基于ECRS的气箱生产流程优化

基于ECRS的气箱生产流程优化

第1章绪论

1.1 当前制造业生产普遍存在的问题

制造业是指将物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人才等制造资源，根据市场的需求，通过生产制造，转化为可以提供给人们使用的工业品、大型工具和生活消费产品的一门行业。它既是国民经济最重要的物质保障，也是一个国家国际竞争力和综合实力的重要体现，还是先进科学技术的实践载体。

改革开放至今，中国制造业迅猛发展，在短短的时间内，取得了令人瞩目的工业成就，已成为世界制造业大国之一，并且促进中国经济又好又快发展和工业化体系完全建设，制造业已经成为推动我国国民经济和社会发展的核心动力。随着制造业的不断发展，导致越来越多的制造型企业的兴起，使得制造型企业数量不断增多，市场竞争不断加强。企业要想不断保持市场竞争力，在激烈的市场竞争中始终屹立不倒，必须不断提高产品质量，不断提高生产效率，不断降低生产成本。而要想提高生产效率、降低生产成本，就必须优化企业生产流程。

当前我国制造型企业虽然发展势头强劲，但与国外同类型企业相比仍有一定差距。这主要体现在产品质量和产品生产成本两个方面，产品质量与国外出产的比较起来还是存在些许差距的，而且我国产品生产成本相对较高，这些都是我国制造业急需改善的问题。一些企业为了降低成本打起了使用较差质量物料的主意，又希望产品生产后的效果不受影响，但事实证明这个是行不通的。使用低质量物料生产的产品是无法满足规定质量标准的，也无法使得客户满意，也就无法在市场上搏得大众的芳心。因此，要想提高产品质量、降低产品成本，首先必须优化产品生产流程，这是核心问题。

1.2 研究的内容

本文针对我国制造业车间生产流程普遍存在的问题进行分析，并选取上海广电电气AEG环网中压配电气箱生产流程存在的问题，基于ECRS原则进行生产流程优化改善的方法，分析实施流程优化可能遇到的问题，针对相关问题制定新的生产作业流程。

（1）研究重点主要为以下几个方面：

①充分了解当前车间生产现状。

②分析当前车间生产流程所存在的问题。

③提出合理的生产流程优化方案，提高生产效率。

（2）研究方法：

①参考相关文献，结合相关文献生产流程优化的案例进行研究。

②运用秒表测时法、图表法和统计法对相关数据进行分析，便于研究。

③基于ECRS原则和生产线平衡理论对生产流程的作业工序进行分析。（3）技术路线：

图1-1技术路线图

1.3研究的意义

作为一个企业，怎样组织有限的资源，高效率、高质量、低成本地满足客户的需求，使企业在市场竞争中立于不败之地，是企业生产运作和管理必须解决的问题。流程优化就是提高企业竞争力、改善行业现状的有力手段。本课题“基于ECRS的气箱生产流程优化”就是在此背景下提出的。基于ECRS对生产现场及流程进行管理与优化，来提高企业整体的生产效率，为企业带来更好的效益。。

企业生产流程的优化，主要是解决在产品生产过程中的影响产品完工以及产品成本等一系列问题，从而提高生产效率，降低生产成本。生产效率主要由生产设备、生产条件、生产工艺、员工操作熟练度、生产流程的合理性（流程是否安排紧凑、物料在各环节能否快速流转）等方面决定。很多时候生产效率的不尽如人意往往问题就是出在生产流程的不合理上。要想解决这些问题，不能单靠个人的经验主义来完成，我们必须借助科学的分析工具和解决方法。

流程的规范化和工作的标准化，使得企业的员工从知道“如何做”向“如何更有效地做”转变，这一转变必将大大地提高员工的工作效率，从而从整体上提高企业的运营效率。

第2章ECRS原则和生产线平衡理论

2.1 ECRS原则介绍

2.1.1 简介

ECRS原则，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify），是工业工程中进行程序分析的四大原则，对生产流程进行优化改善，以达到提高生产效率的目的。

取消(Eliminate)要考虑作业要素能够完成什么，完成得是否有价值，动作或作业是否必要，为什么要去完成它，该作业取消是否会对其它作业或动作产生影响。合并(Combine)要考虑如果工作或动作不能取消，是不是可与其他工作合并，或将部分动作或工作合并到其它可以合并的动作或作业中去。重排(Rearrange)就是讲生产流程的工序进行重新排列。简化(Simplify)就是对生产流程中的工序进行简化，使工序安排更加合理。

ECRS原则（取消、合并、重组、简化）在各企业生产中被广泛应用，它可以帮助企业制定更好生产流程，也可以帮助企业更好的提高产能。

2.1.2具体内容

（1）取消（Eliminate）

首先要考虑该项工作是否可以取消。如果该项工作可以取消，又不对产品的质量等方面造成影响，那么就应该就行优化改善。例如，应该取消不必要的工序、搬运、检验等，尤其是那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，也可以考虑部分取消。

取消所有不必要的动作，减少工作中的不规则性，比如将工具设备放置在固定位置，形成固定的动作习惯等；尽量取消或减少手的使用，如拿起、搬运等；取消影响工作流畅度的动作；尽量减少对肌肉力量的使用；取消所有存在危险性的动作；除了正常的休息时间以外，取消工作人员和设备的闲置时间。

（2）合并（Combine）

合并是将两个或两个以上的工序合并成一个工序。这样可以避免工序的重复出现，达到更好的生产效果。当生产流程中出现任务分配不均、人员分配不合理时，就需要对工序进行调整、合并。例如，可以将有些工序中的相同工作合并在一道工序中。

将多个方向突变的动作合并成单一方向的连续动作；设置机器运行周期，并且使工作能够在一个周期内完成；实现工具、设备、动作等方面的合并。

（3）重排（Rearrange）

重排是通过对生产流程中的工序进行重新排列，以此来达到优化改善的目的。例如，对换前后工序的工作顺序、调整相关工具设备的位置等。

使两只手的工作负荷均衡，并且同时进行，相互对称；使工作由手向眼转移。（4）简化（Simplify）

简化是通过分析研究，使生产流程中的工序步骤更加简单化，以此来最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化既是一种工序的改善，又是局部范围的省略，整个区域的省略也就是取消。

工作过程中尽量减少肌肉力量的使用，并且注意有间歇有节奏地使用；减少目光搜索的范围与变焦次数；使工作能在正常区域内完成而不必移动身体；减小动作幅度；使用尽可能简单的动作组合；减少动作的复杂程度，尤其是在同一位置上的多个动作。

2.1.3ECRS原则的作用

ECRS原则是对生产流程中的每一道工序进行四项提问。任何作业或工序流程，都可以运用ECRS原则来进行分析和优化改善。通过分析对工序流程进行优化改善，从而找出更好的效能、更佳的作业方法和作业流程。ECRS原则也可以在管理等领域内使用，它既是一种改善的方案，又是一种理念、一种思维模式。

ECRS原则在企业中有着重要应用，尤其是在企业生产过程中，充分运用取消、合并、重排、简化，使得生产流程得到优化，生产效率得到提高，生产成本得以降低，进而使得企业获得更大的经济效益。

2.1.4ECRS的扩展

现在很多学说在原有的ECRS原则的基础上还增加了一项新的原则，即“增加”I(Increase),形成扩展后的ECRSI原则。“增加”的意思就是在现在工序的基础上去增加新的工序，来增加产品功能、提高产品质量，或者为后续工作做准备等。

2.2 生产线平衡理论

2.2.1 生产线平衡的概念

生产线平衡（Line Balance），是指对生产线的所有工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使各工序达到能力平衡，以此来提高整体的生产效率。

2.2.2生产线平衡的定义

流程的“节拍”（Cycle time）是指完成一个产品所需的平均时间。节拍一般是定义一个流程中某个具体工序或环节的单位产出时间。如果是批量产品，则节拍是指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。

流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈”（Bottleneck）。瓶颈的存在不仅会限制一个流程的产出速度，而且会影响其它环节生产能力的发挥。例如，在有些时候，原材料不能及时到位、可能利用的人力不足、信息流阻滞、某环节设备发生故障等，都有可能成为瓶颈。因此在流程设计和日常生产运作中都需要引起足够的重视。

和节拍、瓶颈有着紧密联系的另一个概念是生产流程中的“空闲时间”（idle time）。空闲时间是指工作时间内没有工作任务的那段时间，包括设备的时间和人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间，这就需要进行生产流程的平衡。制造业的生产线大多是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，这样分工作业简化了作业难度，容易提高操作者的作业熟练度，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分之后，各工序的作业时间在理论上、现实上都不能完全相同，这就势必会导致工序间节拍不一致，造成瓶颈的出现。为了解决这些问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，使得生产线能够流畅地运行。

“生产线工艺平衡”就是对生产的全部工序进行平均化，调整各工序作业负荷，使得各作业时间尽可能相近。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“单件流”的必要性及“小单元生产”（Cell production）的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。

2.2.3生产线平衡的意义

生产线平衡是企业生产过程中一直追求的目标，是评定某一生产流程安排是否合理的一个标准，是提高产品生产效率的本质基础。通过对生产流程进行优化

改善，使生产线达到平衡状态，对于企业生产的各方面来说意义重大。生产线平衡的意义总结起来主要有以下几点：

（1）缩短产品装配时间，增加单位时间的产量，降低生产成本；

（2）减少工序间的在制品，减少场地的占用；

（3）减少工序之间的准备时间，缩短生产周期；

（4）消除员工等待现象，提升员工士气；

（5）改变传统小批量作业模式，使其达到一个流生产；

（6）可以稳定和提升产品质量；

（7）提升工厂整体生产效率和降低现场的各种浪费现象。

第3章中压配电气箱车间生产现状分析

3.1 生产现状描述

上海广电电气（集团）股份有限公司主要生产各种高压、中压、低压配电气箱，而本文研究的AEG环网配电部门主要生产的是中压配电气箱。该公司生产的气箱都是经过一系列的生产流程最后完成的，每一个流程都会明确任务、做好分工、有条不紊地工作。

图3-1上海广电图3-2US3.0-C气箱内部结构

由于环网配电是上海广电新成立不久的一个部门，很多方面都不是很不完善，因此车间生产也是如此。而且这边之前是没有工艺的，也就是本人来这边之前刚调过来了一位工艺工程师，也就是本人现在的主管。正是因为如此，领导也觉得气箱生产流程不够顺畅，希望工艺能够想办法解决这一问题，把生产效率提高起来。下面主要描述本人刚来到该部门的时候，车间气箱的生产现状。

该部门车间气箱的生产主要是经过以下流程：

图3-3 当前气箱生产流程图

下面以US3.0-C型号的气箱生产为例，详细描述其生产流程，进而反映车间生产状况。

工位一：激光切割首先从设计部获取设计图，将设计图导入电脑，然后根据钣金大小进行排版，之后将钣金吊上机床，接着进行程序模拟，最后进行激光切割。工位二：数控折弯找到图纸，根据图纸上尺寸要求设置折弯系数、折弯角度，激光切割数控折弯点焊激光焊接

箱体装配

调试

后封板点焊

后封板激光焊

充气

然后进行气箱面板和自制件的折弯。

工位三：点焊根据图纸要求首先进行内外部种钉和加强筋的焊接，然后气箱拼焊框架，最后进行气箱的拼焊。

工位四：激光焊接将点焊好的气箱吊上机床，设置数控程序，进行程序模拟，最后进行激光焊接，将点焊的气箱进行激光焊。

工位五：箱体装配将空箱拖入净化房，进行内部各类部件的装配。

工位六：调试对气箱进行磨合，然后分别进行分合闸和接地速度测试、电阻测试，空气绝缘测试。

工位七：后封板点焊将调试好的气箱推至工作区，进行气箱后封板点焊。

工位八：后封板激光焊将后封板点焊好的气箱吊上激光焊工作台，进行后封板激光封焊。

工位九：充气此过程包括将气箱抽真空，进行气箱漏气测试，气箱充氦气。

虽然该部门车间生产工位划分明确，每个工位都有各自不同的工作任务，但是这边产量一直不高，因为该部门生产的气箱每一道工序都耗时较长，所以每天只能生产几台气箱。因此，想方设法优化改善生产流程，提高气箱生产率势在必行。

下面详细分析US3.0-C气箱各工位每道工序的生产工时，从中找出瓶颈工序，找出影响生产的症结所在，从而基于ECRS原则去思索优化方案：

3.2 生产流程存在的问题

通过US-3.0气箱的详细生产流程可以发现该生产流程基本上设计安排算是比较清晰，每个工位任务十分明确。但仔细分析每个工位的生产工时就可以发现有些工位任务安排还是不够协调，有的任务较重，有的任务较轻松，导致一些工位耗时过长或者一些工位耗时过短，即该生产流程中还是存在瓶颈工序。这样会导致车间生产无法达到平衡，等待时间较长，增加了不必要的时间消耗，降低了气箱的生产效率，也增加了气箱的生产成本。另外，点焊部分工序顺序安排存在问题，导致拼焊时难度加大、耗时较长，主要是因为外部种钉导致拼焊时气箱各侧板一时难以用框架并紧。从中总结出其中的问题主要为以下三个方面：

图3-4生产流程问题

因此要想使得生产流程变得更加顺畅、生产效率提高、生产成本降低，就得针对这些生产中存在的问题，想出优化方案对该生产流程进行优化改善。

第4章中压配电气箱生产流程优化方案

4.1 基于ECRS的流程优化方案

本人通过在部门车间一段时间的观察与测算，对车间生产流程进行了有效地分析，在ECRS原则的基础上，运用ECRSI原则，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、重排（Rearrange）、简化（Simplify）、增加(Increase)，针对车间生产流程提出了自己的流程优化方案，使各工位任务量安排尽量平衡。新的生产流程安排如下：

图4-1新的气箱生产流程图

在新的优化方案中，运用ECRSI原则对各工位的工作任务重新进行了分配，各工位工作任务的安排具体如下：

工位一：切割排版拿到项目生产工单后，用电脑进行导图、切割排版，完成以后拷入U盘。

工位二：激光切割将U盘插入机器插孔，然后上料，进行激光切割，完成后下料并处理相关废料。

工位三：数控折弯找到图纸，根据图纸上尺寸要求设置折弯系数、折弯角度，然后进行气箱面板和自制件的折弯。

工位四：点焊Ⅰ进行气箱各侧板内部种钉、内部焊加强筋，然后进行气箱的拼焊。

工位五：激光焊接对拼焊的各侧板的焊缝进行激光焊以及对防爆膜进行激光焊。

工位六：点焊Ⅱ先进行气箱外部种钉，然后焊气箱的并柜支架并进行边角补焊。工位七：部件预装首先分配好气箱中所需装配的各类小部件，然后再进行各类部件的预装。

工位八：气箱装配将气箱拖至净化房，将已经预装好的各种元器件装入气箱中，再将装好的气箱推去放置。

工位九：调试对气箱进行磨合，然后分别进行分合闸和接地速度测试、电阻测试，空气绝缘测试。

工位十：后封板点焊+激光焊对调试好的气箱进行后封板点焊，点焊完成后吊上工作台进行后封板激光封焊。

工位十一：充气将气箱吊上工作台，先对气箱进行抽真空，然后进行气箱漏气测试，气箱充氦气。

4.2预测方案带来的影响

本人针对车间气箱生产流程的现状，经过一段时间的分析和思考，提出了自己的流程优化和改善方案。本人认为如果自己的方案能够得到领导批准，得以实施的话，将会对车间气箱生产带来一定的帮助。主要会体现在以下几个方面：（1）各工位任务分配更加均衡，不会再出现一些工位工作量过重导致无法跟上生产进度的情况；

（2）对某些工序的顺序进行调整，将使得工人作业时的难度下降，作业更加便利，减少不必要的工时消耗；

（3）使得生产流程中工序的安排更加合理化，减少生产中异常状况的出现，降低不合格品出现的概率；

（4）预计各工位任务分配均匀后，将使得各工位工时较为接近，减少各工位之间的工作等待时间；

（5）如果优化方案实施，生产流程中瓶颈工序将得到解决，生产运作将变得较为顺畅，生产效率也会得以提高，生产成本同样也会相应降低。

本人相信自己所提出的优化方案能够在一定程度上改变车间气箱生产的现状，加快生产流程运转的速度，能够使得生产流程“流”起来，也能够为企业相应地降低一些成本，提高部分效益。

4.3 分析优化方案实施可能出现的问题

虽然已经确立了优化方案，但是要知道理论与实践之间的差距还是很大的，方案一旦实施，在实施过程中可能会遇到各种各样你无法预估的问题，这些都是你在制定了方案之后，在准备实施之前不得不去考虑的问题。因此需要把实施过程中可能会遇到的问题尽可能的提前考虑到，让自己做好心理准备，做好面对问题、解决问题的准备，不至于问题出现的时候措手不及。

首先，优化方案必须得得到领导的认可和批准，只有领导认可和批准了才能进行实施，否则一切都是空谈。其次，就算优化方案得到批准，也得得到部门各位领导、同时、车间工人师傅的配合，如果他们不配合，那么方案想顺利实施难度将大大提高。另外，优化方案虽然提出了，但真正实施起来是否合适，各工位各工序及工序的顺序安排是否得当，工人操作起来是否会出现问题，这些都要想到，一旦出现问题就要及时进行进一步改进。

4.4 制定优化方案推行计划

因为领导对生产流程优化这个问题一直十分重视，听过本人的报告之后领导觉得优化方案可以一试，并且决定此事由部门主管负责，由本人协助。但是优化方案虽然制定了而且领导也批准了，但是肯定得制定出一个优化方案推行计划，这样才能使得方案能够有条不紊地实施。

首先得与同事、车间工人师傅搞好关系，尤其是车间工人师傅，只有这样实施起来才不会遇到阻挠。跟工人师傅打好交道后，让他们知道该优化方案，并且让他们了解到优化方案的实施可以让他们工作更加平衡，不会出现这个工位任务重那个工位任务轻的情况，让他们体会到该方案也是在为他们考虑。然后将优化方案在部门下发，让部门所有人都了解到，并且将每一个工位作业人员配备好，将每个工位的工作区域划分好，将各个工位所需的一切工具设备、物料准备好。接着准备实施，要求各工位作业人员准备完毕，开始运作生产流程优化方案。在

作业人员操作的时候，再去仔细观察每一道工序，去分析其中还有没有什么问题，还要去咨询作业人员的意见，看他们对此有没有什么好的看法。如果发现问题或者他们有好的看法，就针对这些问题和好的看法，再去对优化方案进行进一步改善。

最后再将进一步改善的方案去实施，去验证改善过后的效果，与之前的状况进行对比分析，看改进过后是否更好，争取达到更好的效果。

第5章生产流程优化方案的实施

5.1 实施优化方案

待各工位作业人员分配结束、各工位作业区域划分完成、各工位所需工具设备和无聊准备完毕，正式开始实施优化方案。在作业人员操作的时候仔细观察每一道工序，记录每一道工序所需的时间，从而计算出每个工位的作业时间，看生产是否平衡。还要记录在此过程中自己所发现的问题以及作业人员所反映的问题，然后再去想办法解决问题，进行进一步优化改善。

经过优化方案实施，并对每一道工序的工时的记录，然后对各工位生产工时进行统计，现得到各工位生产工时如下：

图5-1初步改善后气箱生产流程及工时

5.2 实施过程中存在的问题

方案实施以后，虽然整个流程运作较为顺畅，但是在生产运作的过程中还是出现了一些小的问题，其中较为明显的一个问题就是防爆膜采用激光焊。由于激光焊热度太高，焊的过程中会产生轻微变形，导致防爆膜位置发生偏移，以至于防爆膜激光焊后缝隙较大，与气箱要求的封闭性相违背。

经讨论过后，要想解决这个问题，要么做一套固定工装，在激光焊时固定住

防爆膜的位置，使其不易发生变形、移位等现象；要么重排工序，将防爆膜不采用激光焊，而使用人工焊，人工焊可以先在防爆膜周围点焊固定位置，然后在人工用焊枪封焊。如果做固定工装，那么每出一台气箱就需要一个工装，制作工装在一定程度上将增大生产成本，因此经讨论决定采用第二种方法，重排其工序，采用手工作业焊防爆膜。

5.3 相关改进措施

经过讨论研究决定，将点焊与激光焊接工位的工序进行稍微地重排，将焊防爆膜这道工序从激光焊接中取消，将其插在点焊Ⅱ工位外部种钉工序结束之后进行。这样既不会对其他工序的进行造成干扰，也能使这个问题得到很好地解决。最后我们事实发现这样改进果然有着不错的效果，不但很好地解决了问题，还使得各工位工时更加接近，工序进一步趋向平衡。

以下为本文最后产生的气箱生产流程优化方案，其每个工位每道工序划分清晰、工时经过反复测算，得到最终结果如下表所示：

表5-1最终改善后气箱生产流程及工时表

通过分析该生产流程可以发现，运用ECRSI原则进行流程优化并且进一步改进最终得到的生产流程在一定程度上改变了气箱的生产现状，能够给气箱的生产带来很大的帮助。

第6章流程优化前后对比分析

6.1 流程优化前后生产状况对比

本文根据车间生产状况，分析其中问题，从而根据ECRSI原则提出优化方案、实施优化方案、进一步改善方案，最终实现流程优化的目标。下面通过对优化前后的生产流程进行对比分析，可以清楚地看到优化后的生产流程较之前的有了很大的改善，优化效果明显，优化前后对比分析图如下所示：

优化前优化后最终结果

图6-1 优化前后对比分析图

优化后的效果具体体现在以下几各方面：

（1）各工位生产更加平衡，任务较为均衡，减少了等待时间。比如之前两个工位之间的等待时间长达好几十分钟，而优化后各工位之间等待时间均只有几分钟，极大地减少了不必要的时间消耗；

（2）有效地降低了生产过程中异常状况出现的概率，保持了生产的稳定性，使得生产能够正常有序地进行；

（3）综合考虑了生产过程中可能出现的问题，并且有效地解决了生产流程中的一些作业问题，比如怎样安排是作业变得容易，怎样使得前后工序没有干

扰等；

（4）通过前后生产流程所耗工时的对比，优化前生产一台US3.0-C气箱最多耗时100.8min，优化后生产一台US3.0-C气箱最多耗时50.2min，因此可以清楚地看到优化方案的实施将近缩短了一般的工时；

（5）流程优化过后，生产线趋于平衡，生产线平衡率大大提高，原有流程生产线平衡率仅有55.5%，优化后生产线平衡率达到94.2%；

（6）通过对生产流程的优化，将有效提高气箱的生产效率，能够将气箱的日产量提高一倍左右，随之也降低了气箱生产的人工成本，能够使部门获得更好的效益。

6.2 优化方案给生产带来的好处

随着现在制造型企业数量越来越多，导致市场竞争不断加剧，制造型企业生存愈发艰难，企业要想在激烈的市场竞争中存有一席之地，就必须要求自己产品的质量、产品的生产成本、产品的生产效率方面尽可能的优于市场上同类型产品。因此各企业非常注重产品的质量、生产成本、生产效率，只有降低生产成本、提高生产效率，企业的产品在市场上才能更加畅销。

本文通过对部门车间气箱生产状况的了解与分析，针对气箱生产流程中所存在的问题，经过反复思考，运用ECRSI原则和生产线平衡理论对此提出了流程优化方案。经部门讨论决定，优化方案得以在车间进行实施，并在实施过程中再去寻找可以再优化的地方，对流程进一步优化改善，得到最终的优化方案。现在优化方案已经在车间正式运作起来，并且效果显著。

通过优化方案的实施，气箱生产流程中存在的问题基本得到了改善，整个生产流程能够快速有效地运作。现在车间气箱生产各工位工序安排得当，耗时接近，极大地减少了等待时间，使得生产线趋于平衡，整个生产运作变得十分流畅。

原有生产线平衡率=（原有各工序时间总和/（原有工位数×CT））×100%

=（503.1/(9×100.8)）×100%

=55.5%

优化后生产线平衡率=（优化后各工序时间总和/（现有工位数×CT））×100%

=（520.2/(11×50.2)）×100%

=94.2%

另外气箱产量也有了显著的提高，是之前的两倍左右，人工生产成本也随之变为大大降低，对车间生产起到了很大的推动作用。

原有流程下每日气箱最大产量=（8×60）/原一台气箱至少所需时间

=（8×60）/100.8

=4.7（台）

优化后每日气箱最大产量=（8×60）/优化后一台气箱至少所需时间

=（8×60）/50.2

=9.6（台）

通过优化方案的实施，人工生产成本降低，使得本公司产品在市场上的价格方面更具竞争力，产品更具性价比，从而使得公司的产品销量更加可观，进而让公司取得更大的经济效益。

结论与展望

本文研究的重点是分析中压配电气箱生产车间当前生产现状，寻找、探索生产流程中存在的问题，从而思考解决问题的方法，制定出一套有效的流程优化方案，并且通过实施优化方案找出优化方案的不足之处，进一步改善方案，从而得出一份较优的生产流程优化方案，以此来解决车间生产效率一直以来得不到提高的问题。

回顾本文的研究过程，从进入车间了解产品及其生产现状开始，从对该类产品一无所知到逐渐熟悉了产品生产的每一个流程、每一道工序，产品生产的每一个物料；从熟悉产品的生产流程到寻找、发现流程中存在的问题，思考办法解决问题，到制定出一份气箱生产流程优化方案；从方案制定开始，到实施方案，找出方案的不足之处，从而进一步改善方案，使得方案达到更有的效果。研究过程中，通过查阅资料、现场观察生产、现场测时、数据分析等，不断思考、不断修改，才使得优化方案在生产现场的实施中产生了非常好的效果。

在这个过程中，也曾遇到过一些困难，比如刚来到一个陌生的地方，之前对产品一无所知，而且跟车间工人也还不熟悉，所以刚开始向他们请教一些问题，有一些工人师傅就不太愿意回答。但是这些问题最终还是被一个个克服了，通过一段时间的接触与了解，大家彼此建立起来深厚的友谊，因此后来如果有什么问题或者困难，大家都会热情的给予帮助，所以在本文的研究过程中，自己不光收获了知识，而且也收获了友谊。

虽然优化方案在一定程度上改善了气箱的生产现状，但还是存在着不尽善尽美之处。首先，对各工序的生产工时没有进行反复较多次地验证，而且测算公式的时候没有考虑人的因素，人的因素在此过程中是一个相当重要的元素；其次，各工位工时还是存在几分钟的差异，还是有进一步优化的空间；另外，工位的划分、工位作业区域的划分、工序的安排可能还有更好的选择。这些都是需要在以后的生产中去不断发现、不断思索、不断优化，才能进一步提高气箱生产效率。没有最好，只有更好，争取能够为企业带来更大的效益。

相信只要不断发现、不断思考、不断探索、不断优化，车间生产状况必定会不断好转，生产效率随之会不断提高，人工生产成本随之会不断降低，进而会使得产品在市场更具竞争力，使企业获得更好的收益；相信在未来会有更多的制造型企业去重视流程优化，体会到流程优化给生产带来的帮助，给企业带来的好处；相信流程优化必定会成为各企业必须开展的一项重要任务，会在各企业不断开展实施，向其所追求的产品低成本、高质量的目标不断迈进。

基于ECRS的气箱生产流程优化

基于ECRS的气箱生产流程优化 第1章绪论 1.1 当前制造业生产普遍存在的问题 制造业是指将物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人才等制造资源，根据市场的需求，通过生产制造，转化为可以提供给人们使用的工业品、大型工具和生活消费产品的一门行业。它既是国民经济最重要的物质保障，也是一个国家国际竞争力和综合实力的重要体现，还是先进科学技术的实践载体。 改革开放至今，中国制造业迅猛发展，在短短的时间内，取得了令人瞩目的工业成就，已成为世界制造业大国之一，并且促进中国经济又好又快发展和工业化体系完全建设，制造业已经成为推动我国国民经济和社会发展的核心动力。随着制造业的不断发展，导致越来越多的制造型企业的兴起，使得制造型企业数量不断增多，市场竞争不断加强。企业要想不断保持市场竞争力，在激烈的市场竞争中始终屹立不倒，必须不断提高产品质量，不断提高生产效率，不断降低生产成本。而要想提高生产效率、降低生产成本，就必须优化企业生产流程。 当前我国制造型企业虽然发展势头强劲，但与国外同类型企业相比仍有一定差距。这主要体现在产品质量和产品生产成本两个方面，产品质量与国外出产的比较起来还是存在些许差距的，而且我国产品生产成本相对较高，这些都是我国制造业急需改善的问题。一些企业为了降低成本打起了使用较差质量物料的主意，又希望产品生产后的效果不受影响，但事实证明这个是行不通的。使用低质量物料生产的产品是无法满足规定质量标准的，也无法使得客户满意，也就无法在市场上搏得大众的芳心。因此，要想提高产品质量、降低产品成本，首先必须优化产品生产流程，这是核心问题。 1.2 研究的内容 本文针对我国制造业车间生产流程普遍存在的问题进行分析，并选取上海广电电气AEG环网中压配电气箱生产流程存在的问题，基于ECRS原则进行生产流程优化改善的方法，分析实施流程优化可能遇到的问题，针对相关问题制定新的生产作业流程。 （1）研究重点主要为以下几个方面： ①充分了解当前车间生产现状。 ②分析当前车间生产流程所存在的问题。 ③提出合理的生产流程优化方案，提高生产效率。 （2）研究方法： ①参考相关文献，结合相关文献生产流程优化的案例进行研究。 ②运用秒表测时法、图表法和统计法对相关数据进行分析，便于研究。 ③基于ECRS原则和生产线平衡理论对生产流程的作业工序进行分析。（3）技术路线：

1车间生产流程优化方案

车间生产流程优化方案 根据生产车间现有的人力和设备资源条件情况，为了充分利用现有资源条件，在增加部分工人的情况下，更好地提高生产效率，建议车间对现有的人员配备和生产工序流程做如下的调整： 一、生产工序流程调整： 1、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做 的；非异型的）由主体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》，交车间班组长，由班组长统一安排切割、打磨； 2、设备法兰、焊环、标准支座及耳座等，生产图纸下发到车间主任时，由车间主任把 法兰、焊环下料表及机加工图、标准支座及耳座加工图集中到一起，车间主任安排一名铆工统一下料制作，并配一名普通焊工配合工作用 3、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做 的；非异型的）由主体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》，交车间班组长，由班组长统一安排切割、打磨； ***调整作业流程后的优点： 充分利用车间的现有人力资源条件，相对降低个别工序的作业技术要求，提高人员的利用率;作业时间利用率提高，节省铆工领料时间、下料的准备时间、焊工切割的准备时间等；提高设备零件下料的质量；； ***车间个别设备设专职操作工的优点： 实现专业化操作；提高工作效率；提高工件加工质量；降低设备的故障率；提高车间现有技术工人的利用率，如卷板机的操作工可以从现有的力工中或车间的铆工学徒工中或技术水平一般的铆工来操作，不让现有的水平较高的铆工来操作，让水平高的铆工有更多的时间从从事技术水平要求高的工作；埋弧自动焊、带极堆焊的操作工由一般的焊工或学徒工培养，不让现有的成手高水平焊工操作，让现有高水平的焊工充分发挥现有的技术特长，提高特长焊工的利用率；等等； 二、车间专业班组设立： 1、整个后道分3组：切割：6人，打磨6人，每组人员配备：切割2名、打磨2名， **主要作业内容：根据车间现有的生产任务，焊接班组长根据每个焊工不同焊接技术特点及水平安排不同的焊接内容； **主要作业内容：换热器管束组装穿管、换热管平头及管头处理、换热管管头胀接（包括电动胀管机的操作与维护）；设备水压、气压试验（此工作计划安排专职人员，但编制在力工班组）；原材料、产品设备除锈、 喷漆；产品设备、原材料、外购、外协件的装车及御车；复合板的打磨；产品设备、零部件、原材料的酸洗及抛光处理（包括常用工具的保管）； ***车间设立专业班组的优点：提高专业化水平；提高产品质量；提高生产效率；提高工人的利用率和责任心；（减少和避免因只图数量忽视质量造成工费和返工浪费的现象，）；

生产工艺革新与工作流程优化竞赛项目

2016年“生产工艺革新与工作流程优化竞赛”项目 农垦类作物种子处理技术改进及应用 目录 材料一：研究报告P2 1）工作总结（含设计思路等） 2）技术报告（含试验数据、操作流程、潜在问题和改进成本分析等） 材料二：原理结构、设备与实施图片P17 1）原理结构 2）处理设备 3）实施图片 材料三：江苏省大学生实践创新训练计划项目P21 江苏省高等学校大学生实践创新训练计划《作物种子等离子体处理技术及设备研究》（主持人：徐佳豪，项目编号：201413114016Y） 材料四：学生获奖P22 全国3D数字化创新设计大赛一等奖、国家励志奖学金等 材料五：专利证书P23 1）一种低温等离子体麦类作物种子处理装置，201520434078.4，实用新型授权 2）等离子体作物种子处理生产线，201420310849.4，实用新型授权 3）等离子体作物种子处理生产线及其生产工艺，201410259554.3，发明专利公开 4）一种等离子体激活处理大型颗粒种子进料系统，实用新型，2016年已申报 5）等离子体激活处理大型颗粒种子进料系统及其进料工艺，发明专利公，2016年已申报材料六：论文发表P28 材料七：等离子体种子处理工艺文件P29 材料八：应用情况P30 1）合作企业评价 2）用户报告 材料九：项目鉴定P32 江苏省机械行业协会鉴定 2016年“创意设计竞赛”项目 网络智能模糊控制加湿器 目录 一、作品设计的目的及意义 1.1 加湿器定义及分类 1.2 现有加湿器的特点 1.3 新型网络智能模糊控制加湿器 二、研究目标及基本思路 2.1 研究目标 2.2 基本思路 三、关键技术 3.1采样数据分析及处理 3.2模糊控制数学模型

如何优化生产流程

如何优化生产流程 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

如何优化生产流程 有句话说的好“工欲善其事，必先利其器”，任何人在新的地方新的工作环境,生活上工作上或多或少都会有不懂不熟悉的地方,如何快速融入新的集体开展工作,得到同事的认可,公司各部门的管理和现场操作流程是第一时间必须了解的内容,还记得在学校时听过培训老师讲课有一句我时常牢记:懂得岗位流程才能成为合格的员工；懂得本部门流程才能成为合格部门负责人；懂得全公司流程才能成为合格总经理。 使新进公司的员工尽快成为一个合格、负责的职工就是流程管理的目标,在中粮包装网络学院上学习了生产管理工作流程改善培训课程,听了讲课老师简单明了的解说,更是使我清楚公司每项工作都有明确的一套流程的好处: 一个新员工看流程模板就可依照前人总结的标准化过程来做，自觉地用同一个标准约束自己，执行共同认可的规则,不用再耗费过多时间摸索而对分配给自己的工作快速上手。这样工作完成的效率会更高，不会因为对新工作不熟悉造成工厂损失;并且流程还明确的每个工作岗位人员的责任,提升了每个员工的工作积极性和态度；有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；更明确公司各个部门和个人的绩效考核. 把工作流程落实到个部门的每一个工作岗位和每一个工作事项的措施,形成事事有规范,人人有事干,办事有标准流程,工作有方案,使工厂发展越来越好,效益提高。怎么样的流程才合适我们车间呢，这就要由我们自己去进行流程优化: 1．生产过程中取消所有不必要的工作环节和内容 有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2．合并必要的工作 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。 3．程序的合理重排 取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤 在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。 4．简化所必需的工作环节 对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 流程管理提倡“第一次把事情做对的成本最低”。对我们生产部门来说更是金科玉律,我们是公司正常生产产品质量的关键部门。

车间生产流程优化方案

车间生产流程优化方案 根据我公司生产车间现有的人力和设备资源条件情况，为了充分利用现有资源条件，在不增加工人作业强度 的情况下，不断提高生产效率，建议车间对现有的人员配备和生产工序流程做如下的调整： 一、生产工序流程调整： 1、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做的；非异型的）由主 体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》（见附表1），交车间主任，由车间主任统一安排由一名铆工下料，并配一名普通焊工下料切割； 2、设备法兰、焊环、标准支座及耳座等，生产图纸下发到车间主任时，由车间主任把法兰、焊环下料表及 机加工图、标准支座及耳座加工图集中到一起，车间主任安排一名铆工统一下料制作，并配一名普通焊工配合工作用 3、车间生产设备的筒体（现在议中），由主体组装铆工根据设备生产图纸填写《设备筒体下料制作委托单》 （见附表2），填写完成后，统一交车间主任，车间主作集中安排由一名铆工统一下料，配备一名普通焊工 配合工作，下料后，带《设备筒体下料制作委托单》转机加车间进行铣边作业，最后转入卷制工序； ***调整作业流程后的优点： 充分利用车间的现有人力资源条件，相对降低个别工序的作业技术要求，提高人员的利用率;作业时间利用率提高，节省铆工领料时间、下料的准备时间、焊工切割的准备时间等；提高设备零件下料的质量； 二、车间个别设备设专职操作工： 1、卷机设专职操作工，2-3人，专门负责车间卷板机的筒体的卷制、校圆、复合板的校平等作业内容及设备 的日常维修、维护工作； 2、埋弧自动焊、带极堆焊操作工，2-3人，专门负责车间埋弧自动焊、带极堆焊的操作及设备的日常维修、 维护工作； 3、管板自动焊，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间管板自动焊的操作及设备的日常维修、维护 工作； 4、剪板机，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间前板机的操作及设备的日常维修、维护工作； ***车间个别设备设专职操作工的优点： 实现专业化操作；提高工作效率；提高工件加工质量；降低设备的故障率；提高车间现有技术工人的利用率，如卷板机的操作工可以从现有的力工中或车间的铆工学徒工中或技术水平一般的铆工来操作，不让现有的水平较高的铆工来操作，让水平高的铆工有更多的时间从从事技术水平要求高的工作；埋弧自动焊、带极堆焊的操作工由一般的焊工或学徒工培养，不让现有的成手高水平焊工操作，让现有高水平的焊工充分发挥现有的技术特长，提高特长焊工的利用率；等等； 三、车间专业班组设立： 1、铆工组：5组，每组人员配备：铆工一名、普通焊工一名、力工或学徒工一名； **主要作业内容：设备整体的组对及组装，设备关键部件的制作及组对； 2、焊接班组：人员配备：专职焊工若干； **主要作业内容：根据车间现有的生产任务，焊接班组长根据每个焊工不同焊接技术特点及水平安排不同的 焊接内容； 3、力工班组：人员配备：8-10人（根据现在的生产情况考虑，根据实际情况需增加人数）； **主要作业内容：换热器管束组装穿管、换热管平头及管头处理、换热管管头胀接（包括电动胀管机的操作 与维护）；设备水压、气压试验（此工作计划安排专职人员，但编制在力工班组）；原材料、产品设备除锈、喷漆；产品设备、原材料、外购、外协件的装车及御车；复合板的打磨；产品设备、零部件、原材料的酸洗 及抛光处理（包括常用工具的保管）； 4、下料班组（现在议中）：人员配备：铆工2人（一般水平）、焊工2人（以能下料切割为主） **主要作业内容：根据车间主任协调的生产进度，下料及制作设备的法兰、接管、支座、设备内置件及筒体 等； ***车间设立专业班组的优点：提高专业化水平；提高产品质量；提高生产效率；提高车间技术工人的利用 率；（减少和避免车间成手铆工或焊工干力工活的现象）； 2011-03-10

流程优化的方法

流程优化的方法 企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考： 第一，关注客户的需求。企业流程应以客户为导向，关注客户的需求，关注为客户创造的价值。 第二，向标杆企业学习，即关注行业内标杆企业的成绩及做法、管理。例如餐饮企业的毛利水平，标杆企业可以做到每平米年营业额14000元，自己只能做到12000元、11000元，说明自己比较差；老客户重复上门的次数，标杆企业可以达到60%，自己只有30%，也说明自己需要改进。 【案例】 某缝纫机企业流程优化 某缝纫机企业的缝纫机装配线很简单，就是一个传送带将整机送至不同的环节、各个工位，装配工人坐在一个高凳子上进行装配。每个环节的配件都放在工人旁边，但是每个人能够触及的范围是有限的，如果拿不到，就要从凳子上下来去拿，然后 回到凳子上继续工作，企业发现这样工作效率很低。 经过流程设计后，企业决定将坐立式工作改为站立式工作，但是很快遭到了员工的强烈反对，尤其是装配工班组长的反对，这项流程推进被迫暂时搁置。 一次偶然的机会，这家企业去标杆企业参观考察6S建设等项目，装配工班组长也参加了这次参观，员工代表发现标杆企业的员工都是站立式工作，询问标杆企 业的员工时，对方感觉很诧异，回答说：“坐着没法工作，我们从来都是站着工作 的。”这次参观考察结束后，该企业再推行站立式工作就变得非常简单。 由此可见，一些变革受到员工的反对，是因为他们认为这件事情做不到，当他们别人已经实现的时候，他们才会有信心完成。 第三，关注部门间协调不畅的环节。

第四，关注流程中较为棘手的事情。 第五，基于部门的职能。 在具体操作时，有以下十个原则可以帮助企业分析流程的优化点。 一、确定出发点 定义流程的出发点是工作目标，而不是工作本身。企业要在明确目的的基础上考虑流程优化，否则就可能在流程优化过程中偏离目标。 二、剔除内外因素的不增值活动 流程优化应剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，加快对内部和外部客户的反应速度。 【案例】 某橡塑企业计划管理流程 某橡塑企业的计划管理流程是：销售部每得到一个订单，就要制定待销售计划，并将销售订单传递至做生产计划的计划室，计划室做好生产计划后传递至做生产作 业计划的生产车间，然后采购部门根据生产作业计划采购物资供应生产。 计划室有3名员工，一位是67岁的计划室分管领导，原来做销售时把身体弄坏了，在计划室养老；一位是销售副总的儿媳妇，30岁、怀孕，原来做人力资源， 现在不能从事出差、重体力活，在计划室养胎；一位是刚毕业一年的年轻小伙儿，原来做人力资源，后调入总经理办公室做秘书，现在计划室缺人，过来临时顶岗。 这三个人在计划室无法开展工作，这一环节在中间不起任何作用，只能浪费时间。 后来，这家企业决定撤销计划室。 表面上看，这个流程逻辑清楚、责任清晰，实际上计划室做生产计划的环节是无效的。该企业撤消计划室，就是剔除内外因素的不增值活动。

制造业生产流程管理与优化

制造业生产流程管理与优化 【课程说明】 我们的企业都想让我们的生产过程效率最高、成本最低、异常最少、结果可控，但实际上确往往事与愿违、救火不断，原因在哪儿？ 主要原因就是产品实现的过程涉及的部门与环节非常的广，相关部门的管理者既需要清楚我这个部门在产品实现的过程中承担哪些责任，同时我还要掌握必要的方法和工具，才能保证整个生产流程的顺畅及高效。 这是国内第一个专门讲述制造业生产流程管理与优化的课程，是张洪涛老师来源于工作与咨询实践的集成，真正给到企业系统的流程管理思想和管理工具，让管理更落地，让改善更持续！

【课程大纲】一、前言 1.什么是生产流程？ 广义 狭义 2.讨论一下：生产流程管理要做到什么程度？ 3.体会一下标准化作业的作用：折纸游戏 4.生产流程管理的过程与目的 5.生产流程管理的三个境界 6.生产流程与ISO9000的关系 二、生产流程的内容与制定 1、流程的三种表述方式 2、流程的主要组成部分 3、流程制定与维护的程序 4、有关生产准备流程制订的要点 订单评审流程 生产计划流程 生产物料流程 产品研发流程 讨论一下：为什么工程变更的信息传递会不及时？ 解决工程变更质量的三个步骤 工艺文件准备内容与重点 设备、仪器、工装、夹具、工具的准备要点 人员准备的内容与方式 物料准备的十八个字 5、有关物料控制流程制订的要点 合格供应商管理流程 物料确认流程 采购控制流程 外发作业流程 物品接收与发放流程 仓储管理流程 来料检验流程 不合格品控制流程 出货检验流程 6、有关生产制程流程制订的要点 工序流程图的内容与来源 作业指导书编制方法 讨论一下：标准工时有什么作用？ 标准工时的制订方法介绍 试产控制流程 生产设备管理流程 工装夹具管理流程

精益生产论文：基于精益生产的生产流程优化研究

精益生产论文：基于精益生产的生产流程优化研究 摘要：借鉴精益生产的理念，以某企业的转包零件生产组织过程为案例，对其生产流程进行优化，并对优化效果进行了评价，对我国制造企业的生产流程精益化管理有一定的借鉴意义。 关键词：精益生产生产流程优化 随着经济全球化的发展以及我国融入全球经济的步伐加快，企业在获得更加广阔市场的同时，也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战，这使得企业经营平均获利水平下降。在企业生产组织过程中，选择适合自身产品特性的生产流程，是企业控制成本的关键，也对企业提高生产效率、提高产品质量和市场竞争力起到关键重要的作用。而精益生产则是优化生产流程，解决企业目前生存与发展问题的最佳途径。 1 精益生产的基本内涵 精益生产(lean production，lp)，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润最大化为目标，及时制造，消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。 精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产

方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式jit就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。精益生产与批量生产方式相反，追求工序间在制品、半成品的零库存，但它并不是强行把工序间的库存减少；也不能主要依靠传统流程的机群式布置，因为这种流程工序间的距离太远，物品传递实行单件传递是不现实。因此它强调价值流的流动，运用这一个流的流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运，使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。 精益生产主要包括所有事情的基础——5s现场管理，准时化（just in time）和自动化是精益生产的两大支柱。以及6σ质量管理原则，可视化管理以及不断追求完美，支撑体系如图所示。 2 基于精益生产的流程优化案例分析 2.1 案例研究背景南方机电制造有限公司隶属于南方航空动力机械公司，在机电产品开发和生产制造方面具有较

如何优化生产流程

如何优化生产流程 有句话说的好“工欲善其事，必先利其器”，任何人在新的地方新的工作环境,生活上工作上或多或少都会有不懂不熟悉的地方,如何快速融入新的集体开展工作,得到同事的认可,公司各部门的管理和现场操作流程是第一时间必须了解的内容,还记得在学校时听过培训老师讲课有一句我时常牢记:懂得岗位流程才能成为合格的员工；懂得本部门流程才能成为合格部门负责人；懂得全公司流程才能成为合格总经理。 使新进公司的员工尽快成为一个合格、负责的职工就是流程管理的目标,在中粮包装网络学院上学习了生产管理工作流程改善培训课程,听了讲课老师简单明了的解说,更是使我清楚公司每项工作都有明确的一套流程的好处: 一个新员工看流程模板就可依照前人总结的标准化过程来做，自觉地用同一个标准约束自己，执行共同认可的规则,不用再耗费过多时间摸索而对分配给自己的工作快速上手。这样工作完成的效率会更高，不会因为对新工作不熟悉造成工厂损失;并且流程还明确的每个工作岗位人员的责任,提升了每个员工的工作积极性和态度；有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；更明确公司各个部门和个人的绩效考核. 把工作流程落实到个部门的每一个工作岗位和每一个工作事项的措施,形成事事有规范,人人有事干,办事有标准流程,工作有方案,使工厂发展越来越好,效益提高。怎么样的流程才合适我们车间呢，这就要由我们自己去进行流程优化: 1．生产过程中取消所有不必要的工作环节和内容

有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2．合并必要的工作 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。 3．程序的合理重排 取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤 在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。 4．简化所必需的工作环节 对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 流程管理提倡“第一次把事情做对的成本最低”。对我们生产部门来说更是金科玉律,我们是公司正常生产产品质量的关键部门。 “第一次把事情做对的成本最低”第一次没做好，同时也就浪费了没做好事情的时间，返工的浪费最冤枉。第二次把事情做对既不快、也不便宜。第一次没做对使工作越忙越乱解决了旧问题，又产生了新错误，在一团忙乱中造成了新的工作错误，结果是轻则自己不得不手忙脚乱地改错，浪费大量的时间和精力，

流程优化方法

流程优化的方法。 流程优化是企业管理的战略选择，是与流程重组相对应的。因为流程重组强调剧烈的变革和急速的重塑，除了那些准备充分的企业或是濒临绝境的企业作此选择之外，多数企业都寻求渐进的改善，即流程优化。因此流程优化是基于企业实际的改善，但绝不囿于现实。为此，我们必须首先确定流程优化原则，然后再来探讨流程优化的方法。 一、流程优化的原则 1、源于现实、高于现实原则； 2、借鉴行业标杆原则； 3、鼓励创新原则； 4、全员参与原则； 5、始终贯彻流程管理的基本原则（参阅张国祥老师《流程管理的基本原则》）。 二、流程优化的注意事项 1、打破传统，不等于摒弃一切。优良传统必须继承。 2、了解学习本行业的最新做法。行业经验可以借鉴，但不能照搬。 3、分析本企业经过努力能达到的标准，按照现实可行、发展有力来设置新的流程工 作标准。 4、按照顾客至上、价值增值原则重新设计各个运行流程。 三、具体做法如下 1、找出现有活动的阻塞环节； 2、砍掉无价值活动； 3、合并分散活动； 4、找出本企业员工最好的做法； 5、吸纳本行业最优做法； 6、吸收员工的创新建议。

现在管理学界提出了一个“氨基酸组合效应”，即组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，一就是一切。因此企业在进行流程优化时，我们建议认真借鉴“氨基酸组合效应”。 流程优化的最高境界就是“缺一不可”。凡是可有可无的环节、活动都应该砍掉。 四、流程优化步骤 流程优化是牵涉全局的管理工作，必须全员重视、全员参与。绝不可少数人闭门造车。为确保流程优化切实可行，张老师建议企业按以下步骤进行： 第一步设计师负责，按前面说的具体做法，完成初步设计； 第二步征求流程涉及的各岗位员工意见，使之具有可操作性； 第三步设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接； 第四步企业高层补充完善，确保不留运行空白； 第五步企业负责人审批，便之具有本企业的“法规”效力； 第六步广泛开展宣传教育，使新的流程管理思想、方法深入人心； 第七步全面试行，用实践经验流程优化的效果； 第八步总结完善，持续改进。 流程优化最根本的目的是整体效率最优。流程优化要达到“米格—25效应”，而不是古人的“三个和尚挑水吃效应”。 米格—25效应是指：前苏联研制的米格—25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合，1+1 〉2。 我最后要强调指出的是：流程优化是一个持续改善的过程，不可能一蹴而就、一劳永逸。 预祝贵公司在流程优化和流程管理上取得“米格—25效应”。 张国祥 2009.11.25

电子厂优化生产流程

电子厂优化生产流程客户困惑2006 年8 月18 日，在第一次服务访问时，该公司品质经理向我们反馈，他对G02-007 生产时非常头痛（G02-007，QC 人员需求突然大增，QC 人员短缺将达到30 多人数，而当G02-007 生产线暂时停止生产此产品而转产其它产品时，人员需求突然大降，QC 将有高达30 余QC 人员只能安排给生产部门当生产人员使用，并且生产部管理一般不愿使用QC 人员。诊断阶段随后我们参观了G02-007 生产线，生产线最终测试QC 人员反馈，当前的测试设备不好使用，通过喇叭（扬声器）听音，工位之间易产生互相干扰且难分清错歌和中断等不良品；并根据工厂的实际生产现状绘制出该产品的整个生产流程如下图所示。改善之前G02-007 CD 音乐歌片生产工序和品质控制流程图测量阶段我们SQM 专家组根据以上诊断结果，认为在最终测试位可以减少一半QC 人员，即在测试机架上使用耳机代替喇叭（扬声器）听音，并且同时测试两台G02-007 代替一台；为了验证测试机架改良后对不良品的判定不会降低，我们分别对改善前和改善后的测量系统进行了分析对G02-007 的不良缺陷判断的准确性和正确性，我们根据不同的缺陷共准备了20 只样品（其中合格品10 只，不合格品10 只），挑选了 3 个员工（其工号为328，115，318），每个员工检视两遍，进行计数型重复性与再现性分析，测试结果见图x-x。测量数据可参见表x-x 所示。表x-x 计数型测量系统分析数据表(改善前) 样本量:20pcs 合格样品量:10pcs 不良样品量:10pcs 操作人数:3 测量方式:喇叭听音注：Fast---Music fast; Slow---Music slow; Broken---Music broken during playing; Noise---Noise during play 图x：测试机架改良前G02-007 测量系统分析表x-x 计数型测量系统分析数据表(改善前) 样本量:20pcs 合格样品量:10pcs 不良样品量:10pcs 操作人数:3 测量方式:耳机听音另外可以对整个测试流程进行组合，组合情况如下：图x：测试机架改良后G02-007 测量系统分析分析阶段通常对于计数型参数，我们要求其重复性及再现性最小必须大于90%。而从以上图中可见，重复性及再现性在改良前为90%，改良后为100%，这说明现在的缺陷规格及相关检测方法没有问题。由以上MSA 分析得知，测试机架改良后G02-007 测量系统的准确性和正确性比测试机架改良前更好，因此我们从GR&R 考虑认为测试机架改良后对G02-007 的质量控制更好，可以使用改良的测试机架，提高测试效率未以测试品质为代价。随着研究的深入，我们发现封装后的不良品很低，不良品大部分为无声音输出，根据我们对该工位的以往的检测报告的数据分析得出不良品在0.5%以内，如下表x-x 和图x-x 所示，同时我们把封装后测试工位所有的不良品给频率工位进行测试，发现为无频率输出或者为频率输出不稳定，因此我们认为能取消封装后测试工位。随后通过和生产第一线配电阻作业员和选配电阻QC 人员处了解到，选配电阻大部分是同一个数值的电阻，即大约有80%左右是使用1K 电阻，我们通过调查PMC 发料和生产统计各电阻的数量，得出各选配的电阻数值如下表：成果验收阶段由上表x-x 和上图x-x 可知，我们可以提前先把1K 频率电阻贴片在PCB 板上，如测试发现频率不符合标准时，再用适当电阻更换该电阻，这样我们可以取消配电阻测试工位和减少90%的焊接频率电阻工人。经过分析，我们建议G02-007 生产工艺流程更改优化为如下图x-x 所示，经过优化后，我们每天共节省30 个QC 人员和9 个焊接频率电阻人员，共为工厂节约人工成本约1599 元（39 x 41 = 1599 元），但会报废大约20%左右的频率电阻共约12000pcs 电阻，即损失大约72 元（12000 x 0.00006 = 72 元）材料费用，将产生1527 元的经济效益。根据市场部的反馈，客户预测G02-007 的市场需求量大约为1500 万左右，即工厂大约需要生产250 天，根据以上分析，我们预计将为工厂节约38 万人民币左右（1527 x 250 = 381750 元）。图x-x：改善之后G02-007 CD 音乐歌片生产工序和品质控制流程图

优化流程,有助提升生产效率的根本思路

优化流程，有助提升生产效率的根本思路 市场有它自己的运行逻辑，我们任何人都无法改变他的运行轨迹。我们有能力改变的是自己的观念和意识，改变自己的思维方式，提高我们参与市场竞争的能力。那么怎样才能做到这一点呢？希望以下几点建议能帮助服装企业找到解决问题的根本思路和方法。 1.生产经理/厂长需要认真组织制定作业计划，这样的计划是团队共同制定的生产目标，而非个人的主观愿望，更不是纸上谈兵。从公司全年计划到分厂、车间的月计划，班组的日产定额计划到员工的日产量计划，通过标准工时的测定和计算，人均日产量的测算来制定《班组生产进度表》和《班组产量日报表》。 完成这项工作需要技术科、采购供应科、组长、生产厂长共同参与讨论来确定，相互间的沟通和信息的反馈必须做到及时准确。生产经理/厂长要果断做出决定，自上而下始终强调服务意识和执行力，才能有效实现这一计划。 2.生产经理/厂长的工作重点要把握好，每日根据生产计划查询面辅料入库数量、技术科纸样进度、样衣进度、工艺单进度、仓库验布报告、各项指标测试报告，发现问题立即进行计划调整，并组织小组讨论会采取应急措施，反应迅速，决定果断，指挥到位，在企业内建立行之有效的快速反应机制。 3.合理化的工序分配和工序节拍的测算是生产一线厂长、主管、组长必须具备的基本功。一个有高度责任感的领导者，不仅要懂得和带领员工创造业绩，同时还要关心员工的收入是否达到目标，只有这样才能建立向心力和影响力。

4.厂长、车间主管、班组长各自职能要明确，分工细而不漏，角色不同责任不同，工作重点也不同。每一岗位都要站在高一层领导的角度思考问题，相互间的沟通、协调和配合必须主动和谐。厂长要主动到现场巡查，主管要帮助班组长出谋划策，班组长在正确指导员工操作的同时要培训员工的操作技能。而不是对员工施压、抱怨、责怪、推诿或扯皮。 5.服装生产流程强调分工合理和工序节拍同步化的原则。厂长、主管、组长急需通过培训学习提高对IE工序分析的认识，从科学的角度去分析工序的难易程度和时间节拍，通过测算标准工时有计划合理分工。所以，加强产前IE技术分析技能提升，建立学习型组织己成为企业文化的重点项目之一。 6.面辅料供应部门是影响生产效率关键性部门，采购进度必须根据生产计划周期来执行。采购辅料的先后要根据生产线需求按序入库，并且由仓库提前清点分包、核对确认后分发给班组，确保班组流水正常。 7.印绣花片供应和不良品质严重影响了班组生产效率，尤其是针织服装企业。印绣花裁片进度要与生产对接，生产经理/厂长与印花厂达成共识，安排专职跟单员跟进到印绣花厂。每天印花厂必须根据工厂日产量需求完成足够量的印花片，这样才能保证班组每天完成定额指标。很多工厂因印花片不能按量保质回到工厂，所以班组产量指标无法完成，造成员工等待，组长不断换款，严重影响生产效率。 8.单件工价公开化、透明化已成为员工关注的焦点，直接影响员工的个人收入和班组生产效率。建议由组长编写工序表给技术科IE工艺员测定标准工时，厂长、组长共同讨论确定。 统计员将员工当日计件产量录入电脑(或安装磁卡计件统计系统)，员工每天可以看到自己的收入，月终汇编成工资表给员工核对，如此操作不仅工价充分透明、公开、公正，而且降低了财务管理成本。

如何优化生产流程

如何优化生产流程 Prepared on 22 November 2020

如何优化生产流程 有句话说的好“工欲善其事，必先利其器”，任何人在新的地方新的工作环境,生活上工作上或多或少都会有不懂不熟悉的地方,如何快速融入新的集体开展工作,得到同事的认可,公司各部门的管理和现场操作流程是第一时间必须了解的内容,还记得在学校时听过培训老师讲课有一句我时常牢记:懂得岗位流程才能成为合格的员工；懂得本部门流程才能成为合格部门负责人；懂得全公司流程才能成为合格总经理。 使新进公司的员工尽快成为一个合格、负责的职工就是流程管理的目标,在中粮包装网络学院上学习了生产管理工作流程改善培训课程,听了讲课老师简单明了的解说,更是使我清楚公司每项工作都有明确的一套流程的好处: 一个新员工看流程模板就可依照前人总结的标准化过程来做，自觉地用同一个标准约束自己，执行共同认可的规则,不用再耗费过多时间摸索而对分配给自己的工作快速上手。这样工作完成的效率会更高，不会因为对新工作不熟悉造成工厂损失;并且流程还明确的每个工作岗位人员的责任,提升了每个员工的工作积极性和态度；有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；更明确公司各个部门和个人的绩效考核. 把工作流程落实到个部门的每一个工作岗位和每一个工作事项的措施,形成事事有规范,人人有事干,办事有标准流程,工作有方案,使工厂发展越来越好,效益提高。怎么样的流程才合适我们车间呢，这就要由我们自己去进行流程优化: 1．生产过程中取消所有不必要的工作环节和内容

有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2．合并必要的工作 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。 3．程序的合理重排 取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤 在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。 4．简化所必需的工作环节 对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 流程管理提倡“第一次把事情做对的成本最低”。对我们生产部门来说更是金科玉律,我们是公司正常生产产品质量的关键部门。 “第一次把事情做对的成本最低”第一次没做好，同时也就浪费了没做好事情的时间，返工的浪费最冤枉。第二次把事情做对既不快、也不便宜。第一次没做对使工作越忙越乱解决了旧问题，又产生了新错误，在一团忙乱中造成了新的工作错误，结果是轻则自己不得不手忙脚乱地改错，浪费大量的时间和

生产流程优化

生产流程优化 生产流程优化课程内容※认识流程※生产流程的架构※订单评审※认识 B.O.M ※如何展开生产计划及功能和特点※生产准备 一、全公司各部门工作的串接 ? ? ? ? 组织是形成企业的基本架构，部门是企业内部的分工网络好的分工网络可以发挥各部门的专业。从部门存在的价值明确各部门所应担负的主要任务，而部门与部门之间有效的衔接和沟通尤其重要，这也是核心。必要时，工作重点必须细化各项辅助工作 管理重点 ? ? ? ? ? ? ? 管理是以作业活动为中心各项活动必须有依据活动 必有结果活动必须投入必要的资源活动应有制度规范与遵行活动必有负责人活 动结果需透过监控，才能保证结果 例: ? 如图: 输入作业活动输出 流程的原理 ? ? ? ? 前一个活动的结果往往会形成下一个活动的依据把各项活动细化，依其先后顺序排列进行，则形成流程任何一个流程结果的好坏与各项活动有绝对的关系---魔鬼出自细节。(细节决定成败) 过程必须要好，结果才会好，结果不好必然是过程出了问题 例:铝箔袋生产印刷机长 IP QC 复合机长 IP QC 客服下单: PET里印输入 PET 印刷输出 PET按时完成印刷输入铝箔复合 输出熟化制袋领材料不良率5‰ 交期、等领材料不良率5‰ 交期、等 二、建立良好的生产流程必要的认知 ? ? ? ? ? 常规的生产流程接单周期的掌

握与运用必须建立完善的生产计划以批号管制为基础，生产计划为向导各 部门应 建立自己他部门容易做事为荣，以阻碍自己部门做事为耻的强烈观念 例:新品确认/开发至生产流程新品开发 1.小批量投产 2.班组长、机长负责生产 3.生产留样(作为生产的主样品) 原型技术研发(确认产品结构、配方、生产方式等) 与客户确认(量试样前) 1.对外确认 1.研发主导 2.品质监督 1.研发与生产的技术移转 2.对内确认 2.针对生产过程的监控及 3.生产执行产品确认(同时要留样作为主样品) *品质必须做产前试做记录(产品的第一份资料) *确认需要先对内后对外，先确认该产品生产是否可以高效批量生产量试样(打样) 1.员工生产 2.班组长、机长技术移转给员工或该产品的注意事项等 3.生产日报/自检表填写:生产过程有效控制的异常管理量产品质首检首检记录:批量生产的第一件合格品员工必须做首检:了解自己在干什么班组长:确认问题点/工序过程品质:关键工序的管制点 1.合格:转入下个工序或入库末件检验与首检比对并记录在首检记录里 2.不合格:批量产品重新评估 订单管理 ? ? ? ? ? 第一时间把问题摊在台面上掌握订单总负荷(产能) 指 令 开立的确认生产进度的控管建立生管的客户分级，反被动为主动 图:订单流程接单周期L.T=采购周期L.T+生产周期L.T+宽放时间L.T * 生 管客户下单订单评审大计划中计划日计划正式接单订单管理指令开立时机: 开立生产指令物控生产安排 投产检验入库发货指令清点指令关闭成本核算生产周期L.T / 1.急单:立即开立 2.正常:?根据接单周期请购订购 ?根据订单量/交货量 ?设备、工装、人员负荷查料供方交货 IQC 入库管理发料 ?宽放时间(生产周期的30%时间)

如何优化生产流程

如何优化生产流程-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

如何优化生产流程 有句话说的好“工欲善其事，必先利其器”，任何人在新的地方新的工作环境,生活上工作上或多或少都会有不懂不熟悉的地方,如何快速融入新的集体开展工作,得到同事的认可,公司各部门的管理和现场操作流程是第一时间必须了解的内容,还记得在学校时听过培训老师讲课有一句我时常牢记:懂得岗位流程才能成为合格的员工；懂得本部门流程才能成为合格部门负责人；懂得全公司流程才能成为合格总经理。 使新进公司的员工尽快成为一个合格、负责的职工就是流程管理的目标,在中粮包装网络学院上学习了生产管理工作流程改善培训课程,听了讲课老师简单明了的解说,更是使我清楚公司每项工作都有明确的一套流程的好处: 一个新员工看流程模板就可依照前人总结的标准化过程来做，自觉地用同一个标准约束自己，执行共同认可的规则,不用再耗费过多时间摸索而对分配给自己的工作快速上手。这样工作完成的效率会更高，不会因为对新工作不熟悉造成工厂损失;并且流程还明确的每个工作岗位人员的责任,提升了每个员工的工作积极性和态度；有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；更明确公司各个部门和个人的绩效考核. 把工作流程落实到个部门的每一个工作岗位和每一个工作事项的措施,形成事事有规范,人人有事干,办事有标准流程,工作有方案,使工厂发展越来越好,效益提高。怎么样的流程才合适我们车间呢，这就要由我们自己去进行流程优化: 1．生产过程中取消所有不必要的工作环节和内容 有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2．合并必要的工作 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。 3．程序的合理重排 取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤 在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。 4．简化所必需的工作环节 对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 流程管理提倡“第一次把事情做对的成本最低”。对我们生产部门来说更是金科玉律,我们是公司正常生产产品质量的关键部门。

如何优化生产流程

如何优化生产流程 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.

如何优化生产流程 有句话说的好“工欲善其事，必先利其器”，任何人在新的地方新的工作环境,生活上工作上或多或少都会有不懂不熟悉的地方,如何快速融入新的集体开展工作,得到同事的认可,公司各部门的管理和现场操作流程是第一时间必须了解的内容,还记得在学校时听过培训老师讲课有一句我时常牢记:懂得岗位流程才能成为合格的员工；懂得本部门流程才能成为合格部门负责人；懂得全公司流程才能成为合格总经理。 使新进公司的员工尽快成为一个合格、负责的职工就是流程管理的目标,在中粮包装网络学院上学习了生产管理工作流程改善培训课程,听了讲课老师简单明了的解说,更是使我清楚公司每项工作都有明确的一套流程的好处: 一个新员工看流程模板就可依照前人总结的标准化过程来做，自觉地用同一个标准约束自己，执行共同认可的规则,不用再耗费过多时间摸索而对分配给自己的工作快速上手。这样工作完成的效率会更高，不会因为对新工作不熟悉造成工厂损失;并且流程还明确的每个工作岗位人员的责任,提升了每个员工的工作积极性和态度；有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；更明确公司各个部门和个人的绩效考核. 把工作流程落实到个部门的每一个工作岗位和每一个工作事项的措施,形成事事有规范,人人有事干,办事有标准流程,工作有方案,使工厂发展越来越好,效益提高。怎么样的流程才合适我们车间呢，这就要由我们自己去进行流程优化: 1．生产过程中取消所有不必要的工作环节和内容 有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2．合并必要的工作 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。 3．程序的合理重排 取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤 在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。 4．简化所必需的工作环节 对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 流程管理提倡“第一次把事情做对的成本最低”。对我们生产部门来说更是金科玉律,我们是公司正常生产产品质量的关键部门。