服装企业供应链分析

服装企业供应链管理分析

1.背景

随着全球化经济和国际化市场的形成，以及信息技术的高速发展和广泛应用，企业无边界经营的趋势越来越明显。市场竞争日益加剧，而企业间的竞争规则也开始被改写。原有的管理思想已不能完全满足新的竞争形式，以顾客为中心的现代经营理念已逐步取代了以生产和产品为中心的经营理念。谁能够以敏锐的洞察力发现顾客的需求并在最短的时间内以最低的成本、最满意的服务满足这种需求，谁就会在竞争中获胜。

越来越多的服装企业意识到，独立地进行生产和销售己经不能适应快速发展的市场和不断变化的顾客需求，保持长远竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立，把主要精力放在本企业的关键业务上，将非关键业务转由优秀的其他企业完成。这样形成一条从供应商到制造商再到分销商和零售商的贯穿所有企业的供应链(Supply Chain)，通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到双赢(win--Win)的目的。因此，20世纪八十年代发展起来的供应链管理这种新的管理思想和管理方法日益成为理论界和实业界关注的热点。供应链管理体现出了全局性战略管理、快速响应市场需求、高度柔性、低风险等优势。

服装供应链是基于服装行业的供应链运作模式。它是传统的服装制造企业、面辅料供应商、服装分销商和零售商为了快速响应顾客的不确定性需求，获取最大化利润而结成的一种动态联盟。在以顾客为中心的供应链运作过程中发现，即使在同一个销售旺季或淡季期内，服装制造企业所获得的关于顾客对某款型服装产品的订单波动也相当大；或者当服装制造企业按照订单在最短的时间内生产出产品发往各分销商处，又会面临着大量的退货、换货。这样不可避免地增大了服装供应链的生产、供应、库存管理和市场营销风险，甚至导致了生产、供应、营销的混乱。使企业无法准确地把握市场需求信息，难以准确地制定企业的能力需求计划和生产计划，容易造成生产能力过剩，库存过多或者缺货现象，从而使整个供应链的运作成本居高不下，顾客的满意度低。

2.服装企业供应链分析

2.1我国服装业的三种竞争形态

我国服装业基本上形成了三种竞争形态。

第一种是单纯的生产加工企业。这一类企业以接受国内外客户的订单并完成加工为主要业务，其目标是，“按正确的质量、以正确的时间、在正确的地点交货。这一类企业尽管利润微薄，但所面临的竞争程度低、管理技术简单，因此企业能够稳步发展。

第二种是被业界称为“虚拟企业”，这一类企业以建立、提升自身品牌为目标，注重对终端消费者的消费习惯、消费行为、消费需求的研究，并根据这些研究结果展开产品研发。同时完善自己的配送与销售网络。比较典型的有温州的“美特斯?邦威”。他们所面临的竞争十分激烈。一般来说，如果市场预测准确，企业会赚取高额利润：如果预测失误，会给企业带来巨大损失。这类企业以建立优秀的物流系统，满足顾客的需求从而实现企业在市

场的竞争优势。

第三种是供、产、销一体化的企业。这一类企业面临的竞争最为激烈。

从供应链的角度看，这一类企业从事了供应链节点上的主要业务。既要有具有战略合作关系的上游供应商和下游销售商，又要具备很强的产品研发、生产能力，还要具备很强的品牌管理能力。因此，如何形成自身的核心竞争力是这一类企业面临的最大问题。比较典型的企业如“杉杉”、“雅戈尔”。

2.2 服装供应链的主要形式

图示纺织与服装供应链环节示意图

2.2.1垂直整合性型供应链

垂直整合式指同一家公司控制产品的生产

和销售的不同阶段，从而提高这家公司的市场地

位。有学者认为垂直整合是供应链管理的一种选

择，通过所有权来更有效地控制整个生产销售过

程。实际上，垂直整合可以看作是内部化了的供

应链管理。这些服装零售商至少拥有属于自己的

服装生产厂，还可能拥有自己的织布厂、纺纱厂、

甚至拥有自己的棉花种植基地。很显然，他们是

整条供应链的协调者。他们必须安排供应链中所

有的相关活动，例如物流、库存等，至少是从布

料的买进一直到最终产品的售出。

2.2.2传统采购供应链

传统采购型供应链纺织服装指服装零售商从他们的供应商，也就是服装生产商那里采购产品进行销售。与垂直供应链区别是它有各自独立的组织。服装零售

商拥有自己的品牌，他们将生产外包给服装生产商。大多数情况，服装零售商有他们自己的设计队伍，他们要求生产商按照他们的设计生产产品。

2.2.3第三方协调型供应链

在第三方协调型纺织服装供应链中，服装贸易公司充当了协调者的角色，他们协调整条供应链，向他们的客户——服装零售商提供最终产品。这些贸易公司并没有自己的生产工厂，他们帮助零售商选择供应商，并且管理包括质量在内的主人能给个生产过程，优势甚至还包括服装设计。他们的核心能力就是他们的强大的供应网络和他们良好的协调能力。可以说，他们实际上是服务提供商，是供应链管理的经理人。

2.3服装供应链的流程分析

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。也就是说，在供应链，包含从供应商到最终用户的不同阶段出现的一系列过程和不同的运作流程，所有的运作过程集合起来共同为最终用户。根据服装企业供应链的特征，通常有环节法和推拉法两种分析方法。

服装供应链的阶段和环节如下：

2.3.1顾客订购环节

顾客订购环节发生在顾客与零售商之间，它包

括接受和满足顾客订购所直接涉及的所有过程。顾

客在零售商启动此环节，它主要包括满足顾客需求

的过程。当顾客抵达时，零售商便开始与其接洽，

即他们之间的联系开始于顾客订单的送达，结束于

顾客订单的完成。

具体环节见右图：

1）顾客抵达：顾客到达一个便于选择并做出购

买决定的特定地点

任何供应链的起始点都是顾客到达。

通常包括：

①顾客进入超市、商场或者专卖店等购物

②顾客打电话给营销中心进行订购

③顾客通过网络或电子联系向邮购公司发出订单

目标：使顾客更方便地接触到合适的产品

手段：商品促销可以包括顾客流组织和产品展示；

电话促销中心促销应确保顾客不会等候太久；

网上促销，关键要建立一个拥有个性化查询功能的网络系统；

（2）顾客订单递交:

顾客告知零售商他们想要的产品的过程。在超市、订单递交意味着顾客将所有想购买的物品放入手提车中在邮购公司的电话销售中心或网上购物点，订单递交是指顾客告知零售商他们所选择产品的种类和数量，零售商按照顾客的订单配送产品，并向顾客约定交货时间。

目标：确保客户订单的快速与准确抵达。

（3）顾客订单完成：

在顾客订单完成的过程中，顾客的订购需求得到满足，货物被送达顾客。在邮购公司，这一过程一般包括从库存商品中找出所订产品、打包装、寄给顾客、更新库存订单几个环节。库存清单的更新会引发补充物流的开始。一般来讲，顾客订单完成环节始于零售商库存清单。相反，对于生产——购买的情况来说，订单完成是直接始于制造商的生产线。

目标：以承诺送货期限和量低成本，向顾客提供正确、全部的订购产品

（4）顾客订货接收

在顾客订货接收过程中，顾客接收所订产品并成为物主，店家更新收据记录，启动现金支付。商场中的订货接收发生在结账处；直销公司的订货接受发生在产品送达顾客的时候。

2.3.2补充库存环节

对于出口加工型的成衣制造商来说，并不存在补充库存环节。但对于内销型的成衣制造商而言，补充库存环节发生在服装零售商与分销商之间的界面上，包括补充零售商品库存所涉及的所有过程。

（1）零售订货的发起

当零售商满足顾客需求时，他们清空库存并满足新

的货物以满足未来需求。在这一更新过程中，零售商要

做的事情之一就是设计补充货物的策略，以便向上一级

代理商（可能是分销商或制造商）订货。

目的:通过权衡产品供给水平和成本，以实现利润最

大化

结果:补充库存订单产生

（2）零售订单的递交

零售订单递交与顾客在零售商处订货相似，唯一的区别

在于零售商现在成为向分销商或者制造商订货的客户。

目标：准确地递交订单，快速地将订单传递到所有与之相关的供应链环节。（3）零售订单的完成

零售订单的完成与顾客订单完成的过程非常相似，区别在于这一过程发生在分销商或制造商那里。此外，还有一个很重要的区别，即两种订单的订货额相差悬殊。顾客的订单要比零售商的补充库存订单小得多。

目的：在降低成本的同时使所订货物尽快到达零售商处。

（4）零售订货的接收

一旦补充订货到达，零售商必须接受所订货物，同时更新库存记录，结清应付账目。

目的：以尽可能低的成本更新库存并迅速准确地将商品上架。

2.3.3 成衣生产环节

典型的生产环节发生在服装分销商与制造商（或者零售商与制造商）之间，并包括与更新分销商（或零售商）库存有关的所有过程。生产环节可以由顾客订

单、零售商或分销商补充库存订单引发，也可以由顾客需求

预测与厂家产成品仓库中既有产品数量之间的差额启动。

一般来说，制造商会生产多种产品以满足不同顾客群的

需求。生产环节的一端是服装分销商（或零售商），它收集的

订单十分相似，以便制造商大批量生产。生产环节是对顾客

需求的反应。另一端是多种消费品制造商，这些制造商必须

通过需求预测从而组织生产。

（1）成衣销售订单到达

在订单到达过程中，分销商依据对未来需求预测与目前

库存之间的比较，设计一项库存补充订货机制，然后将订单

递交给成衣制造商。

对于中小型或者外向型服装加工企业来讲，顾客或零售商可能直接向制造商订货；

对于大型的服装企业来说，服装制造商可以生产出产品，并将其保存在承平仓库中。

此时，订单启动是在权衡铲平供应水平与未来需求的基础上进行的，类似与补充库存环节中的零售订单的启动过程。

（2）成衣生产安排

在补充库存环节中的订单递交过程中，将库存清单分配给每一张订单。生产安排过程与此相似，将全部订单列在一份生产计划或者生产进度表中。在与其产量已定的情况下，成衣制造商必须对生产进度做出精确的安排。如果有多条成衣生产线，制造商还必须决定那些产品由哪条生产线生产。

目的：在境地成本的同时，尽可能使按时完成的订单比例量最大化。

（3）成衣生产和运输

在这一过程的生产阶段，成衣制造商依据生产进度表生产符合要求的产品。在这一过程的运输阶段，产品被送达顾客、零售或成衣仓库。对于出口型的服装生产企业而言，一定要注意安排好服装的出口运输工作。因为国际货运设计的环节和程序较多，而且收到很多因素的限制，容易出现不能即使安排出运的情况，所以一定要保留有足够的雨滴，确保按期交货。

目的：在符合质量要求、降低成本的同时，确保成衣在承诺日前送达。（4）成衣订货接收

在订货接受过程中，分销商、成品仓库零售商或者顾客接受所订产品，并更新库存记录与货物保存和资金转移相关的其他过程也同时发生。

2.3.4 面辅料获取环节

面辅料的获取环节发生在成衣制造与面辅料供应

商之间，包括与确保面辅料获取相关的所有过程。在面

辅料的获取环节中，成衣制造从供应商哪里订购面料或

者辅料，以补充原有库存。

面辅料订单取决于成衣制造商的生产安排，因此必

须尽可能地将面辅料供应商与成衣制造商的生产计划

联系起来。

通常的情况下，成衣制造商的生产计划的确定不会

提前太多的时间，所以对于面辅料供应商来说，其生产

就有可能要依据预测来进行。而且在世纪的操作过程中，

每一级供应商为上一级供应商提供生产原料。

3. 目前服装企业供应链管理存在的问题

我国服装业的三种竞争形态，虽然表现形式不一样，但都涉及了整个服装企业供应链上相应的环节。从20世纪90年代以来，虽然中国已成为世界服装供应链上最重要的制造商。但是国内的服装品牌的供应链管理还存在着许多问题，主要表现在以下几个方面：

(1)从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最

终消费者之间还没有形成一个整体的网链结构，缺乏供应链的连接，即使有些连接，也相当脆弱。表现在以下两个方面：

面辅料供应商和品牌经营者之间几乎脱节。多年来，面辅料供应一直是制约服装品牌发展的“瓶颈”，存在两大问题：(a)在面料流行趋势、面料设计等方面，面料商很少听从品牌设计师或品牌销售人员的意见，而品牌的设计师们，往往只好先挑选面料，根据面料来设计符合其品牌风格的服装，设计创造力受到很大制约。(b)面料的起定量与交货期阻碍了服装品牌快速反应。一些中小品牌常常因面料因素被迫取消已有设计。

服装品牌经营者与零售商(特别是企业外的零售商)之间联系脆弱。例如：一些服装品牌经营者与品牌代理商之间，对抗多于合作，品牌经营者往往将自己的成本降低或利润增加建立在损害代理商的利益基础之上，使得品牌代理商对品牌经营者“又爱又恨”。缺少“双赢”这种紧张的关系，最终导致将成本转嫁到服装消费者头上，削弱了产品的竞争力。

(2)有些服装品牌片面追求“大而全”或者“小而全”，从设计、生产、

销售一条龙运作，甚至还有自己的面料厂，战线拉得太长而顾此失彼，发挥不出自身优势。例如一些原来以外销加工见长的服装企业，在尝试做内销品牌时，由于对服装设计和国内销售不熟悉，导致失败。这种情况的产生与目前的零售体制有很大的关系。目前我国的百货公司服装销售部门，普遍采用“引厂进店”(或称为“联销”)的运作模式，百货公司根据品牌在店里的销售业绩提取一定的销售扣率，迫使服装公司不得不向“小而全”的方向发展。

(3)供应链上所有企业之间(例如品牌经营者与面辅料供应商、服装制造

商、服装零售商之间)缺乏长期合作的关系。虽然供应链上所有企业都是相互依存的，但实际上彼此的协作有限，以服装品牌经营者与百货公司之间的关系为例，由于销售业绩好的百货公司相对集中在几家大店内，这些百货公司成了大多数服装公司争相想进人的店铺，成了得罪不起的“菩萨”，即使某些百货公司部分合同条件苛刻。品牌企业也只能忍受。而对百货公司来说，供选择的品牌供应商很多，不选这家有那家。

(4)从面辅料供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最

终消费者之间信息资源缺少共享，信息反馈速度慢。例如，服装品牌经营者通常很少会将销售信息反馈到面辅料供应商。

从国内服装发展历史来看，中国已成为世界上最重要的服装加工国之一，服装制造业相对发达。相应地，目前国内服装品牌营销供应链管理中，对“服装品牌经营者一服装外发制造商”这一层面较为关注，主要涉及服装制造商的选择、降低成本、控制质量、保证交货期和供应链的连续性等问题。但这只是供应链上的一小段，没有考虑从一供应商、服装品牌经营者、服装制造商、服装零售商到最终消费者的完整供应链，更没有考虑供应链管理的战略

性问题，因此，可以说目前国内服装品牌营销还没有形成真正意义上的供应链。

4. 服装企业实施供应链管理的对策

供应链管理的本质是通过供应链的整合为顾客创造价值，从而实现企业的持续盈利和发展；一家企业的竞争力充分体现在如何合理选择顾客、识别顾客需求、并且有效地提供产品满足这种需求的过程上面；供应链管理模式是有效地计划、执行、控制这个过程的资源组织方式。供应链管理模式是基于企业面临新的竞争环境，企业为了提高顾客需要的响应能力、降低成本、提高利润，以及传统的管理模式不适应新形势的需要，应运而生的；供应链管理模式带来了企业运营管理模式质的变化，有效地促进企业竞争力的提升。与目标匹配的供应链管理强调对核心竞争能力的认知，并通过长期不懈的努力加强这个核心竞争能力，以及通过供应链协同来增加业务弹性，同时通过信息化以达到不间断的流程优化，因此，本文提出了针对服装类企业供应链管理的4大要点。

4.1以顾客为中心的供应链管理

供应链运作成功的基本点在于切实地为最终消费者提供优质的、令人满意的消费环境，因为供应链的最终结果应该是将产品送到相关的消费者手中，并获得最高的客户满意度。最终而且应该是最大限度地惠及消费者，才能真正给相关企业带来收益。工业化大生产，大规模的零售业态，给消费者带来了琳琅满目的服装产品，提供了越来越多的选择，但消费者用于消费的时间和精力却越来越少，而且消费过程中出现的各种各样的问题往往把人搞得筋疲力尽，不胜其烦。因此，合理的供应链系统，应该简化顾客的购买和使用过程，做到这一点不仅可以降低成本，而且还能节约双方的时间，从而获得最好的供应链绩效。

以顾客为中心既是营销管理的精髓，也是企业的根基和出发点。成功的企业离不开成功的营销管理，离不开成功的以顾客为中心的顾客关系管理。在这个顾客为王的时代，以顾客为中心又是一门识别顾客、满足特定消费群、精准供应品定位进而实现企业利润目标的艺术。既然供应链管理是一种资源组织方式，通过供应链的整合为顾客创造价值，顾客需求就是决定是否采取供应链管理模式及采取什么形式的供应链管理模式的首要因素。前面的篇幅已多处提到：特定的消费群体具有特定的消费需求，需要不同的企业运营管理模式以对应。正确的目标市场选择和供应品定位能使企业处于有利的、与自己资源能力相匹配的竞争地位，目标市场选择和供应品定位的改变也会改变对企业经营系统的要求，运营管理模式需要做出调整。

随着消费的升级，客户在消费中考虑的主要因素已经不仅仅是服装产品本身或者产品价格，而是为整个产品所提供的一系列配套服务。看上去再合理的供应链体系，如果不能带给消费者最好的效率和最少的麻烦，则这个供应链体系是不成功的。

4.2在供应链上明确定位并建立核心竞争力

第二个要点是企业在供应链上明确定位，专注于核心业务，建立核心竞争力，而将非核心业务外包给其他专业的企业。供应链环境下，企业构建核心竞争力的原因有两方面，其一是生存需要，供应链环境下供应链各个环节都是经优胜劣汰的竞争幸存下来的企业，只有建立不可替代的稀缺的资源和

能力，才能在供应链环境下生存，构建核心竞争力就是构建不可替代的稀缺的资源和能力；其二是供应链控制的需要，只有具备对最终消费需求及产业供应链其它成员必需的资源和能力，才能控制整个供应链。

服装是一种产品差异化很高的行业，再加上服装产品的消费者偏好又具有明显的个性化和多样性的特点，所以差别化战略就成了服装行业打造名牌精品的具有吸引力的竞争策略。品牌经营就是差别化战略的重要表现形式。成功的差别化可以使服装企业提高产品的价格、增加销售量、获得消费者对其品牌的忠诚。正如被誉为“定位之父”的杰克?特劳特所言：“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力。对受众而言，即是鲜明地建立品牌。”

在服装行业国际化、同质化竞争的大背景下，服装产品的质量与创新已不是获取持续竞争优势的关键因素，战略性品牌的塑造与管理才是建立顾客忠诚、赢得市场竞争地位的核心问题。我国服装企业国际经营经验严重欠缺，世界知名品牌极少，这与我国世界服装大国的身份极不相称。当今，我国的服装产业已全面进入了以品牌竞争为核心的新时代，培育国际化知名品牌是我国服装品牌发展的必然趋势。我国服装企业在充分发挥自己以往优势的同时，必须看清形势，居安思危；调整状态，改变落后观念；革新机制，积极拓展思路，学习和引入西方先进的管理与品牌操作经验，争取在国际服装市场上赢得长久的竞争优势。

当然，品牌的培育是一个系统工程，名牌的诞生更是需要时间来进行印证。所谓“培养一名贵族需要三代，培养一名绅士需要二代”。作为产业发展高级阶段的“品牌”，它是消费者的“宗教”，没有时间的积淀和内容的负载，就成就不了真正的品牌。世界服装品牌的成长已经有100多年。世界十大服装品牌，也几乎都产生在上世纪50年代以前。而我国的服装品牌发展至今才二十多年。所以，我国的服装企业千万不能操之过急，不能急功近利；要专心致志，首先在自己领先和在行的细分市场之内耐心寻找、挖掘商机；要有长期打算和长期战略规划；要从内功练起，借鉴西方国家已经成形的先进的品牌运作模式，最终打造出我国本土的强势原创品牌。

同时，我们还要避免走入一种误区，那就是不具体情况具体分析，一轰而上。什么企业都做品牌，人们见面言必称品牌。后配额时代，我国服装业要两条腿走路，既要利用机遇全力发展贴牌生产，也要面对挑战积极自创品牌。作为具备条件的优势企业，要想突破同质化迷局，走国际化道路，必然要打造自主品牌。而许多不具备条件的加工型和非强势企业，硬着头皮做品牌，结果只会造成成本剧增。非但没见着品牌，反而丢掉不少市场，变成“四不象”。加工企业的核心竞争力是控制成本；非强势企业则应该着眼于渠道。只有这样三管齐下，三头并进，才能确保我国在继续保持服装大国优势的同时，开始向服装强国方向有力地进军。

国际一流服装品牌都是内在因素（与某种产品/服务相联系、与竞争产品/服务区别、保证不同时间、不同地点产品或服务一致性），与外在因素（商标、标识、联想、产品/服务体验）以及深层次的文化内涵（生活方式、自我价值/被重视、精神满足、群体归属感），这三者的结合体。当耐克的勾形商标，与优质的、品种多样的、包含卓越技术的运动鞋相结合时，耐克运动鞋就是杰出的、优秀的、运动型的、精力充沛、自我表现、时尚、兴奋的、创新的、积极的象征。

4.3供应链协同

企业在供应链上明确定位，专注于核心业务，建立核心竞争力，在核心竞争力构建的基础上，将非核心业务外包给其他专业的企业，能更有效地集中利用资源，强化主业，并通过企业间的合作，增加业务的弹性。供应链协同强调供应链内成员改变经营观念，紧密合作，共担风险，共享利益。

供应链管理一般可分为基础建设、职能集成、内部供应链集成、外部供应链集成、供应链动态联盟5个阶段，在这个过程中供应链的协同、集成程度不断得以增强。企业最早完成采购、物料控制、生产、销售、分销等职能部门的基础建设，职能化的分工在早期阶段增进了企业的专业效率，促进了企业生产力的提高，我国大部分企业已经完成了这一阶段；但是过细的职能分工阻碍了信息的流畅沟通，所以企业有意识地将部门集成到相同功能的集成块，使物料管理、制造管理和分销的功能得以进一步加强；但是部门的本位主义并没有得以削弱，一些企业为了进一步提高效率，寻求组织变革，企业组织变得扁平化，企业强调物料管理、制造管理和分销管理的协同作战，以充分满足消费需求和应对竞争；接下来的竞争环境迫使企业认识到靠一己之力不足以应对顾客需求的快速变化，企业开始与上下游的企业在某些环节上联合起来，分享信息，共同应对问题；到了供应链管理的成熟阶段，企业与企业之间的竞争让位于供应链与供应链之间的竞争，企业的边界越渐模糊，供应链联盟的效率决定了供应链企业的竞争力。通过供应链联盟的协同，能达到缩短供应链总周期时间、降低不确定性、节省成本、合作开发产品及流程、改进沟通、分享风险及报酬、增强矛盾冲突的解决能力、减少外在因素的影响及其造成的风险的效果。表3-1概括了供应链协同前后的不同点的诸方面。

与核心竞争力构造、供应链协同相伴随的是各种流程。供应链管理的要点之四是：运用信息系统优化供应链的运作，不断改进供应链的各个流程，

将工作流程、实物流程、资金流程、信息流程进行整体优化，迅速降低采购、库存、运输等环节的成本，以适应外部环境的需要。这个要点包含3层主要含义：为了适应环境的需要，必须不断改进、整体优化各个流程；重在降低采购、库存、运输等环节的成本；强调信息系统的运用。

企业流程优化离不开信息技术的支撑，美国管理大师哈默在其著作中就指出“信息技术是企业再造工程的使能器”。信息技术可以改变企业员工传统而又繁杂的操作习惯，大大提高工作效率。尽管如此，并不是有了信息技术就有了一切，实践中很多服装企业的信息技术并没有发挥应有的作用，其原因是企业的工作方式没有改变，流程还是老一套的流程，信息技术的应用只是机械的以电子化代替手工工作。所以，应该充分认识信息技术在企业中，在流程优化中所起的作用。

对于服装企业来说，供应链中存在信息延迟（订单业务处理延迟、订货延迟、邮寄延迟）和物流延迟（交货延迟、运输延迟）会产生供应链中的成本上升、牛鞭效应（Bull-whip Effect）和涟漪效果，牛鞭效应和涟漪效果会造成低质量的客户服务、低效运输、货物短缺或积压以及错误的需求预测等现象。采用信息技术（如ERP、EDI、电子商务等）能够有效改善供应链的成本上升、牛鞭效应和涟漪效果等问题。首先，采用信息技术后，服装企业所在供应链成员之间可以实现高效的信息共享。信息的传递由原来的线形结构变为网状结构，即供应链中的每个成员不仅接收其直接下游传来的订单信息，同时还接收来自最终顾客的需求信息（POS数据）。每个成员利用流向自己的信息来预测实际需求，并决定向其上游企业的订货量，从而有效地避免了由多头预测引起的信息失真。其次，采用信息技术可以消除信息延迟，使得顾客订货信息能够立即传送到供应链中的各个成员，大大提高了他们的顾客响应速度。同时，快速的信息传递必然要求快捷的物流运送与其同步，否则会影响供应链动态特性的改善效果。第三，采用信息技术后，能够清楚地掌握每一件服装的状态信息（生产中、运输中、仓库中等），以确定合理的订货点和订货提前期，实施精确订货策略，避免了货物积压或短缺。第四，采用电子商务（Electronic Commerce）技术后，网上商店取代了传统的批发商和零售商，减少了供应链的环节，缩短了供应链的长度，从而也改善了供应链的成本上升、牛鞭效应和涟漪效果的问题。

一汽大众供应链管理分析

; 上海大学 本科生课程论文 论文题目：一汽大众供应链管理分析 课程名称：解读供应链管理 课程号：2400J004 ( 学生姓名：韩雨 学生学号： 所在学院：材料科学与工程学院 日期：【摘要】在全球一体化的今天，世界市场的竞争已经进入变热白热化阶段，竞争方

式也已经由企业与企业之间的竞争，发展为供应链与供应链之间的竞争，供应链的管理越来越受到各行各业的重视，通过供应链管理水平的提高使企业和产品竞争力不断提升，其中汽车行业因其组织结构复杂、同时兼具资本密集、技术密集、劳动力密集的三大特征而成为最具代表的行业。供应链管理水平的提高成为一汽-大众在未来扩大国内市场份额，更快，更好地满足顾客的多样化需求，使企业迅速迈向国际市场、提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论与实践意义。 《 【关键词】供应链管理；成本控制；供应商管理 一汽大众汽车有限公司是由中国第一汽车集团公司、德国大众汽车股份公司和德国奥迪汽车股份公司合资经营的大型汽车生产企业，于 1991年成立，1996 年正式投产，1997 年8 月通过国家验收，1998 年 4 月通过德国莱茵技术监督顾问有限公司和中国汽车认证委员会质量体系认证中心 ISO9001 质量体系认证，并于 2002 年 12 月获得 ISO14001 环境管理体系认证证书。项目总投资亿元人民币，注册资本亿元人民币，其中一汽轿车占有 60%的股份，大众公司占 30%，奥迪占 10%。一汽大众公司位于长春市东南部，占地面积 116 万平方米。一汽大众公司含 2 个生产厂、12 个部、3 个直属科，员工 7000 人。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号。 随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。 一般认为供应链的概念是先从制造业发展出来的，早期观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作，注重企业的自身利益目标，它忽略了外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 供应链也被定义为：“有一条或者一条以上的从源头到顾客形成的产品、服务、资金和信息流直接相连而成的集合，该集合通常由三个或三个以上的企业组织构成。”一般的认为供应链有三个主要的流程构成：源头与采购、发出订单与计划、预测与规划。到了后工业时代，供应商成了竞争成败的关键。以美国汽车工业为例，零部件的采购成本占整个制造和销售成本的45%。 可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。 % 供应链展现了相互关联的部门之间，各业务环节之间的链型结构，涵盖了从产品(或服务)设计、原材料采购、产品制造、包装到交付给最终用户的全过程。在这个过程中，各环节之间发生着四种基本“流”，即商流、资金流、物流和信息流。供应链由所有加盟的节点企业组成，其中，一般有一个核心企业(它可以是产品制造企业，或零售商、分销商等)，节

供应链管理分析报告

供应链管理分析报告 供应链指的是由仓库、配送中心、制造商、供应商和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。企业对供应链进行管理能提高交货的可靠性和灵活性，降低公司成本，降低库存，减少生产及分销的费用。 供应链管理分析报告专辑主要介绍了供应链管理，主要有海尔、汽车、戴尔、华为、家乐福、小洋人、IBM等知名企业的供应链管理，还包括了供应链管理的案例分析、管理模式、分析报告等资料，为企业制定供应链管理分析报告提供参考。 戴尔公司是由迈克尔?戴尔于1984年创立的，经过20年的努力，该公司已经从最初1000美元起家发展成为在全球拥有雇员46000名、年营业额达410多亿美元的全球性大企业。2002年，戴尔公司在全球个人电脑市场上的占有率为15.2%，已经成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了IBM、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。戴尔取得成功的关键就在于戴尔公司所创造的供应链管理模式－－直销模式。其含义是：公司直接通过网站和电话接受客户订单，然后按

单生产，并以最快速度直接将产品寄送到客户手中。按单装配、产品直销、低成本、高效率，这就是戴尔独创的“戴尔模式”的精要。 戴尔公司概况及发展历程 戴尔公司总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），主要负责美国、加拿大和拉丁美洲地区业务，此外还在以下地点设有地区总部：英格兰Bracknell，负责欧洲、中东和非洲业务；新加坡，负责亚太区业务，包括日本、中国、澳大利亚和新西兰。生产计算机系统的地点主要分布如下：德克萨斯州奥斯汀、田纳西州Nashville、巴西Eldorado do Sul（美洲）、爱尔兰Limerick （欧洲、中东和非洲）、马来西亚槟城（亚太区及日本）以及中国厦门（中国）。 戴尔公司提供的主要产品和服务主要包括：戴尔PowerEdgeTM 网络服务器、戴尔PowerVaultTM 及Dell | EMC、戴尔服务、戴尔OptiPlexTM 台式计算机、戴尔LatitudeTM 笔记本电脑、戴尔PrecisionTM 工作站、戴尔InspironTM 笔记本电脑、戴尔DimensionTM 台式计算机、戴尔PowerConnectTM 网

服装企业实现供应链级库存管理模式

服装企业实现供应链级库存管理模式 目前中国服装企业频繁出现库存积压的问题，这让我们不由地反思目前的库存管理模式，它是否较大程度地存在一些不适应供应链管理发展之处。笔者试图按照供应链级的库存管理模式的发展脉络，对其做一次理论上和实务上的梳理，希望能对服装企业建设供应链级库存管理体系有所裨益。 1．以订货点/单库存点模式为代表的传统模式，缺乏供应链的协同性和整体性 订货点库存管理模式（另一种提法：单库存点控制策略），一般采用的是周期性检查与连续性检查策略。最基本的策略有：（Q，R）策略，即连续性检查实际库存是否低于固定订货点水平R，低则按照固定订货量Q订货；（R，S）策略，即连续性检查实际库存是否低于固定订货点水平R，低则订货补充至最大库存S；（t，S）策略，即按照检查周期t，补充至最大库存S；（t，R，S）策略，即按照检查周期t，实际库存低于固定订货点水平R时，补充至最大库存S；等等。此外，还使用确定型或随机型库存模型，根据每次订货费用，单位产品库存费用，年需求量，订货提前期等因素来进一步测算以下库存控制决策数据：经济订货批量，安全库存量，订货点和最大库存量。

在传统的供应链上，基于交易关系的各个环节的企业都是自己管理自己的库存，在追求本企业利益最大化的前提下，每个企业都独自制定了自己的库存目标和相应的库存控制策略，这种孤立的运作导致了企业之间缺乏信息沟通，进而不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间的滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存，在很大程度上削弱了供应链的整体竞争实力。 服装行业作为时尚产业的代表，素以产业链较长和市场趋势难以把握而闻名。这就给供应链管理提出极高要求。如果服装品牌企业及其上下游仅仅按照上述策略，个个以我为主，仅仅依赖少量的下游订货信息，各自独立进行供应链决策，这会造成极大的库存积压风险。因为从库存管理角度来分析，这种传统的库存管理模式有以下难以克服的缺陷： 1）缺乏整体性的库存管理策略； 2）没有全局性的供应链绩效考核评价体系； 3）信息传递不完整及沟通效率低下； 4）库存控制策略较简单造成供应链弹性不足； 5）没有有效的整体协调和激励机制； 6）偏重于生产和供应，而对于营销调整和设计变更考虑不足；

制衣业供应链管理状况调查(DOC 8)

中国制衣业供应链管理状况调查 研究背景(I) 中国纺织服装业——世界的“制造中心”？ 从1994年开始，中国的纺织服装业在生产和出口的规模上已稳居世界第一。其中，棉纱、化纤、丝绸、服装等主要纺织品的产量均是世界第一。 1、投入：2004，纺织业固定资产投资为1,179.16亿人民币，比上年同期增长30.18%；占全社会固定资产投资总额的1.68%。 2、产出：2004年，我国纺织服装销售收入达到15,7 23亿元人民币，出口总额达到973.85亿美元，占我国出口总额的16.4%，约占世界纺织与服装业出口总额的25%以上。外部推动：全球一体化、信息化、国家发展战略(经济体制改革；市场开放；引进外资；国际出口)。 比较优势：历史信誉与历史经验；资源(人力、土地、种植业)；政策 “世界工厂”的尴尬：巨大成功中的问题——国外纺织服装业主导企业通过全球供应链战略实现了获取最大商业利益所需资源和能力在世界范围内的最优配置，中国的纺织服装业却开始凸现三个方面的尴尬…… 供应链管理：空间上“制造”与“市场”的距离在扩大…… 研究背景(II) 供应链管理提高产业组织竞争力。 1、产业：大规模制造向大规模定制时代演化：M2PM2O 2、竞争：战略、资源与能力、创新等。成本与响应协调成为决定要素。资源与能力限制。 3、资源与能力：信息资源以及企业获取、处理信息的能力。 4、供应链管理：是战略、战术，也是创新。通过构建联盟，整合供应链资源和能力，优化跨企业商业流程，实现信息共享，增强从市场预测到产品设计以至于生产、销售、物流等各个环节的协作，降低资源配置风险等来赢得客户最大程度的满意，同时，获得最好的商业利益。 供应链管理提升中国产业的素质和能力。 供应链管理创新、发展的内在逻辑力量是经济资源的稀缺性、交易成本在市场竞争中日益显著的重要性以及产业组织之间及与消费者之间信息的不对称性。这些恰恰也是一国经济实现持续增长，减少波动，实现收支平衡，保障充分就业以及保护资源和环境等所关注的问题。微观层面上的供应链管理实践对提升中国经济总体的素质和能力有着重大而积极的影响。 1、减少信息博弈环节，降低社会交易成本，提高资源利用效率； 2、增强宏观经济运行的计划性、稳定性和可控性，减少经济波动，降低经济风险；

企业供应链管理解决方案

企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广

金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销

内部价值链分析

内部价值链分析 [编辑] 内部价值链分析概述 价值链分析是战略成本管理的基本分析方法，大致可以分为纵向价值链分析、横向价值链分析和内部价值链分析三种类型。 内部价值链分析指的是企业的内部价值运动。内部价值链分析始于原材料、外购件的采购，而终于产品的销售——顾客价值的实现。其目的是找出最基本的价值链、企业生产作业的成本动因及与竞争对手的成本差异，区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。内部价值链分析涉及决策、预算、分析和控制所有方面，企业的内部价值链分析涉及企业的职能活动和生产经营活动。 企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。纵向价值链分析的结果确定企业应该生产什么，横向价值链分析指出企业生产该种产品的竞争优势所在，同时明确与外部竞争者有关的因素有哪些，从而确定企业进行生产的限制条件，即确定企业应如何进行生产；这两种分析的落脚点都在企业内部价值链分析的结果之上。 企业内部价值链分析强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。 [编辑]

什么是企业内部价值链 企业内部价值链是由三类价值活动所组成，企业内部价值链分析的内容就是采取各种措施降低企业基本职能活动、人力资源管理活动、生产经营活动的成本。 （一）在波特思想基础上企业内部价值链概念的发展 企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。按照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成一定的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。 （二）基于管理会计重新思考的价值链观点 1、企业的基本职能活动 企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是某一单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。 2、企业的人力资源管理活动 人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。具体地说包括以下几方面的活动： （1）人的行为问题研究 现代行为科学认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且还是“社会人”，其行为是由其动机所决定的。在此基础上可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。 （2）人力资源的成本、价值确定及有关人力投资的分析 人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题迄今并未得到很好的解决。 人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。 3、企业的生产经营活动 （1）供应

供应链管理期末分析报告

供应链治理期末报告 简介 协同规划,预测,补货(CPFR, Collaborative Planning Forecasting Replenishment)系统的建立能够公式化买卖方的交易合夥关系.用此模式买卖方能够共同订立合作计画,协商预测同时利用补货的效益是否提升及例外事件的处理来检视合作绩效.CPFR的建立是以快速顾客回应(ECR, Efficient Consumer Response)[1]为基础包含了供应商治理存货(VMI, Vender-Managed Inventory),联合存货治理(JMI, Joint-Managed Inventory),连续补货(CRP, Continuous Replenishment)和物资分类治理(CM, Category Management)[1].全球商务协会(GCI, Global Commerce Initiative)将CPFR视为一个促进商业活动「整合」的角色.事实上,CPFR是ECR的一个延伸,因此讲合作夥伴在之前用於ECR系统之输入都能够用在CPFR之上. 再了解CPFR之前有几项的指标原则是采纳CPFR时需要先注意的,再此我们先检视之[4]: CPFR使得交易夥伴间的处理程序更贴近甚至以顾客需求为准,以

此达到价值链的成功. 交易夥伴间在存货的治理以及契约的订立上都以一份单一且共享的需求预测为准,利用这些资讯能够在价值链上得到相当完善的计画 交易夥伴间利用单一且共享的需求预测来共同分担风险 (Risk Pooling)并减少采购,补货活动间的诸多限制 从VMI以及JMI实行的经验来看,能够发觉:不可能找到一个单一的企业处理程序满足所有合作夥伴的需求或符合所有合作夥伴所面临的状况.合作夥伴依据其所使用的策略或投资方式都有不一样的企业竞争力.对於资讯的攫取他们也有不一样的管道及来源,甚至市场的观点也不一样.CPFR被架构成一系列剧本的集合或者讲CPFR是合作夥伴间的另一种选择,这些剧本让企业能够依据合作夥伴间关键竞争力之所在来决定谁能够在流程中扮演仲裁的角色.每一组的交易夥伴都能够利用产品的属性,季节,交易步骤的层级来选择适合它们之间最佳的协同合作剧本. 依照刚刚所提,买卖方对於市场具有不同的观点,这阻碍到需求预测的建立,如下面那个例子所示:零售商检视POS(Point-of-Sales)资料同时与顾客互动来推论顾客的购买行为;另外零售商能够直接观看供应商提供物资的范围,种类以及

基于服装企业的供应链管理研究

基于服装企业的供应链管理研究 分析了服装企业供应链管理的必然性,以及服装企业传统供应链管理存在的问题,提出了供应链成员的准确定位、物流配送网络的建立及信息技术的采用等相关对策。 标签：服装企业;供应链管理;问题;对策 1 供应链管理的现状 供应链是关于各个从采购到分销各个链条上涉及的环节;供应链管理是以企业内、外运营系统为研究对象,研究涉及各行业产业链规划设计、供应链系统运作过程的计划与控制,以及经营管理的资源优化配置等管理领域。供应链管理在外国已经有50多年的历史了,但在我国企业界,尤其是服装行业的众多企业还未意识到供应链管理的重要性,这是值得充分关注与研究的问题。 1.1 关注和加强供应链管理的客观必然性 由于日益激烈的竞争压力,需要极大程度地改进生产过程和向客户提供产品的过程以增加利润;同时,越来越多的生产过程由一些独立的生产和供货实体组成,世界经济趋于成熟,市场形式变得越来越残酷无情,对待不同顾客的特殊服务,如快速、可靠供货等的竞争压力,这一切凸现于企业眼前之时,我们不得不格外关注与依赖供应链管理。 1.2 服装企业进行供应链管理主要是因为现代管理也面临如下几个重要的转变 (1)从功能管理到过程管理的转变。传统的管理将供应链中的采购、制造、市场销售、配送等功能活动分割开来、独立运作,而这些功能都是都是具有独立的目标和计划,并且这些目标和计划经常冲突,而供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过度,在企业外部,管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动,也需要从功能管理向过程管理过渡。 (2)从利润管理向赢利性管理的转变。传统的管理将利润作为企业管理的重点,这在服装类企业中尤为突出,但现代管理认为利润管理还是很粗放,因为利润只是一个绝对指标,不具可比性,应该用相对指标来衡量企业的经营业绩,赢利性就正好是一个相对指标。因此,国外企业界现在强调就是要进行赢利性管理。这里的赢利性是建立在“双赢”基础上的,只有供应链各方均具有较理想的赢利性,其单个企业自身的赢利性才有可能得到保证。 (3)从交易管理到关系管理的转变。传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系,大家考虑的主要是眼前既得利益因此不可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。现代管理认为,可以找到一种途径,能同时增加供

价值链分析与战略成本管理

价值链分析与战略成本管理 “价值链”这一概念是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的：每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种价值活动的集合，所有这些活动就构成了价值链。一个企业价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。如何扩大价值链的增值，是每个企业所致力追求的。他将一个企业的经营活动分解为若干战略性相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业的相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。供应商通过向企业出售一定的产品对企业的价值链产生影响，而企业通过向顾客销售产品又影响着买方的价值链。在波特这一基本思想的指导下，将价值链这一概念进行推广并根据其中的有机联系进行了适当的分类，将价值链划分为纵向价值链，横向价值链和企业内部价值链三类进行研究。 一、企业内部价值链 （一）波特关于企业内部价值链的论述 企业的生产经营过程是逻辑上相关的一组决策和活动的集合。价值链思想认为企业的价值增值过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链的具体结构也不同。许多企业都意识到：应该把以企业内部各个业务活动，构造成能够增加价值增值的业务流程。这个能够产生价值增值的企业内部业务流程，就是企业内部价值链。它的基本特点是：（1）由能够产生价值增值的内部业务过程组成；（2）这些过程构成一个完整的业务流程；（3）企业内部运作过程的构造中，业务活动的取舍以是否能够实现或支持整条价值链的价值增值作为标准。 波特将企业的价值活动分为九种，这些活动之间的关系见图3所示： 图3 1、内部后勤：包括与原材料的验收、储存、整理及存货控制的相关的作业。 2、生产经营：包括将原材料转换成最终产品的作业，如机械加工、包装、装配、 设备维修、检测和生产安排等作业。 3、外部后勤：包括产品已经生产的出来及产品被送到用户手中的作业，包括： 产品的归集、储存、销售和发运等。 4、市场营销：是指如何使消费者获知产品的特征并赋予其价值，进而购买该产 品。通常包括广告、促销、销售、定价、报价、渠道选择、渠道关系的建立等作业。 5、服务：是指提供服务以加强或维持产品的价值的活动，例如产品安装、调试、

供应链管理调研报告范本

Record the situation and lessons learned, find out the existing problems and form future countermeasures. 姓名：___________________ 单位：___________________ 时间：___________________ 供应链管理调研报告

编号：FS-DY-20116 供应链管理调研报告 一、摘要 2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。

我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。 二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货等各个环节涉及到的品种也比其他行业的物流系统多。 1.2图书包装以纸质包件和单件处理为主规格较多，标准化处理难度较大。

时装企业的供应链比较

时装企业的供应链比较 这个世界上没有夕阳产业只有夕阳思维 同黎娜王庆坤摄影/马庆武键2006年05月02日09:23 郎咸平 未来，一场快速反应的大比拼 ■这个世界上没有真正的夕阳产业，只有夕阳的思维。 ■2000年之后成功的企业，成功不是靠创新，而是靠快速反应。 ■ZARA最成功的地方就在于，把前导时间大幅缩减。 “夕阳产业”与“夕阳思维” 这个世界上没有真正的夕阳产业，只有夕阳的思维。 有两家韩国公司可以做证。一家是三星电子，另一家是LG。如果投资100块钱在这两家企业，从2003年开始，资本的回报率是一模一样的。为什么投资一个传统的家电行业，还能得到像IT这样的高科技行业一样的资本回报率？这就是所谓的世界上没有真正的夕阳产业。 再对比美国的GAP和日本的UNIQLO，在2000年左右的时候，它们都达到了顶峰，此后，却都不约而同地失去了昔日的辉煌。2006年，它们被H＆M和ZARA赶超下去。ZARA 的母公司是INDITEX，在2003年之前还表现平平，但在2003年，却成为西班牙的最佳品牌。 事实上，若把ZARA、H＆M和三星等品牌作对比，就会发现一个非常有意思的现象：2000年之后成功的企业，它们的成功不是靠创新，而是靠快速反应。这就是今天的业态，谁能够掌握最新的思维，谁就能够成功。 ZARA案例的全面解读 ZARA最成功的地方就在于，把前导时间(由设计到销售所需要的时间为前导时间)大幅缩减。ZARA的前导时间只有12天。 服装业的需求难以预测。一款服装平均每天贬值0.7%，所以它只要能提前10天卖出去，就会少贬值7%，毛利率就会增加13%。而且，越是潮流的衣服，需求越不固定，包括天气、电影等都会轻易改变消费者的口味。所以，越是潮流的衣服，就要求有越短的前导时间。所以，哪个服装品牌能减少前导时间，哪个品牌就能够赢利。 那么，短的前导时间有什么好处？ 第一，可以减少对服装业的预测。这就很奇怪，今天的潮流不是增加对服装业的预测，而是减少预测，因为预测不了。 第二，能比较准确地抓住顾客的口味。根据1991年发表的文章，说前导时间缩短50%，预测需求的风险同样会减低50%。 也就是说，前导时间越短，就越能对市场潮流快速反应，它不需要预先有大量的存货，从而能有效地减少库存压力。同时，减少前导时间还可以减少预测错误所造成的风险，减少衣服不受顾客欢迎的程度，最后使减价促销的衣物减少。 那么，减少前导时间应采取什么策略？ 第一，靠快速反应的模仿。 第二，靠高度整合、全程控制和压缩工序流程，减少全部流程的时间。 以ZARA为例：ZARA在西班牙西北部有200人的设计团队，它大量地派人到巴黎、米兰的时装秀上去寻找设计灵感，然后，只需要一天就能把采集到的最新信息变成生样本送往工

价值链与成本分析

20世纪90年代以来，随着网络经济、知识经济和经济全球化的发展，企业所面临的经营环境和管理模式都发生了很大的变化。企业的竞争核心已从提供价低质优的产品竞争转变为争取客户最大满意度的竞争，竞争范围也已不再局限于单一的企业，企业被看作是一个为最终满足顾客需求而设计的一系列有密切联系的能够创造价值的价值活动集合，形势的发展呼唤更加先进的管理理论的指导和管理方法的推广。 著名企业战略专家迈克尔?波特教授早在1985年的《竞争优势》一书中为我们贡献了三种基本的竞争战略，即低成本战略、差异化战略和目标集聚战略，其中低成本战略又是最为基础战略选择，是不同战略条件下同样适用的选择。波特在《竞争优势》中同时提出了价值链的概念，价值链分析法被广泛地用作企业的战略分析工具。此后，价值链的思想被逐渐引入会计理论和实践中，其被运用于成本会计领域的探索开辟了成本管理的新天地，产生了一种特殊的成本分析模式。本文将重点研究在价值链理论指导下的新的成本分析的内容、原则、乃至方法意义，继而探索在现代信息技术环境下的运用。 一、价值链理论在成本分析中的引入和运用 波特的价值链理论把不同企业的生产制造不同产品的活动抽象概括为一系列的价值活动，组织生产流程就是一个价值创造和转移的过程。约翰?桑科(john?shank)在此基础上认为企业应当把自己的价值链放到整个行业价值链中进行考量，至此价值链的理论已经基本成熟，为其引入成本领域的运用奠定了基础。成本控制是成本分析的目的和更高阶段。波特在他的《竞争优势》一书中也提及了如何利用价值链进行成本分析：确定成本分析的价值链；分摊成本和资产；具体的成本分析。波特的见解对我们进行成本分析具有重要的指导意义。 二、价值链理论下成本分析的内容 在价值链理论框架下，成本分析的内容总体包括以下四个方面：其一，根据分析的目的确定分析的范围和对象；其二，把该价值链的业务活动细分为价值增值业务和非价值增值业务，把价值增值过程划再划分为基本活动和辅助活动；价值链上的每一项业务活动都会占用公司的资产或者劳务，花费一定的成本，无论是价值增值活动和非增值活动都是我们分析的重要内容；第三，成本动因的分析；最后，引入和运用相关的财务指标和手段进行深层次的分析。 （一）根据成本分析的视角不同把需要识别的价值链分为三个层级 根据成本分析的目的不同，可以把需要识别的价值链分成三个层次：战略管理、管理控制和作业层次。 战略管理层级价值链成本表现为企业价值链上的整体成本结构。战略泛指重大的带有全局性或决定全局的谋划，是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心概念①。在这一层级的成本分析中，需要把企业价值链浓缩成一个价值结点②放在整个市场这条大的价值链上去分析，寻找最优整体成本结构，判断企业的整体成本结构是否在接受的范围内，是否可以做出降低整体成本的努力。 管理控制层级价值链成本显示了一种典型的战术成本特征。管理控制是落实企业战略的过程，是战略目标能否实现的保证。管理控制层级价值链基本等同于企业价值链。该层级的成本分析主要是针对各个价值活动进行的。按照波特的理论，企业的价值活动包括主要活动和支持性活动两种，前者指采购、制造、产品发送、市场营销和售后服务；后者指基础性管理、技术开发和人力资源管理等。 （二）根据成本分析的范围把需要识别的价值链分为三个方面 可以通过范围的划分，把需要识别的价值链分为企业价值链、竞争对手价值链和行业价值链，相对应的成本分析可以从这三个方面进行。 1.企业价值链

苹果公司物流与供应链管理研究报告

目录 一研究背景 二苹果公司简介 三苹果公司产品定位 四苹果公司物流与供应链体系 五苹果公司物流与供应链体系剖析六针对问题的可行性建议 七我国电子科技类企业的选择性借鉴

研究背景 在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，依然有很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下： 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。 2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。 3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。 4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， VMI

等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。 鉴于此，再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析，探讨其中的优缺点，经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然，苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影，有普遍性也有其特殊性，我们可以有选择的学习。由于时间仓促，人力、财力有限，其中难免有不足和偏颇之处，敬请老师和同学们体谅和指正。

供应链角度分析如何提高服装企业快速反应能力(1)

综述 服装企业重在供应链 有些公司本来前景很看好，但因资金周转问题面临倒闭，同样在服装企业来说，产品的供应链接可谓是无形的资金周转导向。 供应链管理应该关注从有形创新向无形创新的转变。过去，业内大部分服装企业更多注重的是产品内在一些功能性方面的创新，比如质量、技术等。但是随着产业的发展，产品应该在节能降耗减排带来的功效、可持续消费、商业模式的创新等方面下更多的工夫。这也是对服装企业一个大的考验。 优化供应链对于提升服装企业的快速反应能力意义非凡 服装企业在供应链管理上要结合自身发展情况还应跟进时代步伐，定期制定供应链管理方案。 服装企业供应链有技巧： 接单生产模式，在产业链上，越往链条的下游走，市场需求对其产能释放、订单的影响越明显，服装企业必须根据其下游的需求来组织安排生产，按照订单来形成快速反应，这是所谓的“接单生产模式”，这种模式要求直接面对终端消费需求，需要对订单作出快速反应，同时也存在非常多的不确定因素。服装企业要有承担这种不确定因素风险的信心，对于服装加工厂来说，大订单更能考验服装企业的供应链能力。

案例一 顺美项目背景及供应链优化 北京顺美服装股份有限公司于1985年成立，是北京市顺义区顺义镇农工商总公司与新加坡美都纺织品有限公司共同创办的首都第一家服装合资企业。顺美公司以产销中高档西装为主体，并经营男女时装，休闲装、高科技面辅料西装，以及服装辅料、服饰产品等。顺美服装经历了15年的长足发展，已确立在国内中高档男西服品牌的地位。其产品无论是西服，还是大衣、衬衫、领带等都追求至善至美的制衣风格，面料、款式、颜色符合国际流行趋势，充分体现时尚和品位。 公司主要的业务部门有三个：内销部：面向国内销售，特许经营和全国的门店都隶属于内销部；外销部：出口；制装部：给各个单位、机关团体量体裁衣。公司现有员工2600多人，在顺义县拥有3个设备先进，员工训练有素的工厂，年产各类服装110万件套，年销售收入3亿多元，年出口创汇2000多万美元，是中国服装"百强"企业之一。顺美的国内贸易，以连锁专营为主，同时发展特许经营。现已在昆明、太原、成都、贵阳、郑州、石家庄、西安、沈阳、南京、青岛、天津、南昌、北京等地建立了分公司，在乌鲁木齐、包头、丹东、洛阳、威海、东营、海城等地建立了特许经营店。门店总数达到60多家。顺美服装70%出口，公司享有独立的进出口权。顺美的外贸出口每年在百万件套以上，远销日本、东南亚、欧洲、南美和美国等地，除高档男女西服外，还有男女时装、便装、衬衫以及针织丝织类产品。

中国服装行业供应链现状研究报告(doc 7)

中国服装行业供应链现状研究报告 1.中国制衣行业概述 中国是世界上的制衣大国之一。据1995年1月的统计数据，全国总共约有4万7千多家服装公司，共吸纳劳动力390多万人，生产衣服96亿8500万件，出口创汇达240亿美元。而到2003年1至10月份，中国总共服装出口创汇约为434亿9900万美元。 在中国，制衣行业中的服装主要为国外顾客设计，而且原料也主要采用进口。在2003年，中国制衣行业第一大出口对象是香港，其次为日本和美国。然而，运往香港的绝大部分服装又流向了日本和美国。同期，中国最大的原料进口对象为台湾，其次为日本和韩国。 中国的制衣行业主要集中在东部沿海地区，但是近几年来，随着东部地区劳动力成本和原材料供应不稳定性的提高，促使中国制衣行业开始由沿海地区向内陆地区转移，竞争也变得非常激烈。 与国外的制衣业比较，我国制衣业价格优势明显。逐步取消配额制度以后，中国制衣业的价格优势更加明显，另外服装出口进行的人民币补贴和出口退税等制度也是中国制衣业发展的重要竞争优势。

2.中国制衣企业现状 中国制衣业属于劳动密集型产业，制衣企业大部分是中小型企业。统计调查发现，绝大部分制衣企业员工较少，而且大部分在车间工作。在统计调查的134个企业中，半数以上的企业（68.7%）员工少于500人，平均有员工549人，其中平均504人在车间工作。 制衣业企业平均的销售收入和资产量分别为637.7和521.1万。总销售和资产情况在不同企业中的差距非常大。大部分企业的销售和资产额小于1000万。在91家提供了销售收入的企业中，有53家销售收入小于500万， 28家企业的销售收入在500到1000万之间。47家企业少于1000万。 在统计的企业中，绝大部分制衣企业都是民营企业，有139家，国有企业仅有2家。在公司结构方面，股份有限公司有52家，非股份有限公司89家。在投资结构方面，中资企业62家，外资企业9家，合资企业70家。 来料加工（OEM）是我国制衣业普遍的商业模式，在有效的69个企业样本中，有67家为国际品牌、地方品牌和非品牌的分销商做来料加工。这些企业有的仅为国际品牌、地方品牌和非品牌的分销商中的一类

企业内部价值链概述

企业内部价值链概述 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

企业内部价值链企业内部价值链是指企业内部各职能部门、各流程环节，即企业内部各战略单元的价值链。 基本信息 中文名称:企业内部价值链 时间:1985年 属性:企业内部各战略单元的价值链 提出人:迈克尔·波特 概述 内容 （一）波特的观点 企业基本职能活动 人力资源管理 技术开发 采购

内部后勤生产经营外部后勤营销服务 （二）在波特思想基础上企业内部价值链概念的发展 全球生产可能性曲线在全球价值链分工后的变动 企业被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。按照ABC的原理，产品消耗作业，作业消耗资源，而作业的产出又形成一定的价值，这些价值量依次转移到下一个作业，直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要。企业最终产品是全部作业的集合同时也是全部作业价值的体现，企业作业的推移也表现为产品的价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的价值链的形成。 （三）基于管理会计重新思考的价值链观点 1、企业的基本职能活动 企业的基本职能活动，是指企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务管理、会计核算、法律管理等诸多方面的活动。企业的基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是某一单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用，如财务管理就是通过对整个企业的资金管理来履行其职能的。 2、企业的人力资源管理活动 人力资源的管理包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等问题。具体地说包括以下几方面的活动： （1）人的行为问题研究 现代行为科学认为人不仅仅是“经济人”或“理性人”，而且还是“社会人”，其行为是由其动机所决定的。在此基础上可以研究诸如管理者的逆向选择、激励机制等一系列的问题，通过对人的不同层次需求的分析提高企业用人管理的水平。 （2）人力资源的成本、价值确定及有关人力投资的分析 人力资源管理的难点和关键在于人力资源成本和价值的量化问题，现在的研究提出了许多对人力资源进行计价的方法，例如工薪报酬折现法、历史成本法、商誉评价法、附加价值折现法等等，但这一问题迄今并未得到很好的解决。 人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。 3、企业的生产经营活动 （1）供应

供应链管理调研报告(完整版)

报告编号：YT-FS-4878-20 供应链管理调研报告(完 整版) After Completing The T ask According To The Original Plan, A Report Will Be Formed T o Reflect The Basic Situation Encountered, Reveal The Existing Problems And Put Forward Future Ideas. 互惠互利共同繁荣 Mutual Benefit And Common Prosperity

供应链管理调研报告(完整版) 备注：该报告书文本主要按照原定计划完成任务后形成报告，并反映遇到的基本情况、实际取得 的成功和过程中取得的经验教训、揭露存在的问题以及提出今后设想。文档可根据实际情况进行 修改和使用。 一、摘要 2 0世纪90年代以后，随着科学技术飞速进步和生产力快速发展，顾客消费水平不断提高，企业之间竞争加剧，加上政治、经济、社会环境的巨大变化。传统的生产与经营模式陷入未有的困境。而基于“一体化”思想的供应链管理却能有效提高市场反应速度。 近十几年来，随着改革开放的不断深化和文化产品需求的不断增加我国的出版业取得了长足发展。每年出版新书均超过10万种产业化趋势正在形成。出版业的跨越式发展对图书供应链提出了越来越大的需求。因此对图书供应链上的合作关系、供应链上的库存量、物流时间、作业质量、物流费用等的要求越来越高。 作为典型的图书分销商之一的新华书店，研究其

供应链的运作模式，有助于研究整个图书业的图书供应链运作情况。我们于XX年12月期间对武汉新华书店有限公司进行了专项调研。调研期间，我们通过实地走访、电话访谈等方式先后对武汉市新华书店有限公司、光谷书城、新华书店华科分店以及“乾之水”书店。调研之后，首先通过抓住供应链上每个节点的问题，然后由这些问题引出整条供应链上的问题，接着通过集体思考解决方案以及查阅相关文献得出最终的结论。 最终的研究结论为：对于运作成本高、牛鞭效应严重的图书供应链应建立以图书分销商为核心企业的供应链；建立以标准化信息为基础的信息系统，实现信息的无缝连接。 二、研究背景 2．1.图书供应链的特点 1.1图书的品种非常多，发行量大.一般年经营几十万种、年新增十几万种.有外版、本版、教材、音像、辅助物资等多种形式。单次的采购到货、发货、退货