生产与运作管理案例9个
案例来源：自编案例规模：小
王裁缝的难题
王裁缝是某服装厂的退休工人，因技术水平高，经常被人请去做技术指导。时间一长，经不起别人劝说，就自己开了家小服装店。虽然生意十分火暴，但也令王裁缝非常烦恼。原因是来的人太多，他自己根本赶不出来。以下是他今天的顾客情况。其中，任务A、B、C、D、E是他给顾客所要求内容的编号。分别对应于普通西装、礼服、裙子、高级西装、西装短裤等；时间（天）是他干每一件活儿的工作时间；交货期是顾客要求的时间。
按照正常的工作时间，王裁缝根本不可能按期完成这些工作，以下是他老伴为他做出的几种选择：
其中，准则中字母的含义如下：
FCFS— First-Come, First-Serve
SOT — Shortest Operating Time
EDD — Earliest Due Date
LCFS— Last-Come, First-Serve
STR — Slack Time Remaining（距交货期日期–加工时间）除此以外，他老伴还反复叮咛他对一些老邻居（D）和街道主任（E）的活儿一定要提前做（PCO — Preferred Customer Order）。这使王裁缝在为难的情况下，又加了几分气愤。
那么，王裁缝到底应该怎样选择呢？你能为王裁缝提出更好的建议吗？
案例来源：选编案例规模：大
电容制造部的难题
罗姆电子大连有限公司系大连开发区的一家日资企业，其电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，共100多种规格，从包装形式上可分为纸带和塑料带两大类。自96年初投产以来，由于编带作业采用了改进后的新工艺、公司操作人员不太熟悉设备操作性能等原因，经过两个多月的努力，仍未能达到月产量1亿的设计能力。日本总部对此非常不满，经常对电容制造部的有关部门提出指责。对此，电容制造部负责人尹先生十分苦恼。这一天，他又一次召集有关部门负责人员开会，研究如何解决所面临的生产问题。
会上，大家列举了最近出现的各种问题，普遍反映加班实在太辛苦，有些操作人员已十分疲乏。会议进行到一半，负责对外联络业务的曲小姐过来汇报说，刚才又接到日本总部打来的电话，对大连电容制造部未完成上个月的生产任务大为不满，严令这个月必须完成，否则将进一步追究各部门责任等等。
这个消息立即引起了与会人员的不满，设备科长李先生首先按捺不住，愤愤地说：“这活儿没法干了，日本人有本事，就让他们自己来干，我就这点本事了。”这些天一直陪着李先生加班的车间监督
申先生则息事宁人地说：“老李，你先坐下，别那么激动。”接着又转过头对尹先生说：“老李说的也有道理，现在，咱们部的工人加班加点成了家常便饭，可产量还是完不成。工人们已经尽了最大努力，产量完不成的责任看来不在我们，是不是跟总经理反映一下？”其它人也纷纷附和。会议的议题由分析车间内部问题转向议论日本总部各部门的不配合上……
尹先生看着大家疲惫而又激动的神色，知道这些人说的都是实话，并且工作中也都尽了最大努力，但如何能达到设计生产能力，完成计划任务，又是不得不解决的难题。日本总部一些部门配合不力的确是个很大的问题，但关键问题估计还是在车间管理内部，那么，这个问题究竟出在哪儿呢？于是，也不知不觉叹了一口气，随手拿起了会议记录，又仔细研究起来。
会议记录
时间：1996年4月2日
地点：电容部会议室
参加人：电容制造部门负责人尹科长
生产管理陈主任
设备科李主任
工程监督申主任
质管科周主任
议题：如何提高编带月产量
陈：要完成月产量1亿的生产任务，根据理论计算，编带设备综合利用率必须达到55%以上。日本总部的设计能力是60~65%。但现在我们的实际利用率只有40%多一点。上个月加了五天班，产量才达到7,000万。这个月要达到1亿，即使周六、周日全部加班，即加8天班，也只能达到9,000万。所以，现在的生产计划不符合生产实际状况，指导不了生产。现在只有两种选择。要么与日本总部联络，修改计划产量；
要么改进作业方法，争取采用与日本一样的生产方法。
李：目前我们的编带操作方法与在日本学习时不太一样，日本采用的是大卷，即将十几万个电容编成一卷，而我们则是3、4千个一卷的小卷，因此，我们的计划标准应该有所降低，不能采用日本标准，即60~65%。另外，我们的设备变换太频繁，一台机器一个月要换2~3次不同类产品，每次都要调整1~2天，这样人为增加设备调整次数，结果使设备故障率大大增加，发挥不出高速编带机应有的效果（900个/秒）。
特别是塑料带，几乎每次调整后都要出现各种问题，而我们设备维修人员只有2人，根本打不开点儿。所以，我们现在整天只忙着修理设备，正常的维护保养根本无法进行，所以也就无法保证设备不出故障，换句话说，完不成计划的责任根源肯定不在我们身上。
申：有些操作人员素质太差，如张某某，同样的简单问题，上星期我已教育了她两次，但昨天又出现了同样的错误，结果我问她怎么回事，她却一点儿也不在乎，脸都不红一下。另外，李某某，王某某，也不好好干活，说一句能顶回两句。上个月周六加了几天班，好象是我求她们一样。这样的人最好是不要，或转到其它部门，我是管不了她们。一个班总共才5个人，有两个这样的，产量肯定上不来。长期下去，1个亿的计划估计是够呛。另外，编带操作人员整天站着干活，非常辛苦，和坐着干活的库房、检验人员相比，工资上没有什么区别，是不是可以增加些奖金刺激刺激？
周：有些操作员的素质实在是太差。转换产品规格时，需要将规格输入计算机。
她们瞪眼儿就将“F”输成“H”。仅上个月就发现了三次，幸亏发现及时，否则损失就大了。若一旦发生索赔，公司信誉将受到严重影响。真不知当初入厂教育是怎么进行的。另外，最近6号编带机发现了两次混料事故，（即不同种规格的电容混在一起）。
我们经过初步调查，怀疑两个环节有问题，一个是零散数量回收时可能混入，另一个是机器清理时未打扫干净。我们正在做实验。按规定，混料以后必须查清原因，这期间机器必须停止工作。所以今天6号编带机不能干活。如果保证不了质量，产量即使提高上去也得不偿失。
……
尹先生反复看了几遍之后，对大家说：“操作员素质不高是个大问题，我已向总经理做过汇报，人事部门正在研究处理方案。设备维修人员不足问题，限于人员定额限制，短期内估计增加不了。采用小卷是为了方便顾客使用，改回大卷也不太现实。现在关键是大家有没有新的想法和建议，怎么能提高产量？或怎么能向日本人解释清楚？”
沉默了片刻，陈主任提出了一个建议，他说：“我觉得现在除了加强人员教育之外，唯一可行的办法是改进生产作业方法。由于我们生产的产品品种较多，而每个批量的数量较少，所以设备调整时间占用过多，设备利用率很低，产量也就无法提高。上个月我们将编带操作
减少停机等待等非工作时间，这样就可以提高设备利用率。产量自然就可以上去了，在具体做法上，可以把编带生产工艺作如下调整”，说着，他画出了如下草图：
图1 现在的编带工艺图2 改进后的编带工艺
他解释道：“在现在的工艺流程中，半制品库中的电容以整袋形式出库，一袋数千至数十万不等，编带的批量是256,000个/批，多余的电容从机器中排出，作为半制品零散数量形式回收入库，等待再次出库编带。在这一过程中，编带机存在排料待工时间。如果将这部分时间改为工作时间，即将多余的电容继续编带，以合格品形式合批后再出厂，根据测算，每月可增产1,500万左右。如果这样做可行的话，每个月再加几天班，1个亿的月计划就可完成。”
对这种看法，质管科周主任表示反对，意见是这样做会给零散数量合格品保管带来问题，因为管理人员只上白班，二、三班无人看管，因此保证不了成品出厂质量，工程监督申主任也表示怀疑，认为会加重二、三班操作人员的负担。只有设备科李主任认为这样有利于减少设备故障，增加生产能力……
正在大家热烈讨论之时，总务员送来了一份刚刚收到的传真，尹先生看过以后，非常高兴，对大家说：“有一个好消息，下周一，总部要派主管电容生产的福井课长来大连调查电容生产问题，今天的会议就到这儿吧，回头大家把今天的内容整理一下，准备下周一跟这个日本课长汇报。”
假如你是新派来的课长，你将如何解决电容制造部的难题？
课程名称：生产与运作管理学时：36
案例来源：选编案例规模：中
FP公司的产品推出计划
Fantasy Product公司是一个高质量的家用小型器械制造商，目前的生产线包括电熨斗、小型手动真空吸尘器和许多厨房用具如烤面包机、搅拌机、蛋奶烘饼烤模、咖啡壶等。Fantasy Product有强大的研发部门，不断研究改进现有产品，开发新产品。
现在，研发部门正在研究一种新型厨房用具，用它冰冻食品能够像微波炉加热食品一样快，当然使用的技术完全不同。这项产品暂命名为Big Chill，初始价格125美元，因此目标市场定向为高收入群体。根据价格来看，它有希望成为一个利润可观的项目。研发部工程人员现在已经有了一个满意的工作模型，在生产与营销人员的共同努力下，这项产品在圣诞节前的采购季节及时备好。产品推出的目标日期定在24周以后。
现有问题：
Fantasy Product的营销副总裁Vera Sloan最近得到可行消息，某个竞争者也正在开发类似产品，而且他们也打算在差不多同一时间推出。另外，她的消息来源还指出，竞争者计划以比低的价格99美元销售，希望吸引中高收入和高收入群体。Vera在她的几名有关Big Chill的关键营销人员的帮助下决定，为了竞争目的，必须降低的售价，降到与竞争者的差距在10美元以内。在这个价格水平上仍然能够盈利，尽管没有最初期望的利润那么大。
同时，Vera也在考虑能否加快正常的产品推介工作，在速度上击败竞争对手。如果可能，她希望提前6周完成，这样就把产品推出日期提前到了18周，在初期阶段，就能以125美元的价格出售Big Chill，等到竞争者的产品实际面市之时，再将售价高低到109美元。由于市场研究预测显示前6周的销量可以达到每周大约2000件，如果提前推出计划能够顺利实施的话，就有机会为公司带来非常可观的利润。另外，领先进入市场会为公司带来一定的声誉。在可以预期的未来商战中，有助于提高的市场份额。
研发部门的Michiel R做出了产品推介工作的一个任务列表、包括所有必须按顺序完成的任务。活动列表及优先关系如表1所示Big.Chill推介工作的时间与成本估计则如表2所示，Vera看过表后，认为时间太长，尤其是接收设备的时间，Michiel R告知：有些活动能够伴随着成本的增加进行赶工，而设备在6周内会到达一部分，剩下的只要多付钱，也可以赶在6周内到达。
表1 活动及其优先关系列表
活动描述直接前序
A 选择与订购设备－
B 从供应商处接收设备 A
C 安装与调试设备 B
D 物料清单定稿 B
E 订购元部件 C
F 接收元部件 E
G 首次生产运行D．F
H 营销计划定稿－
I 做杂志广告H
J 草拟电视广告H
K 做电视广告J
L 延续广告活动I．K
M 把产品推向消费者G．L
表2 时间与成本估计
活动正常时间正常成本/美元赶工时间赶工成本/美元
A 3 2000 2 4500
B 8 9000 6 12000
C 4 2000 2 7000
D 2 1000 1 2000
E 2 2000 1 3000
F 5 0 5 0
G 6 12000 3 24000
H 4 3500 2 8000
I 4 5000 3 8000
J 3 8000 2 15000
K 4 50000 3 70000
L 6 10000 6 10000
M 1 5000 1 5000
问题：
Fantasy Products必须决定是否按照Vera Sloan的建议在从现在算起的第18周时把Big Chill推向市场。作为研发部的项目管理专家，您被问到了以下问题：1．使用正常时间、项目何时结束？你还有更好的安排吗？
2．项目可能在18周内完成吗？如果增加额外成本呢？哪些活动需要赶工？
3．出于拉加利润的考虑，额外成本值得付出吗？
4．需求估计非常不确定，在不改变你的意见的前提下需求数量的变化幅度有多大？
5．出于利润考虑，还有比Vera建议的18周更好的时间结构吗？
资料来源：Used with permission from Robert J.Thieraus, Margarel Cuningham.and Melanie Blackwell. Xavier university,Cincinnati,Ohio.
课程名称：生产与运作管理学时：36
案例来源：选编案例规模：中
F公司的部件供应决策
F电器有限公司是1994年由日本S公司出资70%中国M电子器材公司出资30%组成的中日合资有限责任公司.其注册资金为650万美元,引进日本生产技术,以29英寸以上高清晰度、数字化彩电生产为主.公司1996年11月正式投产,年生产能力为29英寸以上彩电12
万台.
F公司内销产品由Q公司负责销售和售后服务.投产前,公司已获得生产许可证和CCEE
认证,设计和健全了完备的质量手册、程序文件和作业指导书,并计划两年以后申请ISO9000认证.正式投产时,根据分阶段逐步国产化的指导思想,公司决定,除显像管、外壳、外包装说明书等印刷品、行输出变压器、电源线、消磁线圈外,其他零部件均采用进口材料,其中,外壳、外包装等难以运输的部件供应商都位于公司当地附近.A工程塑料厂就是公司选定的一家电视机外壳供应商.
F公司采用严格的库存控制政策,未设立专门仓库,不仅国内采购的大部品(如机壳、纸箱、泡沫垫等)的存量不得超过两天的生产量,,故要求Q公司在成品判定合格后的第二天就必须调货至分销商处.
F公司正式投产的第一个月,生产情况比较顺利.但在第二个月的一天,却发生了一件意料之外的事情----A工程塑料厂向公司提供得一批29英寸电视机前框,被进厂检验室定为质量不合格.无法交货.虽然A厂又立即送来一批,但发现仍然达不到要求.经过一天的几次换货折腾后,检验员发现送来的电视机前框都不合格,存在着表面有较明显的悬浮颗粒的相似质量问题,估计原因是喷气时粘附灰尘所致.这样,就是的电视机前框库存无法按期进行补充.由于电视机前框的库存是以两天的生产量为限,因此,随着制造厂不断的生产和领料,第二天仓库就开始告急.情况反馈到采购部门后,采购部门立即和A厂进行联络,才知道A厂在生产公司的前框、后盖等塑料件时,并非采用按订单安排生产的方式,而是按照备货型的生产方式,一次加工好约一个月的需求量,库存在仓库里,然后按日发货给公司.由于是同一个批次生产出来的前框,所以无论怎样换来换去,问题都不会消失.A厂虽然同意了退货,并答应先放下
为其他客户加工的任务,马上为公司组织生产,但由于安装并拆卸类似29英寸的前框、后盖这样的大模具就要花费一天的时间,注塑、喷涂、绢印、烘干等工序也需要一段时间,最终还是导致了公司的停工待料,并引发了有关人员的指责、争吵.
为了避免今后还会发生这样的问题,总经理立即召集相关部门,商讨解决问题的对策和
办法.归结起来,有以下几种代表性方案:
1.目前的原材料备品备件库存政策太严,库存水平过低,增大了企业停产的风险,不
符合公司的实际情况和企业所处的外部环境建议,对库存政策做出调整.
2.和A厂谈判,要求其把公司作为特殊客户对待,或者必要时适当提高进货价格,以对
公司的订货采取每天生产每天交货的方式组织生产.但采购部门认为,类似29英寸
户,这样要求是不现实的.
3.有人认为,如果这种部件的供应商不是只有一家,而是由多家,就不会发生这样的
问题.故建议多采用几家供应商,既可以防止因材料短缺而停产,又可以从招标竞争来获得价格好处.但采购部门说,在公司所在地附近就只有A厂能加工25英寸以上大屏幕彩电用外壳,其他厂距离较远,运输成本太高.另外,对品种多、批量较小的F公司来说.,每种不同外形机种对应一副模具,多一个供应商就意味着多开一副模具,将得不偿失.
4.采取一体化战略,公司自行生产制造该部件.该方案虽然可以保证质量及及时供货,
但也面临许多问题,如需要进行新的投资,以建造厂房,购买注塑机以及生产线配套建设;需要招聘和培训新员工,增加人工费;生产技术特点和要求与电视机生产相去甚远,管理上也有较大差别等等.
5.检验部门提出,今后在A厂每月生产F公司的产品时,将自己的一个检验员派到该
厂,以监督整个生产过程,及时判定产品合格与否.这样做,每月只需去一趟,不仅使本公司化被动为主动,避免停工待料的发生,而且对A厂也有好处,可以消除因报废大量的不合格品而造成的材料浪费,提高用户的满意度,防止订单的流失.
问题:
1.除了以上方案外,你认为还有其他选择吗?请加以具体说明.
2.分析比较个方案的优劣和适用条件.
3.如果你是F公司的总经理,你将作何决策?为什么?
4.该案例对你有什么启示?
课程名称：生产与运作管理 学 时：36 案例来源：自编 案例规模：小
SG 公司外配件的购买流程及改进
SG 公司在生产鼓风机过程中，有时需要某些外配件，这些外配件多为低值易耗品，单个价值较低，需求量并不很大，但需求具有随机性，难以预测。公司为了严格规范这一流程，将其分为审批和领料这两个阶段，现就将这两个阶段的流程图分别绘制如下：
领 料
审批过程
从上面的流程图可以看出：
1．购买过程繁杂，购买周期长。这样一个购买流程从申报到领料至少需要好几天，而同时，某公司外配件大多为急用之物，加之某公司近来任务饱满，外配件如不能及时购进，则严重影响生产进度，影响公司全年生产任务的完成。
2．这种流程容易造成公司资源的浪费。合同管理处、供应处并非对产品型号十分了解，而产品更新换代又非常快，市场上同型号外配件又较多，易造成购错外配件现象，这样不仅造成公司资源的浪费，而且还延长了生产周期。
3．供应处没有充分发挥作用。供应处到货后不主动将购件送达生产部门，而是将到货信息通报生产部门，工作没有主动性，延长了生产周期。
案例分析：
1、针对上述情况，你认为应该如何进行流程再造。并设计出新流程，
2、你认为所设计的工作流程会存在什么问题，是否有相应的控制办法。
课程名称：生产与运作管理学时：36
案例来源：选编案例规模：大
宝钢工程
概况
1978年12月23日，宝钢工程正式动工建设。为贯彻国民经济调整方针，宝钢工程一度停建。1980年8月，国务院批准宝钢恢复建设，并分为一期、二期工程，分别列为“六五”计划、“七五”计划期间国家重点工程。宝钢两期工程共计投资为300.77亿元，其中人民币100.5亿元，外汇47.8亿美元。
宝钢工程主要实物投入量：混凝土353万立方米，钢桩35万吨，混凝土桩27.7万立方米，厂房钢结构34.6万吨，机电设备67万吨，电缆2.95万公里，工业和给排水管道3384公里，木材26.8万立方米，耐火材料28万吨。
宝钢厂区工程占地面积达13.7平方公里，工业建筑面积为475万平米。
宝钢工程系统管理组织的基本原则
宝钢工程系统管理组织的基本原则主要有：
1．集中统一和分级管理相结合的原则。为保证宝钢工程的整体性，发挥其最大的投资效益，必须对工程进行集中管理和统一指挥。但是，由于宝钢工程太大、太复杂，故又必须实行一定程度的分散控制和分级管理。
集中统一方面主要是工程的总目标、总战略、总概算、总工期、总协调等，均集中在管理组织的最高层。整个工程系统的运行，由最高层统一指挥和控制。
管理组织的最高层，对工程建设总负责。
在集中统一管理的前提下，设置必要的管理分系统（包括垂直和水平两个方向），赋予各级管理组织相应的权与责。各级各层次的管理组织和领导人，都按照规定的职责范围开展工作。上一级领导人按照例外管理原则，主要精力放在抓全局、抓关键、抓重点、抓大事和处理异常情况上。
2．权威等级和指导统一相结合的原则。现代化的宝钢工程的管理，按社会化大生产方式进行分级递进式管理，亦即权威等级管理。每一层管理组织和每一级领导人，都要有明确的管理范围和权威线。为了保证管理的有序性和发挥分级管理的作用，一个下级只有一个直接上级进行直接领导。一般情况下，领导者不越级进行指挥，不越级下达指令。但是，作为对整个工程的指导，全工地都要服从工地的最高领导者（即指挥部总指挥）的统一指导。
3．专业化分工和协作相结合的原则。宝钢工程建设管理，涉及到的专业技术和管理门类众多，专业性很强，内容十分广泛，同时相互协同的要求也很高，本身就是一个复杂的系统。因此，宝钢工程的管理，既要实行专业分工，又要在总目标下协调专业分工和协作相结合，就是运用大系统“分解—协调”技术，把复杂的管理系统按照不同专业，分解为若干个较为简单的专业管理分系统，并使之优化；同时，根据整个管理系统的总目标、总任务，使各个专业管理分系统相互协调配合，从而达到全管理系统的整体优化，发挥出最佳的管理功
实行专业管理责任制。各条条的专业管理，通过领导协调、制度协调、自我协调三大主要协调方式，又成为统一体系而和谐运转。
4．必要和精简相结合的原则。所谓必要指的是工程管理组织结构中每一个部分，都是为了保证管理功能得以实现而设置的。必须设置的组织机构，务要组织落实、人员落实。所谓精简，就是在满足必要性的前提下，按照集中化原则尽可能少设机构，减少管理人员，合并或取消管理业务重复交叉或分工过细的职能机构，简化不必要或过于烦琐的办事程序。缩短管理路线，避免无效管理活动，以节省投入管理的时间和人员。
宝钢工程管理的主要方法
在十多年的管理实践中，宝钢逐步形成了工程管理的“六全”方针，即总的方法和管理模式。他们是：
1．全系统规划。包括整个系统及各分系统的规模、水平、关联、顺序、目标值及人、财、物和建设环境的统筹等，均实行统一规划，全面统筹。
2．全目标控制。以质量效益为核心，以质量目标、工期目标和投资目标为三大主要目标，全面控制工程的运行。所有分系统都有自己的目标，并以此进行控制。
3．全程序组织。从项目建议书开始，到项目的竣工验收，为实现项目目标坚持一切按建设程序办，并在组织范围内一以贯之。
4．全方位指挥。由于工程规模大，分系统多，内外环境复杂，因而总体上必须实行集中统一指挥。
5．全功能协调。即调动行政、经济、政治、文化等各个方面的功能而共同作用于工程项目协调。
6．全责任承担。对工程建设的后果承担全部责任。
“六全”的方法，是对宝钢管理主要方法的总概括，反过来，他又是对具体工程管理方法的完善和发展，对外来的先进管理方法的学习和借鉴，具有导向作用。同时，由于这个总方法包含了方法要到达的目的，因此，它对具体的管理方法具有规范作用和检验功能。“六全”还全面体现了宝钢工程指挥部管理组织的职能和行为，因此，它又是宝钢工程的管理模式——全面包干制。
网络技术动态控制法
网络技术在宝钢建设中逐渐被广泛采用，但如何利用网络技术进行工程进度控制，在认识和实践上有一个过程。宝钢一期工程“85.9”建成前的1983年3季度，上任不久的总指挥黎明同志检查工程进度，感到未完工程量还很大，就提出了“85.9”能否投产的问题。但对此问题众说纷纭，莫衷一是。但较普遍的看法是问题不大。于是，总指挥要求各方按照编制的网络计划，逐项工程进行检查并运用网络分析技术对工程进行系统分析。结果是：在遍入网络1223个项目中，有311个项目工期拖延，整个工程平均拖期三个月；同时有七个项目最危险，对“85.9”的威胁很大。后来，采取了针对性措施，抢回了全部拖延的工期，实现了“85.9”的目标。自此以后，网络技术在宝钢工程管理工程管理上的运用进入了新阶段，形成把编网络和用网络结合起来，利用网络分析技术，以关键路线为重点，随时对工程进度进行检查和监督，严格控制和及时调整工程进度的方法。
1．要认真编制网络计划。网络技术动态控制的方法，要求管理组织按照自己的级次功
网要“一网打尽”，不疏不漏。
2．计划网络的保证作用。网络计划的实现，需要网络计划各构成因素的保证作用。为此，宝钢工程利用网络技术，又编制了工程前期工作计划、设计计划、投资计划、质量计划、设备计划、材料计划、资金计划、引进合同计划、工程形象进度计划、试车计划、交工计划，竣工验收计划等一整套的工作计划，以保证网络计划的实现。网络计划和计划网络二者的关系是：网络计划是计划网络要达到的目的和制订的依据；计划网络是网络计划的分系统，是实现网络计划的保证和手段。
3．网络技术和目标管理。在动态控制中，网络技术和目标管理要有机的结合起来。宝钢工程每一个网络，都有一个中心，即目标；而在实现目标的过程中，又有许多节点，即大小界面。全部节点的按期实现，亦即目标的实现。因此，在工程进度管理上，采取目标控制节点，节点保证目标的方法，为网络技术动态控制提供了抢回拖延工期的主要途径，就是控制和调整节点，尤其是关键线路上的节点。
4．积极主动的利用网络技术进行动态控制。网络技术是系统工程方法1，它对工程建设的作用如何，却决定于系统的主体——人——的运用技巧和精神状态。特别是象宝钢工程这样特大的工程项目，受内外环境影响的广度和强度都比较大。因此，工程实际进展往往与网络计划脱节，这是难免的。为此，对网络技术运用，在熟练掌握它的同时，一定要持积极主动的态度即：
（1）要把编好网络和用好网络结合起来，紧密结合工程实际情况发挥网络技术的作用。
（2）要把使用网络技术和发挥主观能动性结合起来。网络技术在执行过程中，若碰到意料不到的异常情况而“破”网，则要千方百计把网“补”好，以保证目标工期的实现。
（3）要重视网络计划执行过程中的信息反馈。不但要对正在运行的工作路线进行跟踪和反馈，而且要通过对信息的处理和系统分析的方法，预测本路线运行的结果以及对整个系统的影响，从而增强预见性。
5．平行交叉以缩短路线，权衡取舍以确保关键。尤其是二期工程中的冷轧、热轧、连铸和高炉、烧结、焦化等工程，前者因外商晚交图纸，后者因为国内设备迟到，所有工程都一度严重突破工序界面。运用网络技术，增加作业的平行交叉，取主舍次，先主后次，对确保网络目标实现，作用十分明显。二号高炉工程由于设备交货严重拖期，到1990年3季度时，工期只剩下十个月，但工程量还有50%未完成。为了确保网络目标，土建、工业结构与管道、机构、电器、筑炉、铁路等七个专业公司，集中优势兵力打歼灭战，连续几个月近3000人投入作业，从地面土建、铁路到高达110米的炉顶管道进行多层次施工、多线条穿插。从而形成了多施工面操作、多层次平行施工、多线条交叉作业和多工种协同作战的庞大复杂而又井然有序的网络，大大缩短了关键路线。
课程名称：生产与运作管理学时：36
案例来源：选编案例规模：大
神龙汽车公司应该选择什么样的发展战略
神龙汽车公司是1992年5月18日由东风汽车公司出资70%，法国雪铁龙公司出资25%，法国国民银行出资5%组成的中外合资有限责任公司。它引进雪铁龙公司1992年在法国投产的ZX轿车生产技术，该轿车的发动机排量为1.36升，两厢五门车身。神龙公司现有襄樊机加厂和武汉总装厂，前者生产发动机、车桥、变速箱，后者包括冲压、焊装、油漆、总装车间。1995年9月1日开始试生产出车，1996年销售汽车7000辆，市场占有率为1.89%，1998年销售汽车34000辆，市场占有率6.73%。
神龙公司从1992~1998年间共投入资金100亿元，与滚动发展的企业上海桑塔纳、天津夏利相比，神龙由于远未达到经济规模，也没有达到15万辆的生产能力，因此企业背着沉重的债务负担。公司的流动资金非常紧张，多次因资金困难而运转不灵。在市场营销方面，从纵向比较，公司这几年销售增长较快，但从横向与一汽大众比，则还有较大差距。一汽大众1997、1998年的销售量已分别达到4.6万辆、6万辆，而且已实现较大的盈利。1998年上海大众、天津夏利、长安奥拓的销售量分别为23.5万辆、9.96万辆、3.6万辆，因此神龙在中国汽车市场上仍处在市场挑战者地位。
一、神龙公司所处的外部环境
1．国家经济与行政体制改革。自1998年以来，中国政府几次降低银行存款利率，降低银行存款准备金率，恢复国债回购，发行1000亿元的特种国债用于增加公共投资的措施，目标是启动下一轮经济增长。但是，改革在进行了近二十年后到了攻坚阶段，各种遗留的困难问题都急待解决，因此政府在同期内又出台了许多力度很大的经济改革措施，如产权制度改革、企业减员增效、职工下岗分流、国家行政机构改革、银行体制改革、社会养老保险改革、住房制度改革及即将进行的医疗制度改革。这些改革是使投资和消费需求都更加有约束。但是，职工下岗和政府职员转岗使居民对未来的收入预期不看好，而社会保险和福利制度改革、住房制度改革和医疗卫生制度改革都使居民对未来的支出预期增加，因此更不敢增加消费。从居民储蓄对银行工资性支出比例看，1997年全年平均高达57%，而1998年1~10月则进一步上升到60%，1999年一季度全国居民储蓄增加了3400亿元，创下了季度增加的新高。这些情况对汽车工业的发展构成了不利的影响。
2．国家汽车工业产业政策。国家是鼓励汽车工业发展的。中国将出台《汽车管理条例》，它将取消以汽车使用年限和行驶里程作为报废标准，而直接按汽车本身的安全、环保、节能的标准决定汽车是否继续使用。该项政策的出台将极大鼓励在产品开发上的技术进步，促使汽车厂竭尽全力开发安全性、环保性、节能性俱佳的汽车产品。对用户而言，他们将不再贪
品，而且实施的是一年一个新产品的国内领先开发产品战略，因此该政策的出台将对神龙公司的发展起很大的促进作用。
3．走私车和拼装车的问题。据资料统计，1997年各类走私汽车高达10万辆，1998年仅第一季度日本车的非正常进口量就达1.9万辆，是正常进口量的2.8倍。1998年7月以来，全国开展了一次声势浩大的反走私联合行动和专项斗争，并组建专门的缉私武警部队，已取得阶段性的成果。
拼装车是又一个问题。每年光拼装进口吉普车就近2万辆，超过北京切诺基的产销量。拼装车除标牌外都是进口件，价格比国产车稍高，但比进口车便宜。它通常受地方政府保护，得以减免税，赚取高额利润。走私车和拼装车对国产车是一个冲击。
4．进口关税下调。国产轿车的主导产品的国产化率均已超过80%，成本和价格已下降到可与进口车抗争的水平，因此近年进口汽车的市场份额已下降到10%左右。种种迹象表明中国将于1999年底加入世贸组织，关税必然会逐步下调到许诺的15%。由于其他产品已无多大降税空间，汽车关税将首当其冲。汽车及零部件关税的下调，无疑会提高进口汽车的市场竞争力。这对神龙公司的发展自然不利，必须早做对策，迎接“入关”的挑战。
5．税收体制改革和费改税。在汽车的购买、落籍和使用中的收费，涉及交通、公安、城建、工商、财政、环保等部门，收费政策政出多门，层层加码，名目繁多，车主和使用单位不堪负重。例如广东省购置税费22项，使用环节税费28项。在广东省内各条公路上，路桥收费站295个，平均每年每台车仅过路桥费一项，平均就达6~7万元。
国家计委的调查报告中汽车税费改革方案建议内容为：改车辆购置费为车辆购置税；改车船使用税为汽车税；设立燃油税，取消养路费、公路建设基金、增容费等车辆购置附加税等。
实施燃油税，是一件利国利民的重大举措。由于神龙公司生产的轿车系列是典型的绿色环保、节能安全轿车，它将成为中低收入家庭用车的首选目标，而一些污染大、能耗高的轿车或微型车将逐步的淘汰。
6．公车改革。公车改革将打破过去的官本位的按级别配车制度。公车改革在短期内可能对汽车市场造成冲击，但从长期看它将有利于出租车和私人用车的销售，而对中高档轿车的销售不利，可见公车改革对神龙汽车公司的长远发展是个好消息。
7．银行按揭销售轿车。分期付款购车是我国目前发展民族汽车工业的最佳途径。因此国家在1998年底颁布了银行按揭销售汽车管理办法。由于银行按揭业务是针对潜在的个人消费者，即那些有购车欲望又不能一次全部付款的个人，而这些人借钱提前消费必然是首选经济型轿车。
8．文化因素。人们的汽车消费观念，是影响汽车销售的重要原因。中国人传统上把乘用的小汽车称为“轿车”，因为轿车最早只有官员和富贵人家才能乘坐，而这些人原本是坐轿的，因此老百姓心目中的轿车是有头有尾的三厢式汽车。但是平民老百姓在自己购车时，讲究的都是便宜实用，因此同是两厢车的奥拓、夏利前几年一直销售火爆。而公款购车的官员和“老板们”，他们要的是气派、排场、面于，他们不愿意自己的汽车与出租车、私人用车属同一档次。而富康的两厢式轿车在价格上与捷达、桑塔纳相差无几，却是两厢的，因此神龙富康与他们在公务车、商务车上的竞争处于被动。另一方面，由于夏利、奥拓的生产成
9．竞争对手状况分析。到1998年，中国轿车市场已经基本形成“一枝独秀，三强争雄”的竞争格局。上海大众以占有中国轿车市场近 50％的市场份额一枝独秀。天津夏利得益于其起步早，多年来滚动投资发展，已在中国的出租车及私人用车市场先人为主，占有约 20％的市场份额。一汽大众与神龙类似，属于集中投人一次建成的模式。从表2—2可看出神龙的三个竞争对手的销量和市场占有率情况。
表2—2 国内四大轿车公司销售情况表
（1）上海大众。上海大众1986年建厂，起步早，国产化率高，现在已取得了良好的经济效益和社会效益。其竞争优势主要表现在：①品牌优势。桑塔纳最早进人市场，它的形象已被中国男女老少普遍认同。②营销和服务优势。桑塔纳有密布全国的销售和服务网点，配件价格低，服务及时。③成本和价格优势。由于国产化早，并已形成规模经济效应，其成本比神龙低得多。其竞争劣势表现为：①产品开发的能力低，速度慢。②产品质量水平不稳定，车型性能属于80年代水平。③缺少一个进人大众家庭的经济型轿车。
（2）一汽大众。一汽大众1991年2月6日成立，它从一开始就按汽车工业的经济规模、集中投资，并于1997年7月一次建成投产。在项目建设期内，上缴国家各种税款 30亿元，销售汽车 98 304辆，从 1997年开始盈利并提前还贷，建成当年实现部分整车和总成出口，实现班产250辆的生产能力。在轿车市场徘徊不前的情况下，1998年一汽大众能取得30％以上的增长率。其竞争优势主要有：①有一汽集团的强有力的人才队伍、产品开发、销售网络、零配件配套、能源供给方面的全方位的支持。②产品开发能力强，从捷达车身及发动机的改进，到捷达王的诞生和自动变速箱的投产，都领先于国内其它企业。③生产效率高，预计其 15万辆轿车全面生产后，人员将在 5 700人以内。其竞争的劣势表现在：①从其个人购车只占 10％左右看，要进一步开拓市场还需建立自己的高效的营销体系。②目前缺少一个1．3L左右进人家庭的经济型轿车。
（3）天津夏利。自1986年以CKD方式开始生产以来，经过多年的滚动发展，已形成15万辆生产能力，国产化率已达到90％以上，是国内目前排量1.0升以下轿车生产批量最大的公司。
天津夏利的竞争优势是：①经济性好，油耗低，功率大，小巧玲拢占地少，属经济型轿车。②价格适中，在现有的经济条件下，容易被私人出租车司机所接受。③国产化率高，生产成本较低，备件价格低。天津夏利的竞争劣势也是明显的：①产品质量较差，性能不佳，如空调制冷效果不佳。②产品开发能力和水平尚待改进。如开发的三厢夏利车不太成功。③市场营销缺乏力度，仅仅依靠价格吸引消费者。
1．市场营销分析。神龙富康虽是先进车型，但最晚进人中国市场，与兄弟企业相比，是“小孩和大人赛跑”。为了“让用户更满意”，神龙公司迅速建立了营销网络，目前已有销售商449家，服务站340家，水、陆、空32家运输商和逐步占优势的宣传网。
（1）消费者或用户。神龙汽车的用户的地理分布主要集中在湖北省、北京市、浙江省，最近在江苏、四｝；卜广州的销售也日趋看好，总体看地理分布较窄，集中在一些较富裕的大城市。
（2）广告宣传。公司在广告宣传方面，东风销售部策划的电视广告“坐富康车，走富康路”曾给人深刻印象。最近中央电视台播出的神龙电视广告，以“绿色环保、安全节能”为促销主题，切中了未来汽车消。费趋势的要点。
（3）销售。销售网络已初步形成，但布点不合理，同一地区几家经销商相互削价竞争甚至跨地区的低价倾销时有发生。销售人员的素质普遍较差，很多销售人员都没有专门知识和经验，甚至有不少各部门不胜任原岗位的人员转岗到市场营销部。
（4）分销。神龙公司的分销系统包括了直销、批发商、零售商及代理商，但代理制的推行不太成功，主要由于代理商经营的目的不是佣金，而是利用回收货款进行别的经营活动，使得神龙回款困难。神龙的储运工作是成功的，通过公路、铁路、船运等方式已基本实现了国际上通行的零公里运输，在全国建立了五大中转储存库。
（5）服务。神龙公司向用户做出了12条售后服务承诺，并提出了15项优质服务项目，以落实“精品服务”。由于服务态度好，服务质量高，获得了“全国售后服务先进企业”的荣誉。在售后服务上，主要的问题仍是备件价格偏高，服务站的分布仍不合理，一些地区没有服务站。
2．生产运行分析。神龙汽车公司全面弓l进雪铁龙的生产工艺和质量控制技术，配备了先进的、大量的进口生产设备和质检设备，由于严格管理，其产品质量在全国轿车行业中已形成了优势。1998年8月，神龙汽车公司顺利地通过了中国汽车产品质量认证中心和法国BVQI国际质量认证有限公司的ISO9000质量认证，拿到了通向国际市场的通行证。
（1）设施。武汉总装厂和襄樊机加工厂的生产能力已基本达到15万辆／年，生产能力利用率仅为 22％左右。冲压生产线已达到国际水平，焊装、油漆。发动机等车间及质检设备达到国内先进水平。生产工厂的集中程度比竞争对手低，上海大众、一汽大众、天津夏利都是总装和机加工集中生产。
（2）质量。神龙公司视质量为企业的生命，力求造精品创名牌。神龙形成了一整套较为科学的质量保证体系。但在外协件质量控制和用户故障质量分析方面还有很多工作要做。如 1997年、1998年两次发生水厢漏水的重大质量事故，反映了外协件进厂质量控制的问题。
（3）库存。神龙公司在控制库存上做了一些工作，如座椅的看板直供上线。但由于市场预测不准，零配件和原材料的库存仍较大，平均为三个月的库存水平，离国外的回～2天的库存水平相差甚远。产品库存从1999年1月到4月，库存保持在 12 000～15 000辆汽车之间，积压资金十几亿元。
（4）劳动力、神龙汽车公司有一支稳定、年轻、有知识的生产一线队伍，经过两三年的培训和实践，他们已经逐步走向成熟。
（5）供应商。由于神龙的自制件比例只有 20％左右，因此需要采购大量的零配件、
过高；同时有些厂家改进质量和服务的积极性也较差。近两年在推行AB两家供应商制度后，神龙公司控制供应商的能力有所增强。
3．产品研究与开发分析。在东风、雪铁龙两个母公司的大力支持下，神龙“一年一个新产品”，两年实现了5个系列，13种车身颜色，从单一品种，向以两厢车为基本型，向上发展三厢车，满足公务车、商务车用户的需求，满足中国用户的独特文化要求；向下开发神龙商务车系列：横向拓展发动机排量系列，1．36L，1．6L，1．36L电喷，1．6L电喷，形成了神龙富康的三维产品车型空间。在车型上大做文章的同时，加大发动机、变速箱及关键总成零部件的改进和变型力度，以普通型、标准型、豪华型多层次满足用户的需求。
神龙汽车公司有一批精干、高效的产品开发人员，同时得到雪铁龙技术中心和东风技术中心的大力支持，三方的联合开发较为成功。但是离独立开发一种新产品的要求还很远。
公司现有的两厢式富康轿车正处在产品生命周期的成长期，越来越多的消费者开始认同这种具有强烈欧洲风格的轿车，但因成本偏高，赢利能力一般。公司的三厢988轿车正处在产品生命周期的导人期，固定价较高，赢利能力强，但销售不畅。
4．财务分析。
（1）财务状况。神龙公司是国家“八五”重点建设项目，一期工程为15万辆生产能力，经过调整后的投资预算为103亿元，到1998年底完成投资100亿元，公司总资产为184亿元，其中固定资产83亿元，流动资产59亿元。公司的注册资本为 25亿元，注册资本金比例为 25％。1997年实现销售收人 34．32亿元，1998年实现销售收人37亿元左右，销售收人增长8o，但1997年、1998年一直处于亏损状态。为此神龙公司推行预算管理，严把预算关。公司近两年抓住采购成本这个大头，采用AB配套点竞争的手段，控制质量和降低成本，1997年比1996年降低22．4％，到1998年10月止，又比1997年下降了25．4％。
（2）投资情况。一汽捷达投资83亿元达到15万辆生产能力，而神龙公司则投资了103亿元；设备采购基本没有采取国际招标方式，比价采购虽然采用但效果很差，尤其是进口设备；投资立项层层签字把关，但流于形式，缺乏统一的投资控制管理部门。
5．未来竞争形势分析。中国轿车市场的竞争将以上海大众、天津夏利全力维持其市场份额，而神龙公司、一汽大众以挑战者姿态拼命挤占抢占对手的市场份额全面展开，这种竞争将异常地激烈。其原因在于：
（1）中国轿车市场到1998年已处于增长停顿的状态，1999年甚至可能出现负增长，而在这有限市场中，各公司都已形成了较大的生产能力，其总量超出了市场的需求（见表2—3），各公司尤其是扩张性思维的公司为了利用其生产能力，必然充分利用其各自的优势，采取相应的竞争手段，以期获取优势。
（2）中国虽然只有50万辆的轿车市场，但却是全世界轿车公司最多的国家，较知名的除表2—3中的七家，还有上海通用、广州本田及长安奥拓、三雀、西安秦川等，加上不知名的有近二十家。如此众多的厂家争先恐后分一个较小的蛋糕，很明显市场竞争必然激烈。同时虽然从市场占有率看上海大众遥遥领先，但与国际汽车公司年销量的绝对数比较，中国的轿车厂家都相差无已。
（3）在轿车市场，有两家依靠国家的正规军，即神龙汽车、一汽大众，它们依仗其人才、产品开发及技术等优势，绝不会甘于落后，绝不会满意其现有的市场份额，从而必然导致市场的激烈竞争。
课程名称：生产与运作管理学时：36
案例来源：选编案例规模：中
红星电器厂的年生产方案
红星电器厂是一家生产家用电器产品的中小企业。近年来家电产品市场竞争激烈，实力雄厚的大企业如长虹康佳海尔美的等电子电器产品，也生产小型的电子电器产品。面对激烈的市场竞争局面，为了求的生存，像红星电器厂这样的中小型企业，在年底制定第二年的生产方案时，必须建立在市场预测的基础上，进行精打细算，从定量与定性两方面进行生产方案的制定与选择。
该厂在1999年11月底由厂长主持，召开了2000年生产方案讨论会，到会的有供销科生产计划科质检科设备科财务科主辅车间技术科的干部及有关人员。会上厂长指出面对日益竞争的市场形势2000年的生产与销售有一定的困难，但我们没有退路，必须做好。从维持企业的生存与发展的角度出发，明年的税前目标利润应高于1999年的目标利润，达到400万元以上。厂长要求大家根据本厂的实际情况，献计献策，制定可行的生产方案。
供销科的同志提出，制造本厂主导产品的原材料，其购买价格预计在明年将比今年的价格上涨10%，而价格却要下降5%。会上经过大家讨论，提出了两个比较可行的方案。
生产计划科与车间的同志提出，在原材料价格上涨，产品价格下降的形势下，要使本厂的利润高于去年，一个办法就是要扩大生产量。但从实际看，本厂1999年的生产能力已经饱和，2000年要靠现有设备来扩大产量，增加利润已不现实，且工厂现有生产线的一些设备使用多年，功能降低较大，因故经常停机，既影响生产效率，也出不合格品，增加了产品的生产成本。他们提出，购进几台新设备，资金约需40万元，资金来源由银行贷款，根据目前形势，可以实行税前还款。投资资金分4年等额归还，年利率5%，银行方面不会不同意了。经测算，如果销售不出问题，可使销售收入达到1800万元以上，购买设备虽然使固定费用增加到280万元，但却能降低废品率与提高生产率，这样可使单位产品成本费用降低5%保证300万元目标利润的实现。
质检科与技术科的同志认为，本厂目前产品的废品率高达9%，而劳动生产率却比较低。造成这些问题的原因，既有设备方面的因素，也有生产组织管理方面的因素。他们提出应加强生产组织及企业管理工作，特别是加强质量管理工作，这些工作做好了，估计可使费品率降低2。5%经测算，在原材料涨价的情况下，至少可使每件产品变动成本降低0。9元以上了。另外分析本企业主导产品在市场上的情况，该产品进入市场4-5年，已经相当成熟，维持目前高需求的时间不会太长了。所以应投入新产品，做为扩大销售收入，增加利润的新途径。技术科已经设计了一种新产品，这种产品在1999年的试销价格为117元，单位产品的变动成本为58元，从该产品市场试销的情况看，如果投产，预测明年的定货不会少于5万件。该产品可以在现有生产线上生产，不用购建新的生产线，因而固定费用不变了。他们认为本厂应该在明年投产新产品。用新老产品组合这个方案，组织2000年的生产，他们认为
生产与运作管理案例9个
案例来源：自编案例规模：小 王裁缝的难题 王裁缝是某服装厂的退休工人，因技术水平高，经常被人请去做技术指导。时间一长，经不起别人劝说，就自己开了家小服装店。虽然生意十分火暴，但也令王裁缝非常烦恼。原因是来的人太多，他自己根本赶不出来。以下是他今天的顾客情况。其中，任务A、B、C、D、E是他给顾客所要求内容的编号。分别对应于普通西装、礼服、裙子、高级西装、西装短裤等；时间（天）是他干每一件活儿的工作时间；交货期是顾客要求的时间。 按照正常的工作时间，王裁缝根本不可能按期完成这些工作，以下是他老伴为他做出的几种选择： 其中，准则中字母的含义如下： FCFS— First-Come, First-Serve SOT — Shortest Operating Time EDD — Earliest Due Date LCFS— Last-Come, First-Serve STR — Slack Time Remaining（距交货期日期–加工时间）除此以外，他老伴还反复叮咛他对一些老邻居（D）和街道主任（E）的活儿一定要提前做（PCO — Preferred Customer Order）。这使王裁缝在为难的情况下，又加了几分气愤。 那么，王裁缝到底应该怎样选择呢？你能为王裁缝提出更好的建议吗？
案例来源：选编案例规模：大 电容制造部的难题 罗姆电子大连有限公司系大连开发区的一家日资企业，其电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，共100多种规格，从包装形式上可分为纸带和塑料带两大类。自96年初投产以来，由于编带作业采用了改进后的新工艺、公司操作人员不太熟悉设备操作性能等原因，经过两个多月的努力，仍未能达到月产量1亿的设计能力。日本总部对此非常不满，经常对电容制造部的有关部门提出指责。对此，电容制造部负责人尹先生十分苦恼。这一天，他又一次召集有关部门负责人员开会，研究如何解决所面临的生产问题。 会上，大家列举了最近出现的各种问题，普遍反映加班实在太辛苦，有些操作人员已十分疲乏。会议进行到一半，负责对外联络业务的曲小姐过来汇报说，刚才又接到日本总部打来的电话，对大连电容制造部未完成上个月的生产任务大为不满，严令这个月必须完成，否则将进一步追究各部门责任等等。 这个消息立即引起了与会人员的不满，设备科长李先生首先按捺不住，愤愤地说：“这活儿没法干了，日本人有本事，就让他们自己来干，我就这点本事了。”这些天一直陪着李先生加班的车间监督 申先生则息事宁人地说：“老李，你先坐下，别那么激动。”接着又转过头对尹先生说：“老李说的也有道理，现在，咱们部的工人加班加点成了家常便饭，可产量还是完不成。工人们已经尽了最大努力，产量完不成的责任看来不在我们，是不是跟总经理反映一下？”其它人也纷纷附和。会议的议题由分析车间内部问题转向议论日本总部各部门的不配合上…… 尹先生看着大家疲惫而又激动的神色，知道这些人说的都是实话，并且工作中也都尽了最大努力，但如何能达到设计生产能力，完成计划任务，又是不得不解决的难题。日本总部一些部门配合不力的确是个很大的问题，但关键问题估计还是在车间管理内部，那么，这个问题究竟出在哪儿呢？于是，也不知不觉叹了一口气，随手拿起了会议记录，又仔细研究起来。 会议记录 时间：1996年4月2日 地点：电容部会议室 参加人：电容制造部门负责人尹科长 生产管理陈主任 设备科李主任 工程监督申主任 质管科周主任 议题：如何提高编带月产量
(企业管理案例)企业行政管理实务学习案例解析最全版
（企业管理案例）企业行政管理实务学习案例解析
《企业行政管理实务》学习案例解析 1.解析：(1)该问的没有问(指对方情况，手套的需要量)；(2)该记的没有记录(对方的姓名、X 公司、电话号码)；(3)该说的没有说(没有及时向上司汇报)；(4)不该说的却说了(价格上的自作主张，不向上司请示)；(5)不懂得保护自己(即使自己自作主张拒绝了对方，犯了错误，也没必要告诉上司，使自己陷入被解雇的境地)；(6)电话礼仪方面，铃响了没有自报家门；(7)不等对方说完，就“啪”挂上电话。 2.解析：(1).小曹犯了多头请示的错误。遵照领导职权分工、单向请示的原则，既然向主管领导请示了，就应按孙的意见办，不应多头请示，(2).在工作中不应过分亲近或疏远某领导，以至落到尴尬的境地：(3).俩位领导都作了指示，如果张通情达理，小曹应向他说明只能按职权分工办事，求得谅解后，按孙的意见办，(4).如果不能求得谅解时，小曹应向俩位领导分别自我检讨，再建议俩位商议壹个方法遵照执行，(5).如果矛盾不能统壹，应向总经理请示，遵照总经理的意见办，且请他对孙或张作解释。这是文员执行主要决策人的意见。3．解析：不正确。①.邮件到了，邓小姐边听电话边收邮件。文秘人员在收邮件应做到专事专办，且当面点清邮件总数。②.她把信堆放在已有壹些信件的办公桌也不对。邮件应按照收件人的姓名、部门名称、重要性分拣。不能跟原有的信件壹起堆放。③.心不在焉把所有的信剪开。文秘人员拆邮件要知道那些是能够拆封，那些不允许，不能把所有的信剪开。④.把信纸剪掉回信地址的壹角。拿信件应在桌子上磕几下。⑤.信封不能不能丢掉，应该用回形针把它和信纸或附件在壹起，以便以后查阅。⑥.拆错信应在信封注明误拆，且签上自己的姓名，且向收信人道歉。⑦.不应把急件和其他的信件混放在壹起。文秘人员应该把邮件分成最紧急、次紧急和普通件。紧急的信件应尽快呈送给上司。⑧.寄到美国的信封按照不能按以往的写信习惯。 4．解析：(1).请租赁X公司告知送货员的联系方法，想办法联系送货员；(2).如果联系不上送货得到总经理指示，可能把资料放映的时间往后推移半个小时或壹小时?(5).联系新的租赁
生产与运作管理
生产与运作管理 记： 一、生产运作战略是指企业根据所选定的目标市场和产品特点来构造其生产运作系统时所遵循的指导思想，以及这种指导思想下的一系列决策规划、内容和程序。P20 二、生产柔性是指企业面临市场机遇时在组织和生产方面体现出来的快速而又低成本地适应市场需求的能力，反映了企业生产运作系统对外部环境做出反应的能力。P21 三、新产品开发的动力与障碍： 新产品开发的动力：1.企业外部因素：技术推动、市场牵引、同行竞争、政府激励 2.企业内部因素：主要来自于企业家的创新精神 新产品开发的障碍（主要来自于）：1.科学技术发展水平的制约 2.市场需求的复杂多变性 3.新产品开发费用大、风险大p33 四、调整生产能力的方法：1.利用库存调节生产能力 2.改变生产速率 3.利用外部资源增加生产能力 4.导入互补产品p51 五、主生产计划是确定各最终产品在每一具体时间段内的生产数量。这里的最终产品，主要是指对于企业来说最终完成、要出厂的成品，它可以是直接用于消费的消费品，也可以是供其他企业使用的部件或配件。主生产计划通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是旬或月。P54 六、6σ（六西格玛）管理法是一种持续改进产品和服务质量的方法。P170 七、要实现六西格玛质量目标，就必须对过程进行持续不断的改进，该改进步骤如下： 1.明确你所提供的产品或服务是什么。 2.明确顾客是谁，他们的需要是什么。 3.明确为向顾客提供他们满意的产品或服务，你需要什么。 4.明确过程。 5.纠正过程中的错误，杜绝无用功。 6.对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进持续进行。 通过周而复始的实施这六个步骤，企业就可以实现持续改进。P171 八、TPM（全员设备维修制度）的基本思想是全效率、全系统和全员参加。“全效率”是全员生产维修的目标；“全系统”是全员生产维修的体制；“全员参加”是全员生产维修的组织原则。P195 九、预防性修理，就是通过日常点检、定期检查、精度检查，根据历年设备磨损统计资料，预测设备的故障周期，在设备尚未发生故障时就有计划地进行修理。这种修理方式由于充分做好了修理前准备工作，使得设备停歇时间短，能有效保证设备正常运转，有利于提高设备的利用率和企业的整体生产率。P201 十、看板的使用规则：1.不合格不交后工序 2.后工序来取件 3.只生产后道工序领取的工作数量 4.均衡化生产 5.利用减少看板数量来提高管理水平 p220 附：看板是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片，又称传票卡，是传递信号工具。 十一、精益思想是精益生产的核心，它包括精益生产、精益管理、精益设计和精益供应等一系列思想，其核心是以较少的人力、较少的设备、在较短的时间和较小的场地内创造出尽可能多的价值；同时越来越接近客户，提供给他们确实需要的东西。简单地说，精益生产的核心就是追求以下两个方面：一是追求零库存：二是追求快速反应，即快速应对市场的变化。P222
生产与运作管理
生产与运作管理 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
总分: 100分考试时间:分钟 单选题 1. 在大多数的企业中存在的三个主要职能是:_____。(4分) (A) 制造、生产和运作 (B) 运作、营销和财务 (C) 运作、会计和营销 (D) 运作、制造和财务 参考答案：B 2. 低层决策被称为_____。(4分) (A) 战略决策 (B) 战术决策 (C) 操作决策 (D) 预测 参考答案：C 3. 用于高度标准化产品的加工系统是_____。(4分) (A) 流水线式连续的 (B) 间断的 (C) 项目式的 (D) 批量的 参考答案：A 4. 下列哪项不属于大量生产运作_____。(4分)
(A) 飞机制造 (B) 汽车制造 (C) 快餐 (D) 中小学教育 参考答案：A 5. 下列哪项不是生产运作管理的目标_____。(4分) (A) 高效 (B) 灵活 (C) 准时 (D) 标准化 参考答案：D 6. 相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是_____。(4分) (A) 品种数较多 (B) 资本密集 (C) 有较多标准产品 (D) 设备柔性较低 参考答案：A 7. 哪项不是服务运作的特点_____。(4分) (A) 生产率难以确定 (B) 质量标准难以建立 (C) 服务过程可以与消费过程分离 (D) 纯服务不能通过库存调节
参考答案：C 8. 以下哪项是公司层战略_____。(4分) (A) 成本领先 (B) 差异化 (C) 集中化 (D) 多元化 参考答案：D 9. 研究与开发是指以下哪些活动_____。(4分) (A) Ⅰ (B) Ⅰ和Ⅱ (C) Ⅱ和Ⅲ (D) Ⅰ、Ⅱ和Ⅲ 参考答案：D 10. 哪种加工类型更适合多品种生产_____。(4分) (A) 装配线（assembly） (B) 单件小批量生产（job-shop） (C) 批量生产（batch） (D) 连续生产（continuous） 参考答案：B 判断题 11. 生产运作是一切社会组织都要从事的活动。(4分)正确错误
经典的七大营销案例
一、打1折 估计大家都喜欢去买打折的商品，因为感觉能便宜很多。其实打折是很多商家的一种变相的赚钱方式。一般都是打7、8折很常见，5折就很少见了。但是，今天要说的这个却是打1折!大家是不是很好奇呢?我们一起来看看吧! 据悉日本东京有个银座绅士西装店。这里就是首创“打1折”销售的商店，曾经轰动了东京。当时销售的商品是“日本GOOD”。他们是这么实行的。首先定出打折销售的时间，第一天打9折，第二天打8折，第三天第四天打7折，第五天第六天打6折，第七天第八天打5折，第九天第十天打4折，第十一天第十二天打3折，第十三天第十四天打2折，最后两天打1折。看起来好像最后两天买东西是最优惠的，是吗?那我们看下面—— 商家的预测是：由于是让人吃惊的销售策略，所以，前期的舆论宣传效果会很好。抱着猎奇的心态，顾客们将蜂拥而至。当然，顾客可以在这打折销售期间随意选定购物的的日子，如果你想要以最便宜的价钱购习，那么你在最后的那二天去买就行了，但是，你想买的东西不一定会留到最后那两天。实际情况是：第一天前来的客人并不多，如果前来也只是看看，一会儿就走了。从第三天就开始一群一群的光临，第五天打6折时客人就像洪水般涌来开始抢购，以后就连日客人爆满，当然等不到打1折，商品就全部买完了。
那么，商家究竟赔本了没有?你想，顾客纷纷急于购买到自己喜受的商品，就会引起抢购的连锁反应。商家运用独特的创意，把自己的商品在打5、6折时就已经全部推销出去。“打1折”的只是一种心理战术而已，商家怎能亏本呢? 见过打折促销的，却是没见过如此“打1折”的神奇策略的，我们在佩服商家的聪明生意经的同时，也感受到网络营销的强大奇迹! 二、一件货 对买新产品的商家来说，最吸引顾客的无非是“新”，如何再在“新”上继续作文章呢? 意大利有个莱尔市场，就是专售新产品的。有些新产品很畅销，许多顾客抢着购卖，没抢到手的，要求市场再次进货，可得到的回答竟是：很抱歉，本市场只售首批，买完为止，不再进货。 对此，有些顾客很不理解，还向旁人诉说。但从此以后，来这里的顾客中意就买，决不犹疑。不难看出，莱尔市场的“割爱”是个绝妙的创意，它能给顾客留下强烈的印象——这里出售的商品都是最新的;要买最新的商品，就得光顾莱尔市场。 这真是“新”上创新的创意!
现代管理实务案例 (4)
学习情境六企业市场营销管理 案例一 兰尼世界公司 兰尼世界公司（LanierWorldwide）是哈里斯公司(HarisCorp.)的一个子公司，在美国的每一个地区和世界上80多个国家营销办公用品。仅在美国，兰尼就有100万个以上的大中小型客户。该公司提供包括复印系统、传真系统、信息管理系统、录音系统和演示系统的产品。该公司1995年至1996年财政年度的销售增长9%，净收入增长27%。国内外的销售都很强劲。 兰尼公司规定的任务是“成为全世界办公解决方案的最佳提供者，致力于使所有顾客都获得满意”。兰尼公司的500多名员工中的每个人，包括总裁和CEO 在内，都知道他或她在实现企业任务中的职责。 这个不分工作头衔和职责，将兰尼公司所有的员工统一起来的哲学叫做顾客观念。简单的说，顾客观念（CustomVision）就是通过顾客的眼光观察兰尼公司的业务，并对顾客所期望的或超出的期望做出反应。这个说法得到兰尼公司及其合作伙伴的支持，而且涵盖了所有的产品。最重要的是，顾客观念使兰尼公司与它的竞争对手被区别开来。 根据行业分析家的观点，兰尼公司用具备市场上最全面的性能和服务的保障对广泛的办公解决方案进行支持。如果顾客对兰尼公司的信息系统不满意，只要他或她要求替换一个功能类似的系统就够了。 根据产品的不同，兰尼性能承诺可以保证98%～100%的客户工作时间；对耽搁时间进行补偿；免费提供代替品；常年免费提供技术支持；在10年内保证供应产品的零件和耗材。 思考题： 1、说明兰尼公司的营销管理哲学。从案例中引用信息支持你的答案。 2、为什么兰尼公司的任务说明书采用办公解决方案而不是办公用品？ 3、说明兰尼公司如何实施它的营销管理哲学。
生产与运作管理试题及答案范文
生产与运作管理试题及答案 一单选题。 1．成组生产单元按零件组的（ B ）选择设置。 A 工艺路线 B 加工工艺 C 产品结构 D 车间大小 2．（ C ）是企业基础定额之一。 A产量定额B 工时定额C 劳动定额D 库存定额 3．直接完成生产任务而消耗的时间被称为（D ） A休息时间B 保管时间 C 培训时间D 作业时间 4．（B）是劳动定额的制订方法 A ABC方法 B 经验估工法 C 系统分析 D Johnson方法5．提出“消除一切浪费”的是（ C）生产技术 A．CRM B. MRP C. JIT D. ERP 6．在结构调整中（ A ）是最基本的。 A．产品结构 B 资本结构 C 组织结构 D 经营结构 7．（ B ）是缩短生产周期的重要方法 A．串行生产 B 并行工程 C 柔性生产 D 定制生产 8（ C ）生产类型的特点是品种少，产品高。 A单件小批量B 成批生产C 大量生产D 定制生产 9．成组技术中开创性编码系统被称为（ A ） A Opitz分类法则 B 田口编码 C 二进制编码 D 以上三个都不是10．（ B ）是关于为一个组织结构设计岗位、配备人员的管理职能 A工艺设计 B 工作设计 C 设备采购D 系统设计 11．长期计划周期一般为（A ）
A 两年以上 B 一年左右 C 半年 D 三个月 12．运营战略包括成本、质量、交货速度和（C） A市场柔性B 工艺设计C制造柔性D 产品设计 13．企业系统的（B）是指企业经营活动是为了实现整体目的。 A特殊性B整体性C盈利性D 工艺性 14．在下列选项中，属于非定额劳动时间的是（D） A照管工作地时间B休息与生理需要时间C准备与结束时间D非工人造成的损失时间 15．企业建厂时在基建任务书和技术文件中所规定的生产能力叫做（A） A设计能力B查定能力C计划能力D运行能力 16．经过科学分析和运算对加工对象在生产过程中的运动所规定的一组时间和数量标准叫做（B） A作业时间B期量标准C作业标准D工序 17．生产运营等经济活动中的项目是指（A） A周期性的活动B经常发生的活动C一次性的活动D不经常发生的活动 18．生产控制的基本程序中不包括（C） A控制目标B测量比较C控制决策D实施控制 19．周期性生产类型的期量标准主要包括生产间隔、生产周期、生产提前期和（B） A产量B批量C销量D质量 20．进度控制的最终目标是（D） A销售进度B工序进度C投入进度D产出进度 21．美国数学家维纳发表划时代著作《控制论》的时间是（B）年。 A 1930 B 1940 C 1960 D 1950 22．完整描述大规模定制的是（A）。A托夫勒B欧文C派恩D安德森23．1913年， 23．（D）发明了流水生产线，拉开了现代工业大生产的序幕。 A派恩B泰勒C甘特D福特
(运营管理)生产与运作管理例年考题及答案
选择（每题1分，共15分） 1、在物质生产内部，生产的概念与过去有很大的不同，生产活动所涵盖的范围大为扩展，这种扩展体现在生产系统的（ A ）。 A、前伸和后延 B、上升和下降 C、分工和协作 D、投入和产出 2、生产系统的（ C）是指企业的生产职能扩展到产品销售和售后服务方面，把为用户安装，维修等当作企业生产活动的重要组成。 A、转换 B、组合 C、后延 D、开发 3、（C）是指对市场已有产品仿制后加上企业自已的厂牌和商标后第一次生产出来的产品。 A、改进新产品 B、换代新产品 C、仿制新产品 D、全新产品 4、投入要素可分为两类,其中一类是（ A）。 A、加工对象 B、在制品 C、库存物资 D、人力资源 5、产品生命周期各阶段中，在（C）期，市场需求与有关技术尚不明确， R ＆ D 着重于改进产品的功能和特征。 A、成长 B、成熟 C、引入 D、开发 6、一般企业的战略分为3个层次，生产战略属于（A）战略。 A、职能级 B、部门级 C、企业级 D、联合级 7、（C）在工业工程中又称为时间研究 (Time study) ，是各种时间测定技术的总称。 A、绩效考评 B、培训 C、工作测量， D、工作设计 8、工作研究是以（ A）为对象的一种科学方法。 A、工作条件 B、作业系统 C、运营成本 D、资源 9、生产计划的层次包括（ A）。 A、战略层次计划，战术层次计划和作业层次计划 B、线性计划，平面计划和立体计划 C、供应计划、管理计划和销售计划 D、年度计划、月度计划和日计划 10、（ D ）生产计划的任务是进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞争优势的决策。 A、综合 B、短期 C、中期 D、长期 11、确定产品的（ B ）是编制生产计划的首要问题。 A、质量指标 B、品种指标 C、产量指标 D、产值指标 12、工程项目的（B）是指项目完成以后是否达到先确定的技术要求和服务水平。 A、成本 B、质量 C、进度 D、计划 13、（ C）是指在工程项目实施过程中监督每项作业的进度，成本和质量。 A、工程项目经营 B、工程项目财务 C、工程项目控制 D、工程项目计划 14、关于库存的作用，错误的说法是（D ）。 A、缩短定货提前期 B、防止短缺 C、稳定作用 D、提高管理水平 15、全过程的质量管理必须体现两种思想即（ D ），不断改进的思想和为顾客服务的思想。 A、事后严格控制 B、事中严格控制 C、现场监督 D、预防为主 1、生产与运作管理的内容包括生产运作系统的（ABD）。 A、定位管理 B、设计管理 C、生产安全 D、运行管理 E、生产控制 2、生产运作的总体战略包括（ ABC）。 A、自制或购买 B、低成本和大批量 C、高质量 D、自动化 E、产品开发 3、生产运作系统运行管理包括（ABC）。
企业行政管理实务学习案例
企业行政管理实务学习案例 《企业行政管理实务》学习案例 1.新加坡利达公司销售部文员刘小姐要结婚了，为了不影响公司的工作，在征得上司的同意后，她请自己最好的朋友陈小姐暂时代理她的工作。某一天，经理外出了，陈小姐正在公司打字，电话铃响了，陈小姐与来电者的对话如下: 来电者:“是利达公司吗?” 陈小姐:“是。” 来电者:“你们经理在吗?” 陈小姐:“不在。” 来电者:“你们是生产塑胶手套的吗?” 陈小姐:“是。” 来电者:“你们的塑胶手套多少钱一打?” 陈小姐:“1(8美元。” 来电者:“1(6美元一打行不行?” ”挂上了电话。陈小姐:“对不起，不行的。”说完，“啪 上司回来后，陈小姐也没有把来电的事告知上司。过了一星期，上司提起他刚谈成一笔大生意，以1(4美元一打卖出了100万打。陈小姐突口而出:“啊呀，上星期有人问1(6美元一打行不行，我知道你的定价是1(8，就说不行的。”上司当即脸色一变说:“你被解雇了”，陈小姐哭丧着脸说:“为什么?”上司说:“你犯了五个错。” 说说陈小姐犯了哪些错误, 2(文员小曹向分管营销业务的孙副经理请示了业务处理的意见后，又遇到了负责宣传的张副经理，小曹又向他作了请示，结果两位领导的意见很不一致，小曹无
所适从，两位领导也因此矛盾加深。孙认为小曹与张关系亲近些，支持过张，认为小曹有意与他作对;而张认为此业务是他引介的，小曹应先同他通气。 请你分析小曹这样做对不对,错在哪里,面对这种情况小曹应该怎么办, 3(早上第一批邮件到了，邓小姐正忙着打电话，她让送信者把信就堆放在已有一些信 件的办公桌上，一边打电话，一边拿过笔签了字。打完电话，心不在焉地把所有的信都剪开了，其中一封信被剪掉了回信地址的一角，她也没有注意。她抽出所有的信纸，放在一边，而把所有的信封放在了另一边。邓小姐拿起一张信纸看了起来，只见上面写着:“亲爱的红:……”，她意识到拆错了信，匆匆看完了信，她把信又用胶水粘了起来(但是外表还是有些痕迹)。她又看了几封信，其中有一封急件，觉得应该由上司回信，于是，她把几封信混在一起放在上司的办公桌上。这时，上司把写有美国地址的英文名片，让她打印一个寄往美国的信封，邓小姐按照以往写信的习惯，把收件人地址、姓名打印在信封的上面，把公司的地址打印在右下角。 你认为邓小姐处理邮件是否正确，为什么,请讲出理由并说明正确的做法。 4(波扬公司准备在本市市中心召开大型的新产品订货会。参加的有本单位、外单位的人员。总经理让办公室负责安排，会上要放映资料电影，进行产品操作演示。而公司没有放 映机。预定会议厅和租借放映机的任务交给了文员刘小姐 (1).假如你是刘小姐，对接下去可能发生的各种情况，应该如何处理, (2).假如放映机在十点十分还未送到，你还应该做些什么, (3).从这件事中你得到了什么教训, 5(请将下列文件分别组合成三至四个案卷，并拟制案卷标题: (1) 市教委关于2003年招生工作的通知; (2) 东方学院关于招生工作院务扩大会议纪要;
生产与运作管理答案
生产与运作管理 一、单选题 1、生产与运作管理应遵守的首要原则是（C） A 节能减排、保护环境的原则 B 创新的原则 C 以市场为导向的原则 D 可持续房展的原则 2、企业中支持正常生产提供动力的生产、工具制造、设备检修等。它从属于（A）过程 A 基本生产 B 生产技术准备 C 辅助生产 D 生产服务 3、在组织生产与运作过程时，要把（B）放在首位 A 综合性 B 目标型 C 连续性 D 平行性 4、属于生产与运作过程分析的检验符号为（B） 口 C D 5、由开始、结束、工作项目、决策支撑点等组成，加转接点，以各单位的职责为依据的流程图为（C） A 基本流程图 B 平面流程图 C 跨功能作业互动图 D 由上而下流程图 6、（B）属于设备零用率高的生产类型 A 大批生产 B成批生产 C小批生产 D单件生产 7、根据市场预测为主制订生产计划的生产类型是（A） A 大量生产 B小批生产 C单件生产 D 订单生产 8、平行移动方式生产周期的计算公式为（C） A
9、在产品加工移动方式中，组织生产较简单，设备在加工产品时不出现停顿、工序间搬运次数少，应采用（B） A 平行移动方式 B顺序移动方式 C 流水线生产 D 平行移动方式 10、在进行企业总平面布置时，对企业内的各个部分的布置不要一下就排的满满当当的，要留有余地属于（C） A 综合的原则 B安全的原则 C 弹性的原则 D 单一流向的原则 11、将大致相同类型的设备相对集中地摆放在一起，形成一个群体，对产品进行相同和相似的加工，这种设备布置称为（B） A 产品导向布置形式 B 工艺导向布置形式 C 流水线布置形式 D混合式的设备布置形式 12、企业在计划年度内实际可能达到的生产能力称为（A） A 设计生产能力 B规划生产能力 C查定生产能力 D计划生产能力 13、考虑采取各种技术组织措施，进行技术改造后，企业或主管部门确定的生产能力是（D） A 设计生产能力 B 计划生产能力 C 应变生产能力 D 查定生产能力 14、价值工程的基本表达式为（C） A 价值=成本/功能 B 价值=成本*功能 C 价值=功能/成本 D 价值*功能=成本 15、劳动定额制定基本要求是多方面的，其关键是（B） A 快 B 准 C 全 D 多 16、利用过去生产过的同类型产品或类似产品工序的实际工时消耗的资料，在分析比较的基础上制定定额的方法称（C）
《生产与运作管理》问答题答案
生产与运作管理习题集 第一章绪论 简答题 １. 简述社会组织的三种基本职能？ 答:①生产运作:是一切社会组织最基本的活动②理财：为社会组织筹措资金并合理运用资金③营销:发现与挖掘顾客的需求，让顾客了解公司的产品和服务，并将这些产品和服务送到客户手中。 ２．生产运作管理的内容有哪些？ 答：①生产运作系统的设计：对其运行有先天性的影响②生产运作系统的运行：主要涉及生产运作计划、组织与控制三个方面③生产运作系统的维护与改进：包括人员的培训、设备和设施的维护以及生产系统的改善。 3. 制造型性生产与服务性运作有那些区别？ 答：①制造业主要产出有有形产品,服务业主要提供无形产品②制造业的产品可以运送，服务业的产品通常很难运送③制造业强调人的因素相对重要,服务业强调人的因素十分重要。 基本区别：产出的物理性质不同；资本的密集程度不同;与顾客的接触程度不同;企业辐射的范围不同;绩效的评估方法不同。 4. 生产运作管理的目标是什么? 答:高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品和提供满意服务，基本目标主要包括质量、成本及进度管理。 5、什么是生产系统?它的要素有哪些? 答:定义:是指在正常情况下支持单位日常业务运作的信息系统。 要素:①结构化要素(硬件):构成生产系统主体框架的要素,包含生产技术、生产设施、生产能力和生产系统的集成;②非结构化要素（软件):人员组织、生产计划、生产库存、质量管理。 6、当今世界,影响企业运营管理最重要的因素是什么? 第二章企业战略与生产运作战略 简答题 1、生产运作战略包含哪些内容？ 答：（１)生产运作的总体战略：主要包括自制还是外购,产品结构和产业结构的选择，组织生产是预测驱动还是订单驱动,采用高效供应链还是敏捷供应链，配送网络方面的选择。
仓储管理实务案例
仓储管理实务案例 第一章 美国某药品和杂货零售商的混合仓储管理模式 美国某药品和杂货零售商成功实现其并购计划之后销售额急剧上升，需要扩大分拨系统以满足需要。一种设计是利用6个仓库供应全美约1 000家分店。公司既往的物流战略是全部使用自有仓库和车辆为各分店提供高水平的服务，因而此次公司计划投入700万美元新建一个仓库，用来缓解仓储不足的问题。新仓库主要供应匹兹堡附近的市场，通过配置最先进的搬运、存储设备和进行流程控制降低成本。管理层已经同意了这一战略，且已经开始寻找修建新仓库的地点。 然而，公司同时进行的一项网络设计研究表明，新仓库并没有完全解决仓储能力不足的问题。这是，有人建议采用混合战略——除使用自建仓库外，部分地利用营业型租赁仓库，这样做的总成本比全部使用自建仓库的总成本要低。于是企业将部分产品转移至营业型仓库，然后安装新设备，腾出足够的自有空间以满足可预见的需求。新设备的成本为20万美元。这样，企业成功地通过混合战略避免了单一仓储模式下可能导致的700万美元的巨额投资。 （案例选编自《企业物流——供应链的规划、组织和控制》，机械工业出版社2002年版） 第二章 精心选址为联邦快运赢得了竞争优势 联邦快运公司的创立者、总裁福瑞德.史密斯先生在大学期间曾经写过一篇论文，建议在小件包裹运输上采纳“轴心概念”。可是这篇论文只得了个C。但是，他后来的实践证明“轴心概念”的确能为小件包裹运输提供一个独一无二的、有效的、辐射状配送系统。而且他选择了田纳西州的孟菲斯作为公司的运输的中央轴心所在地。 首先，孟菲斯为联邦快运公司提供了一个不拥挤、快捷畅通的机场，它坐落在美国中部地区，气候条件优越，机场很少关闭。正是由于摆脱了气候对飞行的限制，联邦快运的竞争潜力才得以充分发挥。成功的选址也许对其安全记录有着重大贡献。在过去的25年里，联邦快运从来没有发生过空中事故。 除了星期天，每天晚上联邦快运的飞机将世界各地的包裹运往孟菲斯，然后再运往联邦快运没有直接国际航班的各大城市。虽然这个中央轴心的位置只能容纳少量的飞机，但它们能够为之服务的航空网点要比传统的A城到D城的航空系统多很多。另外，这种轴心安排使得联邦快运每天晚上飞机航次与包裹量一致，并且可以应航线容量的要求而随时改道飞行，这就节省了一笔巨大的整用。另外，联邦快运相信，中央轴心系统也有助于减少运输上的误导或延误，因为从起点开始，包裹在整个运输过程都有一个总体控制。 世界上许多事情是很难做到绝对精确的，选址问题也不例外。由于选址决策涉及许多因素，加之一些因素又是相互矛盾的，造成了选址决策的困难。在同一个地区，相同类型的企业，它们之间也有经营得好的和经营得不好的。对一个特定的企业来说，其最优选址应取决于该企业的类型。工业选址决策主要是为了追求成本最小化；而零售业或专业服务性组织机构一般都追求收益最大化；至于仓库选址，可能要综合考虑成本及运输速度的问题。总之，选址战略的目标是使厂址选择能给工厂带来最大化的收益。
现代管理实务案例 (7)
学习情境十现代企业技术创新 案例一 技术创新的出发点 浙江久立集团的前身是湖州防火电缆厂和湖州不锈钢管厂，创建于1987年12月，是一家乡镇企业。该集团于1989年与上海电缆研究所技术合作，联合开发氧化镁矿物绝缘电缆，即MI电缆，填补了国内空白。又于1991年与上海电缆研究所成立科研生产联合体，“八五”期间投入4320万元技改资金，扩建MI电缆生产线，生产各种系列氧化镁矿物防火电缆，产品替代进口。 市场是检验技术创新成功与否的最终标准，是技术创新的归宿，同时也是技术创新的出发点。浙江久立集团公司董事长兼总经理周志江正是看准了市场，坚持百年艰难的氧化镁矿物耐火电缆技术创新。 过去我国大厦埋设的电缆都是不耐火的，在50℃以上温度下就损失功能，一遇火灾埋设的电缆就全部烧坏，电缆报废也就导致大楼报废。少数高级宾馆和大厦要花巨资从国外进口耐火电缆。随着我国建筑业的发展，对大厦的质量要求不断上升，防火电缆是一个很大的潜在市场。周志江正是看准这个市场，于1989年与上海电缆研究所合作开发氧化镁矿物防火电缆。在上海电缆研究所技术人员的帮助下，通过久立技术人员的不懈努力，终于产品开发成功，并通过了国内权威部门验证。产品质量达到同类进口产品水平，产品价格仅为同类进口产品的1/8。然而，市场一直没有订单，连续5年，公司每年投入30万元，试制费用，加上技术转让费用30万元，直接投入研究开发费用180万元，再加上生产设备，厂房投资，占用资金几千万元。 技术创新工作的艰难不仅来自技术本身，更是来自市场，在压力面前，周志江始终抱定一个信念：从国外建筑市场需求的现状和我国市场的发展趋势分析，防火电缆研究要发展。功夫不负有心人。1995年开始，国内市场逐渐从观望转向实际需求，1996年、1997年市场订货连续上升，至1997年产值达5000万元，国内一些主要工程项目纷纷来函、来人订购氧化镁矿物防火电缆，一些国内重点工程项目如北京国际贸易中心、上海浦东东方明珠电视塔、解放日报新闻大楼、
生产与运作管理例年考题及答案
生产与运作管理例年考题 及答案 Prepared on 22 November 2020
选择（每题1分，共15分）1、在物质生产内部，生产的概念与过去有很大的不同，生产活动所涵盖的范围大为扩展，这种扩展体现在生产系统的（ A ）。 A、前伸和后延 B、上升和下降 C、分工和协作 D、投入和产出 2、生产系统的（ C）是指企业的生产职能扩展到产品销售和售后服务方面，把为用户安装，维修等当作企业生产活动的重要组成。 A、转换 B、组合 C、后延 D、开发 3、（C）是指对市场已有产品仿制后加上企业自已的厂牌和商标后第一次生产出来的产品。 A、改进新产品 B、换代新产品 C、仿制新产品 D、全新产品 4、投入要素可分为两类,其中一类是（ A）。 A、加工对象 B、在制品 C、库存物资 D、人力资源 5、产品生命周期各阶段中，在（C）期，市场需求与有关技术尚不明确， R ＆ D 着重于改进产品的功能和特征。 A、成长 B、成熟 C、引入 D、开发 6、一般企业的战略分为3个层次，生产战略属于（A）战略。 A、职能级 B、部门级 C、企业级 D、联合级 7、（C）在工业工程中又称为时间研究 (Time study) ，是各种时间测定技术的总称。 A、绩效考评 B、培训 C、工作测量， D、工作设计 8、工作研究是以（ A）为对象的一种科学方法。 A、工作条件 B、作业系统 C、运营成本 D、资源
9、生产计划的层次包括（ A）。 A、战略层次计划，战术层次计划和作业层次计划 B、线性计划，平面计划和立体计划 C、供应计划、管理计划和销售计划 D、年度计划、月度计划和日计划 10、（ D ）生产计划的任务是进行产品决策、生产能力决策以及确立何种竞争优势的决策。 A、综合 B、短期 C、中期 D、长期 11、确定产品的（ B ）是编制生产计划的首要问题。 A、质量指标 B、品种指标 C、产量指标 D、产值指标 12、工程项目的（B）是指项目完成以后是否达到先确定的技术要求和服务水平。 A、成本 B、质量 C、进度 D、计划 13、（ C）是指在工程项目实施过程中监督每项作业的进度，成本和质量。 A、工程项目经营 B、工程项目财务 C、工程项目控制 D、工程项目计划 14、关于库存的作用，错误的说法是（ D ）。 A、缩短定货提前期 B、防止短缺 C、稳定作用 D、提高管理水平 15、全过程的质量管理必须体现两种思想即（ D ），不断改进的思想和为顾客服务的思想。 A、事后严格控制 B、事中严格控制 C、现场监督 D、预防为主 1、生产与运作管理的内容包括生产运作系统的（ABD）。 A、定位管理 B、设计管理 C、生产安全 D、运行管理 E、生产控制 2、生产运作的总体战略包括（ ABC）。
生产与运作课程设计9
《生产运作管理》课程设计 1采用累计编号法编制CWJ产品全年的投入产出计划南方工程机器有限公司拟采用累计编号法编制2009年度CWJ型产品的投入产出计划，该产品2009年度各月的商品出产计划见表1： 产品的加工工艺流程及各环节的生产周期如图1所示：
1.1计算各生产环节的投入产出提前期 知识准备：生产提前期是指产品（毛坯、零部件）在各个工艺阶段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间。产品装配出产日期是计算提前期的起点，生产周期和生产间隔期是计算提前期的基础。 公式为： 车间投入提前期=该车间出产提前期+该车间生产周期； 前后批量相等时：车间出产提前期=后一车间投入提前期+车间之间保险期； 前后批量不等时：车间出产提前期=后续车间投入提前期+车间之间保险期+前后车间生产间隔期的差； 由以上可以得出： 装配车间出产提前期=0，保险期=0； 装配车间投入提前期=装配车间生产周期=60（天） 二金工车间出产提前期=装配车间投入提前期=60（天） 二金工车间投入提前期=二金工车间出产提前期+二金工车间生产周期 =60+90=150（天） 一金工车间、冲压车间、冷作车间的出产投入提前期与二金工车间相同； 油漆车间出产提前期=冲压车间投入提前期=150（天） 油漆车间投入提前期=油漆车间出产提前期+油漆车间生产周期=150+30=180（天） 锻件车间出产提前期=冷作车间投入提前期=150（天） 锻件车间投入提前期=锻件车间出产提前期+锻件车间生产周期=150+90=240（天） 铸件车间的出产投入提前期与锻件车间相同。 各车间出产投入提前期如表2所示： 表2 各车间出产投入期的计算
生产与运作管理复习资料
1、请说明生产运作管理系统的设计运行分别包括哪些内容？ 书上： （1）设计：产品/服务设计和技术选择，生产/服务设施选址与布置，工作设计与作业组织（2）运行：需求预测，生产计划，库存管理，物料需求计划，供应链管理，制造业生产作业计划与控制，服务业的作业计划，项目计划管理 笔记： （1）战略制定（设计）：战略决策：产品决策 系统设计：产品开发，系统布局，工作研究 （2）战略实施（运行）：计划：生产总体计划与主生产计划，生产作业计划 控制：控制进度、控制现场 管理：项目计划管理、生产物流管理、生产质量管理、生产成本管理 设计：1、产品/服务设计和技术选择产品设计过程包括新产品的需求分析、产品构思、可行性讨论过程，结构设计（包括总体设计、技术设计、详细设计等）过程，以及工艺设计过程（包括产品图纸的工艺分析和审查、拟定工艺方案、编制工艺规程、工艺装备的设计与制造）。 2、生产/服务设施选址与布置选址一般步骤：选择某一地区；在同一地区选择若干适当的地点；比较不同地点，做出决定。 3、工作设计与作业组织工作设计：明确生产任务的作业过程；通过分工确定工作内容；明确每个操作者的工作责任；以阻止形式规定分工后的协调，保证任务的完成， 运行：1、需求预测定性预测方法、定量预测方法、预测误差与监控 2、生产计划能力计划、生产大纲的制定、产品出产计划的编制、收入管理 3、库存管理库存、库存问题的基本魔心、单周期库存模型 4、物料需求计划 MRP系统 5、供应链管理供应链系统设计、物流管理、酷讯控制方法、采购管理、供应商管理 6、制造业生产作业计划与控制流水车间作业计划问题、单间车间作业计划问题、生产作业控制 7、服务业的作业计划服务企业的运作、随即服务系统、人员班次安排 8、项目管理计划项目管理、网络计划方法、网络时间参数的计算、网络计划优化
生产与运作管理作业(2)分析
生产与运作管理作业2（第3~5章） 一、单项选择题 1.企业在计划年度内实际可能达到的生产能力称为（ D ）。教材第58页 A.设计生产能力 B.规划生产能力 C.查定生产能力 D.计划生产能力 2. 考虑采取各种技术组织措施，进行技术改造后，企业或主管部门确定的生产能力是（D ）。P. 58 A.设计生产能力 B.计划生产能力 C.应变生产能力 D.查定生产能力 3. 价值工程的基本表达式为（C ）。教材第69页 A.价值=成本/功能 B.价值=成本×功能 C.价值=功能/成本 D.价值×功能=成本 4. 劳动定额制定基本要求是多方面的，其关键是（B ）。教材第80页 A.快B准C.全D.多 5. 利用过去生产过的同类型产品或类似产品工序的实际工时消耗的资料，在分析比较的基础上制定定额的方法称（C ）。教材第79页 A.经验估计法 B.类推比较法 C.统计分析法 D.技术测定法 6. 根据工人看管或操作设备的工作岗位数、工作量等到因素来进行定员称（C ）。教材第82页 A.按设备定员 B.按比例定员 C.按岗位定员 D.按工时定额计算 7. 反映企业对社会需求的满足能力，还反映企业的专业化水平、企业管理水平的指标是（A ）。P.87 A.产品品种指标 B.产品质量指标 C.产品产量指标 D.产值指标 8. 企业在报告期内规定生产产品的名称、型号、规格、和种类是指（A ）。教材第87页 A.产品品种指标 B.产品质量指标 C.产品产量指标 D.产品产值指标 9. 确定企业每一具体最终产品在每一具体时间段应生产数量，它是
综合生产计划分解和细化，其时间段一般定为一周，有时定为日、旬、月，根据具体情况而定的生产计划为（D ）。教材第88页 A.产量计划 B.生产作业计划 C.物料需求计划 D.主生产计划 10. 建立正常生产与运作秩序，完成生产与运作任务，组织企业日常生产与运作活动依据的计划是（D ）。教材第93页 A.综合生产计划 B.主生产计划 C.生产计划 D.生产作业计划 11. 进行培训是实施MRP11（C ）阶段的工作。教材第108页 A.前期工程 B.决策工作 C.实施阶段 D.总结阶段 12. 企业资源计划的核心模块是（C ）。教材第110页 A.物流管理模块 B.财务管理模块 C.生产控制功能模块 D.人力资源管理模块 13. 20世纪70年代将采购计划、生产能力计划、车间作业计划等纳入MRP形成（B ）。P.102 A.初期MRP B.闭环MRP C.开环MRP D.基本MRP 14. 企业资源计划的核心是（C ）。教材第109页 A.主生产计划 B.综合生产计划 C.物料需求计划 D.制造资源计划 15. 看板管理生产线上在上道工序的出口处与下道工序入口处之间往返运动的是（B ）。P.115 A.生产看板 B.移动看板 C.生产传票卡 D.生产卡片 16. 看板管理中包括如下信息：要生产地零件号、看板号、供方工作地号、需方工作地号、所需物料清单、所需工具等内容的是（C）。教材第116页 A.运输看板 B.移动看板 C.生产看板 D.生产手册 17. 生产调度工作的主要依据是（C ）。教材第128页 A.主生产计划 B.生产能力 C.生产作业计划 D.生产计划 二、多项选择题 1. 影响生产与运作能力的要素有（ACE ）。教材第59页
《企业行政管理实务》教学案例和参考答案
《企业行政管理实务》 案例 (答案在后面) 职业经理MBA整套实战教程MBA经理教材免费下载网址: https://www.sodocs.net/doc/0c3988243.html, 1.新加坡利达公司销售部文员刘小姐要结婚了，为了不影响公司的工作，在征得上司的同意后，她请自己最好的朋友陈小姐暂时代理她的工作。某一天，经理外出了，陈小姐正在公司打字，电话铃响了，陈小姐与来电者的对话如下： 来电者：“是利达公司吗?” 陈小姐：“是。” 来电者：“你们经理在吗?” 陈小姐：“不在。” 来电者：“你们是生产塑胶手套的吗?” 陈小姐：“是。” 来电者：“你们的塑胶手套多少钱一打?” 陈小姐：“1．8美元。” 来电者：“1．6美元一打行不行?” 陈小姐：“对不起，不行的。”说完，“啪”挂上了电话。 上司回来后，陈小姐也没有把来电的事告知上司。过了一星期，上司提起他刚谈成一笔大生意，以1．4美元一打卖出了100万打。陈小姐突口而出：“啊呀，上星期有人问1．6美元一打行不行，我知道你的定
价是1．8，就说不行的。”上司当即脸色一变说：“你被解雇了”，陈小姐哭丧着脸说：“为什么?”上司说：“你犯了五个错。” 说说陈小姐犯了哪些错误？ 2．文员小曹向分管营销业务的孙副经理请示了业务处理的意见后，又遇到了负责宣传的张副经理，小曹又向他作了请示，结果两位领导的意见很不一致，小曹无所适从，两位领导也因此矛盾加深。孙认为小曹与张关系亲近些，支持过张，认为小曹有意与他作对；而张认为此业务是他引介的，小曹应先同他通气。 请你分析小曹这样做对不对？错在哪里？面对这种情况小曹应该怎么办？ 3．早上第一批邮件到了，邓小姐正忙着打电话，她让送信者把信就堆放在已有一些信件的办公桌上，一边打电话，一边拿过笔签了字。打完电话，心不在焉地把所有的信都剪开了，其中一封信被剪掉了回信地址的一角，她也没有注意。她抽出所有的信纸，放在一边，而把所有的信封放在了另一边。邓小姐拿起一张信纸看了起来，只见上面写着：“亲爱的红：……”，她意识到拆错了信，匆匆看完了信，她把信又用胶水粘了起来（但是外表还是有些痕迹）。她又看了几封信，其中有一封急件，觉得应该由上司回信，于是，她把几封信混在一起放在上司的办公桌上。这时，上司把写有美国地址的英文名片，让她打印一个寄往美国的信封，邓小姐按照以往写信的习惯，把收件人地址、姓名打印在信封的上面，把公司的地址打印在右下角。 你认为邓小姐处理邮件是否正确，为什么？请讲出理由并说明正确的做法。 4．波扬公司准备在本市市中心召开大型的新产品订货会。参加的有本单位、外单位的人员。总经理让办公室负责安排，会上要放映资料电影，进行产品操作演示。而公司没有放映机。预定会议厅和租借放映机的任务交给了文员刘小姐 (1).假如你是刘小姐，对接下去可能发生的各种情况，应该如何处理？ (2).假如放映机在十点十分还未送到，你还应该做些什么？ (3).从这件事中你得到了什么教训？