简述企业战略管理的流程

企业战略管理是指企业在面对外部环境的变化和内部资源的配置时，通过制定和实施一系列战略，以实现公司长期目标的过程。企业战略管理的流程可以分为以下几个步骤：

1.环境分析：企业战略管理的第一步是对外部环境进行分析。这包括对市场需

求、竞争对手、政策法规、技术发展等方面的调研和分析。通过了解外部环

境的变化和趋势，企业可以更好地把握市场机会和风险，为制定战略提供依

据。

2.内部分析：在环境分析的基础上，企业需要对自身的内部资源和能力进行分

析。这包括企业的核心竞争力、技术实力、人力资源、财务状况等方面的评

估。通过了解自身的优势和劣势，企业可以发现自身的潜力和不足之处，为

制定战略提供依据。

3.制定战略目标：在环境和内部分析的基础上，企业需要确定自己的战略目标。

战略目标应该与企业的使命和愿景相一致，同时要考虑到外部环境的变化和

内部资源的配置。战略目标应该具有可衡量性和可实施性，可以通过设定具

体的指标来衡量和监控。

4.制定战略选择：在确定战略目标之后，企业需要制定具体的战略选择。战略

选择是指企业在实现战略目标的过程中，选择适合自身条件和市场需求的战

略方向。常用的战略选择方法包括市场导向战略、资源导向战略、竞争导向

战略等。企业可以通过对各种战略方向进行评估和比较，选择最合适的战略。

5.制定战略计划：在确定战略选择之后，企业需要制定具体的战略计划。战略

计划是指在实施战略过程中，制定具体的行动计划和时间表。战略计划应该

包括战略目标、战略措施、资源配置、组织架构等方面的内容，以确保战略

的实施顺利进行。

6.实施战略：战略的实施是企业战略管理的关键环节。企业需要通过组织架构

调整、资源配置、人员培训等方式，确保战略的有效实施。同时，企业还需

要建立战略绩效评估体系，对战略实施过程进行监控和评估，及时调整战略。

7.战略评估和调整：战略的评估和调整是企业战略管理的闭环过程。企业需要

定期对战略的实施效果进行评估，分析战略的成败和原因，及时调整战略方

向和战略计划。战略评估和调整是企业持续发展的重要保障，可以帮助企业

适应外部环境的变化和内部资源的变动。

综上所述，企业战略管理的流程包括环境分析、内部分析、制定战略目标、制定战略选择、制定战略计划、实施战略和战略评估和调整。这个流程可以帮助企业在不断变化的市场环境中，制定合适的战略，实现长期发展目标。企业应该根据自身的情况和市场需求，灵活运用这个流程，不断优化和调整战略，以适应市场的变化和发展的需要。

简述企业战略管理的流程

企业战略管理是指企业在面对外部环境的变化和内部资源的配置时，通过制定和实施一系列战略，以实现公司长期目标的过程。企业战略管理的流程可以分为以下几个步骤： 1.环境分析：企业战略管理的第一步是对外部环境进行分析。这包括对市场需 求、竞争对手、政策法规、技术发展等方面的调研和分析。通过了解外部环 境的变化和趋势，企业可以更好地把握市场机会和风险，为制定战略提供依 据。 2.内部分析：在环境分析的基础上，企业需要对自身的内部资源和能力进行分 析。这包括企业的核心竞争力、技术实力、人力资源、财务状况等方面的评 估。通过了解自身的优势和劣势，企业可以发现自身的潜力和不足之处，为 制定战略提供依据。 3.制定战略目标：在环境和内部分析的基础上，企业需要确定自己的战略目标。 战略目标应该与企业的使命和愿景相一致，同时要考虑到外部环境的变化和 内部资源的配置。战略目标应该具有可衡量性和可实施性，可以通过设定具 体的指标来衡量和监控。 4.制定战略选择：在确定战略目标之后，企业需要制定具体的战略选择。战略 选择是指企业在实现战略目标的过程中，选择适合自身条件和市场需求的战 略方向。常用的战略选择方法包括市场导向战略、资源导向战略、竞争导向 战略等。企业可以通过对各种战略方向进行评估和比较，选择最合适的战略。 5.制定战略计划：在确定战略选择之后，企业需要制定具体的战略计划。战略 计划是指在实施战略过程中，制定具体的行动计划和时间表。战略计划应该 包括战略目标、战略措施、资源配置、组织架构等方面的内容，以确保战略 的实施顺利进行。 6.实施战略：战略的实施是企业战略管理的关键环节。企业需要通过组织架构 调整、资源配置、人员培训等方式，确保战略的有效实施。同时，企业还需 要建立战略绩效评估体系，对战略实施过程进行监控和评估，及时调整战略。 7.战略评估和调整：战略的评估和调整是企业战略管理的闭环过程。企业需要 定期对战略的实施效果进行评估，分析战略的成败和原因，及时调整战略方 向和战略计划。战略评估和调整是企业持续发展的重要保障，可以帮助企业 适应外部环境的变化和内部资源的变动。 综上所述，企业战略管理的流程包括环境分析、内部分析、制定战略目标、制定战略选择、制定战略计划、实施战略和战略评估和调整。这个流程可以帮助企业在不断变化的市场环境中，制定合适的战略，实现长期发展目标。企业应该根据自身的情况和市场需求，灵活运用这个流程，不断优化和调整战略，以适应市场的变化和发展的需要。

战略管理的过程

战略管理的过程：（1）战略分析：确立愿景或使命与目标分析外部环境评估内部资源与能力分析（2）战略选择：提出备选方案评估备选方案选择战略方案（3）战略实施：调整公司治理与组织结构规划与配置资源管理战略变革 五种竞争力分析：（1）现有企业间的竞争：现有竞争者数目众多，且规模相当并拥有相同的资源和能力时，竞争会相当激烈；产业增长缓慢；高固定成本和高存货存本；产品缺乏差异性或较低的交换成本；形形色色的竞争对手；高额的战略利益；高的推出壁垒（2）潜在进入者的威胁进入壁垒：规模经济、产品差异与客户忠诚、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势对现有企业的报复的预期（3）替代品的威胁;是否获得价格上具有吸引力的替代品;购买者在质量、性能、服务等重要方面是否具有更高的满意度;购买者转换成本的高低（4）供应商讨价还价的能力:供方出于该产业的垄断地位;供方产品具有高度差异化;买方的转移成本高; 买方并非供方的主要客户;缺乏有效的替代品;供方易于实现前向一体化（5）购买者讨价还价的能力: 买方购买量 占很大比例;产品差异 化程度低;买方利润低; 买方转换成本低;买方有 能力实现后向一体化; 买方掌握足够的信息 核心竞争力的形成标 准：1这种资源从利用环 境机会和/或消除环境 威胁这个意义上来说必 须具有价值；2在公司现 在和潜在竞争者中这种 资源是稀少的；3竞争者 很难模仿这种资源；4 这种资源没有战略等价 替代物。 多元化战略的动因：实 施多元化战略有利于获 得更多的战略协同机 会。如：规模经济、范 围经济实施多元化 战略有利于培养公司的 整体竞争优势如：本 田、佳能公司实施多 元化战略使企业能更好 地匹配外部环境如： 菲利浦?莫里斯公司 多元化战略的风险：① 分散了企业资源，企业 多元化发展导致企业将 有限的资源分散于每一 个发展的业务领域，从 而使每一个意欲发展的 领域都难以得到充足的 资源支持。②加大 了管理的复杂性和监管 难度，不断进入全新的 业务领域可能会降低管 理者的决策质量，同时 企业内部组织结构也会 显得更加复杂。③ 导致企业核心能力的缺 失或削弱，最终陷入 “大”而不“强”的尴 尬境地，如韩国大宇集 团的“章鱼战略”。 企业并购失败主要原 因：高溢价收购、盲目 扩张收购、购后整合不 力导致失败 公司层国际化战略：以 公司范围内的产品和地 理多元化为重点，包括 国际本土化战略、全球 化战略和跨国战略。国 际化竞争的范围①国 际化本土战略：将战略 和业务决策权分权到各 个国家的战略业务单 元，由这些单元向本地 市场提供本土化的产品 ②全球化战略：全球化 战略认为不同国家市场 的产品更趋于标准化， 于是竞争战略更集中， 由本国总部控制③跨 国战略：跨国战略寻求 全球化的效率和本土化 的反应敏捷的统一 成本优势的获得：①控 制成本驱动因素②重构 企业价值链③培养低成 本的企业文化 影响战略选择的因素： ①企业决策者②企业过 去历史③企业文化④不 同利益主体⑤其他

企业战略管理过程

战略管理过程 企业战略管理可以简单地划分为二个阶段：战略制定阶段和战略实施阶段 战略评估渗透在战略制定和战略实施整的个过程中。 战略分析就是在外部环境和内部条件分析的基础上构建出企业未来框架； 战略决策的主要内容是制定多个战略方案、战略方案效果和能力的评价、战略方案的选择； 战略实施主要是制定职能战略、组织的战略性变革和管理、战略活动的评价和控制。 1.制定总体战略 ⑴稳定型战略（Stability Strategy） 稳定型战略适用于那些对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业。采用这种战略的企业不必改变自己的使命、目标，只需要集中资源于原有经营范围和产品，按一定比例提高其销售、利润等目标。具体包括无变化战略、利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。 ⑵增长型战略（Growth Strategy） 增长型战略是大多数企业使用最多的战略，追求企业成长壮大和资本增值，利用多种经营分散风险，利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张使问题和矛盾增加而失误增多管理难度大，具体包括后向联合、前向联合、横向联合、市场集中、市场开发、产品开发、相关多元化、不相关多元化等多种战略选择。 ⑶紧缩型战略（Retrenchment Strategy） 紧缩型战略一般在企业受到了巨大压力和出现了重大失误时才使用，包括彻底改变或重组战略、出售部分分厂的战略、依附、破产或清算。 ⑷混合型战略（Combination Strategy） 混合型战略是指一些大型的企业集团在其不同的分厂分部采用各不相同的战略。 2．制定经营单位战略 1）经营单位发展五年战略目标 2）宏观经济环境及行业发展分析及对经营单位影响的评估 •今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势 •今后五年内行业的发展展望 --产品发展趋势 --主要法规及经营环境变化 •宏观经济和行业发展将本经营单位造成的影响 --创造的主要机会 --造成的主要威胁 3）经营单位现状分析 •本经营单位近年业绩及发展趋势 •本经营单位主要竞争优势及弱点 4）经营单位面临的主要竞争对手分析（国内外竞争者） •竞争对手近几年业绩分析（和本经营单位比较） •竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 •对手战略举措对本经营单位的潜在威胁

企业战略管理的五大步骤

企业战略管理的五大步骤 企业战略管理是指组织在不同环境和资源条件下，通过制定和实施 战略来达到长期目标的过程。在竞争激烈的商业环境中，企业战略管 理的重要性日益凸显。下面将介绍企业战略管理的五大步骤。 第一步：明确使命和愿景 明确使命和愿景是企业战略管理中的首要步骤。使命是企业存在的 根本目的，描述了组织的核心业务和价值观。而愿景则是对未来发展 的展望和理想状态的描述。通过制定明确的使命和愿景，企业能够明 确自己的定位和目标，为制定战略提供方向。 第二步：进行环境分析 环境分析是企业战略管理的核心步骤之一。它包括对内外环境的全 面评估和分析，以了解竞争力量、市场趋势、消费者需求等因素对企 业的影响。内部环境分析主要关注企业内部资源、能力和文化等因素；外部环境分析则需要考虑政治、经济、社会、技术等宏观环境因素。 通过环境分析，企业能够及时把握市场机会和威胁，为制定战略做出 准确的决策。 第三步：制定战略目标 在明确了使命和愿景，并通过环境分析了解了企业所处的内外环境后，企业需要制定具体的战略目标。战略目标需要具备可度量、可实现、与企业愿景相符的特点。制定战略目标需要考虑到企业的资源和 能力，以确保目标的可行性。

第四步：制定和选择战略 制定和选择战略是企业战略管理的关键步骤。战略是指企业在长期和中长期范围内，为实现战略目标所采取的行动方案。制定战略需要全面考虑内外环境因素、企业资源和能力、竞争对手的行为以及市场需求等因素。常用的战略包括差异化战略、成本领先战略、专注战略等。在选择战略时，企业需要综合考虑各种因素并做出合理的决策。 第五步：实施和评估战略 实施和评估战略是企业战略管理的最后一步。实施战略需要制定详细的行动计划，并将其分解为具体的任务和指标。实施过程中，需要建立有效的监控和反馈机制，及时调整战略执行方案。同时，还需要对战略实施进行评估，检查战略是否达到预期目标，是否需要调整或修正。 总结： 企业战略管理的五大步骤包括明确使命和愿景、进行环境分析、制定战略目标、制定和选择战略以及实施和评估战略。这些步骤相互关联，需要不断地循环迭代，以适应不断变化的市场环境。只有通过科学有效的战略管理，企业才能在激烈的竞争中取得持续的竞争优势。

战略管理过程包括三个阶段

资料来源：中国教育在线https://www.sodocs.net/doc/0f19490074.html,/ 战略管理过程（StrategicManagementProcess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。 战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。方案和具体计划措施。战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？” 战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。 战略评价——这是战略管理的最后阶段。由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。 资料来源：中国教育在线https://www.sodocs.net/doc/0f19490074.html,/

企业战略管理咨询项目的一般步骤

企业战略管理咨询项目的一般步骤 一、项目准备阶段 在开始企业战略管理咨询项目之前，需要进行项目准备阶段的工作。这个阶段的目的是明确项目的目标、范围和时间表，并与客户进行初步沟通，了解他们的需求和期望。项目准备阶段的具体步骤包括：1. 确定项目目标：与客户明确沟通，确定项目的目标和预期成果。这有助于明确项目的方向和重点。 2. 确定项目范围：明确项目的范围和边界，确定需要关注的领域和问题。 3. 制定项目计划：制定项目的时间表和里程碑，安排各项活动的顺序和时间。 4. 开展项目启动会议：与客户召开项目启动会议，介绍项目的目标、范围和计划，并与客户就项目的细节进行深入讨论。 二、信息收集和分析阶段 在项目准备阶段完成后，进入信息收集和分析阶段。这个阶段的目的是收集并分析与项目相关的数据和信息，以便为后续的决策提供依据。信息收集和分析阶段的具体步骤包括： 1. 收集内部信息：通过与企业内部的管理层和员工进行访谈，收集有关企业战略、组织结构、业务模式等方面的信息。 2. 收集外部信息：通过市场调研、竞争对手分析等方式，收集与项目相关的外部环境信息，包括行业趋势、市场规模、竞争格局等。

3. 数据分析：对收集到的信息进行整理和分析，运用适当的工具和方法，提取有用的信息，并对其进行评估和解读。 三、问题诊断和解决方案设计阶段 在信息收集和分析阶段完成后，进入问题诊断和解决方案设计阶段。这个阶段的目的是识别企业面临的问题和挑战，并根据问题的性质和情况，设计相应的解决方案。问题诊断和解决方案设计阶段的具体步骤包括： 1. 问题诊断：根据收集到的信息和数据，识别出企业面临的主要问题和挑战，并对其进行深入分析和诊断。 2. 解决方案设计：根据问题的性质和情况，设计出解决方案，并对其进行评估和优化。解决方案可以包括战略调整、组织改造、流程优化等方面的内容。 3. 方案沟通和确认：与客户进行沟通，介绍设计的解决方案，并与客户就方案的细节进行深入讨论，确保方案得到客户的认可和确认。 四、方案实施和监控阶段 在问题诊断和解决方案设计阶段完成后，进入方案实施和监控阶段。这个阶段的目的是将设计的解决方案转化为实际行动，并对方案的执行情况进行监控和评估。方案实施和监控阶段的具体步骤包括：1. 制定实施计划：根据设计的解决方案，制定实施计划，并安排相应的资源和人力支持。 2. 方案实施：按照实施计划，组织和推动解决方案的实施，确保各

企业战略实施的过程全流程管理

企业战略实施的过程全流程管理 当我们客观审视企业的工作时，无论是高级管理者，还是普通员工，都在将大量的时间和精力放在如何正确的做事上...... 而一旦企业处于战略实施状态时，组织的整个大的动作又都是在全力构建这样一个宏伟工程。 站在一个战略实施的高度去看待流程的问题旨在帮助管理者找到一条实现流程管理的有效途径，把握好其中的关键点，从而将流程管理对提升企业管理的价值最大化。 正确的做事和做正确的事同样重要。通常来说，正确的做事是流程问题，做正确的事是战略问题。战略通常是一个动态的过程，从设计到实施再到评价，包含三个不可分割的完整组成部分，这样一个战略实施的过程本质上就是一个流程问题。所以，不管战略也好还是流程也罢，两者本质上不仅并不矛盾，而且同样重要。 一、识别环境 环境是实施企业全流程管理的一个基本前提，包括内外两个方面。通过对环境因素的分析，我们可以制定相应的流程管理策略。 主要的内部环境因素包括，公司战略、业务结构、组织结构、岗位配置、规章制度、表单报表、信息化程度、管理文化、团队成熟度等等。在一个企业里，如果这些因素没有清晰的标准，或者模凌两可似是而非，则存在一个流程驱动内部因素规范升级的过程，如果这些因素有章可循，那么流程管理的基础工作就会比较扎实，起点也会比较高。 主要的外部因素包括，宏观环境、行业环境、政策监管、技术进步、市场环境、市场驱动、替代、供应商、竞争对手、客户需求等等。对于一个企业来说，上述这些因素如果对企业发展造成的挑战较大或较突出，则存在一个改变组织或业务模式，以适应外部环境的过程，流程管理可以结合组织或业务模式的调整进行，不必全面展开。如果上述因素短期内对企

简述战略管理的过程

简述战略管理的过程 1 战略管理 战略管理是指企业实施现有战略、制定新战略以及对当前战略的 持续监控和评估。它不仅扩展到组织里所有的管理部门，而且包括公 司的所有部门，其中包括生产和供应链管理、人力资源管理、研发和 技术创新、营销和分销、投资策略、组织文化等等。 1.1 战略规划阶段 战略规划阶段是一个企业确立长远方向的关键步骤。这一阶段应 当由董事会、管理层和员工共同参与，以确定企业未来发展的天花板 和底线。 在规划阶段，公司应调查市场环境，识别其内部和外部发展机遇 与威胁，从而构建具体的战略方向。这一阶段的内容也包括资源评估，企业根据其内部资源定位一系列目标，并确定未来期望实现的目标。 1.2 战略实施阶段 在战略实施阶段，企业分配资源，实施它们的长期规划，以实现 其期望目标。为了提高效率，此过程可能会多次进行重新定位，调整 责任和成本预算，进一步精细化战略方案。 此外，此阶段还会考虑复杂的因素，如技术环境和消费市场，以 及不断变化的合作伙伴关系，因此，能够利用内外部的资源和力量灵 活应变，是企业成功实施战略的关键所在。

1.3 战略评估阶段 战略评估阶段旨在监测もしればな反应应对改变情况，协调各部门之间的协调关系，实时评估计划的执行情况，并做出改进措施。 此外，企业还应该对科技变化进行实时跟踪，以掌握未来的发展动态，合理调整自己的战略和战术，达到最佳评估效果。如果战略目标无法实现，企业要及时根据最新的状况和关键系统因素进行调整，以确保战略的继续实施。 以上是战略管理的过程，由战略规划阶段、战略实施阶段和战略评估阶段组成。每一步都非常重要，相互作用，叠加效果，通过精心组织和管理才能实现企业管理的完整性和战略意图的可持续发展。

试述企业战略管理的过程。

试述企业战略管理的过程。 企业战略管理的过程可以分为以下几个步骤：战略分析、战略制定、战略实施和战略评估。 第一步，战略分析。战略分析是企业战略管理的基础，其目的是了解企业内外部环境，识别企业的竞争优势和劣势，确定未来发展的机会和挑战。战略分析主要包括内部环境分析和外部环境分析。内部环境分析主要关注企业自身的资源、能力和组织结构等方面，以确定企业的核心竞争力。外部环境分析主要关注行业竞争力、市场需求、政策法规等方面，以确定企业所处的市场位置和发展机会。 第二步，战略制定。在战略分析的基础上，企业需要确定适合自身发展的战略方向和目标。战略制定涉及到资源配置、市场定位、产品策略等方面。企业需要根据自身的竞争优势和市场需求，制定明确的战略目标，并确定相应的战略实施计划。 第三步，战略实施。战略实施是将战略转化为行动的过程。在战略实施阶段，企业需要确定具体的行动计划，并将其落实到各个部门和个人。这包括资源配置、组织架构调整、人员培训等方面。战略实施需要明确责任和权利，确保各项行动能够顺利进行。 第四步，战略评估。战略评估是对战略实施情况的监控和评价。在战略实施过程中，企业需要对战略目标的达成情况进行定期评估，并根据评估结果进行调整和优化。战略评估可以通过定期的绩效评

估、市场反馈和竞争对手分析等方式进行。 企业战略管理的过程是一个循环往复的过程，需要不断地进行战略分析、战略制定、战略实施和战略评估。战略管理的目的是为了使企业能够在激烈的市场竞争中获取竞争优势，实现可持续发展。只有通过科学的战略管理，企业才能适应市场变化、应对竞争挑战，保持竞争力。同时，企业还需要不断创新和改进战略管理的方法和工具，以适应不断变化的市场环境。

企业实施经营战略管理的4个步骤

企业实施经营战略管理的4个步骤 企业经营战略管理是企业根据内部和外部环境的情况分析，拟定企业目标和经营指导方针，并且制定有效的战略，使企业达到经营目标的一系列管理决策与行动。 经营战略管理过程是企业基于内外部环境分析，确定战略目标，并将目标付诸实施和对战略实施过程进行控制和评价的动态过程。经营战略管理是企业高层管理人员最重要的职责。 经营战略管理步骤一、经营战略的制定 制定企业经营战略的程序是： 1、分析企业的外部环境和内部条件，寻找发挥本企业优势的机会。 企业外部环境主要包括政治、经济、科学技术、文化和自然环境。它一般具有变动性和不确定性。企业制定经营战略时，需要及时、准确、全面地掌握和分析这些环境对自己生存发展的影响。 掌握和分析行业环境是分析外部环境的主要内容。行业环境主要包括行业寿命周期、规模、技术状况、战略集团等行业现状和发展前景，以及行业中的竞争结构。美国著名战略学家迈克尔·波特指出：“在任何产业里，无论是在国内还是国外，无论是生产一种产品，还是提供一种服务，竞争规则都属于以下五种力量之中，即新竞争者的加人、替代品的威胁、购买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力，以及现有企业之间的竞争。”这五种竞争力量，它们之间相互影响和相互制约，就形成了行业中的竞争结构。 企业内部条件主要是指企业的综合实力。它主要包括：产品实力，如产品性能、质量、品种、销售、服务、技术水平的获利能力；战略优势，如技术、成本、资源、品牌、企业文化和形象等方面。 2、确定企业经营的方向和目标。 经营方向是指企业的发展方向、业务范围和经营领域。发展方向说明企业应满足顾客哪些需要，也可称为战略方针。业务范围表明企业经营几个行业的业务或生产。经营领域表明在一个行业内具体应为哪一类特定顾客提供产品或服务的经营场所。 3、制定战略方案。 这就是要制定为实现企业目标服务的对策或措施方案。战略方案可以推动企业在自己所确定的经营领域中夺取优势，从而保证企业目标的实现。一般应当选择在现有产品和市场领域内能促进销售、降低成本、改善资金运用等方面的战略方案。这样比较容易且风险较小。如果这方面的战略方案尚不足于实现目标，就得在新的产品和市场领域里进一步寻找有效的战略方案。如开辟新市场，发展新产品，开展多种经营等。

企业战略管理的三步骤

企业战略管理的三步骤 企业战略管理的三步骤 要分析企业在各产业中的竞争优势，明确企业的竞争优势、竞争战略和手段;明确集团中各个企业之间的分工及战略协作关系，提高企业集团的协调力和资源整合力;加强企业竞争力的开发和运用，提高战略管理能力。 一、企业进行战略管理的理论工具 二十世纪六十年代兴起企业战略管理，以美国为主产生了许多企业管理战略理论，根据我国企业的实际情况，可以选择下面四种战略管理理论作为工具，来指导企业战略管理。 1、战略分析法。如著名的安索夫的产品市场矩阵、波土顿咨询公司的BCG矩阵、通用电气的GE九方图、拉依斯的业界地位竞争理论、SWOT分析、PEST分析等。它们共同特点是通过对企业所处的内外部环境的综合分析来为企业制定其战略提供依据。这类分析方法称为战略分析法。 以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。它分析了企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的机会、威胁(即SWOT分析法)，并在此基础上确定企业如何制定战略。经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。 2、竞争通用战略。波特在《竞争优势》一书中，运用产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价力量，购买者的议价力量。在此基础上波特提出了企业在特定产业中的竞争通用战略，即总成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略，这是企业所获得的竞争优势的三个基点。 3、核心能力理论。1990年，普扣哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《公司的核心能力》一文，1994年两人又合著《竞争大未

企业战略管理七大步骤

企业战略管理七大步骤 源文来自：时代光华管理培训网 管理是什么?就是复杂的事情简单化，简单的事情流程化、标准化.大道至简，简单才能高效.企业战略也其实一点也不神秘，只要清晰的表达企业的战略愿景和使命、战略目标、战略实施计划就可以了。 管理企业是一个哲学课题，每个企业在发展过程中都已形成了自己的一套发展规律，无论它符合不符合科学发展的范畴,它毕竟是在实践中形成的发展惯性。企业在搞管理再造和制定发展战略时，一定要审时度势,要仔细分析企业的大坏境和实际发展状况，看看企业是否有大发展的时机，企业的发展要循序渐进。战略管理就是在客观分析自己的公司实际情况之后制定简单的系统化的战略目标和计划，公司战略管理应遵循以下七个步骤： ●步骤一、调研诊断 企业管理无时不刻都都存在问题,问题存在于客观事物和主观思维中，没有问题的企业是不存在的。但不是所有的问题都是战略层面的问题。我们要善于善于抓住主要矛盾，来分析解决企业存在的问题. ●步骤二、确定发展方向 找出问题后,要确定企业的发展方向，包括我们要的愿景是什么？使命是什么?企业往哪里走?是专业化还是多元化? ●步骤三、确定目标 企业发展速度，是由内部环境和外部环境决定的，要遵循事物发展规律，而不是凭感觉,要“源于实际，高于实际”。目标包括产值、市场、销售、品质、产品、品牌、人力资源规划等。 ●步骤四、确定实施方案 方案，也可称之为谋略，是公司战略管理的核心。为了达到目标，我们要采取什么样的方法，方法必须具体，具有可操作性。最重要的是当年的实施方案，必须详细具体。 ●步骤五、完善组织结构及岗位 为了完成企业的战略目标，我们需要设立什么样的组织结构及岗位，组织结构是实现战略目标的构想，岗位是将战略责任落实的载体。组织结构是将战略落地的桥梁，岗位是实现战略目标的重中之重，因此，责任必须落实到岗位,所谓“千斤重担肩上挑”就是这个道理. ●步骤六、确定人选 毛主席说过：“政治路线决定后，干部是决定性因素.”世界上有了人,什么事情都好解决。能为企业创造价值的就是人才，用人要不拘一格,而不是一定非要用优秀人才不可。

战略控制流程

战略控制流程 一、引言 战略控制是企业管理中的重要环节之一，它能够帮助企业实现长远目标。本文将介绍战略控制流程，包括战略规划、战略执行和战略评估三个方面。 二、战略规划 1. 环境分析 环境分析是制定战略的第一步。企业需要了解市场、竞争对手和政策等外部环境因素，同时也要考虑内部因素，如公司文化、员工能力和资源等。 2. 制定愿景和使命 企业需要明确自己的愿景和使命，这有助于员工理解公司的价值观，并为未来做出规划。 3. 制定目标 根据环境分析和公司使命，企业需要制定可量化的目标。这些目标应该具有挑战性，并且能够推动组织向前发展。 4. 制定策略 在制定策略时，企业需要考虑自己的优势和劣势，并确定如何利用机会应对威胁。策略应该与公司目标相一致，并且能够在资源允许范围内实施。

三、战略执行 1. 分配资源 企业需要确定哪些资源可以用于实施战略，并将它们分配给相关部门。这些资源可以包括人力、资金和物资等。 2. 制定计划 制定详细的计划是实施战略的关键。企业需要为每个目标制定具体的 计划，并确定责任人和时间表。 3. 实施计划 实施计划时，企业需要确保所有部门都了解自己的任务，并按照计划 执行。同时，企业还需要监督进展情况，并进行必要的调整。 4. 沟通和培训 沟通和培训是确保员工理解战略并能够有效执行的关键。企业需要向 员工传达公司目标、策略和计划，并提供必要的培训。 四、战略评估 1. 监测进展情况 企业需要监测实施过程中的进展情况，以确保目标得以实现。这可以 通过收集数据、开展调查等方式来完成。 2. 评估结果 一旦战略实施完成，企业需要对结果进行评估。这可以通过比较目标 与实际结果来完成，以确定是否达到预期效果。 3. 调整策略

企业战略管理的过程

企业战略管理的过程 战略管理是指对一个组织的未来方向制定决策和实施这些决策。它大体上可分为两个阶段：战略规划和战略实施。 战略规划包括以下方面的决策： （1）规定组织的使命 （2）制定出指导组织去建立目标、选择和实施战略的方针 （3）建立实现组织使命的长期目标和短期目标 （4）决定用以实现组织目标的战略 战略实施是指以下方面的决策： （1）建立实现战略的组织结构 （2）确保实现战略所必要的活动能有效地进行 （3）监控战略在实现组织目标过程中的有效性 组织的使命 一个组织的使命包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨。 所谓组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。国际商用机器公司前董事长小Thomas J• Watson（华森）论述了组织哲学的重要性，他说：“我的论点是，首先，我坚信任何组织为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为它们一切方针和行动的前提。其次，我相信一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，我认为如果一个组织在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革它的一切，唯有信念永远不变。” 华森阐述了国际商用机器公司的哲学： ①尊重个人。这虽然是一个简单的概念，但在我们公司，它却占去了管理者在部分的时

间，我们在这方面所作的努力超过了其他任何方面。 ②我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。 ③一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。 所谓组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。明确的组织宗旨，有关键性的作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战略实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。 Robert Townsend（汤塞德）把Avis Rebt-A-Car(艾维斯汽车租凭公司）的宗旨表述为：“我们希望成为汽车租贷业中发展最快、利润最多的公司。”这一宗旨规定着艾维斯公司的经营业务，它排除了该公司开设汽车旅馆、航空线和旅行业务的考虑。 当John D.Rockefeller（J.D.洛克菲勒）想出建立标准石油托拉斯的主意时，他的宗旨是要在炼油业中形成垄断，他不惜采用种种挤垮竞争对手的手段，从而在很大程度上实现了这一宗旨。 规定组织的宗旨是看它与顾客间的关系，在这方面Peter Drucker（P.德鲁克）曾有描述：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必须存在于社会之中。企业宗旨的唯一定义是：创造顾客。” 因此，要确定一个组织的宗旨，就得首先确定它现有的和潜在的顾客。在确定现有的顾客时，需要回答下列问题： （1）谁是顾客？ ①顾客分布于何处？ ②顾客为何来购买？

战略管理的过程

战略管理的过程 战略管理是一个对企业的将来发展方向制定决策和实施这些决策的动态过程。一个规范性的、全面的战略管理过程可大体分解为3个阶段，即战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及掌握阶段。 1.战略分析阶段 战略分析对企业的战略环境进行分析、评价，并预估这些环境将来发展的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。企业战略环境分析可以分企业外部环境分析和企业内部资源和能力分析两部分。 企业外部环境一般包括下列因素或力气：政府-法律因素、经济因素、技术因素、社会因素及企业所处行业中的竞争状况。外部环境分析的目的是为了适时地查找和发觉有利于企业发展的机会，以及对企业来说所存在的威逼，做到“知彼”，以便在制定和选择战略中能够利用外部条件所供应的机会而避开对企业的威逼因素。 企业的内部资源和能力即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素养，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工状况、管理能力等。企业的内部资源和能力分析的目的是为了发觉企业所具备的优势或弱点，以便在制定和实施战略时能扬长

避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。 2.战略选择及评价阶段 战略选择及评价过程的实质是战略决策过程，即对战略进行探索、制定及选择的过程。一个跨行业经营的企业的战略选择应当解决两个基本的战略问题：一是企业的经营范围或战略经营领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满意哪一类顾客的需求；二是企业在某一特定经营领域的竞争优势，即要确定企业供应的产品或服务，要在什么基础上取得超过竞争对手的优势。 3.战略实施及掌握阶段 企业的战略方案确定后，必需通过详细化的实际行动，才能实现战略及战略目标。一般来说可在3个方面来推进一个战略的实施：其一，是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略、财务策略等，在这些职能策略中要能够体现出策略推出步骤、采取的措施、项目及大体的时间支配等；其二，是对企业的组织机构进行构建，以使构造出的机构能够适应所采取的战略，为战略实施供应一个有利的环境；其三，是要使领导者的素养及能力与所执行的战略相匹配，即选择合适的企业高层管理者来贯彻既定的战略方案。在战略的详细化和实施过程中，为了使实施进行掌握。这就是说将经过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目