绩效管理的推行

绩效管理的推行

在企业中，从零基础开始推行绩效管理无疑是一项艰巨的任务。实际上，我们不能奢望一蹴而就，这种推行必然是一种循序渐进的过程，从粗放型管理到一点一点的细致、细化。为了达到推行绩效管理的目的，人力资源管理者们首先要在企业内普及绩效管理的理念，让广大员工了解绩效管理的概念，知道什么是绩效管理，为什么要进行绩效管理，以及如何实行绩效管理。在这个过程中，需要进行一定的理论培训工作，要消除员工对于绩效管理系统的误解，从而统一思想，最大限度的减少该系统推行的阻力。

那么，绩效管理究竟是什么呢？实际上，它可以被看作是科学管理理论从生产领域到管理领域的延伸。它吸收了车间管理、目标管理和过程管理的概念，在它们的理论基础上进行了发展和融合。目前通行的做法，是将绩效管理系统范围内的所有岗位和工作流程进行整理和规范。首先，要梳理工作的流程，通过对工序的分析，进而最大程度的精简流程，并确定操作的规范和标准。第二，依照标准化的工作流程重新划定工作岗位，并确定各个岗位的职责和考核依据。在这些工作结束后，我们便可以将一定时期内的工作目标分解到每个员工，确定工作量和考核方案，之后定期考核并依据考核结果的反馈不断进行考核方案以至绩效管理系统的完善并督促员工持续提高。总的来说，绩效管理是一个将复杂的生产或管理工作简单化、量化的过程，最终通过这个系统我们能够把企业的运转流程化、数据化，从而实现标准化。

在企业中推行绩效管理，是一项对公司和员工都有利的工作。绩效管理系统的建立，能够实现企业和员工的双赢。对于公司来说，通过绩效管理系统可以达到以下目的：第一，引导员工的工作思路和努力的方向。在实施绩效管理之前，员工对于如何完成工作目标通常会有自己的想法，然而由于信息的不对称或思考问题的角度等因素的影响，他们的想法经常难以与企业的战略保持一致，甚至会背道而驰。企业通过硬性的规

定和行政命令可以解决一部分问题，但一来在执行中会由于员工的不配合而导致效果的折扣，二来也容易打击员工的积极性，抹杀员工的创造性和主动性。通过绩效管理，企业能够让员工明确的了解每项工序的意义和目的，并且能够将个人目标、部门目标与企业目标保持一致，从而确保员工做应该做的事情，将精力投入到企业希望的领域中，并最大的发挥个人能动性。

第二，明确权、责。现代化企业管理的重要原则之一就是权责明确。绩效管理系统通过工作流程的梳理和职责的科学划分，能够保证在经营管理中没有死角，不会有三不管地带，从而消除争功诿过的现象，减少企业内耗。在初步的权责划分中，必然会有不合理的地方，然而，从经济学的角度来看，只要我们首先确定了各个细节的责任人，那么就可以通过运转进行调整，最终得到最经济、有效的划分方法。

第三，提高企业运做的整体效率。或者说，这个才是企业推行绩效管理的根本原因。在绩效管理系统中，由于工作流程的标准化，因此可以缩减员工不必要的工作环节，缩短单项工作的工作时间，并且能够减少在工作中出差错的可能，从而在其它因素不发生变化的前提下，降低企业经营风险和成本。

对于员工个人来说，在绩效管理系统中也能够获得相应的收益：第一，通过绩效管理有利于在企业中实现按劳分配，体现公平原则。在绩效管理系统中，每个员工都有明确职责范围和工作目标，在付出与所得之间会有一一对应的标准，因此能够最大限度的体现多劳多得的原则，避免了分配系统中的不平等现象。

第二，有利于改善工作环境。在绩效管理系统中，整个企业系统的运转是一个完成的链条，需要各个环节的员工紧密配合。在这个系统中，能够推动员工团队精神的培养。同时，由于绩效管理系统对每个员工的职责、权利都有明确的规定，也可以消除内部的

不良竞争，使员工之间相处的更加融洽。因此，通过推行绩效管理，有利于在团队中形成团结、向上的良好工作氛围，从而改善员工的工作环境。

第三，能够提升个人素质，提高工作和生活的质量。绩效管理要求员工加强对日常工作行为的规范管理，有条理的安排日程，做好对时间的管理和控制。并且为了做好各个环节的配合工作，员工要熟悉相关环节的工作要求，有机会接受相关培训。因此，通过绩效管理的推行，能够提升员工的个人素质，从而提高工作和生活的质量。

通过对绩效管理的概念和目的的宣传，能够减少推行绩效管理的阻力。而适当的将绩效管理系统的建立程序进行公布，则有利于员工更好的进行配合。为了从无到有的建立这样一个系统，我们首先要进行大量的基础工作。

第一，以部门为单位，清查各个部门的工作范围。在建立绩效管理系统之前，我们首先要明确，每个部门目前的工作职责。很多时候，各部门理论上的工作职责与实际在进行的是有差异的，因此要请部门内部各个成员写出自己实际操作的工作职责清单，并对各项工作的意义、目的和步骤进行整理。通过对部门内部员工的汇总，就能够分析出该部门中实际进行的有哪些工作，各项工作的流程是怎样的。

第二，对各项工作的流程进行梳理，删除不必要的工作步骤，压缩工作时间，从而制定标准化的工作规范。流程的标准化，既是绩效管理的基础，也是绩效管理的目标，因此这个过程将贯彻绩效管理系统建设工作的始终。

第三，测算或估算标准化工作流程各个工序所需的工作时间，并依据各项工作的重要性确定对应的报酬标准（此标准为相对比例，不是绝对数字）。

第四，依据部门的目标职责范围，整理部门内各岗位应该完成的计划职责范围，并将计划职责范围与实际职责范围相比较，参考工时测算的结果，重新划分各个岗位的工

作职责范围，核定人员岗位的标准编制，并按照新的划分标准制定各岗位的《职位说明书》。

第五，根据部门的工作目标，进行各个岗位的目标分解，确定员工的工作量，制定考核方案。考核方案中既包括工作内容、要求、标准和考核依据，也包括计算考核分数的详细公式，并有与工作量对应的报酬标准（绝对数字），从而体现考核结果与报酬数目一一对应的正比例关系。

第六，定期进行绩效考核，适时将考核结果反馈给员工，并按照考核方案的规定采取对应的激励（奖惩）措施，督促和帮助员工改进工作方式，提高效率。

第七，每年度综合公司或部门年度计划的完成情况与绩效管理系统的运转情况对该系统进行评估，依照需要改进考核方案，完善绩效管理系统。

当然，绩效管理仅仅是人力资源管理体系中的一个模块，它与其它模块相互联系，密不可分。把绩效管理从人力资源管理中割裂出来单独实施，虽然也能够取得一定的成果，但它的效力却要大打折扣。因此，只有保证人力资源管理各个模块的协调运转，才能更好的推行绩效管理，实现人力资源战略的最终目标。

绩效管理实施计划方案

********** 绩效管理实施细则 第一章总则 第一条目的 （一）战略实施目的 通过绩效管理将员工行为、工作业绩与公司战略目标紧密结合起来，逐级传递压力，确保公司战略目标实现，实现企业和员工共同发展的双赢。 （二）文化导向目的 在绩效管理中促进管理者与员工之间的交流与沟通，凝心聚力，形成良好的沟通机制和统一的价值观，提高工作效能，形成争先创优的文化氛围。 （三）管理优化目的 通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，激发员工的主观能动性和创造性，促进公司向智慧型发展。 （四）人才开发目的 通过工作绩效进行客观评价，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据；促使员工不断提高执行力和工作效率，不断开发自我潜能，提升自我素质。 第二条原则 （一）量化考评原则 考评指标用财务性指标量化，反映员工工作业绩；行为方面准确描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考评者做出评价。 （二）公开公正原则 考评标准的制定是各中心讨论完成的，考评的标准是客观的，考评过程是公

开透明的，考评结果对员工公开，反映工作实际情况。 （三）客观原则 对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 （四）反馈原则 考核结果要及时反馈给被考核本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 （五）时效性原则 为准确反映员工的工作业绩，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩。 第二章组织机构及职责 第三条组织机构 （一）绩效管理委员会成员构成： 组长：总经理 副组长：高级顾问、副总 组员：副总监、部长、主任（科长） （二）绩效管理办公室成员构成： 成员：高级顾问、综合办公室主任、人力资源人员、各部门绩效考核专员 （三）运行方式： 1、绩效管理委员会每月10号召开一次绩效考评会议。 2、各部门应指定绩效考核专员，负责本部门绩效数据收集及日常事务工作。 第四条机构及成员职责 （一）绩效管理委员会职责 1、公司绩效管理方案的设计、完善、考核、评估和执行；

设计企业绩效管理方案

设计企业绩效管理方案 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3、工作业绩考核办法： (1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第 一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。 (2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工 作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法： (1)员工不填写某一份报表，此分全失； (2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。 6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币) (1)出勤考核办法：

绩效考核推行的意义

推行“员工绩效考核”的意义及要求 绩效考核是企业为了实现经营目标，运用特定的标准和指标，对企业全体员工完成指定任务的工作实绩，及工作效果做出科学、公正的评判。 通过推行“员工绩效考核”，调动员工积极性、鞭策员工不断上进、使员工能高效率的工作，也只有通过考核，才能作出公平、合理的奖罚决策。志高集团发展速度不断加快，管理理念、管理方式等都亟待变革，开展“员工绩效考核”工作已迫在眉睫。 一、推行绩效考核的意义 1、通过绩效管理可实现公司目标 绩效管理是连接员工个人行为和公司目标完成的最直接桥梁。通过不断的督导、检查来为管理把脉，发现问题、解决问题，并在问题发生前进行事前控制，从而提高工作绩效。以绩效为导向，使每个人就公司管理目标达成共识，不断自觉调整团队的行动。各单位步调协调一致，将促进组织运行效率的提升，确保公司目标实现。 2、通过绩效考核改善公司整体运营管理 对于公司整体而言，绩效考核可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过“员工绩效考核”逐步过渡并实现公司整体目标考核，从而保证集团发展战略的实现。 3、通过绩效管理提高员工专业素质 对于个人而言，考核可以让被考核者了解自己工作的真正价值，分析出工作中的长处和不足，通过针对性的培养和规划，以提高员工绩效水平。对公司而言，绩效管理有助于明晰员工长期的绩效表现，为公司对员工、

部门的阶段工作做出客观公正评价提供了标尺，通过多种方式激励高效率部门和员工继续努力。绩效管理通过对员工进行甄选，了解员工的潜质，使优秀人才脱颖而出，并不断吸引外部人才，为管理人才储备打下基础。 二、推行绩效考核的要求 1、各单位内部应认真学习考核制度，把考核制度贯彻到全体员工工作中，树立考核意识，明确考核思路，将“员工绩效考核”放在管理工作的首位。 2、在考核中杜绝人情因素，严格按照公平、公正的原则进行，确保考核结果反映员工真实水平。

如何推行绩效管理

“HR哥”答卡卡问：每天一点新（4） 如何推行绩效管理？ 学员提问： HR哥您好，你这么多年HR高层管理经验，你认为为什么绩效管理难以推行？我很想报名学习您的辅导班，但我一直有一个担忧是，我们公司没有使用您那么规范、专业经验的条件，我可不可以学习？ HR哥答疑： 第一个问题：绩效管理难推行的原因。 绩效管理难以推行有很多方面的原因，成功的绩效管理是企业天时、地利、人和共同作用的结果。我曾将绩效管理形象的比喻为一架由各个精密部件组成的飞机。任何一个零件的缺陷或故障都可能导致这架飞机失事。飞机没有合适的跑道及气候条件难以起飞，没有熟练的操作机师难以平稳安全的起降。 所谓天时，正如诸葛亮草船借箭为什么会胸有成竹？这是因为诸葛亮算好了第三日会有大雾。做任何事情，不但要有好的方法，时机的选定也相当重要。选中时机去做事，事半功倍。为了推行而去推行，最终必然导致失败。绩效管理推行要选择恰当的时机或契机，比如老板学习归来，提出要推行绩效管理，这是一个好时机。如果十分认同支持绩效管理的副总提出了离职，这个时候推行绩效管理就不恰当。管理者要学会审时度势，见机行事，顺势而为。

所谓地利，就是指企业要具备绩效管理推行的基础条件。很多人问我：我们公司什么都没有，能不能做绩效管理？我经常反问他，你空着手如何去海里打到鱼？绩效管理的基础条件比如：组织架构、岗位职责清不清楚？企业有没有明确的战略，没有战略有没有业务重点？公司有没有相对应的管理制度？人力资源相配套的模块支不支持绩效结果运用？企业具不具备绩效导向的文化氛围？如果企业没有这些条件怎么办？我们要去创造，很多人报怨所在企业没有条件，其实，你存在的价值就是因为条件不具备，正因为条件不具备，企业才想找你过来。 所谓人和，就是指老板是不是从内心认同绩效管理，真正支持绩效管理，能带头贯彻执行绩效管理制度？各级管理者与员工成熟度如何？最重要的是人力资源管理者推行绩效的能力如何？首先，他有没有诊断能力。公司的绩效管理出现了问题，能马上知道问题出在哪？公司要推行或改进绩效管理他能诊断是否具备这个条件？其次，他有没有说服能力。能不能说服老板，说服各级管理者，说服自己的部门同事理解与认同绩效管理，愿意配合与支持绩效管理。第三，他有没有解决问题的能力，绩效管理各环节的运行所需要技巧是否具备，出现问题能否提出有效的解决方案，能否辅导各级管理者进行绩效管理。最关键的是他能不能建立适合公司实际情况的绩效管理体系并有效推行。 绩效管理的绝大部分知识、方法是从西方泊过来的，东西方文化的差异，人性的假设，管理哲学、企业发展阶段、人员素质等不一样，如果搬来即用，肯定会水土不服，这个时候，并不是要否定或放弃绩效管理，而是我们要立足于国情，立足于企业实际情况，灵活运用，不拘

初创公司绩效考核方案

初创公司绩效考核方案 通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。下面是XX为大家整理的初创公司绩效考核方案，欢迎阅读。 人力资源管理的严重工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核确凿衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 1、客观、公正、科学、简易的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和确凿的结论。 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。

1、三级正职以上中层干部考核内容 领导能力部属培育 士气目标达成 责任感自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1)德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2)能：专业水平、业务能力、组织能力 (3)勤：责任心、工作态度、出勤 (4)绩：工作质和量、效率、创新成果等。 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。

建立有效绩效管理体系几个前提条件

建立有效绩效管理体系几个前提条件 我们都知道绩效管理难，这是很多人力资源管理者公认的问题，绩效管理难，到底难在哪里呢?根据我多年人力资源管理的绩效管理工作经验来看，其实，绩效管理难的根本点在于我们很多企业在推行绩效管理时，还不具备绩效管理实施的一些条件。我们仔细想一下，绩效管理这种管理工具的来源就不会发现其中的问题，绩效管理工具的来源与美国，而且在一些大型公司中有成功的推行经验，大家知道国外一些大型或知名的企业中，它们的流程、制度、企业文化等都比较完善，那么它们在推行绩效管理就容易得多。绩效管理同其他管理工具一样，它的有效推行，也有在具备一定条件之下才能。那么，要推行和建立有效绩效管理体系的前提条件有哪些呢?我认为，主要在以下几个方面： 一、企业已经建立健全价值观念并且是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工的心智模式已经得到了企业文化的改造。 企业文化是企业存在和发展的根本动力和源泉，我们在推行绩效管理实际上也是在推行的一种变革，要推行变革，有良好的企业文化就是关键了，其实我们大家都有一种体会，在有些公司在实施绩效考核时，采用360度绩效考核方法有些困难，而一些企业推行起来比较容易，特别是一些知名的大型企业，其根本原因就是企业文化在起作用。当然，我们在推行绩效管理过程，实施绩效考核时，在选择绩效考核方法上一定要与自己企业文化相适应的绩效考核方法，否则就是水土不服。 二、企业的战略规划是明确清晰的，而且公司的战略目标能使公司每位员工都能知道。 绩效管理的最终目的是不断的提高企业的业绩和员工的绩效，要提高业绩，如果没有目标和标准，那么，我们如何知道我们的差距在哪里，而且，绩效管理过程也是将公司的战略落实和实施的过程。如果我们连企业的战略都没有，那我

如何有效的推行绩效考核

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如何有效的推行绩效考核 如何有效的推行绩效考核在推行绩效考核之初，我们总会面临来自各职能部门管理者及部门员工的执疑。例如：公司发展这么多年了一直没有搞绩效考核，不是发展的也不错吗？现在为什么要搞绩效考核？考核会不会流于形式？考核是不是一种变相的克扣工资与福利的手段？通过绩效考核会不会给我增加工作量？……这是每一家公司地推行绩效考核时，都会遇到的来自其他职能部门及全体员工的阻力。 一般情况下，公司在推行绩效考核时，都是由人力资源部门来负责主导这项工作。而人力资源部门在很多中小企业中又多数情况下被定义为没有话语权的内勤服务部门。面对这样尴尬的情形，人力资源部门负责人如何做好这项有难度的工作呢？ 笔者主导过多次绩效考核工作，认为作为绩效考核推行的负责人，首先必需做好以下四项基本功，否则枉然。 1.让老板、各职能经理、参加考核员工明白：绩效考核不是人力资源部的事情。绩效考核是为了配合企业战略需要进行的一项具体操作性的过程，绩效考核是实现企业战略过程中的一项工具，即：它的成败，关乎企业战略的总体进程，而不是人力资源部门可以独立操作的工作。 2.让老板明白自己在绩效考核推行过程中的角色。老板在绩效考核过程中的角色等同于企业战略规划，即在绩效考核过程中，老板负责绩效考核的总体把握与方向性指导，明确考核的实质与战略关系，是绩效考核的总指挥。 3.让各职能经理明确自己在绩效考核推行过程中的角色定位。各职能经理在绩效考核过程中是具体的执行者与监督者。对于各职能部门，考核是为了让部门更好地完成工作，优化部门人员，提升管理者的管理职能，有利于部门业绩的达成。即部门长需要达成什么目标，就

集团公司绩效管理方案

集团公司绩效管理方案 集团公司绩效管理方案二○一五年一月目录 一、说明 二、实业集团公司绩效管理方案 三、附件 1、XXXX 集团工资结构调整方案 2、XXXX 集团绩效工资分配方案 3、集团公司一级绩效目标评估标准 4、集团公司二级绩效目标评估标准 5、集团公司责任单位二级非关键绩效目标评估细则 6、XXXX 集团中级管理人员绩效目标评估标准 7、XXXX 集团一般管理人员绩效目标评估标准 8、各类考评表 9、日常绩效管理流程、月度绩效工资考核发放流程图10、集团公司企管部薪酬分配办法1 1、绩效管理结果应用（企管部）1 2、新电混凝土有限公司薪酬分配办法1 3、新电石英制品有限公司员工工资奖金考核暂行办法1 4、XXXX 集团节能建材厂绩效管理方案1 5、XXXX 集团建安工程公司绩效管理方案1 6、XXXX 集团开发公司绩效管理方案1

7、XXXX 集团汽运公司绩效管理方案1 8、XXXX 集团房地产公司绩效方案1 9、XXXX 集团钙制品公司绩效管理方案20、XXXX 集团塑钢门窗公司绩效管理方案2 1、XXXX 集团纯净水公司绩效管理方案2 2、XXXX 集团印刷厂绩效管理方案说明本方案在依据新海发电有限公司绩效管理方案的基础上，结合实业集团及所属企业的具体情况，确立了以下三个原则，需要大家在制定具体实施方案和在执行过程中予以把握： 1、公司一级绩效指标不是跟发电量走，而是跟利润走的原则（开发公司可以转换为跟卸煤量走）； 2、有独立薪酬分配方案的单位按原薪酬分配方案执行的原则（即绩效工资不按40 元/岗+奖金的办法提成，而按原薪酬分配方案执行，如混凝土公司、石英公司等）； 3、以承包等方式经营的企业不参加统一的绩效管理工作的原则（如广告公司、旅游公司、大光明酒店等）。实业集团公司绩效管理方案为推进公司可持续发展，进一步加强管理，激励员工，提高效益，增强企业核心竞争力，根据新海发电有限公司绩效管理方案（试行草案），结合集团公司实际情况，特制定本方案。 一、建立公司绩效管理组织体系

如何推进绩效管理

如何推进绩效管理

“以终为始”的绩效管理应该这样做 时间过得真快，转眼又到年底了。这不，前些日子参加了一个有关绩效管理的沙龙活动，同行们主要针对今年绩效考核中存在的问题进行了讨论，并在为明年如何更好的考核做探讨了。从中发现，为数不少的企业在考核实施过程中，都会出现“考核方案出台后，很难按计划实施推动”这样一种尴尬的局面。诸如考核数据迟迟交不上来，评价结果一拖再拖，一催再催也仍不见端倪等等，只有HR在上蹿下跳……最后，话题集中在“具体应该采取哪些有效的措施来确保考核实施按计划完成”上。 事实上，之所以出现上述这种尴尬局面，主要就是绩效计划在实施中出现了问题，说白了，也就是“有效推动”不给力。那么，具体应该采取哪些措施才能有效推动绩效管理顺利进行呢？

我们常说“制度为王”“制度是本”，在制定绩效方案的时候，根据企业实际、针对具体情况制定恰当的绩效管理制度尤为重要。严格规范的管理制度便于在绩效管理实施过程中各循其章、职责分明、相互制约、相互依托，形成管理有方法、操作有程序、过程有监控、问题有解决、责任有追究的良好格局，有利于提高执行力，提高工作效率，进而提高绩效。 记得有一句名言叫做“加强纪律性，革命无不胜。”此话对于我们的绩效管理制度建设很有指导意义。切合实际、管用可行的规章制度是确保绩效管理顺利推行的基础，严格规范的制度执行是绩效“革命”取得胜利的保证。 3、统一思想观念，步调一致是关键。 应该看到，当前企业在推行绩效管理时，有为数不少的管理人员（包括公司高层）都认为公司推行绩效管理是人力资源部门的事情，更有甚者，还会认为是人力资源部在有意“整事”。因此，企业要推行绩效管理，实行绩效考核，除了要取得老板的认同与大力支持以外，取得公司管理层特别是高管层（像我们这样的典型家族企业还包括

中小型企业绩效考核方案

某某某公司 绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自 我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估 的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。

关于组织参加企业目标绩效管理培训的通知

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关于组织参加企业目标绩效管理培训的通知 各县（区、市）妇联、女企业家(女能人)联谊会： 2009年 10月 22日（星期四）09:00-16:30，泉州市女企业家联谊会与市女企业家联谊会理事李继梅所在的企业——台湾国信企管顾问有限公司泉州分公司将联合在泉州刺桐饭店旁海交馆二楼会议室举办《企业目标绩效管理》专题培训班，请各县（区、市）妇联、女企业家(女能人)联谊会积极组织所在县（区、市）女企业家联谊会会员参加[市女企业家联谊会会员免费、会员企业管理人员每位200元；其他人员每位580元（含午餐、文具、精美讲义、证书等）],并于10月20日下午5:00前将参训人员回执表(汇总)通过电子邮件或传真:报送泉州市妇联发展部,联系人:杨文忠庄泓鸿 附件:企业目标绩效管理培训大纲 泉州市妇女联合会 泉州市女企业家联谊会 2009年10月18日 附件:

如何建立公司战略目标与个人发展目标的统一，建立策略统一思想统一行动统一的高绩效团队目标绩效管理是系统工程对组织沟通贯彻执行力是最好的方式，是总裁整合达成共识充分发挥的契机！ 国信企管融合三十多年的顾问经验经过大量深入调研和实战，透过目标绩效管理建立目标运营管控模式, 协助企业更高、更快、更强地发 培训对象：企业的董事长、总经理、厂长以及企业中高层管理人员等 培训费用：市女企业家联谊会会员免费、会员企业管理人员每位200元；其他人员每位580元（含午餐、文具、精美讲义、证书等） 培训时间：2009年 10月 22日（星期四）09:00-16:30 培训地点：泉州刺桐饭店旁海交馆二楼会议室 参训人员回执表

绩效管理的推行

绩效管理的推行 在企业中，从零基础开始推行绩效管理无疑是一项艰巨的任务。实际上，我们不能奢望一蹴而就，这种推行必然是一种循序渐进的过程，从粗放型管理到一点一点的细致、细化。为了达到推行绩效管理的目的，人力资源管理者们首先要在企业内普及绩效管理的理念，让广大员工了解绩效管理的概念，知道什么是绩效管理，为什么要进行绩效管理，以及如何实行绩效管理。在这个过程中，需要进行一定的理论培训工作，要消除员工对于绩效管理系统的误解，从而统一思想，最大限度的减少该系统推行的阻力。 那么，绩效管理究竟是什么呢？实际上，它可以被看作是科学管理理论从生产领域到管理领域的延伸。它吸收了车间管理、目标管理和过程管理的概念，在它们的理论基础上进行了发展和融合。目前通行的做法，是将绩效管理系统范围内的所有岗位和工作流程进行整理和规范。首先，要梳理工作的流程，通过对工序的分析，进而最大程度的精简流程，并确定操作的规范和标准。第二，依照标准化的工作流程重新划定工作岗位，并确定各个岗位的职责和考核依据。在这些工作结束后，我们便可以将一定时期内的工作目标分解到每个员工，确定工作量和考核方案，之后定期考核并依据考核结果的反馈不断进行考核方案以至绩效管理系统的完善并督促员工持续提高。总的来说，绩效管理是一个将复杂的生产或管理工作简单化、量化的过程，最终通过这个系统我们能够把企业的运转流程化、数据化，从而实现标准化。 在企业中推行绩效管理，是一项对公司和员工都有利的工作。绩效管理系统的建立，能够实现企业和员工的双赢。对于公司来说，通过绩效管理系统可以达到以下目的：第一，引导员工的工作思路和努力的方向。在实施绩效管理之前，员工对于如何完成工作目标通常会有自己的想法，然而由于信息的不对称或思考问题的角度等因素的影响，他们的想法经常难以与企业的战略保持一致，甚至会背道而驰。企业通过硬性的规

公司绩效管理实施方案

公司绩效管理实施方案 第一章总则 第一条目的 为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。 第二条基本目标 公司绩效管理规程的基本目标是： （1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。 （2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。 （3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。 （4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。 第三条基本原则 公司实施绩效管理的基本原则是： 公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。 公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。 公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。 第四条评估者与被评估者 个人绩效评估 管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。 部门绩效评估 各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。 第二章个人绩效管理 第五条个人绩效评估适用范围 本管理规程的适用范围是入职的正式员工。 试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。 第六条绩效评估方式 自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。 评估对象评估方式 员工 自我评估+直接上级主管评估 经理级员工自我评估+直属下级评估+直接上级评估

某知名企业绩效管理方案(全).doc

2011年某知名企业绩效管理方案(全)1 2011年XX公司绩效激励方案建议 第一条目的 1) 逐步完善公司绩效激励制度。 2) 充分合理应用绩效考核结果，提出合理方案，以最大限度激励员工发挥潜能和提升 绩效。 第二条适用对象 全体员工 第三条方案构成 1) 绩效考核结果与薪酬调整挂钩； 2) 绩效考核结果与奖励（优秀员工奖、员工进步奖等）； 3) 绩效考核结果与职位晋升； 4) 绩效考核结果与内部人才培养； 5) 整体方案实施注意事项； 第四条方案具体建议 前提：每年绩效考核分为月度，半年，年终考核三种周期形式，半年考核及年终考核均须形成分数和绩效考核等级。

(1) 绩效结果与绩效工资调整。 说明：此处“绩效工资调整”指每次年中考核完成后预计7月份进行一次针对绩效工资部分的调整，可以根据是否考虑工资总额变动分三种情况如下： ①调整绩效后，个体工资变化，XX员工工资总成本不变——先分配部门绩效，再分配个人绩 效。 此种调整办法即根据员工半年绩效考核等级结果对员工绩效工资部分予以相应调整，先根据部 门绩效考核系数重新分配各部门绩效工资总额，再根据个体绩效分配个人绩效工资，各部门 SABCD绩效等级比例相同，主要分以下几个步骤： XX各部门绩效半年度绩效考核，确定各部门绩效考核系数。 ●XX各部门员工半年度绩效考核，确定每位员工绩效考核系数。 ●计算部门绩效工资比例a，将部门考核系数归一为b，计算部门绩效工资分配系数c=a*b, 再将c进行归一处理后得到部门绩效工资分配比例d。 ●用“绩效工资总额×d”=各部门应分配的绩效工资总额。 ●员工个人绩效工资的确定方法同上。

绩效管理培训内容概要

绩效管理课件概要 关于绩效管理的几个认识: 毛主席说：坏制度把人变成鬼，好制度把鬼变成人。 邓小平说：“一个好的制度可以使坏人变成好人，一个坏的制度可以使好人变成坏人”。 什么是绩效？ 绩效(Performance)就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及企业目标的贡献程度。 绩效≠行为 行为是员工的所作所为，而绩效是员工的所作所为带来的价值。 考核评估定义 什么是绩效管理？ 绩效管理是指管理者与其组织(员工)双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助组织(员工)成功达成目标的管理方法. 绩效管理模型PDCA 绩效计划P 绩效辅导D 绩效考核C 绩效回顾A 组织为什么需要绩效管理?

1. 化战略为行动------将组织目标层层分解、落实到部门和员工 2. 员工发展问题------帮助先进持续发展、鼓励落后者前进 3. 解决内部管理问题------建立员工认同的标准 管理者为什么需要绩效管理? 组织目标的传达。 将组织目标分解落实到每一位员工。 传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准。 了解信息：工作计划和项目执行情况、员工工作完成情况。 及时发现问题并纠正偏差。 激励和奖惩，奖优罚劣。 员工为什么需要绩效管理？ 明确自己的工作任务与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、渠道等） 及时获取评价、指导与认同（是否满意、如何改进） 绩效报酬与职业发展(与绩效相匹配的工资、奖金以及更好的发展机会) 绩效管理的作用与目的 保证企业愿景目标的实现 绩效管理通过对组织战略目标的层层分解、落实，不断提高个人的绩效和能力，从而提 高组织整体的工作绩效，最终实现企业的愿景目标 管理者的有效管理工具 通过规范化的绩效计划、绩效指导、绩效考核、绩效沟通与反馈工作，不断改进和提高 管理人员的管理能力，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方 法和工作绩效的提升 有效激励的科学依据 绩效考核结果作为对员工绩效工资、奖金分配、绩效调薪、培训和晋升的依据，可以有 效地激励员工提升绩能、促进员工发展 绩效管理的常用方法 平衡计分卡（BSC） 关键绩效指标（KPI） 德、能、勤、绩考核法 平衡计分卡(BSC)的原理 ?财务方面——果

公司绩效管理实施方案

贵州333333333333有限公司 2013年绩效管理实施方案 为实现2013年公司经营目标，根据《贵州33333333333有限公司绩效管理办法（试行）》的规定，制定本实施方案。 一、绩效管理的目的 通过实施绩效管理，为员工营造公平、开放、共赢的发展平台，在公司树立管理的目标意识和工作的绩效意识；全面完成2013年公司经营目标，为公司的成功组建实现好开门红，为公司的可持续发展打下坚实的基础。 二、公司实行绩效管理的范围和方式 公司实行绩效管理的范围是贵州99999999999有限公司全体员工。 在设定2013年关键绩效指标时，要紧紧围绕今年公司目标设定，以实际工作产出为主。绩效指标按照各个业务部门、职能经理、主管、员工系列由上级向下级逐级设定绩效指标。指标项目设定要求简洁、便于理解和观察。2013年绩效评估不进行部门评估，按各个业务部门、职能经理、主管、员工系列由上级对下级进行个人绩效评估。 三、时间进度及主要工作安排 2013年4月20日前，制定、完善《2013年绩效管理实施方案》。

2013年4月28日前，完成2013年公司各部门工作目标分解，完善《2013年9999999各部门工作目标分解图》。 2013年4月底以前，公司各个业务板块和部门根据《2013年9999999各部门工作目标分解图》完成本部门关键绩效指标设定工作和绩效计划制订工作。将本部门工作目标转化为“关键绩效指标”分解到本部门每一位员工。 关键绩效指标按季度、半年和年度三层指标设定。 2013年7月10日-7月20日，进行第一次绩效评估。评估的范围涵盖今年第二季度和今年上半年的绩效目标。如有必要，可根据上半年绩效目标实际完成情况对第三季度绩效目标进行调整，确保全年目标的完成。 2013年10月10日-10月20日，进行第二次绩效评估。评估的范围为今年第三季度绩效目标。在绩效评估结果出来以后，结合全年公司目标有针对性地调整第四季度绩效目标。 2014年1月17日-1月27日，进行第三次绩效评估。评估的范围是第四季度绩效目标和全年绩效目标。根据绩效评估结果运用绩效管理结果，决定薪酬调整、职位调整，实施激励方案，制定2014年员工培训计划。完善《贵州9999999有限公司绩效管理办法（试行）》，制定《2014年公司绩效管理实施方案》。 2014年1月28日起，开展绩效管理结果运用。将绩效管理结果运用于奖金发放、职位调整、薪酬调整、员工发展等方面2014年2月10日-2月20日，进行2013年绩效管理工作

推行绩效管理要把握重点

推行绩效管理要把握重点 绩效管理作为一种管理方法，其突出特点是以充分沟通为基础，通过日常管理过程中对其持续改进，来实现企业“造血”功能和自创能力的增强。因此我们认为，实行绩效管理不能简单、生硬地移植或嫁接，变成额外工作，而要结合企业实际，通过消化和吸收转化成企业自己的东西，使它植根于日常工作，与日常管理密不可分。这样建立起来的绩效管理体系、制度、流程才能够被员工所接受，绩效管理才具有生命力，才能在企业里生根、开花、结果。滨州供电公司在推行绩效管理的过程中，立足于企业实际，因地制宜，不搞一刀切，不简单否定原有管理体系成功模式，不简单套用绩效管理的方法和手段，本着“来源于实践、指导于实践”的原则，设计了一套符合企业实际的绩效管理制度、指标体系、考核流程，增强了绩效管理的生命力。 实施绩效管理要明确总体目标，把握关键指标，注重绩效的提升。部门的关键业绩指标要支撑、保证公司总体目标的实现，岗位关键业绩指标要支撑、保证本部门关键业绩的实现，只有这样才会形成合力，保证公司正常运转，实现总体战略。这就好比一辆汽车，四个轮子必须方向一致，才能朝着正确的方向行驶。部门、员工都要通过不同层次的沟通，把握公司、部门的目标、方向、工作重点，使自己的工作与上级要求保持一致，这样才能最终保证各项目标的实现。 在明确目标，把握关键的基础上，要把提升绩效作为核心来抓，而不是对事务性工作的简单重复和叠加。在制订工作计划、布置工作任务时，要主动把提升绩效的思想带到实际工作中去，并贯穿于绩效管理的全过程，要以是否克服困难、改进以往工作方式、提升工作效率、创新工作内容、抓住关键点来衡量任务制订的依据。否则，绩效计划又成为原来计划的简单罗列，成为原来月度计划的简单翻版。同时，要以绩效管理来引导员工积极、主动关注和思考如何改进现有工作，避免将绩效管理和发奖金、下岗等问题简单地等同起来。 绩效管理的主体是管理者与一般员工，各级部门主管必须起到关键性作用。部门主管不能仅仅定位在裁判角色上，还要从目标分解、方案制订、过程支持，到结果纠偏、人员奖惩全过程参与，实行闭环管理，以确保管理方向与企业战略目标一致。特别是在绩效管理实施的初始阶段，主管是不是给员工教

工厂及公司绩效考核方案完整经典版本

第一篇管理办法 第一章总则 第一条目的 为在中信华南（集团）东莞分公司（以下简称公司）建立科学的管理制度，客观评 价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。 第二条原则 (一）考核尽可能支持战略和文化； (二）通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效； (三）客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩； (四）以正激励为主，负激励为辅； 第三条适用范围 本制度适用于公司中层及一般员工的考核。 （注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。） 第二章考核的对象、维度和周期 第四条考核对象为公司中层及一般员工。 第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度 维度、能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不 同的考核维度、不同的测评指标。 （一）绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核： 1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶 段的工作重点。 2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。 3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二）态度维度 指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括： 1. 积极性 2. 协作性 3. 责任心 4. 纪律性 （三）能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要 包括以下几类： 能力考核指标： 1. 领导能力 2. 沟通能力 3. 判断和决策能力 4. 计划和执行能力

绩效管理培训心得

绩效管理培训心得汇总 一、绩效管理培训心得体会 (2) 二、绩效管理培训总结心得 (2) 三、绩效管理培训心得体会 (3) 四、绩效管理培训心得体会 (5) 五、绩效管理培训心得 (6)

一、绩效管理培训心得体会 在人力资源部的组织下开展了绩效管理课程的培训。让我对绩效管管理困惑得到了相应的理解。本次培训收益得到绩效管理的理念，认识绩效管理的重要性，学习绩效管理的方法和工具，进行实际安全演练，实践绩效管理的方法和技巧。 特别是对绩效客理制订方面，老师用了大量的安例进行说明，通过smart原则，对于绩效制订的明确具体事项；是否具有可衡量性，比如在数量、时间、质量、成本等方面的制订；是否具有可行性（挑战性）；是否有相关性；是否有时间性；在绩效制订过程中和绩效考核过程中，绩效管理中的沟通辅导工作在整过绩效管理都是起着非常重要的作用。通过辅导和沟通，让员工和管理者之间就绩效本身达成一致，比如对于绩效面谈的技术方面，就讲述了，作为管理者如何向员工做好绩效的面谈工作。关键是在绩效管理过程中，通过对员工个人绩效的管理，展示员工对本职工作的认识，对不足之处进行改进，找出班组优秀人员，以此为榜样，调动全体员工的工作积极性和工作责任心。 从此，通过绩效管理培训课程的了解，改变了以前对绩效管理认识，绩效不中为了考核而做，不是为了考核员工而作；而是企业为了发展，面对市场竞争和人力管理方面所必须做出的一项工作。才能保证企业在当今社会激烈竞争中得到发展。 二、绩效管理培训总结心得 在2xx-x年结束之季，很荣幸能参加广西分公司———“赢在中层”管理课程培训。公司给我一个很好的提高自身管理能力的培训机会，在培训中我能认真学习并深刻理会其中的含义，我的感知感想如下： 体验式培训：企业项目推行过程中的协作与执行;体验在项目推行过程中，我们经常会遇到哪些困难和障碍。项目领导人在项目执行过程中担当的角色与责任。如何在执行创新思维。在这节课当中，让我深刻体会到了，理解与支持的力量。很多时候我们的工作往往就是下达后，员工的理解不够透彻，再加上一些外在因素的干拢，让他们变得更加的迷失了方向。通过游戏式的培训也让我理解到作为一个企业，企业内所以的员工就是一个团队，团队的建设是十分重要的，团队间相互协作的关系也是相当重要的。而在这个团队当中管理层人员所承担的任务也是致关重要的，作为一个成功的团队主管，他之所以成功，其关键在于主管99%的行为魅力以及1%的权利行使。下属能心悦诚服地为他努力工作，不是因为他手中有权，权是不能说服人的，即使服了，也只是口服心不服，绝大多数原因是主管有着良好的领导行为。好的领导行为能给员工带来信心和力量，激励员工，使其心甘情愿地义无返顾地向着目标前进。作为主管要尊重下属的人格、尊严及创造精神，爱护下级的积极性和创造性;信任员工，放手让员工大胆工作。当员工工作遇到困难时，主动为其排忧解难，增加员工的安全感和信任感;当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞下属的成绩与为人时，员工是会心存感激的，这样便满足了员工渴望被认可的心理，其更忠诚于这份工作，干劲会更足。另外，管理者还要不断加强品德修养，严于律己，做一个表

关于推行绩效管理工作的建议

关于推行绩效管理工作的建议 以公司目前的现状，员工的思想缺乏方向感，缺乏压力与动力，缺乏自我学习和进步意识；公司目标体系不明确，工作普遍陷入救火的状态，工作衔接不上。这样就势必导致企业运营的风险增加。稍有不慎就会亏损，损伤公司元气。使公司发展停滞不前。 为解决上述问题，推行绩效考核管理是一种有效的 一、绩效管理的概念 从某种程度上来说，整个企业的管理就是绩效管理。企业生存和发展的目的就是要盈利，要赚钱;要赚钱就是要有绩效。所以人力资源管理的整个过程其实就是围绕绩效展开的，而且必须是一线管理者承担绩效的直接责任。 绩效管理不是一种考核手段。绩效管理更多的应该从管理角度去思考，而不是从结果的考核去思考。绩效管理是系统化的过程管理而不是只管结果。这完全是两个绩效管理的流程；KPI（关键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较的评估方法），各种绩效考核方案等，怎么样跟战略意图，薪酬挂钩，这些都是硬件，非常重要；不同的理念。绩效有很多东西是跟文化，领导能力，组织要求，组织学习相关的，这些是组织软实力的表现。如果一家公司的绩效管理体系做得真正好的话，这家公司就一定是很好的公司。 二、绩效管理的要点： 第一，绩效要跟战略对接，要反映战略意图和要求，尤其在跟下属沟通时，一定要将这种战略意图传递下去。 第二，一定要通过绩效管理改进业务，员工要了解业务是怎么做的，所有业务都是围绕绩效目标进行。 第三，沟通是绩效管理的生命线，绩效管理本身是企业文化的传递，组织内部学习和知识积累的过程，绩效管理本身带有价值诉求，逐级沟通应该做什么，如何做，其实就是文化的传递过程，也是双方理解的一个过程。 第四，绩效管理能够使企业不断发现经营管理过程中存在的问题。因为企业管理就是要不断解决问题，发现问题的过程，通过绩效管理能解决