计划管理流程
部门间工作计划协调的过程可视监控的必要性抄送集团运营管理部。6)
项目开发计划管理流程
日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本： 管理体系文件 生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级： 发放编号： 编制： 审核： 批准： 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注
范围 适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。 说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程
项目计划体系管理
项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内，将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料，根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划（初稿）】，按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】，组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见6.2.5表格），各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。
项目计划管理程序文件
第1页共14页WH-YY-C01 金地集团武汉公司项目计划管理程序 1 武汉公司质量管理体系程序文件文件编号WH-YY-C01 版本号 1.1 版 生效日期2008 年 6 月 30 日 项目计划管理程序 修改状态修订情况修改人修改日期 I根据营运中心部门工作调整，取消管理类计划、 时间纬度计划的管理。 江锋2008-6-25 II III IV 起草邱俊日期2006 年 5 月部门负责人审核邱俊日期2006 年 5 月 主管领导审核易晓辉日期2006 年 7 月 质量管理工作组审核金涛日期2006 年 9 月签发严家荣日期2006 年 9 月
第 2页共 14 页 计划管理程序 1.目的 通过确定项目计划编制的责任部门、规范项目计划编制的程序与深度，从 而达到项目计划编制的合理与可行。 2.范围 适用于武汉公司各个部门各个项目的计划编制工作。计划的考核工作参见 绩效考核制度。 3.定义 业务纬度计划：指按照业务归属分类的计划，包括项目类计划与管理类计划，本程序只涉及到项目类计划。 业务部门：业务部门是指和工程项目开发业务关系紧密的专业部门，以项目开发为工作核心。现阶段业务部门共六个部门，分别是市场营销部、设计管 理部、项目中心、成本管理部、项目开发部、物业公司。 4.职责 营运中心作为公司计划工作的管理与监督考核部门，计划督办作为上述工 作的具体执行人。 计划督办应跟踪检查、督办各项计划的实施情况，经常地收集实际进度数 据并记录。将实际进度与计划进度进行对比分析，发现偏差时，应敦促相关部 门及时采取纠偏措施，当进度出现重大偏差时应及时通报业务总监，由主管副 总经理、营运中心与责任部门讨论确定采取进一步措施。 根据公司所需编制各种计划的内容，将计划划分成两大类：各业务部门以 项目开发为核心编制的项目类计划和各管理部门以公司管理为核心编制的管理 类计划。
公司流程化管理项目计划书
流程管理体系建设项目计划书 一、概述大体思路 本质而言，流程管理体系建设是企业从经验管理过渡到科学、合理、系统化的制度管理状态。根据公司实际具体情况，构建和优化流程管理体系的大体思路如下： 1、已有流程：流程业务调研—列出现有流程清单—描述现有流程—流程再造— 流程持续改进 2、未建流程：流程业务调研—未建关键流程设计—流程试点运行—流程改进优 化—建立流程体系—流程持续改进。 公司各单位、部室可依据实际情况，根据以上思路展开且全过程中伴随流程培训工作，逐步完善各项工作流程，经流程管理小组审核确认后，由企业发展部统一汇总整理，结合流程管理制度，建立公司流程管理体系。 二、目标 （一）用流程实现过程管理 公司总部定位为业务管理和经营平台，为项目施工提供统一的前期策划和重大事项管理、技术支持平台、主要资源配置平台、成本费用测定和核算平台、管理和监督保证等平台，将各基层单位定位为资源管理单位。这样的格局主要是为适应项目管理，对市场变化能作出快速反应的企业运行模式奠定基础，以建立一种“公司调配资源，各基层单位组织施工、生产；公司为项目提供支持和服务，各基层单位替公司履行合约”的良性运作机制。 （二）流程管理的目标成果
公司实施流程管理目标成果应包括这三个方面的内容：流程结构管理，让流程为公司带来价值增值；流程活动管理，让流程实现工作的高效；流程组织管理，让流程保证员工的执行力。 三、项目工作内容 流程管理体系的构建和优化是公司一项长期的、系统的、复杂的项目工程，其精髓就在于将更好的工作流程制度化，为有利于工作的开展和有效执行，必须从公司层面自上而下推行。 （一）流程管理组织体系 1、管理组织 由公司总经理任组长，各分管副总经理及各单位、部室负责人为组员，成立流程管理小组。主要负责：组织进行定期的流程评审；对流程执行情况进行监督；流程管理制度的制定和修改等。 公司流程管理小组组织体系，如图所示：
主计划管理流程
XX公司主生产计划管理流程 编制： 审批： 实施日期： 更改历史
目录 1.目的2 2.范围2 3.术语3 4.相关文件3 5.职责3 5.1.供应链管理部3 5.2.事业部业务部门3 5.3.事业部生产车间4 5.4.采购与仓储部门4 5.5.物流部4 6.工作流程4 6.1.流程图4 6.2.销售预测与销售计划4 6.3.主生产计划的制定4 6.4.主生产计划的调整5 6.5.物料需求计划的制定5 6.6.车间生产计划的制定5 7.记录6 1.目的 主生产计划是公司运营管理的纲领性文件，本文档旨在规范某某公司主生产计划的管理流程，明确相关部门的职责，建立销售计划、主生产计划、物料需求计划、事业部生产计划以及库存管理等的统一协调机制，实现企业供应链管理的相关绩效。 2.范围 本流程适用某某公司所有事业部的半成品、产成品主计划等。
3.术语 主生产计划（简称主计划）：明确当期企业各类最终产品的生产数量。某某公司的主生产计划就是根据当期销售计划和库存水平确定一周内各个事业部产品的出产数量。 计划滚动：在销售平台提供的销售计划基础上，以周为周期，连续若干周制定后续阶段的主生产计划，要求滚动计划的第一周必须提供准确的计划，公司将以此为依据安排生产、备料和发货，第二周及以后阶段的计划预测准确性可以适度逐周降低。 计划锁定：在锁定期间内对相关计划和资源予以冻结，实行无条件执行，锁定期间内计划的变更必须按照相应工作流程进行调整。 物料需求计划：根据主生产计划和备案的各个产品单耗，确定当期（周／月）生产所需物料的使用数量和使用时间。物料需求计划是各个生产车间物料消耗的基础，是公司制定采购计划的重要依据。 发货计划：事业部服务专员核算可发货库存量，根据客户需求确定向客户发出产品的数量和时间安排，包括已签订单和预测发货计划。 4.相关文件 无 5.职责 以下为各部门、组织的职责仅指和本流程相关的职责，不包括该部门、组织的其他职责。 5.1.供应链管理部 负责某某公司主生产计划的制定与管理 确定主生产计划的滚动周期、主生产计划的滚动时间跨度、主计划锁定周期以及各阶段的计划精确度 对主计划锁定周期内的生产、发货的相关更改由供应链管理部负责审核 根据事业部提交的每月销售计划和设定的各产品库存水平以及本周确定的发货计划制定本周主生产计划 根据主生产计划和备案的各产品物料单耗确定对应的物料需求计划，并签字下达给各个事业部、供应中心、仓储部 负责评估考核各个事业部生产计划与实际产出的一致性 负责评估考核各个事业部物料损耗 负责评估考评各个事业部业务部门销售计划的准确性 5.2.事业部业务部门 根据市场分析与客户需求，制定准确的销售计划，并按照公司规定的计划滚动方式（每周提供连续三周的销售计划）定期提交供应链管理部 每周五由服务专员根据产品可发货量制定下一周发货计划提交给供应链管理部，并向物流部门签发发货通知单。
工作计划管理软件
工作计划管理软件 篇一：工作计划管理软件(共7篇) 篇一：财务管理软件工作计划 随着公司各类管理软件的陆续实施，在工作中更加要求我们自身的规范化、细化工作流程，达到协调、高效、准确的工作目的。为了能搞好的完成本职工作，配合好公司oa、sap等软件的应用，对以后工作做了几点安排： 一、做好本职工作，在财务统计方便，每天按照业务实际发生的真 实数据记录各类报表，做到实时录入、实际录入使各类数据都有依可查，使各类收付款都真实体现： 二、细化、细心、细致工作流程，公司业务不断的开展种类的增多， 严格按照公司规定，规范一切工作流程，把好每项业务自己经手的环节，不出现任何纰漏，以免给公司造成损失。 三、不断提高自我，发展思路，公司不断的发展，尽快熟悉每项业 务流程，协调部门内部以及其他部门之间的沟通，使各项业务明细、准确、有序及时的开展和完成。 四、加强对各类原始数据的整理，做到日报表、月报表、季度报表 及时编报，确保与各个客户往来明细的准确。
五、熟练应用sap，进一步熟悉、掌握sap的各个流程。 六、配合做好日常费用的收支统计，使各类支出明了。 篇二：公司月度工作计划管理程序(流程图及说明)XX 月度工作计划管理流程图 流程执行主体职责表 月度工作计划管理节点说明表 篇三：如何用工作计划软件,做好企业管理 本人参加工作将近10年，在大大小小的企业都呆过。XX年开始创业，带一个20人的团队，两年下来，发现小微企业能做好计划真的不是一件容易的事情。一是企业自身的管理，员工执行问题；二是找一个好的工作计划软件，也不容易！直到去年，我们使用了一个日事清工作软件，再加上不断的培训，才算真正彻底解决了这个问题。 中间遇到的问题，且听我慢慢说道。 第一个问题：为什么员工计划写的不堪入目？ 自己创业之后，为了加强工作管理，也要求员工每天用excel表格写工作计划，但下面员工写的内容，简直不堪入目！往往都是极其精简的几句话，比总理的批示还要言简意赅。根本看不出来，这个人到底下周要做什么事情。工作总结，也是毫无逻辑可言。不管你对下面的这帮人说多少次，基本上效果不大。为什么同样一件事，在大企业和小企业里面，差别就这么大？了解了下面的原因，以后就不会动肝火。
计划管理制度(含流程、表格)
计划管理制度 一、总则 为确保公司各项工作按计划推进落实，做到责权明晰、奖罚分明，激励职员积极性，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于XXXXXXXXXX有限公司。 三、计划管理小组架构及职责 1、组织架构设置 2、职责 （1）组长 ①全面负责工作计划的审批、管理及重大事项的协调； ②负责组织计划工作会，制定年度工作计划及项目推进计划、审批奖惩办法； ③完善小组工作流程，对小组工作进行监督； ④对计划变更进行审批。 （2）副组长 ①组织编写各项计划文件，分解工作任务； ②跟踪各部门计划完成情况，编写月度计划执行报告； ③汇总计划执行中出现的问题并及时协调或上报。 （3）计划管理专员
①负责计划实施的日常监督工作； ②在每个节点日核实责任部门计划内容的完成情况； ③每周对计划完成情况进行汇总并上报； ④编制完善计划变更审批手续。 四、计划文件的编制 1、计划文件由计划管理小组根据公司要求进行编写。 2、各部门负责复核确认。 3、审批后的计划即生效。计划一旦确定，无重大事件（自然灾害、政府行为和社会异常事件等不可抗力因素）不得更改。 4、项目进度计划编制须使用Project及Excel软件。编写内容包括：项目细分目标、各节点起止时间、各目标对应相关责任部门等。 流程图 五、计划节点的确认 1、由各部门负责人从计划文件中列出属于本部门重要的节点。 2、由计划管理小组从汇总的部门重要节点中分类梳理，根据其重要性将所有节点分为关键类（A类）、重要类（B类）、一般类（C类）。 六、计划的变更程序 计划一经制定，不得随意更改。如确需变更计划的，须履行以下变更程序：
全过程管理规划
. 全过程管理方案 施工项目全过程管理就是对工程项目运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划，组织，指挥，协调和控制的专业化活动。在各个看来工程全过程管理主要分为三个阶段：1.决策阶段的管理2.实施阶段的管理3.使阶段的管理。根据本项目分别来阐述三个方面。 一、决策阶段管理决策管理阶段的工作主要有：1、在项目土地或项目地点确定完成后明确使用用途。2、确定整个工程的投资概算。3、确立项目管理组织机构。3、确立合理的质量、安全、进度及投资的控制目标。通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现，项目策划是指目标控制前的一系列筹划和准备工作。二、实施阶段管理1、工程前期管理1）、根据决策阶段确定的投资概算进行设计、施工、监理、勘察、检测、检测各单位的招标控制价设定并完成招标工作。2）、设计成果论证审查工作：1、设计成果完成后进行先行对设计成果进行审核与决策阶段设定的使用用途及功能进行审查；2、通过专业的图审机构对设计成果进行审查并出具相应的成果报告（图审报告、图纸消防审查、图纸人防审查、日照分析）；3、根据相应的规范法规对相应的分布设计成果进行设计论证并出具详细的论证成果。3）、施工许可证申办：1、施工建施
场地内完成“三通一平”，根据相关要求完成四周围挡工作；2、办理申报相应的审查批复如：立项证明、立项批复、可行性研究报告、可行性研究报道批复文件、土地拍卖国土批复或规划审批相应文件、环境评估报告、项目排污审批、消防审查批复文件、人防面积核定成果、用电审查意见、防雷审查、交通组织审查、建设用地的呈报材料、施工监理单位的中标通知书及质安监备案手续、建设单位开户银行出具的资金证明等手续（申报成果文件具体详见附录）。完成以上程序报审并出具相应成果报告审查合格后送建设部门审批取得施工许可证2、工程实施过程管理在建筑工程正式施工前，应先行审查施工单位根据设计成果结合施工现场实际情况编制的施工组织设计等技术性文件。是否能满足现场施工要求及对现场施工有针对性的指导性。审查施工单位结合设计成果、施工组织设计等制定满足合同工期约定的总施工进度计划安排。同时满足相应的验收是关键来满足决策阶段使用单约定的使用时间。根据设计成果审查各专项施工方案，根据不同地区的地方性规范及国家规范对组织相应的方案专家论证并得到相应的论证结论。常规论证方案有：深基坑施工方案、高大支模架方案（包括超高、超限及临界的）、脚手架工程（搭设高度50m及以上落地式钢管脚手架工程。提升高度专业资料． . 150m及以上附着式整体和分片提升脚手架工程。架体高度20m及以上悬挑式脚手架工程。）等。建筑工程一般可分为以下分部工程：
部门工作计划
部门工作计划 部门工作计划模板合集5篇 光阴的迅速，一眨眼就过去了，又将迎来新的工作，新的挑战，该为自己下阶段的工作做一个工作计划了，相信许多人会觉得工作计划很难写吧，下面是小编为大家整理的部门工作计划6篇，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。 部门工作计划篇1 现代企业越来越重视客户服务，这是一种趋势，也是市场经济发展的必然过程。而xx呼叫中心客户服务部作为呼叫中心新成立的工作组，在大家的支持帮助及指正下，做出了一系列的成绩，也发现了一系列的问题。为了更好的开展下一阶段工作，平稳度过年后的销售断层，根据部门相关规定，制定计划如下： 一、明确指导思想 以提高服务质量为宗旨，以客户满意度为标准。 顾名思义，作为客户服务部门，我们所做的一切都是为了满足客户的需求，也就是说我们所有的工作都应以客户为中心来开展。现代企业的竞争已经由产品竞争转变为服务竞争，谁的服务更到位谁的客户就更稳定，市场也更具发展潜力。因此，我们要树立一种大客户服务意识，并且以此来带动全部门员工，使我们的服务更具专业性、有效性、针对性与责任感，使得呼叫中心的全员服务意识得到体现。 二、制定工作计划目标 在大客服意识指导下来看客服部的工作，可以将我们的主要工作目标分为两个阶段：短期目标和长期目标。 首先是短期目标： i. 巩固并维护现有客户关系。 ii. 发现新客户(潜在客户、潜在需求)。 完成目标i可以通过以下途径： 1. 通过电话和信函与老客户沟通，收集客户的反馈信息及了解客户最新的出游动向。 2. 定期选择客户群，进行有针对性的上门回访及促销。
完成目标ii可以通过以下途径： 1. 在受理客户来电咨询时记录下客户的基本资料和咨询内容，列为我们的潜在客户，在适当的时机将其发展为既有客户。 2. 在接待来访客户时详细记录来访客户的基本资料及出游动向，提供新客户来源。 一、工程部总体工作： 为确保酒店动力工作正常运行，要进一步加强设备的维护运行管，加强计划检修保养。设备的巡检，保证好消防、电梯、配电、中央空调、供水系统、厨房设备设施等正常运行。进一步加大能源管理力度，加强成本意识，完善物耗材料管理，大力抓好挖潜力的修旧利废工作。加强人员培训，技能培训，争取人员一专多能，充分利用人力资源，树立后台为一线部门服务的思想，促使工作再上台阶。 二、重点工作如下： 1、狠抓工程部员工的培训考核工作，从礼节、礼貌、仪容仪表、服务意识、服务程序、服务质量等方面入手。到提高工作技能，提高工作效率，改善工作形象，做到一专多能，培养成综合技工； 2、加强主动性、协调性，协调好与各部门之间特别是前台之间上、下级部门之间的工作，做到工作及时，不推诿，多做事； 3、做好安全第一，预防为主的方针，杜绝工伤事故的发生； 4、按照检修保养制度，抓好大型关键设备的计划检修、保养，做好每天巡检登记，作为对部门班组的考核依据； 5、树立经济意识，控制成本，加强修旧利废，进一步降低成本， 1)把握修复工作的工程质量，保证不返工，达到运行周期，以减少维护成本。 2)跟踪大件配件的质量，以达到运行周期。 3)严格控制外修项目，尽可量自行维修。 4)加强废件的修复工作，最大限度减小酒店成本支出。 5)加大技术革新，创造新的小效益。（如热水机的清洗与除垢工作） 总之，事情无论大小，干好就是最好，我们相信没有最好，只有更好，只有我们自我加压，寻找工作的兴奋点，对事业充满激情，对工作充满热情，对企业倾注真情，对顾客满怀亲情，一个舒适的酒店必然会成为顾客宾至如归的家园。
项目建设全过程管理流程
学校项目建设全过程管理流程 学校项目建设全过程分四个阶段;筹划阶段、前期准备阶段、工程实施阶段、竣工验收交付使用阶段（运营阶段） 一、学校项目建设筹划阶段 1、项目建设管理体系建立 （1）公司设立项目建设管理机构（含设计、施工等单位），明确各自职责。 （2）与区政府、学校沟通，成立项目领导协调管理机构，明确各单位分工。（如前期手续办理、建设工程监管、对内对外各单位关系协调等） （3）提前筹划，做好资源整合。在这个阶段时，罗列出各个目标节点，整合资源，各参建单位做好分工。 2、地块现状信息收集 （1）现状图：落实项目具体位置及周边情况； （2）规划设计条件：落实城市总规、控规、修规，了解限制性设计条件； （3）现场踏勘：地块现状、管线配套及接口位置、交通道路及地下埋藏物调查； （4）宗地产权调查：了解宗地产权归属情况； （5）信息整理、分析及建议； （6）上报建设领导小组讨论，明确土地产权、建设主体单位。 注：1、土地产权及建设主体单位涉及发改委立项、规划报批、设计文件、施工资料编制及土地产权是否需要过户等（3P合同第6.2条及6.3条）。
3、设计方案编制阶段 （1）征询各单位意见，编制方案设计任务书并明确交房标准（依据《设计深度编制规定》及《乌市规划技术管理规定》，其中含平、立、剖、总平及彩色立面实景效果图两种方案）；（如有地下室，专项资质人防设计院需提前介入） （2）设计方案选择及优化（含投资估算）； （3）造价评价及财务评价； （4）建设领导小组批准后，项目进入建设前期准备阶段。 二、学校项目建设前期准备（证照办理）阶段 依据乌政办[2017]273号文关于乌鲁木齐市重点项目行政审批流程优化实施方案的通知注：截止12月4日代（领）办窗口已设立，但 办理程序还在讨论中，目前前期证照办理还在益民大厦建设工程政务中心各相应窗口进件。 1、发改委立项批复（已取得） 注：因原批复的建设主体为天山区建设局及沙区房屋征收与补偿管理办公室，是否需要办理变更名称。 （1）项目建议书及可行性研究报告合并审批 提交资料：项目申请立项的报告及项目建议书；资金来源说明；有资质的咨询设计单位编制的项目可研报告文本及电子版材料 城市规划部门出具的规划预审意见；国土资源部门出具的建设项目用地预审意见，环保部门出具的环评批复文件；项目节能登记表；项目招标基本情况表；营业执照及申请单位法人委托书及委托代理人身份证；资金证明（投资额的30%）；（建委清欠办开具的清欠证明）。 办理地点：益民大厦7楼投资处
流程化管理实施计划方案
流程化管理实施方案 为全面推进企业转型发展，全面提升企业综合竞争力。管理工作的升级是提升公司综合竞争力的基础性工作，基础管理工作是长期的、持之以恒的，只有做好基础管理工作，才能对公司的长远发展和核心竞争力的提升提供强大的支撑。 一、课题的提出 企业的综合竞争力主要体现在技术创新力、市场营销力、经营管理力等方面，其中“经营管理力”表现在企业建立科学合理、运行高效的组织体制和管理机制，同时实现管理的正规化和信息化，通过流程再造，使我们的经营管理与国际接轨。 企业的综合竞争力是由企业每个岗位的专业化能力、职业化行为和正规化管理来具体体现。其中正规化管理是专业化、职业化的保障，开展正规化建设就是通过流程再造和实施流程管理提高企业的管理能力，进一步提高企业运行效率和效益。 二、基本思路
推进企业转型发展，逐步实现国际化经营，就要求组织结构必须适应国际市场的个性化需求，组织结构所造就的业务流程必须能快速整合市场资源和管理资源才能在国际竞争中占有一席之地。许多跨国公司的成功经验说明，基于职能化的企业组织结构在企业规模发展到一定程度后，由于其自身结构上的缺陷不可避免地使企业步入衰退的境地，其根本原因在于传统的组织结构所造就的业务流程已无法适应当今市场的变化和个性化的需求，由于业务单位信息交流不完全、不流畅和交流迟缓成为各企业的通病，大大降低了企业经营的灵活性和响应市场需求的速度，而在新经济条件下，企业响应市场的速度是竞争力的关键。其次，传统的组织结构所造就的业务流程中，员工的行为是向上级负责，而不是向市场负责和顾客负责，因此也很难体现出发自心的以人为本的管理。企业经营实践证明，寻求局部的改良和优化难以从根本上解决和医治，唯一的选择就是改造流程，实施流程化管理。 三、主要容和方法
工作计划管理办法及流程
工作计划管理办法及流程 、目的 提高公司组织计划管理水平，实现各项工作有计 划、有 过程、有结果、有反馈，高效、有序。 二、管理内容与适用范围 一）本办法规定了对公司各部（室）、单位工作 组织 计划制定与计划执行进行考评、检查、调整的管理办法。 二）本办法适用于公司对各部（室）进行的月考 评工 作，考评结果与公司年终绩效考核挂钩。 三）本办法试行期一年。 三、计划制定 一）公司年度目标的制定 1、公司年度工作目标由经理办公室牵头负责制定， 根 据公司安排，每年度初完成该项工作。 2、年度目标内容主要包含年度经济指标、行政管理 工 作目标、项目建设目标、经营销售目标、项目手续办
精选文库理目标、投融资计划、项目开发计划等重点工作。 二）部门工作目标的制定 1、各部门根据公司年度目标进行分解，明确各项工 作 时间节点，落实部门责任，并与公司签订目标责任书。 根据公司安排及时完成本项工作。 2、根据部门工作目标责任书，制定全年度每月工作 计 划。 四、计划执行 一）各部门根据与公司签订的目标责任书，按照 部门 制定的全年每月工作计划，严格执行，抓好落实，原则 上不允许更改、变动工作计划。 二）工作计划如因特殊原因而未能按时完成，相 关部 门要及时上报计划调整申请书，由分管领导及总经理审 批，必要时上经理办公会研究讨论，并召集相关部门召 开计划调整专题会。 三）单项工作计划的调整次数全年不得超过2 次，每 个部门全年计划调整次数不得超过5 次。 五、计划检查 一）经理办公室负责对各部门计划执行情况进行
精选文库检 查。 二）经理办公室根据各部门制定的全年每月工作 计划 表，每月初下发各部门工作计划进行确认，如有计划调 整，按计划调整审批程序报批。 三）各部门每月底前将工作计划完成情况统计表 进行 认真填写并报分管领导审批，有计划调整的附计划调整 审批表，作为每月考评依据。 四）经理办公室于每月最后一天（节假日顺延） 到各
工作计划管理办法及流程
工作计划管理办法及流程标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
工作计划管理办法及流程 一、目的 提高公司组织计划管理水平，实现各项工作有计划、有过程、有结果、有反馈，高效、有序。 二、管理内容与适用范围 （一）本办法规定了对公司各部（室）、单位工作组织计划制定与计划执行进行考评、检查、调整的管理办法。 （二）本办法适用于公司对各部（室）进行的月考评工作，考评结果与公司年终绩效考核挂钩。 （三）本办法试行期一年。 三、计划制定 （一）公司年度目标的制定 1、公司年度工作目标由经理办公室牵头负责制定，根据公司安排，每年度初完成该项工作。 2、年度目标内容主要包含年度经济指标、行政管理工作目标、项目建设目标、经营销售目标、项目手续办理目标、投融资计划、项目开发计划等重点工作。 （二）部门工作目标的制定
1、各部门根据公司年度目标进行分解，明确各项工作时间节点，落实部门责任，并与公司签订目标责任书。根据公司安排及时完成本项工作。 2、根据部门工作目标责任书，制定全年度每月工作计划。 四、计划执行 （一）各部门根据与公司签订的目标责任书，按照部门制定的全年每月工作计划，严格执行，抓好落实，原则上不允许更改、变动工作计划。 （二）工作计划如因特殊原因而未能按时完成，相关部门要及时上报计划调整申请书，由分管领导及总经理审批，必要时上经理办公会研究讨论，并召集相关部门召开计划调整专题会。 （三）单项工作计划的调整次数全年不得超过2次，每个部门全年计划调整次数不得超过5次。 五、计划检查 （一）经理办公室负责对各部门计划执行情况进行检查。 （二）经理办公室根据各部门制定的全年每月工作计划表，每月初下发各部门工作计划进行确认，如有计划调整，按计划调整审批程序报批。
工作计划总结及流程图
三、人员设定: （一）行政后勤部：总监1人，行政文秘1人，人力资源1人，采购1人，司机3人，维修1人，共8人。（二）财务部：总监1人，会计1人，出纳1人，统计核算1人，收银员15人（新开店每店2人），共19人。 （三）营销部：总监1人，经理3人（店面管理每人8家店） 建设店：店长1人，副店长2人，服务员8人，共11人。 清石店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。 建宁店：店长1人，服务员2人，共3人。 钻石店：店长1人，服务员2人，共3人。 荷塘店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。 红旗店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。 株百店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。 响石店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。天元店：2人。 广缘店：1人。 高科店：1人。 株百店：4人。 共计：49人。 （四）生产部：部长1人，副部长2人，仓管3人，门卫2人，卫生员3人，送货员2人，共13人。 配料班：领班1人，员工2人，共3人。 蛋糕班：领班1人，副领班1人，员工10人，共12人。 面包班：领班1人，副领班1人，员工12人，共14人。 西点班：领班1人，副领班1人，员工8人，共10人。 裱花班：领班1人，副领班1人，员工13人，共15人。（总店2人，株百1人，红旗店+荷塘店1人，钻石店+建宁店1人，清石店1人，响石店1人，工厂8人）。 烘烤班：领班1人，副领班1人，员工5人，共7人。 现烤人员：总店2人，清石店1人，荷塘店1人，建宁店1人，钻石店1人，响石店1人，共7人。 包装班：领班1人，副领班1人，员工8人，其中发货员3人，共10人。 共91人。 全公司合计：167人。 四、工作流程及规定 （一）行政部 上班时间：夏季8：00——12：00，14：00——17：30 冬季8：30——12：00，13：00——17：00 每周休星期天 部长工作： 1、各职能部门的关系协调。 2、建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规化管理。 3、负责公司资料、信息管理以及宣传报道工作，沟通外联系和上下联系。 4、公司会议组织。
系统集成项目工作流程及管理特点和原则
系统集成项目管理发展方向 一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。 另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。 系统集成部 运营工作流程 售前——售中——售后项目实施阶段工作流程： 一、流程图
售中
售后
二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的 各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。
工作计划管理工具
工作计划管理工具 篇一：工作计划管理软件(共7篇) 篇一：财务管理软件工作计划 随着公司各类管理软件的陆续实施，在工作中更加要求我们自身的规范化、细化工作流程，达到协调、高效、准确的工作目的。为了能搞好的完成本职工作，配合好公司oa、sap等软件的应用，对以后工作做了几点安排： 一、做好本职工作，在财务统计方便，每天按照业务实际发生的真 实数据记录各类报表，做到实时录入、实际录入使各类数据都有依可查，使各类收付款都真实体现： 二、细化、细心、细致工作流程，公司业务不断的开展种类的增多， 严格按照公司规定，规范一切工作流程，把好每项业务自己经手的环节，不出现任何纰漏，以免给公司造成损失。 三、不断提高自我，发展思路，公司不断的发展，尽快熟悉每项业 务流程，协调部门内部以及其他部门之间的沟通，使各项业务明细、准确、有序及时的开展和完成。 四、加强对各类原始数据的整理，做到日报表、月报表、季度报表 及时编报，确保与各个客户往来明细的准确。
五、熟练应用sap，进一步熟悉、掌握sap的各个流程。 六、配合做好日常费用的收支统计，使各类支出明了。 篇二：公司月度工作计划管理程序(流程图及说明)XX 月度工作计划管理流程图 流程执行主体职责表 月度工作计划管理节点说明表 篇三：如何用工作计划软件,做好企业管理 本人参加工作将近10年，在大大小小的企业都呆过。XX年开始创业，带一个20人的团队，两年下来，发现小微企业能做好计划真的不是一件容易的事情。一是企业自身的管理，员工执行问题；二是找一个好的工作计划软件，也不容易！直到去年，我们使用了一个日事清工作软件，再加上不断的培训，才算真正彻底解决了这个问题。 中间遇到的问题，且听我慢慢说道。 第一个问题：为什么员工计划写的不堪入目？ 自己创业之后，为了加强工作管理，也要求员工每天用excel表格写工作计划，但下面员工写的内容，简直不堪入目！往往都是极其精简的几句话，比总理的批示还要言简意赅。根本看不出来，这个人到底下周要做什么事情。工作总结，也是毫无逻辑可言。不管你对下面的这帮人说多少次，基本上效果不大。为什么同样一件事，在大企业和小企业里面，差别就这么大？了解了下面的原因，以后就不会动肝火。
做好项目流程管理的十个关键
做好项目流程管理的十个关键 一项目定义 清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。 项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面： ?项目目标陈述 (一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述) ?项目回报(包括商业案例或投资分析的回报) ?使用中的信息或客户需求 ?对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果 ?成本和时间预算目标 ?重大困难和假设 ?描述该项目对其他项目的依赖 ?高风险、所需的新技术、项目中的重大问题 努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。 二项目规划、执行、跟踪 作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。 让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视
项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。 三生命周期与方法论 项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。 生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。 与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。 项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。 四变化管理 技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。 解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。 审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断
项目过程管理
1、目的 为了对开发部的开发工作进行有效控制,确保开发工作的有序性、可控性、计划性和延续性，提高开发质量，特制定本控制程序。 2、范围 本程序适用于软件开发管理过程. 3、相关文件 3.1 《产品发布规范》 3。2 《评审管理制度》 3.3 《产品测试作业规程》 4、职责 4。1 开发部经理负责审批开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更改申请、项目总结等. 4.2开发部经理负责审核开发任务、概要设计、数据库设计、开发计划、更 改申请、项目总结等。 4.3开发部经理负责审批详细设计、开发进度记录等。 4.4开发部经理负责工程错误的指派，协助其它部门工作并提供相关的技术 支持工作。 4.5设计师负责概要设计、数据库设计的编写、详细设计的审核等工作，并 参与开发的阶段性输出评审，开发结果检查工作。 4.6开发小组负责详细设计、开发计划、开发进度记录编写，具体的开发实 施工作. 4.7开发工程师负责编写详细设计、监督开发进度、组织单元测试和检查开 发结果等主要工作。 4.8信息化实施与管理部负责组织概要设计、数据库设计、详细设计、阶段 性输出的评审，开发服务器的日常备份、各种质量记录的审批组织和资料
归档工作；并提供开发的具体用户需求和产品完善建议，并协助完成开发的测试验证,参与开发的相关评审工作。 4.9测试部负责开发的测试验证、组织产品发布工作，并参与开发的相关评 审工作。 5、开发宗旨 以用户需求驱动产品开发，产品的所有功能设计应当都能在用户的实际需求中找到原型，作为设计开发的依据，同时兼顾覆盖面和通用性的要求。在设计上，必须首先满足用户的普遍需求，然后再考虑边缘的、较为个性化的需求。 6、开发工作的一些通用规范 6.1 在提交测试部测试以前,程序编写人员必须进行功能单元自测工作。 6.2 开发任务的编码周期大于等于10人天的设计评审和设计更改评审必须 是会议评审方式；编码周期小于10人天的基础模块、后台、工作流等 框架功能的开发任务的设计评审方式由开发部经理指定。并在设计的会 议评审中确定该任务的后期的阶段评审点，以及该任务的发布方式。阶 段评审点主要包括里程碑完成后、提交测试前。发布方式主要包括试用 发布和正式发布。 6.3 开发工程师每完成一项开发计划中的内容，必须及时向部门经理汇报进 展情况,以便启动下一步的工作。同时项目管理员负责将开发进度情况 更新到内部系统里任务单的开发计划中. 6。4 如果需要撤消开发任务，开发部经理必须提出《任务撤消申请单》，经开发部经理审批后生效. 6.5 未经发布的产品不准应用于工程。 6.6 项目管理员根据开发任务和开发质量记录登记开发任务台帐。 7、设计开发过程管理 7。1 任务分类 开发任务分为四类，为产品开发或完善任务、技术研究任务、二次开发任务和临时开发任务。任务来源包括:
最新流程管控工作计划(交流版)汇总
2012年流程管控工作计划(交流版)
2012年流程管控工作计划 编制人员：陆涛 编制部门：流程管理部 编制时间：2012-01-11
目录 2012年流程管控工作计划 (2) 一、前言 (4) 二、基本策略： (4) （一）流程建设动员策略： (4) （二）流程建设工具策略： (5) （三）流程建设的组织策略 (5) 三、管理方式： (5) （一）建设过程和文件存储电脑化 (5) （二）流程运行和应用自动化 (5) （三）流程查阅和流转网络化 (6) （四）定期备份，专人保存 (6) 四、建设方式： (7) （一）集中建设 (7) （二）分步实施 (7) （三）持续优化 (7) 五、流程培训和应用的方式： (8) （一）分散培训 (8) （二）集中引导 (9) （三）活动推动 (9) 六、2012年流程建设工作时间表 (10) （一）流程管理基础工作时间安排 (10) （二）2012年流程建设跟进时间安排 (10) 七、流程管理工作所需条件或预算 (11) （一）所需条件： (11) （二）费用预算 (11)
一、前言 为进一步明确2012年流程建设管理工作的总体计划和相关安排，便于公司高层全面掌握流程建设进度、并根据形势的发展及时地指导流程建设工作，便于各部门、各岗位了解公司的流程建设和流程优化变更渠道、方式和要求，流程管理部在2011年年底编制的《流程管理方案》的基础上，根据公司高层领导的指示和对公司各部门实际情况的深入认识，制定本工作计划。 二、基本策略： （一）流程建设动员策略： 行政命令与部门/岗位需要相结合，公司要求与激发员工主动性相结合。 流程建设，既是理顺公司各项业务运作规则、使组织各项事务作业有序，从而帮助各部门领导人从繁琐的日常协调工作中抬起头来，以更开阔的视角检视组织、部门和岗位的各项工作，找出影响组织业绩的关键核心流程并通过优化手段使其充分发挥积极作用、促进组织业务进入良性循环；同时，流程建设工作也可以帮助流程制订人员理清工作职责、明确工作方法和要求，掌握工作中的主动权。 基于上述认识，2012年公司流程建设工作不仅要发挥行政命令在组织工作中的积极作用，同时还要通过流程管理理念培训、流程建设知识交流等方式，充分调动和激发员工建设流程的主观能动性。在动员方式方面，流程管理部门将采用以下几种方式进行发动： 1、利用腾讯通发布流程建设方面的广播消息、OA内部短信和内部邮件发布流程建设相关文件发布的消息； 2、充分利用跨部门月例会、一对一访谈和小组流程培训等形式，首先向流程管理委员会成员（各部门负责人）宣传流程管理思想、意义以及流程建设的方式方法等内容； 3、发挥流程管理委员会成员的力量，组织流程管理委员会成员向其所在部门进行流程管理知识和要求方面的培训与传播。