户的需求推荐合适的设计师为客户服务。客服员定期协同设计师电话回访填写“客户洽谈单”的客户，征求客户对公司的服务意见。 三、参观再施工程。公司每周六、日为客户免费提供看房班车，参观工地，专人讲解。为客户提供方便，让客户感觉企业对他们的重视度。 四、上门量房。客户要求设计师上门量房的要求，不能被拒绝。一般的装修公司都会与客户签订《客户立项书》。然后设计师上门为客户量房。 五、预算。绘制平面图是为客户做初步预算，一般的装修公司，看房子的大小来决定出预算的时间。一般量房在100平米以下会在3天左右为客户绘制出平面图、效果图和预算书，

然后邀请客户与公司负责人见面，介绍初步设计思路及大概工程预算。 六、客户确认。客户修改、认定后，公司应会充分了解客户需求，最大限度的贴切客户的意愿设计。 七、绘制详细图纸。图纸、预算需经设计部主管审核、签字。合同签订后,两天之内会给客户出齐详细施工图。 八、签订施工合同，客户交首期款。这是装修公司管理运营模式的重点。签订合同后，一般的公司会让客服员为客户培训《客户须知》及必要的家装知识。个别有违反物业管理规定的装修项目，如果客户执意要求施工，必须签订“客户授权施工责任书”。（暖气、煤气管路及设施不能改动的）公司与客户签定订的责任书一式两份，客户、设计部各一份。 九、建立客户工程档案。公司的工程统计员将把您的档案编号，建立客户工程档案，填写工程资料明细，向相关人员发放工程管理表格。客服员会及时完善《客户管理档案》，以便为客户做好服务。 十、设计一次交底。从签订合同之时算起，两天以内进行设计一次交底，由客服员召集质检员或项目经理，在设计部与设计师进行一次交底。 十一、设计现场交底。设计一次交底次日，进行设计现场交底，客服员召集设计师、客户、项目经理，进行现场交底。质检员或项目经理对施工现场进行查看，项目经理负责向客户说

万科房地产有限公司费用管理制度

万科房地产有限公司费用管理制度 一、目的： 为规范管理费用支出，提高管理费用使用效能，特编制本费用管理制度。 二、适用范围： 1、本制度适用于江苏苏南万科房地产有限公司所有员工（含试用期员工）； 2、本制度共涉及20

三、管理原则

四、各项费用管理要求 1、差旅费 定义： 日常差旅费：指公司职员因公务至外地执行公司业务、参加会议、培训、招聘、双向交流、因公出国（境）等发生的往返交通费、住宿费及出差补助费等。 专项差旅费：指公司或部门组织的为提高专业技能或补充合作资源进行的专项外出考察发生的往返交通费、住宿费及出差补助等。 归口部门：差旅费的预算编制和管理责任归口到各部门，由各部门负责人负责，公司内由财务管理部统筹控制。 日常差旅费费用管理方式： 在具备其他沟通条件的前提下（如电话会议、视频会议），应尽量减少出差发生频率。 差旅费采用额度管理与程序有效相结合的办法，出差前需通过K2系统提前发起出差申请（含苏南公司项目所在城市日常公务往返），完成相应审批手续，出差期间将费用控制在标准额度内。 专项差旅费费用管理方式。

专项考察需按照规定流程事前申请，经审批同意后方可安排出行，费用计入公司整体，不占用部门额度。 考察结束后需及时向部门负责人、人力资源部邮件提交考察报告，以此作为费用报销依据。 费用标准： 酒店、机票及高铁费用报销标准，参见《万科集团管理费用个人额度标准一览表（A4版）》。 预定酒店机票采取外包方式，由携程公司提供服务（员工也可入住公司协议酒店），员工在出差审批完成后，应主动将申请交与前台。 除公司管理层之外，外出会议、培训等需要多人住宿的必须安排双人间，额度按照单人标准执行，有特殊情况无法按标准安排的，邮件报备公司内控负责人后可予部分调整。 任何职级的人员不得入住商务套间，如特殊公务需要入住商务套间的，需书面报相关领导审批或自行承担。两人以上同行外出，可与职级最高者住同一酒店，住宿标准参照条 差旅费报销需提供酒店住宿水单，不得报销与住宿无关的休闲费用、餐饮酒水费用，额度内可报销酒店上网费、早餐费。 于当日20:00至次日8:00乘坐火车没有酒店住宿费开支的，每晚补助200元。 非苏南项目所在地范围内的异地出差2天及以上且未产生酒店住宿费开支的，每晚补助200元。

资金集中管理的五种模式!

资金集中管理的五种模式 企业集团的资金管理模式选择综合考虑公司的战略规划、资金管理需求以及过往的资金管理模式等因素进行评判。贸然选择过于集权的资金集中管理模式可能导致其与公司 的经营管理模式不相适应，导致可能出现的经营风险。因而企业集团的资金管理模式选择应该是一个从“分权”到逐渐 “集权”的过程。 在实践中，越来越多的企业集团采用集中的资金管 理方式来加强协同和控制，并提高集团整体的资金使用效率，集中式资金管理模式主要有统收统支模式、拨付备用模式、内部银行模式、结算中心模式和财务公司五种模式。 一、统收统支模式 在统收统支的情况下，集团成员企业(分支机构)不单独设立账号，所有现金收入都必须集中到集团总部的财务部门，一切现金支出都由母公司财务部门来执行。实践证明统收统支的方式有助于企业集团实现全面收支平衡，提高资金的周转效率，减少资金的沉淀。但是，统收统支不利于调动成员企业开源节流的积极性，以致降低整个集团经营活动和财务活动的效率。 二、拨付备用模式 拨付备用金是指集团总部按照一定的期限拨给成员 企业一定数额的现金备其使用。在这种情况下，成员企业的

所有现金收入必须集中到集团财务部门，成员企业所发生的现金支出必须持有关凭证到集团总部的财务部门报销以补 足备用金。与统收统支方式有所不同的是成员企业在集团总部规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属分支机构(成员企业)仍 不独立设置财务部门，其每一笔支出仍必须通过集团财务部门的审核，超范围和超标准的开支必须经过集团总部的批准。统收统支和拨付备用金均属高度集权的资金管理模式，仅适用于集团总部管理同城或相距不远的非独立核算的分支机构，至于远程子公司通常不宜采取这种高度集权的资金管控方式。 三、内部银行模式 企业内部银行是引进商业银行的信贷与结算职能和 方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。内部银行引进商业银行的信贷、结算、监督、调控、

企业运营模式

当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。 从结构上看大致可分为五个主要部分： 行政管理层面 销售层面 生产层面 技术层面 资金管理层面 其基本职能体现为： 1. 行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”，其主要职责为： 企业的规划、决策、管理、监督、考核 人员聘用与任免以及相关的人事管理 公关与企业形象推广、相关社会活动 融资、引资 福利、后勤 党建、工会 建设和形成企业精神和文化 2. 销售层——企业的“龙头”，其主要职责为： 产品销售——企业生存和资金流通的原动力 市场开发新产品推广——企业发展的原动力 情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道，也是领导决策的主要依据

形象推广——配合行政管理部门，推广、树立企业的良好形象，逐步建立品牌效应，引领企业良性发展 产品监测——监督生产环节，进一步保证出厂产品的质量 库品管理——库存产品的保管和规划，企业生产调度的主要依据 用户服务——与生产部门、技术部门协作，做好售后服务、信息反馈，维护企业良好形象 3. 生产层——企业的“核心”，其主要职责是： 设备采购、使用和管理 原料采购、使用和管理 生产组织、管理 生产人员管理和考核 生产成本管理、考核 库品管理 外协加工管理、检测 产品检测、质量保证 其追求的理想目标是：质量效率成本安全创新 质量——产品、管理 效率——生产、管理、质量 成本——材料、人员、生产、质量、安全 安全——人员、设备 创新——生产、管理 4. 技术层——企业的“发动机”，其主要职责是：

资金管理的5种模式(doc9)

资金管理的5种模式(doc9)

资金管理的5种模式 现金控制涉及集权与分权的管理体制，也就是在企业集团内部所属各子公司或分部是否有倾向资金使用诉决策权、经营权。由于现金控制的目标是防止企业发生支付危机，保持现金流动的均衡性，并通过现金流动有效控制企业的经营活动和财务活动，获取最大收益，所以，现金控制的集权与分权的程度、集团的组织设计的变化、战略等，都会影响现金流入和流出的平衡，影响企业集团经营和财务活动的效率。需要注意的是，企业集团倾向奖金控制的模式有多种，任何企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的倾向奖金控制模式，而不一定千篇一律模仿别人，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，集团公司贷币奖金有五种控制模式： 一． 统收统支方式。该模式是指企业的一切现金收付活动都集中在企业的财务部门，各分支机构或子公司不单独设立帐号，一切现金支出都通过财务部门付出，现金收支的批准权高度集中在经营者，或者经营者授权的代表手中。统收统支的方式有助于企业实现全面收支平衡，提高现金的流转效率，减少资金的沉淀，控制现金的流出；但是不利于调动各层次开源节流的积极性，影响各层次经营的灵活性，以致降低集团经营活动和财务活动的效率。 二． 拨付备有金方式。拨付备用金是指企业按照一定的期限统拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金，备其使用。等各分支机构或子公司发现现金支出后，持有关凭证到企业财务部报销以补足备用金。与统收统支方式比较，其特点是1.集团所属各分支机构有了一定的现金经营权。2.集团所各分支机构或子公司在集团规定的现金支出范围和支出标准之内，可以对拨付的备用金的使用行使决策权。但是集团所属各分支机构或子公司仍不独立设置财务部门，其支

万科集团资金收支计划管理制度

万科集团资金收支计划管理制度（MHKG-CW-ZD-001）

1 目的： 为了增强集团资金管理的规性、计划性和有序性，提高资金使用效率和风险管理能力，特制订本制度。 2适用围： 本制度适用于万科控股集团及下属各子公司。 3 定义： 3.1资金收支计划管理：是指集团对现有资金及未来一年（年度计划）或未来一 个月（月度资金收支计划）的资金流入、流出等资金全过程的计划管理。 3.2资金收支计划：是集团以计划表格形式下发的执行文件，是各子公司年度承 包经营责任制合同的组成部分，计划实际执行情况也是集团考核各级领导的一项指标。 4 职责： 4.1集团财经部： 4.1.1 作为集团资金收支计划管理的归口管理部门，通过资金收支计划对子公司 进行资金管理。 4.1.2培训和指导各下属子公司正确编制资金收支计划，督促、检查各下属子公 司资金收支计划编制的进度。 4.1.3 负责审批后资金收支计划的下发及经审批资金的调度。 4.1.4分析子公司资金收支计划执行的差异情况，督导子公司切实执行资金收支 计划。 4.1.5 根据各子公司资金收支计划执行报告，编报集团资金收支计划执行情况分 析报告，并提交集团高层领导。 4.2 子公司财经部： 4.2.1负责子公司资金收支计划管理、资金支付各项工作。 4.2.2 组织子公司资金收支计划的编报工作，督促各相关部门资金收支计划编制 进度。 4.2.3 汇总编制子公司总资金收支计划并提交集团财经部。 4.2.4 监督子公司资金收支计划方案的执行情况，定期向集团财经部提交财务资 金收支计划执行情况和差异分析报告。 5 程序及容 5.1资金收支计划的编制原则： 5.1.1量入为出，整体平衡原则；需要兼顾集团整体及子公司的现金流，保证集 团整体现金流入、流出的合理统一。 5.1.2精益求精：以项目目标成本为基础，以实际收支、相关合同为依据，编制 年度及月度资金收支计划，确保资金收支计划的准确、严谨。 5.1.3实事：不得虚报、瞒报各项资金收支计划容及需求，不得拆分单笔资金支 出，不得将当月超出收支挪到下个月资金收支计划，当月发票必须当月做