6张图解读服装行业的供应链痛点和解决方案[精编版]

6张图解读服装行业的供应链痛点和解决方案[精

编版]

行业研究：6张图解读服装行业的供应链痛点和解决方案

近两年，全球经济持续低迷，终端销售不畅，服装业库存积压不断上扬。在此背景下，服装企业纷纷寻找出路——打折促销、加大电子商务渠道投放、转投二三线城市等商业手段花样繁多。

上述各种各样的手段都属于在库存发生后再“消解库存”、“处理库存”，要根本上解决服装业的库存问题，还要从

库存产生的根源——供应链着手，最大限度的“预防”库存产生。

1、“客户订单分离点”与服装业生产组织方式

1.1了解“客户订单分离点”

供应链管理的一个重要目标是满足顾客要求的同时维持合理的库存水平，换句话说就是在“库存水平”和“顾客服务水平”之间做出权衡。

如何权衡库存水平和服务水平,在供应链管理中有一个重要概念"客户订单分离点"(Customer Order De-coupling Point，简称CODP，如图一),它是指如何决定库存的位置,以使得某些操作或者实体在供应链中的运行能够独立开来。比如说，一件衣服储存在零售商处，顾客自己从货架拿下，付款买走，而代理商、品牌商看不到下单的过程。这里，零售商的库存就是顾客和制造商之间的缓冲，这个库存点就是客户订单分离点。分离点越靠近顾客，就越能更快的服务顾客。这个点的位置就涉及到对顾客快速响应和更大的库存投入之间的权衡。

理解企业战略和市场环境对“客户订单分离点”的选择非常重要。用成品库存来服务顾客的企业称为面向库存生产(Make-To-Stock)型企业；根据顾客的特定要求来组装预装模块的企业称为面向订单装配(Assemble-to-Order)型企业；为顾客从原材料到零件再到部件进行生产的企业称为面向订单(Make-to-Order)型企业；面向订单设计(Engineer-to-Order)型企业则是顾客与企业一起设计，然后再从原材料到零件再到部件进行产品生产。

图一：客户订单分离点

1.2服装业的生产组织方

式

服装的订制化类似

于面向订单装配、面向订

单生产、面向订单设计的模式，国内有不少服装企业已经在做这方面的尝试，目前看效果也不错。这种尝试顺应了服装业从制造向服务转变的趋势，适应人们对服装个性化的要求。服装个性化定制模式中，“客户订单分离点”的位置更靠近制造，是服装业商业模式的一种创新，属于服装业的战略决策的范畴，对库存投资产生重要影响(如图二)。

图二：服装业客户订单分离

点

我们谈论的服装业库

存，集中在按库存生产型企业，服装业的大量企业属于这种大批量生产方式。在大批量生产方式中，只有销售活动是由客户订货驱动的，企业通过“客户订单分离点”(CODP)位置后移而减少现有产品的成品库存。

2、从供应链管理角度思考服装业库存问题

创新是企业持续经营之本，服装业的创新包括不断地提升产品的设计能力，采用先进管理方法降低成本，将仓储、运输外包给第三方物流，优化营销策略等等。但是这些创新手段似乎只局限于对供应链单个点进行优化改善，更加注重成本的管理，主要着眼在如何有效的降低成本，并没有从供应链的全局对企业战略、产品运营进行全方位分析优化，从而提高企业的整体效益。

以下从供应链管理的整体出发，从销售预测、信息系统、物流配送、柔性生产四个方面谈谈服装业库存。

2.1销售预测与“牛鞭效应”

长久以来,中国服装业已有意无意地走上了以量取胜的路子,以过剩的产量满足供应链下游环节的需求。

在分销模式上"生产商—品牌商—代理商—零售商"模式在服装业销售渠道中最为普遍,此模式下的销售预测信息是通过一年(春夏季,秋冬季)两次订货会在销售渠道各环节流动。代理商通过当地零售商的订单量预估向品牌商订货量,品牌商以代理商的订货量为依据下单给生产商。

沿上述渠道产生的预测信息掺杂了各利益相关方的博弈，不见得真正反映了消费者的购买逻辑，与消费者实际需求存在不小差异。代理商往往倾向订购较多的商品以备断货；品牌商为满足代理商的需求而储存更多商品以备补货；生产商为了应对品牌商的需求和生产环节的诸多风险，再扩大生产量。从零售商开始沿着供应链到生产商逐级放大产量，最终在各环节造成库存压力。

供应链管理把这种现象叫“牛鞭效应”，“牛鞭效应”是类似大众服装品牌这种面向库存生产企业的天然缺陷，使得库存结构不单是成品，而且包含原材料和半成品。在市场急速成长阶段，这种效应被市场增长所淹没，而一旦市场发生一点风吹草动，供应链个环节上的库存马上显现出来。

品牌商的营销部门如果能提前调研、再参考设计师对市场的敏锐触角来把握市场需求，引导买手的购买，这样从市场源头最大限度预防信息失真。

2.2终端信息“准确”“及时”传递到品牌商

服装业的“牛鞭效应”很大程度是由于信息从最终客户通过零售商向品牌商、生产商传递过程，无法实现准确、及时共享，使需求预测信息逐级扭曲放大而形成。

网络技术使信息分享变得实时、可靠且费用低廉。通过销售终端系统(POS)、射频识别标签、条形码扫描器和自动识别的应用，信息可以直接从源头获取。基于互联网技术的管理信息系统模型分操作系统、软件系统和操作系统三部分(如图三)。

图三：基于互联网的管理信息系统模型

国外很多品牌商已使用基于互联网的管理信息系统。以ZARA为例：遍及各地的ZARA各门店把销售信息每天汇总发往总部，同时依据当前门店库存和当周销售状况每周两次向总部发出补货订单。总部依据各门店的销售量和补货订单信息，可以分析判断各种产品是否畅销。一旦分析显示有产品滞销，第一时间取消原定生产计划；如果产品畅销，则安排预留的冗余产能迅速追加生产、快速补货，最大限度抓住销售时机。如此快速实时的应对，没有高效可靠的信息系统是无法想象的。

国内服装业从运营模式来看,品牌商基本不负责生产过程及销售终端,对产业链上合作商信息控制更加困难，但应用信息技术，建立有效的信息沟通共享是大势所趋。可喜的是，信息化已经在国内服装企业逐渐展开，象EPR系统、零售商管理库存(RMI)及供应商管理库存(VMI)等系统已经被应用，很大程度上可以帮助企业信息系统的整合,实现对整个供应链的有效管理，使经营者能更加关注信息的内涵以及运用信息做出更好的决策。

2.3物流配送系统

客户订单分离点后移有利于了解客户的真实信息，比如代理商或品牌商持有库存，但此模式对物流配送系统提出更高的要求。服装企业的库存管理多数沿用RMI模式即零售商管理库存模式，而是VMI卖方管理库存模式，这是一种高级供应链管理方式，由此衍生出的“零库存全退货”是一种更具优势的营销政策，简单地说，就是指零售商可以零库存，并且100%可以退货，分销商通过建立VMI物流配送系统实现库存的优化和再分配，通过整合上游生产资源，借力配送中心、终端信息化管理和仓储物流系统的支持，实现销售终端“零库存”情况下“卖一补一”(如图四)。

图四：VMI物流配送系统

当然，VMI物流配送模式还不仅是一种中心配送模式，它的商业价值在于这种模式吸引着零售商大规模开店，闭店率也大幅下降，是很好的品牌拓展的模式。

ZARA就是以物流配送中心的方式满足散布在各地的零售商。除了在总部拉科鲁尼亚的第一个建筑面积超过5万平方米的配送中心外，于2001年10月，ZARA又花了一亿欧元在西班牙首都马德里东北的萨拉戈萨市建立了一个物流中心。不但如此，ZARA还建立了两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另外一个在智利的圣地亚哥。ZARA的营销费用几乎全部投入物流系统的扩充和改善，以扩大配送范围，提高配送速度，快速送达各门店需要的产品。

有这些配送中心支撑，ZARA就可以保证所有欧洲的连锁店在一天之内收到货物，美国两天就可以到达，再远一点的中国、日本控制在三天之内送达。

生产商完成的服装成品，通过地下传送带网络运送到配送中心。为确保每一笔订单能够准时、准确地到达目的地，ZARA采取每小时能挑选并分拣超过80000件衣服而出错率不到0.5%的激光条形码读取工具对服装成品进行分拣。根据各门店下达的订单进行配送，通常订单收到后8小时内货物就可以被运走，每周给门店配货两次。在欧洲的各门店由物流中心用卡车直接运送；两个空运基地运送的货物到达美国和亚洲后，再用第三方物流运送到门店；如果必要，也会利用轮船来运输，再结合第三方物流送达门店。

2.4适应小批量多品种的精益生产模式

ZARA的首席执行官凯斯特拉诺曾经说过，“在时装界，库存就像是食品，很快就会变质。我们所做的一切就是减少反应时间”。

适应小批量多品种市场环境的精益生产模式，通过看板拉动实现JIT，使产品从原材料采购到成品出厂的时间大幅缩小；利用U字型产线、Cell生产模式保证制造系统的柔性，实现不同产品共线生产，均衡流动，以使生产系统的在制品减少到最少。精益生产来源于日本的TPS即丰田生产系统，丰田喜一郎作为TPS的奠基者，一开始的初衷就是建立一种生产方式，在满足小批量多品种的市场要求下达到大量生产方式的效率，这一初衷和现今的服装业所面临的市场环境何其相似。

遗憾的是，以笔者的观察，国内大部分的服装企业并没有很好的着力构建自己的精益生产体系，仅仅依靠生产外包解决制造问题，放弃了挖掘制造业金矿的机会。

制造体系研究不同制造流程之间如何组织，生产能力如何设定，各加工工序单位产品作业时间、加工质量如何监控，以及计划如何协调等问题。成功的制造系统使得加工过程的所有步骤都相互协调，而且能维持低成本并使浪费最少(精益制造体系如图五所示)。

图五：精益制造体系模型

3.协同供应链运作模式

3.1无奈的“博弈”

服装业供应链参与者，在"生产商—品牌商—代理商—零售商"分销模式下，一般采用期货制度即品牌商把商品销售给代理商或零售商,成功转嫁库存风险,品牌商没有与零售商形成风险共担或共进退机制。品牌商为了提高市场份额,往往要求代理商(零售商)超量进货,造成零售商库存不堪负重。为了不让品牌商知道真实的销售和库存,零售商有选择性地使系统数据产生误差,使系统数据有利于自己；品牌商无法判断数据的真实性,为了完成既定的销售额增长目标,采取进货返利等政策予以利诱。品牌商、代理商、零售商的这种博弈，在市场总需求不变的前提下,为各个环节的库存增加推波助澜，使参与者各自的经营状况进一步恶化。打破这种博弈，需要建立以品牌商为核心的供应链协同运作模式，把所有参与者绑在一条船上。

3.2以品牌商为核心的供应链协同运作模式

“博弈”造成整个服装业各方皆输，我们能做的是如何改善原有的经营模式，以更有效的精细化管理方式有效降低库存，保持生产商、品牌商、代理商和零售商的库存平衡，建立快速便捷的区域内甚至跨区域的调拨机制，最终实现生产商、品牌商、代理商和零售商在低库存状况下达成业绩增加。以品牌商为核心的供应链协同运作模式下，品牌商通过产品组织设计体系推出产品；生产商通过精益制造体系、并行工程技术，减少生产批量进行低成本柔性制造，减少采购与生产的总交货期；品牌商(或代理商)通过高效默契的物流配送加速产品进入销售渠道的过程；品牌商通过零售商及时、准确的销售信息迅速反馈调整，以驱动整个供应链各个环节快速协同运作，从而消解了整个供应链上的“牛鞭效应”，缓解服装业面临的高库存问题

图六：以品牌商为核心的供应链协同运作模式

在以品牌商为核心的供应链协同运作模式中，供应链上所有参与者围绕品牌商的目标客户，在全程协同供应链计划体系下运转。销售与反馈模块分为产品上市前的销售预测、订货计划、促销计划；产品组织设计分为设计计划、产品推广计划、协同供应链计划；采购生产分为面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划；物流配送分为库存计划、配送计划、补货计等(如图六示)。

以品牌商为核心的供应链协同运作模式的主要目标是，围绕消费者，通过顺畅的信息反馈机制，缩短前置时间，通过供应链的各环节消除包括时间在内的各种浪费，减少或取消那些不能带来增值的环节，以协同运作满足小批量多品种的市场要求。

在供应链协同运作的各个环节，无论从理论还是实践角度看，都没有什么特别的地方，其关键在于有效执行，以整合整个服装供应链，缩短从设计、生产到零售终端之间的距离，为品牌商的企业战略服务，从而提升品牌价值和竞

争力。

服装业的库存的问题不仅仅局限在库存本身，很大程度上是供应链运作不畅造成。任何企业在目前市场增速放缓的现实环境下，依靠单打独斗，独善其身解决效率问题在现阶段已不大可能。可能的出路是探索改变传统的服装业分工组织方式,、业务流程关系,运用供应链管理技术手段，充分释放存量资源效能,提高资源配置效率,努力开发、探索适应服装市场多品种、小批量、短交期要求的新型业态。

走在最前面的品牌商应该探索运用运营与供应链管理方法，以尽可能密切和迅速的方式使得供应链各环节平衡，解决业界高企的库存问题，为企业开辟更大的发展空间。....................................................................... ........................................

图四：VMI物流配送系统

当然，VMI物流配送模式还不仅是一种中心配送模式，它的商业价值在于这种模式吸引着零售商大规模开店，闭店率也大幅下降，是很好的品牌拓展的模式。

ZARA就是以物流配送中心的方式满足散布在各地的零售商。除了在总部拉科鲁尼亚的第一个建筑面积超过5万平方米的配送中心外，于2001年10月，ZARA又花了一亿欧元在西班牙首都马德里东北的萨拉戈萨市建立了一个物流中心。不但如此，ZARA还建立了两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另外一个在智利的圣地亚哥。ZARA的营销费用几乎全部投入物流系统的扩充和改善，以扩大配送范围，提高配送速度，快速送达各门店需要的产品。

有这些配送中心支撑，ZARA就可以保证所有欧洲的连锁店在一天之内收到货物，美国两天就可以到达，再远一点的中国、日本控制在三天之内送达。

生产商完成的服装成品，通过地下传送带网络运送到配送中心。为确保每一笔订单能够准时、准确地到达目的地，ZARA采取每小时能挑选并分拣超过80000件衣服而出错率不到0.5%的激光条形码读取工具对服装成品进行分拣。根据各门店下达的订单进行配送，通常订单收到后8小时内货物就可以被运走，每周给门店配货两次。在欧洲的各门店由物流中心用卡车直接运送；两个空运基地运送的货物到达美国和亚洲后，再用第三方物流运送到门店；如果必要，也会利用轮船来运输，再结合第三方物流送达门店。

2.4适应小批量多品种的精益生产模式

ZARA的首席执行官凯斯特拉诺曾经说过，“在时装界，库存就像是食品，很快就会变质。我们所做的一切就是减少反应时间”。

适应小批量多品种市场环境的精益生产模式，通过看板拉动实现JIT，使产品从原材料采购到成品出厂的时间大幅缩小；利用U字型产线、Cell生产模式保证制造系统的柔性，实现不同产品共线生产，均衡流动，以使生产系统的在制品减少到最少。精益生产来源于日本的TPS即丰田生产系统，丰田喜一郎作为TPS的奠基者，一开始的初衷就是建立一种生产方式，在满足小批量多品种的市场要求下达到大量生产方式的效率，这一初衷和现今的服装业所面临的市场环境何其相似。

“博弈”造成整个服装业各方皆输，我们能做的是如何改善原有的经营模式，以更有效的精细化管理方式有效降低库存，保持生产商、品牌商、代理商和零售商的库存平衡，建立快速便捷的区域内甚至跨区域的调拨机制，最终实现生产商、品牌商、代理商和零售商在低库存状况下达成业绩增加。以品牌商为核心的供应链协同运作模式下，品牌商通过产品组织设计体系推出产品；生产商通过精益制造体系、并行工程技术，减少生产批量进行低成本柔性制造，减少采购与生产的总交货期；品牌商(或代理商)通过高效默契的物流配送加速产品进入销售渠道的过程；品牌商通过零售商及时、准确的销售信息迅速反馈调整，以驱动整个供应链各个环节快速协同运作，从而消解了整个供应链上的“牛鞭效应”，缓解服装业面临的高库存问题

图六：以品牌商为核心的供应链协同运作模式

在以品牌商为核心的供应链协同运作模式中，供应链上所有参与者围绕品牌商的目标客户，在全程协同供应链计划体系下运转。销售与反馈模块分为产品上市前的销售预测、订货计划、促销计划；产品组织设计分为设计计划、产品推广计划、协同供应链计划；采购生产分为面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划；物流配送分为库存计划、配送计划、补货计等(如图六示)。

以品牌商为核心的供应链协同运作模式的主要目标是，围绕消费者，通过顺畅的信息反馈机制，缩短前置时间，通过供应链的各环节消除包括时间在内的各种浪费，减少或取消那些不能带来增值的环节，以协同运作满足小批量多品种的市场要求。

在供应链协同运作的各个环节，无论从理论还是实践角度看，都没有什么特别的地方，其关键在于有效执行，以整合整个服装供应链，缩短从设计、生产到零售终端之间的距离，为品牌商的企业战略服务，从而提升品牌价值和竞

争力。

服装业的库存的问题不仅仅局限在库存本身，很大程度上是供应链运作不畅造成。任何企业在目前市场增速放缓的现实环境下，依靠单打独斗，独善其身解决效率问题在现阶段已不大可能。可能的出路是探索改变传统的服装业分工组织方式,、业务流程关系,运用供应链管理技术手段，充分释放存量资源效能,提高资源配置效率,努力开发、探索适应服装市场多品种、小批量、短交期要求的新型业态。

走在最前面的品牌商应该探索运用运营与供应链管理方法，以尽可能密切和迅速的方式使得供应链各环节平衡，解决业界高企的库存问题，为企业开辟更大的发展空间。....................................................................... ........................................

scm供应链管理-中国制衣业供应链管理状况调查8 精品

中国制衣业供应链管理状况调查 研究背景(I) 中国纺织服装业——世界的“制造中心”？ 从1994年开始，中国的纺织服装业在生产和出口的规模上已稳居世界第一。其中，棉纱、化纤、丝绸、服装等主要纺织品的产量均是世界第一。 1、投入：20XX，纺织业固定资产投资为1,179.16亿人民币，比上年同期增长30.18%；占全社会固定资产投资总额的1.68%。 2、产出：20XX年，我国纺织服装销售收入达到15,7 23亿元人民币，出口总额达到973.85亿美元，占我国出口总额的16.4%，约占世界纺织与服装业出口总额的25%以上。外部推动：全球一体化、信息化、国家发展战略(经济体制改革；市场开放；引进外资；国际出口)。 比较优势：历史信誉与历史经验；资源(人力、土地、种植业)；政策 “世界工厂”的尴尬：巨大成功中的问题——国外纺织服装业主导企业通过全球供应链战略实现了获取最大商业利益所需资源和能力在世界范围内的最优配置，中国的纺织服装业却开始凸现三个方面的尴尬…… 供应链管理：空间上“制造”与“市场”的距离在扩大…… 研究背景(II) 供应链管理提高产业组织竞争力。 1、产业：大规模制造向大规模定制时代演化：M2PM2O 2、竞争：战略、资源与能力、创新等。成本与响应协调成为决定要素。资源与能力限制。 3、资源与能力：信息资源以及企业获取、处理信息的能力。 4、供应链管理：是战略、战术，也是创新。通过构建联盟，整合供应链资源和能力，优化跨企业商业流程，实现信息共享，增强从市场预测到产品设计以至于生产、销售、物流等各个环节的协作，降低资源配置风险等来赢得客户最大程度的满意，同时，获得最好的商业利益。 供应链管理提升中国产业的素质和能力。 供应链管理创新、发展的内在逻辑力量是经济资源的稀缺性、交易成本在市场竞争中日益显著的重要性以及产业组织之间及与消费者之间信息的不对称性。这些恰恰也是一国经济实现持续增长，减少波动，实现收支平衡，保障充分就业以及保护资源和环境等所关注的问题。微观层面上的供应链管理实践对提升中国经济总体的素质和能力有着重大而积极的影响。 1、减少信息博弈环节，降低社会交易成本，提高资源利用效率； 2、增强宏观经济运行的计划性、稳定性和可控性，减少经济波动，降低经济风险；

服装行业分析报告文案

服装行业分析报告

目录 一、服装行业概况....................................................... - 1 - 二、服装行业出口分析 ................................................... - 1 - （1）服装行业主要产品历年出口数据分析（以下数据来源自中国海关）...... - 1 - 我国服装行业主要产品历年出口额情况............................... - 1 - 我国服装行业出口市场分布......................................... - 2 - （2）服装行业主要产品出口分析（以下数据来源自中国海关）.............. - 3 - 针织或钩编的服装................................................. - 3 - 非针织或非钩编的服装............................................. - 4 - 皮革制服装....................................................... - 5 - 毛皮制服装....................................................... - 5 - （3）服装行业国际市场需求分析........................................ - 6 - 日本（该数据来自日本海关）....................................... - 6 - 美国（该数据来自美国海关）....................................... - 7 - 德国（该数据来自德国海关）....................................... - 7 - 俄罗斯（数据来源自俄罗斯海关）................................... - 7 - 英国（数据来源自英国海关）....................................... - 8 - 三、阿里巴巴服装行业买家特征分析........................................ - 9 - （1）近半年买家和询盘洲区分布状况.................................... - 9 - （2）“服装”行业买家数量和询盘数量变化对比.......................... - 9 - （3）询盘TOP20国家/地区08，09年上半年变化情况...................... - 9 - （4）“服装”行业买家活跃度.......................................... - 9 - （5）近半年服装买家询盘TOP5国家/地区................................ - 9 - （6）服装行业买家搜索热门关键词..................................... - 10 - （7）关搜推广排名与自然排名效果对比................................. - 11 - （8）阿里巴巴服装行业买家代表（部分）............................... - 11 - （9）阿里巴巴买家数、海外访问量持续增长............................. - 12 -

服装行业年度分析报告

2006年服装行业分析报告 服装行业市场环境分析 一、服装总体市场分析 衣、食、住、行是人类生活的四大元素。人们把“衣”放在首位,可见衣服对于我们的重要性。 中国人口十四亿，庞大的人口基数本身就组成了一个庞大的服装消费市场。 同时随着中国国民收入的不断飞升，在2004年人均GDP超过了1000美元后，中国市场将进入精品消费时代，服装消费将不再仅仅为了满足其最基本的生存需求，将向更高的心理需求、自我满足需求跃进，特别是几千万人口跨入中产阶级后，其对反映自身社会地位和品位的服饰的需求将越来越迫切，将成就一批抓住了该阶层需求的服装品牌。 国内服装市场将越做越大，市场细分将越来越小，但今后国内服装市场的消费趋势将集中在精品化和个性化上。 二、服装市场细分分析 、性别细分1． 女装市场分析：女装市场一直是服装市场的大头，其一直引领着时尚和潮流，是时尚、个性的代表。女性购买服装的频率和金额是所有服装消费群体中最多的，有得女装者得天下一说。因此众多企业和资源混战在女装市场里，女装品牌众多，各品牌之间差距不大。据统计，排在前十位的品牌之间市场综合占有率的差距并不大，总和也只在15%左右。国内女装品牌带有强烈的区域色彩，还没有一个能在全国形成规模和影响，例如颜色鲜艳、色块较大、结合时尚流行款式的“汉派”服装，带有江南文化气息的杭州女装产业和具有港澳风格的深圳、广东虎门女装产业。众多国内女装品牌其定位基本是定位在中低档市场，在中高档市场上还没几家知名品牌。 同时随着国内消费者消费观念的成熟和国内市场的不断扩大，世界女装大牌也纷纷进军中国，国内市场越来越成为世界女装的重要组成部分。国外女装品牌纷纷进住国内的一线城市，或专店或专柜。虽说其目前渠道较少，价格定位较高，但其对女装高档市场的影响和对国内女装时尚趋势的影响却是巨大的，基本占椐了高档市场。同时国外品牌为了开拓更广阔的内地市场和占椐中高档女装市场，与国内品牌合作的步伐越来越快，市场竞争也越来越激烈。

服装供应链管理的信息化

服装供应链管理的信息化 服装企业特有的面料品种、款式、规格的繁杂以及销售环节和销售渠道的多样化使服装企业供应链管理的难度和复杂性较高，另外随着服装企业业务的发展、企业规模的不断壮大，企业在内部控制、库存管理、存货周转、采购和销售流程的监控以及财务和业务信息反馈方面存在着越来越多难以解决的问题，因此体现出来内控低效、内耗严重、信息缓慢、管理失调，造成存货大量浪费和积压等等问题，企业每年在这些方面的损失巨大，又无法提前得到信息警报，正是在这种困难和矛盾状态下，企业决定先从供应链环节入手，即先实现采购、库存、销售的信息化管理，同时将业务和财务达到紧密集成，在此基础上再分阶段、有步骤地在整个服装企业范围内全面实施ERP系统，达到集成、统一的企业信息化管理。 信息化目标 通过对行业现状、企业管理水平和企业信息化的充分研究和分析，创数公司认为服装要想在快速发展的环境中获取竞争优势，在企业信息化方面要实现四个关键目标： 建立全国服装行业领先的业务运作模式，提高运行效率；

实现全企业有效的信息管理，帮助企业不断扩展新的市场； 借助信息系统智能分析、报表和灵活的查询能力，改善企业的决策支持； 满足行业不断发展变化的需求，提供迅速而持续的改善能力。 这是一个宏观的信息战略目标，希望能依托先进的计算机技术与通信技术，在一到二年时间内，逐步建立起一个覆盖全国的计算机网络系统，与此同时，进一步规划服装企业总体应用需求，优化业务流程，规范管理环节，建立沟通服装上下、内外联系的集物流、信． 最终提高服装的管理水息流、资金流于一体的电子智能化管理系统，平和企业形象，增强企业经济效益及国内外市场的综合竞争能力。

企业供应链解决方案报告书

企业互联网供应链介绍 供应链是一个动态系统，指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 SCM系统实施需要具备五个关键条件： 1、拥有核心企业——在整个供应链中起至关重要的企业要负责整个合作的主体地位。 2、合作企业相互信任——双方必须保持必要的信任。 3、信息系统平台的建立——VMI模式下的企业都必须建立起可靠的信息平台。 4、共享平台——在建立起可靠的信息平台基础上，将关键计划信息通过平台共享。 5、信息分析和预测——企业需要提供足够的运营数据做分析与预测。 SCM系统解决方案项目的成功实施依赖于有序的管理实施计划和有效率的应变管理能力，企业在实施I+SCM系统解决方案之前，需要从多方面进行综合考虑与评估： 1.确保供应链技术支持公司策略

实施I+SCM系统解决方案，是为了支持企业的长远策略和目标，首先要精心选择这一策略工具和关键技术——SCM系统。基本标准是：选用的技术便于配置，可以适应不同的情形；在现有基础上能够不断发展，能满足行业变化的需求；必须能加强延展性，以便适应未来业务发展的需要。 2.系统功能支持特定的业务需求的评估 单一系统优势无法满足不同公司的业务需求。选择供应链系统时，必须进行目标差距分析，在此基础上，可缩小系统功能与实际业务需求之间的差距。初选与业务目标最匹配的多个SCM系统之后，不能只根据功能项目表进行选择，因为大多数技术先进型供应链系统均大同小异，难以分辨。相反，应要求供应商展示其解决方案与具体业务需求的适应性。 3.确定投资的具体目标和时限 健全的业务案例是实施I+SCM系统解决方案的准备条件之一。 实施之前，管理层应该通过研究同类项目，确定大致的项目实施时间，根据理性的需求分析进行评估。另外，需要配备合格的项目人员，针对投资回报的时限达成一致。选定技术供应商之后，管理层必须确定不同利益相关方的需求和目标，明确他们对项目的期望。通过经验丰富的统筹员开展管理层研讨会，明确项目的实施路线和远景目标。 4.最佳方案制定和实施 快速实现投资回报和流程改进的方法是与软件供应商合作确定 最佳I+SCM系统解决方案。优质供应商可为用户和客户提供建议，

服装品牌与供应链管理.

营销与管理Marketing and Management 服装品牌与供应链管理文／肖桂春作为世界纺织业第一大国，我国的服装行业近２０年来取得了长足的进步，随着人们消费水平的不断提高，国内服装市场的竞争也步入了品牌竞争时代。面对日益激烈的品牌竞争，服装品牌企业必须在合适的时间、合适的地点，以合适的价格向消费者提供合适的产品，从而快速响应消费者多样化的需求。服装企业，尤其是品牌服装企业更离不开供应链管理。生产，到批发和零售“一条龙”运作，有的甚至还有自己的面料厂，如“雅戈尔”品牌。二是产权维系型供应链管理模式。即一家品牌服装企业通过参股、控股的方式（直接控股或层层控股），拥有并统一管理若干工厂、批发机构，控制某种或某类产品的整个供应渠道，实行从生产、批发到零售的综合经营网络。这种模式更广泛应用于零售业。三是契约维系型供应链管理模式。即由品牌服装企业与相关生产单位和流通单位，为了取得更大的经济效益，以契约形式维系起来的一种商品供应网络。这种模式较产权维系型模式要松散一些，但因有服装品牌供应链管理模式英国著名的供应链管理专家ＭａｒｔｉｎＣｈｒｉｓｔｏｐｈｅｒ指出：“２１世纪的竞争不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，市场上只有供应链而没有企业。” 在服装品牌供应链管理中，品牌服装企业做为一个核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从上游的面辅料生产商、代理商、批发商等采购原材料开始，由服装制造商制成服装，然后由下游的服装批发商、零售商等销售网络把服装送到最终消费者手中。品牌服装企业的供应链管理模式按组织方式可以划分为四种：一是传统的垂直一体化模式。即以设计、生产、销售为主的品牌服装经营，从服装设计的面辅料采购，在自己的工厂组织５２中国物流与采购 CHI NA LOGISTICS & PURCHASING 合同约束，具有一定的稳定性。四是管理维系型供应链管理模式。即品牌服装企业由于规模大、声誉高、实力强、管理效率高，得到流通环节中其他组织的自愿依附，形成较为稳定的合作伙伴关系。目前，我国品牌服装行业采用比较多的是第三种模式，并且有综合采用第三种和第四种模式的趋势。现为：１．服装品牌影响供应链长度。如果一个品牌服装企业的规模小，实力有限，管理效率不高，也就是说这个品牌服装企业的品牌不够强大，那么它控制的供应链长度就会

2019年服装行业深度分析报告

２０１９年服装行业深度分析报告

目录 1、中国：服装行业面临变局，进入龙头成长阶段 (7) 1.1、服装行业空间大，市场格局分散，龙头待成长 (7) 1.2、卖方市场转为买方市场，呼唤新龙头带来增长 (9) 2、日本：20世纪80年代后行业增速放缓，本土服装龙头崛起 (10) 2.1、日本消费行业：20世纪70-80年代消费分化，本土新消费龙头开始崛起 (10) 2.2、日本服装行业：行业增速放缓，沧海横流方显英雄本色 (12) 3、优衣库成长拆分：行业增速放缓后成长起来的高性价比大众服饰龙头 (18) 3.1、成长综述：早期开店驱动业绩，SPA模式后店效增长显著 (18) 3.2、第一成长期：创新运营，主打低价休闲服初露锋芒 (20) 3.3、第二成长期：转型SPA模式，携手巨头东丽，打造精细化运营服装龙头 (22) 4、优衣库运营拆分：精细化、差异化运营打造竞争优势 (25) 4.1、SPA模式：塑造高性价比产品，提高单店收入 (25) 4.2、详解SPA模式：优衣库的精细化管理 (27) 4.3、SPA模式借鉴：差距犹在，来者可追 (33) 5、投资建议 (34) 5.1、对比日本，中国服装高性价比消费时代有望来临 (34) 5.2、对比日本，中国服装行业集中度提升时间预计较长 (36) 5.3、对比优衣库，国内品牌需优化商业模式、提升运营能力 (37) 5.4、以邻为鉴，把握高性价比及商业模式优化两条主线 (38)

图表目录 图1：中国服装市场规模稳步增长 (7) 图2：近年来中国服装销售量变动情况 (7) 图3：2018年中国服装行业市场格局分散 (8) 图4：2018年中国服装行业市占率前十大企业 (8) 图5：全球服装龙头收入规模显著高于国内（2018财年） (8) 图6：2018年日本服装行业市占率前十大企业 (8) 图7：2007年后中国服装零售额增长情况 (9) 图8：近年来服装上市公司收入增速变化情况 (9) 图9：2017年国内外大众休闲品类龙头单店收入（万元） (10) 图10：2017年国内外高端品类龙头单店收入（万元） (10) 图11：日本消费龙头主要诞生于20世纪70-80年代 (11) 图12：20世纪70年代后日本居民消费发生变化 (11) 图13：20世纪80年代日本人均收入快速增长 (13) 图14：日本人均服装支出变化主要分为三个阶段 (13) 图15：20世纪80年代后期日本资产泡沫严重 (13) 图16：1980年后日本服装市场销售额增长情况 (13) 图17：1995年日本是全球奢侈品消费占比第一的国家 (14) 图18：2000年后各国奢侈品消费市场规模占比 (14) 图19：20世纪90年代日本传统服装龙头收入下滑、优衣库快速成长 (15) 图20：日本服装行业批发和零售两大渠道销售额增速 (15) 图21：日本服装行业零售模式销售额占比（%） (15) 图22：21世纪日本服装行业集中度显著提升 (16) 图23：2008年后日本服装行业龙头市占率情况 (16) 图24：近年来日本岛村株式会社收入及门店数量 (18) 图25：近年来日本青山商事收入及门店数量 (18) 图26：近年来日本Honeys服饰收入及门店数量 (18) 图27：近年来日本Adastria控股收入及门店数量 (18) 图28：优衣库成立以来的发展历程 (19) 图29：上市后公司收入及增长情况 (20) 图30：公司门店数量及单店收入情况 (20) 图31：优衣库采用目标客户战略和价格逆势战略 (21) 图32：日本居民年平均月收入增长情况 (21) 图33：优衣库采取多项措施打开低价服装市场 (21) 图34：成立早期公司业绩快速增长 (22) 图35：公司上市后采取三大措施领先同业 (22) 图36：上市后优衣库净利润及增长情况 (23)

6张图解读服装行业的供应链痛点和解决方案[精编版]

6张图解读服装行业的供应链痛点和解决方案[精 编版] 行业研究：6张图解读服装行业的供应链痛点和解决方案 近两年，全球经济持续低迷，终端销售不畅，服装业库存积压不断上扬。在此背景下，服装企业纷纷寻找出路——打折促销、加大电子商务渠道投放、转投二三线城市等商业手段花样繁多。 上述各种各样的手段都属于在库存发生后再“消解库存”、“处理库存”，要根本上解决服装业的库存问题，还要从

库存产生的根源——供应链着手，最大限度的“预防”库存产生。

1、“客户订单分离点”与服装业生产组织方式 1.1了解“客户订单分离点” 供应链管理的一个重要目标是满足顾客要求的同时维持合理的库存水平，换句话说就是在“库存水平”和“顾客服务水平”之间做出权衡。 如何权衡库存水平和服务水平,在供应链管理中有一个重要概念"客户订单分离点"(Customer Order De-coupling Point，简称CODP，如图一),它是指如何决定库存的位置,以使得某些操作或者实体在供应链中的运行能够独立开来。比如说，一件衣服储存在零售商处，顾客自己从货架拿下，付款买走，而代理商、品牌商看不到下单的过程。这里，零售商的库存就是顾客和制造商之间的缓冲，这个库存点就是客户订单分离点。分离点越靠近顾客，就越能更快的服务顾客。这个点的位置就涉及到对顾客快速响应和更大的库存投入之间的权衡。 理解企业战略和市场环境对“客户订单分离点”的选择非常重要。用成品库存来服务顾客的企业称为面向库存生产(Make-To-Stock)型企业；根据顾客的特定要求来组装预装模块的企业称为面向订单装配(Assemble-to-Order)型企业；为顾客从原材料到零件再到部件进行生产的企业称为面向订单(Make-to-Order)型企业；面向订单设计(Engineer-to-Order)型企业则是顾客与企业一起设计，然后再从原材料到零件再到部件进行产品生产。 图一：客户订单分离点 1.2服装业的生产组织方 式 服装的订制化类似 于面向订单装配、面向订 单生产、面向订单设计的模式，国内有不少服装企业已经在做这方面的尝试，目前看效果也不错。这种尝试顺应了服装业从制造向服务转变的趋势，适应人们对服装个性化的要求。服装个性化定制模式中，“客户订单分离点”的位置更靠近制造，是服装业商业模式的一种创新，属于服装业的战略决策的范畴，对库存投资产生重要影响(如图二)。

2021-2025年中国服装供应链管理行业蓝海市场战略制定与实施研究报告

可落地执行的实战解决方案 2021-2025年中国服装供应链管理行业蓝海战略制定与实施研究报告 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 ……

报告目录 第一章企业蓝海战略概述 (9) 第一节服装供应链管理行业蓝海战略研究报告简介 (9) 第二节服装供应链管理行业蓝海战略研究原则与方法 (10) 一、研究原则 (10) 二、研究方法 (11) 第三节研究企业蓝海战略的意义 (12) 第二章市场调研：2019-2020年中国服装供应链管理行业市场深度调研 (13) 第一节国内外服装企业供应链管理分析 (13) 一、我国服装企业供应链管理现状与问题 (13) （一）服装企业现有的供应链结构不合理 (13) （二）网络与信息共享技术不健全 (14) （三）供应链管理仅集中于库存与物流的管理 (14) （四）缺少供应链管理的评价标准 (14) （五）企业信用度低 (14) 二、国外成功快时尚企业供应链管理分析 (14) （一）快速的市场反应机制与产品的“稀缺性” (14) （二）强大的物流技术保证产品配送速度 (15) （三）信息共享技术保证销售量及信息反馈 (15) 三、我国服装企业供应链管理优化策略 (15) （一）小批量生产策略 (15) （二）快速配送策略 (16) （三）供应商选择策略 (16) （四）信息共享策略 (16) 四、结论 (16) 第二节我国服装供应链管理产业的机遇与挑战 (17) 一、我国服装供应链管理产业的机遇 (17) 二、我国服装供应链管理产业的挑战 (18) （一）服装产业新兴技术 (18) （二）企业发展战略 (18) 三、建议 (19) 第三节服装个性化要走柔性供应链之路 (20) 第四节新市场环境下服装供应链的管理突破与升级 (22) 一、新市场环境下对供应链的要求 (22) （一）新中产伴随消费升级 (22) （二）移动互联网催生个性化需求 (22) （三）新零售推动新制造 (22) 二、新市场环境下供应链的突破方向 (23) （一）标准化与数字化管理 (23) （二）深度合作，打造共赢生态 (23) （三）平台协同，数据决策 (24) （四）需求驱动，柔性供应 (24)

互联网模式下服装行业的供应链管理分析

互联网模式下传统服装制造行业的供应链管理分析 山东财经大学舜耕1班牛爽 学号：2015163207

“互联网+”时代的到来，世界面临新的历史机遇与挑战，近几年来，“互联网+”已经改造影响了多个行业，服装行业也不例外，“互联网+”时代宣告了世界服装贸易自由化和全球优势资源配置时机的到来，目前，服装行业的大环境仍不容乐观，传统做服装的老板都在吐槽，生意难做，并且大量的服装品牌，或者市场牌子倒闭，而另一方面，网红模式、私人定制模式等服装经营模式呈现越来越红火的状态，当下的服装行业存在如下变化趋势： 首先，消费端需求发生变化，曾经服装经营的规模为王、渠道为王，但是现如今已经是时尚为王，要的是个性品牌经营以及灵活组织生产。其次，服装经营从业人员发生变化，80后、90后乃至00后的服装经营者在不断涌入市场，他们依靠时尚、短平快的经营模式迅速建立个性化时尚品牌，冲击着老牌的服装从业者。再者，传统的服装生产链生态逐渐崩溃，传统服装生产链以地域为边界，形成服装行业聚集地，共享资源，但是目前开始抢这些资源，从而导致成本提高，降低了产品竞争力。最后，也是最重要的一点，互联网的冲击，互联网的兴起，创造了互联网服装企业，对实体经营造成冲击，也带动着整个服装行业向个性化时尚消费发展。 那么，在这样的大环境下，服装行业的出路在哪里呢? 1、快速跟上市场时尚主流;2、增加发订单的次数，减少单笔订单量，随时根据市场调整，减少库存;3、生产向西移300公里，控制生产成本;4、设计来源要更丰富，尽量外包，不断更新品牌的新鲜度;5、采购如何

更加便宜和快速;6、资金的流转如何更加的快。 2015年3月5日十二届全国人大三次会议上，李克强总理在政府工作报告中首次提出“互联网+”行动计划。互联网+”代表一种新的经济形态，即充分发挥互联网在生产要素配置中的优化和集成作用，将互联网的创新成果深度融合于经济社会各领域之中，提升实体经济的创新力和生产力，形成更广泛的以互联网为基础设施和实现工具的经济发展新形态。 “互联网+”行动计划将重点促进以云计算、物联网、大数据为代表的新一代信息技术与现代制造业、生产性服务业等的融合创新，发展壮大新兴业态，打造新的产业增长点，为大众创业、万众创新提供环境，为产业智能化提供支撑，增强新的经济发展动力，促进国民经济提质增效升级。2014年11月，李克强出席首届世界互联网大会时指出，互联网是大众创业、万众创新的新工具。其中“大众创业、万众创新”正是此次政府工作报告中的重要主题，被称作中国经济提质增效升级的“新引擎”，可见其重要作用。在2015年3月的全国两会上，全国人大代表马化腾提交了《关于以“互联网+”为驱动，推进我国经济社会创新发展的建议》的议案，表达了对经济社会的创新提出了建议和看法。他呼吁，我们需要持续以“互联网+”为驱动，鼓励产业创新、促进跨界融合、惠及社会民生，推动我国经济和社会的创新发展。马化腾表示，“互联网+”是指利用互联网的平台、信息通信技术把互联网和包括传统行业在内的各行各业结合起来，从而在新领域创造一种新生态。他希望这种生态战略能够被国家采纳，成

服装行业分析报告

2006中国服装行业分析报告 一、服装总体市场分析 衣、食、住、行是人类生活的四大元素。人们把“衣”放在首位,可见衣服对于我们的重要性。中国人口十四亿，庞大的人口基数本身就组成了一个庞大的服装消费市场。同时随着中国国民收入的不断飞升，在2004年人均GDP超过了1000美元后，中国市场将进入精品消费时代，服装消费将不再仅仅为了满足其最基本的生存需求，将向更高的心理需求、自我满足需求跃进，特别是几千万人口跨入中产阶级后，其对反映自身社会地位和品位的服饰的需求将越来越迫切，将成就一批抓住了该阶层需求的服装品牌。 国内服装市场将越做越大，市场细分将越来越小，但今后国内服装市场的消费趋势将集中在精品化和个性化上。 二、服装市场细分分析 1、性别细分 女装市场分析：女装市场一直是服装市场的大头，其一直引领着时尚和潮流，是时尚、个性的代表。女性购买服装的频率和金额是所有服装消费群体中最多的，有得女装者得天下一说。因此众多企业和资源混战在女装市场里，女装品牌众多，各品牌之间差距不大。据统计，排在前十位的品牌之间市场综合占有率的差距并不大，总和也只在15%左右。国内女装品牌带有强烈的区域色彩，还没有一个能在全国形成规模和影响，例如颜色鲜艳、色块较大、结合时尚流行款式的“汉派”服装，带有江南文化气息的杭州女装产业和具有港澳风格的深圳、广东虎门女装产业。众多国内女装品牌其定位基本是定位在中低档市场，在中高档市场上还没几家知名品牌。 同时随着国内消费者消费观念的成熟和国内市场的不断扩大，世界女装大牌也纷纷进军中国，国内市场越来越成为世界女装的重要组成部分。国外女装品牌纷纷进住国内的一线城市，或专店或专柜。虽说其目前渠道较少，价格定位较高，但其对女装高档市场的影响和对国内女装时尚趋势的影响却是巨大的，基本占椐了高档市场。同时国外品牌为了开拓更广阔的内地市场和占椐中高档

中国服装行业供应链现状研究报告(doc 7)

中国服装行业供应链现状研究报告 1.中国制衣行业概述 中国是世界上的制衣大国之一。据1995年1月的统计数据，全国总共约有4万7千多家服装公司，共吸纳劳动力390多万人，生产衣服96亿8500万件，出口创汇达240亿美元。而到2003年1至10月份，中国总共服装出口创汇约为434亿9900万美元。 在中国，制衣行业中的服装主要为国外顾客设计，而且原料也主要采用进口。在2003年，中国制衣行业第一大出口对象是香港，其次为日本和美国。然而，运往香港的绝大部分服装又流向了日本和美国。同期，中国最大的原料进口对象为台湾，其次为日本和韩国。 中国的制衣行业主要集中在东部沿海地区，但是近几年来，随着东部地区劳动力成本和原材料供应不稳定性的提高，促使中国制衣行业开始由沿海地区向内陆地区转移，竞争也变得非常激烈。 与国外的制衣业比较，我国制衣业价格优势明显。逐步取消配额制度以后，中国制衣业的价格优势更加明显，另外服装出口进行的人民币补贴和出口退税等制度也是中国制衣业发展的重要竞争优势。

2.中国制衣企业现状 中国制衣业属于劳动密集型产业，制衣企业大部分是中小型企业。统计调查发现，绝大部分制衣企业员工较少，而且大部分在车间工作。在统计调查的134个企业中，半数以上的企业（68.7%）员工少于500人，平均有员工549人，其中平均504人在车间工作。 制衣业企业平均的销售收入和资产量分别为637.7和521.1万。总销售和资产情况在不同企业中的差距非常大。大部分企业的销售和资产额小于1000万。在91家提供了销售收入的企业中，有53家销售收入小于500万， 28家企业的销售收入在500到1000万之间。47家企业少于1000万。 在统计的企业中，绝大部分制衣企业都是民营企业，有139家，国有企业仅有2家。在公司结构方面，股份有限公司有52家，非股份有限公司89家。在投资结构方面，中资企业62家，外资企业9家，合资企业70家。 来料加工（OEM）是我国制衣业普遍的商业模式，在有效的69个企业样本中，有67家为国际品牌、地方品牌和非品牌的分销商做来料加工。这些企业有的仅为国际品牌、地方品牌和非品牌的分销商中的一类

企业供应链管理解决方案

企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广

金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销

服装行业市场分析报告文案

2006年国服装行业产业分析报告 市场环境分析 一、服装总体市场分析 衣、食、住、行是人类生活的四大元素。人们把“衣”放在首位,可见衣服对于我们的重要性。中国人口十四亿，庞大的人口基数本身就组成了一个庞大的服装消费市场。同时随着中国国民收入的不断飞升，在2004年人均GDP超过了1000美元后，中国市场将进入精品消费时代，服装消费将不再仅仅为了满足其最基本的生存需求，将向更高的心理需求、自我满足需求跃进，特别是几千万人口跨入中产阶级后，其对反映自身社会地位和品位的服饰的需求将越来越迫切，将成就一批抓住了该阶层需求的服装品牌。 国服装市场将越做越大，市场细分将越来越小，但今后国服装市场的消费趋势将集中在精品化和个性化上。 二、服装市场细分分析 1、性别细分

女装市场分析：女装市场一直是服装市场的大头，其一直引领着时尚和潮流，是时尚、个性的代表。女性购买服装的频率和金额是所有服装消费群体中最多的，有得女装者得天下一说。因此众多企业和资源混战在女装市场里，女装品牌众多，各品牌之间差距不大。据统计，排在前十位的品牌之间市场综合占有率的差距并不大，总和也只在15%左右。国女装品牌带有强烈的区域色彩，还没有一个能在全国形成规模和影响，例如颜色鲜艳、色块较大、结合时尚流行款式的“汉派”服装，带有江南文化气息的女装产业和具有港澳风格的、虎门女装产业。众多国女装品牌其定位基本是定位在中低档市场，在中高档市场上还没几家知名品牌。 同时随着国消费者消费观念的成熟和国市场的不断扩大，世界女装大牌也纷纷进军中国，国市场越来越成为世界女装的重要组成部分。国外女装品牌纷纷进住国的一线城市，或专店或专柜。虽说其目前渠道较少，价格定位较高，但其对女装高档市场的影响和对国女装时尚趋势的影响却是巨大的，基本占椐了高档市场。同时国外品牌为了开拓更广阔的地市场和占椐中高档女装市场，与国品牌合作的步伐越来越快，市场竞争也越来越激烈。 男装市场分析：根据国家统计局2000年第五次全国人口普查公报,中国男性人口数量为65355万人,占总人口的51.63%,比女性的比例略高,由

供应链管理

大摘要 随着市场、经济的全球化，服装行业的竞争异常激烈，而服装的需求变动性大，时效性强，整个服装供应链从制纱到成衣包括诸多环节，供应链比较长且存在诸多问题，因此对供应链的管理要求很高。市场竞争的激烈使得单一服装行业的管理已难以支撑企业的发展，这其中库存管理给企业造成很大的压力，是一个比较突出的难题，在此背景下，运用供应链管理技术与方法来解决服装供应链中存在的诸多问题，是比较有效的措施。本文主要尝试运用供应链管理思想来合理控制库存，寻求解决服装行业库存问题的策略。本文在对服装企业的流程和现状分析的基础上，针对其供应链库存管理现状进行诊断分析，指出当前存在的主要问题在于:配货计划、企业间的协调、信息传递等问题。借助现代供应链库存管理理论和方法，探索性地提出构建整个服装行业供应链库存优化控制模式和策略。在对服装业产品数据分析的基础上，提出了相应的库存控制模型，以寻求解决服装企业库存问题的策略。 关键词：库存管理供应链管理信息系统库存控制

引言：2013年服装行业高库存现状探讨分析 纺织服装行业专家汪前进的判断是，对于企业来说，2013年面临的调整依旧还是库存问题，而库存问题取决于消费，包括内销和出口，与整个国内外的经济形势都有关。 森马服饰净利陡降38%、美邦服饰净利下滑29%……公开数据显示，在已披露2012年业绩的服装上市公司中，四成服装企业业绩大幅下滑。 据中研普华《2013-2017年中国服装市场调查分析与发展趋势预测研究报告》显示，去年行业亏损严重，终端市场销售不好，出口和内销两方面都不行，内销，增速放缓;外销是负增长。内销数量同比增长2%，而以往增速都达到了两位数;出口更不景气，服装出口数量增速下降5%。 目前，服装企业普遍面临原材料价格高企、劳动力不断上涨的成本问题。国家启动棉花收储对棉价形成“托底”效应，导致国内外棉价形成倒挂，且由于配额限制，不少企业无法采购国际低价棉花。巨大的用棉成本差异使我国棉制纺织品国际竞争力受到较大影响，而印度、越南等国家则凭借棉纱价格低于我国的优势，抢占了不少市场份额。此外，纺织服装行业是劳动密集型产业，中国人工工资涨幅已超过生产率增长，而且上涨速度正在加快，给企业也加大了负担。 需求低迷、库存高是另一个普遍存在的问题。有数据显示，2012年上半年，包括安踏、361度、特步等在内的国内42家上市服装纺织企业存货总量高达483亿元。直到去年底，李宁还以抵消应收账款方式，回购渠道库存。 去年，服装行业最头痛的库存之殇已经在财务数据上有所反映。 据中研普华《2013-2017年中国服装市场调查分析与发展趋势预测研究报告》显示，刚刚发布年报的美邦服饰经过了一年的存货大战后，库存金额仍然高达20个亿;同样，本土体育品牌中业绩最好的安踏体育去年库存增幅也达 11.17%。安踏副总裁张涛对记者表示，在控制库存方面，安踏在订货方式上将

服装行业供应链现状研究报告(doc 7)

服装行业供应链现状研究报告(doc 7)

中国服装行业供应链现状研究报告 北京大学联泰供应链系统研究发展中心 北京大学联泰供应链系统研究发展中心在2003至2004年对我国若干行业的供应链管理情况进行了调研，根据调查结果写成了《中国供应链现状：理论与实践》一书。这里登载的是该书的第4章《中国服装行业供应链现状》的概要内容。 1.中国制衣行业概述 中国是世界上的制衣大国之一。据1995年1月的统计数据，全国总共约有4万7千多家服装公司，共吸纳劳动力390多万人，生产衣服96亿8500万件，出口创汇达240亿美元。而到2003年1至10月份，中国总共服装出口创汇约为434亿9900万美元。 在中国，制衣行业中的服装主要为国外顾客设计，而且原料也主要采用进口。在2003年，中国制衣行业第一大出口对象是香港，其次为日本和美国。然而，运往香港的绝大部分服装又流向了日本和美国。同期，中国最大的原料进口对象为台湾，其次为日本和韩国。 中国的制衣行业主要集中在东部沿海地区，但是

企业，有139家，国有企业仅有2家。在公司结构方面，股份有限公司有52家，非股份有限公司89家。在投资结构方面，中资企业62家，外资企业9家，合资企业70家。 来料加工（OEM）是我国制衣业普遍的商业模式，在有效的69个企业样本中，有67家为国际品牌、地方品牌和非品牌的分销商做来料加工。这些企业有的仅为国际品牌、地方品牌和非品牌的分销商中的一类提供加工服务，有的同时为国际品牌、地方品牌和非品牌的分销商做来料加工，其中有52家为国际品牌服务的，54家选择了地方性品牌作为他们的顾客，还有13家向非品牌的分销商提供产品。 3.中国制衣业中的供应链管理 制衣企业的供应链活动主要包括销售和订单，原材料采购，产品开发和设计，生产和物流。 根据样本分析，中国制衣企业平均客户数为15家，在这些客户中，通常几个固定的大客户的购买量在总销售中占有很大的比重。52％的制衣企业是订单生产。中国制衣企业收到购买订单的方式主要是纸制本，占42.9%，高于美国/北美（33.3%）；其次是E-mail

服装品牌企业供应商管理

服装品牌企业的供应商管理 来源：畅享网服装产业作为我国的传统产业，经历了从初期的萌芽，到成长期的快速发展，现在已经到了一个转型的蜕变期。 这是一个孕育着大变革的时期，国际大品牌的进入、国内服装企业的蓬勃发展、消费者个性化的需求、我国劳动力成本的不断上升等一系列新状况的出现，都需要现有的服装企业做出转型，培育企业的核心竞争力。有效地把握流行趋势，设计出符合消费者需求的产品，并将高品质的产品通过渠道，快速地交至消费者手中，实现产品的价值，是今后服装企业必须努力追求的目标。 而服装企业如果从产品的设计、开发、生产到分销都由自身完成，将耗费巨大的人力、物力和财力，这对于大多数服务企业来说，是可望而不可及的，这也可能是ZARA“一直被模仿，从未被超越”的原因。 因此，越来越多的服装企业将自己定位为服装品牌企业，将部分或全部的生产功能分离出去，外包给相应领域的专业供应商完成，而自己通过专注于产品设计研发和渠道建设，打造企业品牌。 在这里出现一个问题，就是服装品牌企业如何有效地对供应商进行管理，从而保证企业能够及时获得质优价廉的面辅料，并采购到优质成衣，成为众多服装企业面临的一个棘手问题。 在为服装品牌企业提供管理和业务咨询服务时，我们经常会听到来自服装企业内部的一些抱怨：“现在的面辅料供应商根本不具备把握面料流行趋势、进行面料设计的能力，我们只好在现有的面料中进行挑选，再根据面料来设计服装，这对我们设计的创造力形成了很大的制约。” “面料价格方面，供应商总是跟我们讨价还价，不仅耗时，而且经常出现面料买贵的现象。”

“由于双方沟通不充分，供应商经常多次返工，才能生产出达到我们要求的面料，导致交货期延长，不利于产品的及时上市”…… 为什么会出现这么多困扰服装品牌企业的问题呢? AMT咨询认为，这说明服装品牌企业还未实现对其供应商的有效管理，而这一点，也是很多服装品牌企业管理者一直思索并努力寻求解决的问题。 如何解决这个问题呢？ 一方面，服装品牌企业需要对供应商管理进行战略规划；另一方面，应该以合作者的姿态，与供应商建立双赢的战略伙伴关系，实现信息和知识的高效共享，并通过“管理制度+管理表格+流程管理体系”的供应商管理体系，保证供应商管理规划的有效执行。 下面我们就层层深入地探讨这一问题的解决之道。 一、制定供应商管理战略规划 为什么服装品牌企业要制定供应商管理战略规划?是因为我们在为服装企业做采购优化的过程中发现，一次成功的采购，公司对供应商的质量、价格、交货、服务、技术等都有要求，但这种要求来自于公司的各个相关部门，而且各个部门这种要求的标准也大不相同。比如，生产部门看重质量和按时交货率，设计部门重视的是技术，而采购管理部门的目标则往往是价格，这导致的结果是不同部门之间在供应商选择上产生分歧，此类分歧将直接影响公司的供应商战略。 可以在公司指定一个部门负责供应商的管理，并由这个部门主导，联合设计、采购、生产、质量等部门共同制定供应商战略，核心任务是选择和开发供应商，并确定未来几年对供应商的技术、质量、价格等的战略目标，绘制供应商战略蓝图，并在供应商总体战略蓝图确定后，根据总体战略目标，制定年度规划，确定该年度要实现的目标，以及规划如何达到。