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《中国创新的全球效应》麦肯锡

992715创新势在必行长期依赖的增长动力正在减弱中国之创新现状描绘今日中国的创新表现更便宜、更快速、更全球适用中国创新的全球效应麦肯锡全球研究院成立25周年中国创新的全球效应重点内容10月麦肯锡全球研究院麦肯锡全球研究院成立25年以来，麦肯锡全球研究院（MGI）始终致力于深刻理解全球经济的发展进程。

作为麦肯锡的商业及经济“智库”，麦肯锡全球研究院长期坚持为企业、政府和社会各方领导人探索和提供各类决策所需的事实依据和最佳洞见，并视之为自身使命。

在融合经济学与管理学，遵循“从微观到宏观”路径的基础上，麦肯锡全球研究院借用经济学工具，并结合商业领袖的深入见解，对微观经济的产业趋势展开深入细致的分析，力求洞悉影响商业战略和公共政策的宏观经济因素。

麦肯锡全球研究院发布的报告涵盖前在香港设立大中华区首家分公司以来，麦肯锡已在至少15个行业成功开展了2500多个客户项目。

我们为客户提供的咨询服务涉及战略和其他各类议题。

麦肯锡与客户紧密合作，除了提供战略建议，还协助客户重组企业结构以提升绩效，改善运营状况，提高产品营销水平，整合并购企业，改进风险管理，降低成本，精简供应链，提高IT 投资创造的价值。

如需了解有关麦肯锡大中华区的更多信息，请访问www.。

华强森|上海陈有钢|香港JamesManyika|旧金山罗瑞麟|上海成政珉|上海JasonLee|休斯顿中国创新的全球效应10月前言中国的创新高度如何？中国需要达到怎样的创新程度？这是本次研究提出的根本问题。

答案多少有些出人意料。

在许多方面，我们发现中国的产业创新程度高于人们的普遍看法。

中国企业在两类创新上表现出众——开发满足客户需求的新产品和新服务，以及提升生产效率的工艺流程创新。

我们也发现中国越来越需要扩大创新范围，推动更多产业开展创新，并且提升工程技术和科研领域的创新实效。

随着劳动力增加和资本投入等经济成长动力逐渐式微，中国需要实现从“汲取创新”到“领导创新”的转变，才能在未来十年内保持GDP的平稳增长。

我们认为，中国具备完成“创新要务”的潜力，完全有可能成为推动全球创新发展的生力军。

中国创新的全球效应将会体现在几个方面。

作为人口最多的国家和世界第二大经济体（按GDP衡量），中国势必将成为一个不断壮大的创新来源，凭借创新来满足庞大的、消费者主导的市场的需求。

同时也成为本地市场、新兴市场乃至世界各地的国际企业开

展研发、对新创意进行商业化的首选之地。

最后，中国的低成本快速创新模式可应用于全世界，并有望给一系列行业带来颠覆性影响。

本次研究由麦肯锡全球研究院与麦肯锡大中华区分公司共同开展。

研究项目领导包括：麦肯锡全球研究院院长华强森（常驻上海）、麦肯锡全球研究院中国副院长成政珉（常驻上海）、麦肯锡全球董事陈有钢（常驻香港）、麦肯锡全球研究院院长JamesManyika（常驻旧金山）、麦肯锡全球资深董事罗瑞麟（常驻上海）。

同时，对麦肯锡大中华区前任全球资深董事欧高敦在本次研究中自始至终给予的悉心指导，以及麦肯锡布鲁塞尔分公司的全球资深董事JacquesBughin的全程指导，我们在此致以衷心感谢。

研究项目组由JasonLee领导，成员包括陈思哲、DeniseLee、ChaoLi、LukeLi、李秀军、GaneshRaj、YiShao、JimmyWu、AntingXu、ColinZhu。

我们也希望感谢以下同事：GeoffreyLewis（编辑支持），MarisaCarder和PatrickWhite（平面设计），JuliePhilpott（麦肯锡全球研究院的制作经理），以及麦肯锡全球研究院的同事TimBeacom、MattCooke和DeadraHenderson。

作者还希望麦肯锡大中华区相关部门的同事表示感谢，他们是：江波、王磊智、林琳、KarenSchuster、沈儒雯和张雯。

本项目承蒙麦肯锡全球各地的同事们慷慨贡献时间与不吝分享专业洞见：NickArnold、TeraAllas,MatthiasBreunig、StephanBinder,GiovanniBruni、章锦华、陈美融、陈岚、JaysonChi、MichaelChui、乐诚铎、艾家瑞、高旭、洪晟、MarcdeJong,RichardKelly、Jean-FredericKuentz、刘家明、林瑞琪、梁敦临、李广宇、MatteoMancini、吴文达、FelixPoh、SreeRamaswamy、任祖霆、JaanaRemes、PeetVanBiljon,罗伟德、施南德、苏旻、谭永超、唐华、唐睿思、王锦、王平,魏世民、徐浩洵、张芳宁、张海濛,周高波。

我们在此一并表示诚挚谢意。

我们还要感谢多位企业领袖、商业专家、投资家和创业家分享他们的深刻见解。

尤其是麦肯锡全球研究院的学术顾问MartinBaily，他现任布鲁金斯研究院的BernardL.Schwartz冠名经济政策发展首席研究员以及商业与公共政策项目主任兼资深研究员。

本报告贯彻了麦肯锡全球研究院的使命，即帮助政商两界领袖洞悉全球经济转型动力，明确战略重点，为新一轮增长做好准备。

与其他研究项目一样，本项目完全独立开展，不接受企业、政府和其他机构以任何形式提供的委托和赞助。

欢迎您对本报告提出意见，请发送邮件至[emailprotected]。

RichardDobbs麦肯锡全球研究院院长伦敦JamesManyika麦肯

锡全球研究院院长旧金山JonathanWoetzel麦肯锡全球研究院院长上海10月?Alamy内容重点内容客户中心型创新效率驱动型创新工程技术型创新科学研究型创新41617789概述内容提要|1中国有实力成为全球创新领导者第一章中国创新势在必行|15中国要保持预期增长，就必须提高生产率第二章以创新原型的视角审视中国创新的现状|27中国创新的成功与不足之处第三章客户中心型创新：中国的商业化优势|41庞大的消费市场推动创新的快速商业化第四章效率驱动型创新：生态系统优势|61企业受益于发达的制造业生态系统第五章工程技术型创新：在服务本地市场的过程中学习精进|77加快学习至关重要第六章科学研究型创新：用中国方法迎头追赶|89中国在科学领域奠定了坚实基础，但尚未成长为创新领导者第七章中国创新的全球效应|99中国的低成本、快速、大规模创新方法将会改变全球竞争格局参考文献|115技术附录描述本研究所采用方法及数据来源的完整技术附录，请浏览mgi获取。

概述：中国有实力成为全球创新领袖中国具备从“汲取创新”（吸收并改良国际先进技术和知识）转变为“领导创新”的潜力。

中国企业在某些类型的创新上表现出色，它们善于改良产品和服务以满足客户需求，或是利用中国制造业生态系统的优势改进工艺流程。

中国在科学研究、工程技术等挑战更大的创新类型上仍相对落后，但中国企业正在凭借独具本土特色的方式加快实验与学

习。

?中国创新势在必行。

随着中国经济增长的两大推动力——劳动力扩张和资本投入的逐渐式微，到创新（广义创新）需要贡献多达一半的GDP增长，相当于每年为GDP贡献3-5万亿美元。

我们发现，中国如能通过创新实现服务业扩张并提高其生产率，同时依靠数字化创新进一步改善制造业效率，到之前每年可以创造1-2.2万亿美元的经济价值。

?中国在四个创新“原型”的表现不一。

我们从四个创新原型的视角分析了30个行业，衡量创新带来的效益。

中国在客户中心和效率驱动型创新的表现出色，但在工程技术和科学研究型创新方面仍然有待提高。

?充满活力的巨大市场让中国在客户中心型创新上具备优势。

中国的创新企业利用庞大的本土消费市场（主流消费阶层家庭数量目前已逾1亿户）快速推动新构想的商业化。

中国消费者愿意尝试新产品和新服务的早期版本，他们提出反馈意见以供企业迅速改进，因而对创新发展起到推波助澜的作用。

?中国的制造业生态系统让效率驱动型创新成为可能。

中国拥有全世界最庞大的制造业生态系统，供应商数量超过

日本的五倍，还有1.5亿制造业工人和现代化的生产设施。

?工程技术型创新需要加快先进经验知识的获取。

国有企业的采购活动、政府促成的技术转让以及市场规范的引入加快了通信设备、风电、高铁等行业对先进经验知识的获取。

?中国企业采用独特方式在科学研究领域迎头追赶。

中国政府长期致力于加大研发投入，培养科研人才，鼓励专利申请，但中国仍未在科学研究型创新方面取得领先。

如今，中国企业在科研领域正以独特的方式推动创新——利用中国的低成本和充足的研究人才加速实验与发现流程，实现科研创新的快速发展。

未来十年内，随着越来越多的企业选择中国作为低成本快速创新的基地，全球各地都将感受到中国创新的效应。

总体而言，这一效应将带来颠覆性的影响，它将推动规模宏大而又灵活敏捷的创新，解决新兴市场未被满足的需求，为先进经济体创造新产品和新服务。

全球消费者将能享受到更加物美价廉的产品。

1创新以多要素生产率增长衡量2中国企业占全球收入池份额加速发挥中国创新效应，使创新更便宜、更快速、更全球适用加速发挥中国创新效应，使创新更便宜、更快速、更全球适用支持创新集群改善生活条件，吸引顶尖人才帮助创新者获得回报改革资本筹集过程，加强知识产权保护提高创新要求通过政府采购提出高标准、严要求激发创新者潜能消除障碍、鼓励竞争培养中

国人才队伍不拘一格招募和培养人才发现新的洞见源泉通过开放式流程发现创意以中国速度运营快速敏捷的创新流程投入更大筹码加大对中国创新的投入政府企业广泛的制造业生态系统（供应商、劳动力、基础设施）下一代制造业（到，4500亿-7800亿美元）庞大的国内市场，有利于快速商业化互联网推动的服务业创新（到，5500亿-1.4万亿美元）政府推动地方需求，促进学习发展目标行业机会，包括核电、医疗设备药物研发、基因学低成本研发产能快速增加发展强劲?太阳能电池板(51%)?工程机械(19%)快速改善?家用电器(36%)?互联网软件(15%)表现不一?高速铁路(41%)?民用航空(1%)存在机会?品牌医药(1%)?半导体设计(3%)未来机遇目前表现2中国优势效率驱动型创新中国在四大创新“原型”拥有发展机遇中国在四大创新“原型”拥有发展机遇中国有实力成为全球创新领导者中国有实力成为全球创新领导者中国创新势在必行中国创新势在必行劳动力增长停滞到，老龄化将造成劳动人口减少16%固定资产投资收益下滑创造一单位GDP所投入的成本比1990至高60%两大传统增长动力正在减弱生产率占GDP增长份额生产率占GDP增长份额1990-，高达50%，为3万亿-5万亿美元因此，至，要保持5.5-6.5%的增长速度，创新必须贡献高达50%的GDP增长1客户中心型创新工程技术型创新科学研究型创新viii麦肯锡全球研究院?Alamy内容提要中国经济的创新程度如何？如果按某些常见的创新指标衡量，中国已然成为全球创新的领导者。

中国每年的科研投资超过超过82万份）。

然而，如果我们审视创新的实际效益，即企业在创新构想商业化和全球市场竞争中获得的成功，情况就远非如此简单了。

中国有一部分行业在满足国内市场需求的过程中获得了强大的创新实力。

而在新药研发和商用飞机设计等挑战更大的创新领域中，中国依然无法与国际竞争对手相抗衡。

本次研究分析了中国经济主要行业板块的创新现状，发现了不同行业中的成功创新要素，以及推动创新发展的各项政策。

我们还总结出了中国具备一系列独特的创新优势。

中国拥有全球最大的消费群，使得新构想能快速实现商业化。

中国还拥有全世界最庞大的制造业生态系统，可以持续开展降低生产成本、改善产品质量的工艺流程创新。

此外，中国过去30年间的投资帮助建设了科研能力，高等院校和研究机构的数量与日俱增，人才资源亦不断扩张。

与此同时，我们还发现了监管程序繁琐、知识产权保护薄弱等阻碍创新发展的因素。

我们的结论是，中国有实力凭借自身创新优势成为全球创新领袖，带动中国创新在世界范围内发挥效应。

这是因为中国消费行业和制造业的创新形势良好，而那些尚未具备国际竞争力的行业也在不断提升创新能力。

中国不仅能吸引那些希望打入快速增长的新兴市场的企业，

成为它们的创新基地，更能让创新模式向外传播，帮助世界各地的企业减少将创意转化为产品与服务的时间和成本。

实现从“汲取创新”（吸收并改良国际先进的技术和知识）向“领导全球创新”的转变不仅仅是彰显中国经济与社会进步的成就——创新可以大幅提升生产力，对于维持中国经济增长至关重要。

研究表明，制造业和服务业的创新发展到可以创造1-2.2万亿美元的经济价值，最高可相当于GDP增长总额的24%。

在制造业与服务业中特定的创新机会价值为1.0-2.2万亿美元2麦肯锡全球研究院中国创新势在必行的一系列事件表明，中国正在向一个充满挑战的增长放缓、且更依赖于消费驱动的经济模式过渡。

在1985到的30年间，中国GDP年均增长速度达到了9.4%。

然而，推动这一增长的两大要素，即持续增加的劳动力和面向住房、基础设施、工业产能的巨额投资目前正逐步减弱。

由于人口老龄化的加剧，中国的劳动力人口将很快达到峰值（有可能在就达到），随后进入漫长的下降期，到劳动力人口可能会减少16%。

固定资产投资的宏观经济收益也已下降——目前中国创造每单位GDP所需的资本与1990-间相比增加了60%。

1投资也受到债务的限制，目前中国的债务占GDP之比已达282%，超过了美国和德国的水平。

缺少了劳动力和投资的拉动，中国就必须更多地依赖创新来提升生产率，促进经济增长。

我们用多要素生产率（劳动力和投资等生产要素以外的来源所创造的增长）这一指标衡量广义创新（包括赶超发展带来的生产率增量）所产生的宏观经济效益。

多要素生产率对于中国GDP的贡献呈减少趋势——1990-间占GDP年增长的近一半，而过去五年仅为30%。

要达到每年经济增长5.5%-6.5%的目标（五大领先经济研究机构当前的共识），多要素生产率增长占GDP增长的比例必须达到35%-50%，相当于每年贡献2-3个百分点的GDP增长率（图E1）。

2改善创新表现将会带来额外的效益——促进服务业扩张，创造更多高附加值的就业机会，从而帮助中国向更为平衡的消费导向型经济模式过渡。

提高生产率对创造高收入的工作机会、改善人民生活水平、为不断增加的城市人口提供就业而言同样至关重要。

1根据增量资本产出率（ICOR）得出，1990-间的平均值为3.4，间为5.4。

2这一共识基于经济学人智库、IHS环球通视、国际货币基金组织、牛津经济研究院和世界银行的预测。

固定资产投资的宏观经济收益也已下降——目前中国创造每单位GDP所需的资本与1990-间相比增加了60%。

内容提要3麦肯锡全球研究院中国创新的全球效应图E1资料来源：麦肯锡全球研究院分析多要素生产率对GDP增长的贡献(百分比)各类因素对实际GDP增长的贡献，百分比1GDP总增长减去三大生产要素（能源、劳动力、资本）得出。

多要素生产率提供了一个宽泛、非直接的方法来衡量创新对于经济的影响2GDP基准预测基于100多个历史趋势变量的回归分析，假设无重大经济震荡注：由于四舍五入，各子条目相加可能不等于总数35–5043484030余值（衡量创新的指标）生产要素到，创新（广义）每年可贡献2-3%的GDP增长，相当于GDP 总增长的35-50%3.24.23.73.52.31.10.92.31.81.05.04.22.40.51.04.02.0–3.0为12%）的比值。

分析表明，在客户中心型创新对应的七个行业中，有三个行业的中国企业捕获了高于GDP相应比例的市场份额。

家用电器等一部分此类行业的中国企业同时取得了很高的全球行业收入占比和出口市场份额——例如电器行业的中国企业占到全球行业收入的36%、全球出口市场的分别获得了19%和16%的全球行业收入。

这些企业在全球市场竞争中的成功也越来越显而易见，的全球出口份额分别为9%和6%，而时这一数字还仅为1%。

工程技术和科学研究型创新领域的情况则是喜忧参半。

轨道交通装备等工程技术型企业的全球行业收入占比（41%）

大大超过应有比例，但汽车制造和商用飞机等其他行业的收入占比则低于GDP相应比例。

无论是轨道交通装备还是汽车制造行业的中国企业都未能获得较高的全球出口市场份额——前者约为10%，后者仅为2%。

在科学研究型创新领域，我们共分析了四个行业——品牌药物、生物技术、半导体设计、专用化学品，中国企业占全球行业收入的比例不到3%。

在全球家用电器收入中中国所占36%内容提要5麦肯锡全球研究院中国创新的全球效应图E2中国在效率驱动和客户中心型创新方面建立了优势，但在科研和工程创新上依然相对落后资料来源：InternationalDataCorporation；麦肯锡企业绩效分析工具；公司年报；IHSGlobalInsights；iSuppli；麦肯锡全球研究院分析中国企业收入应有份额1指数：1=GDP份额1该国占行业全球总收入的比例除以该国占全球GDP的比例生物技术半导体设计品牌医药民用航空应用与系统软件钢铁建筑材料工程机械家用电器家庭娱乐软件互联网零售智能手机互联网软件与服务包装消费品专用化学品消费电子石油天然气上下游汽车（整车及零部件）通信设备电气设备纺织品造纸和林业产品仿制药太阳能电池板半导体晶圆代工和后端工程风力涡轮机医疗器械铁路设备通用化学品石油天然气工程及设备制造工业机械工程技术型8个行业中有3个高于GDP水平科学研究型4个行业全部高于GDP 水平效率驱动型12个行业中有9个高于GDP水平客户中心型7

个行业中有3个高于GDP水平43216麦肯锡全球研究院中国企业的创新现状与创新的演变方式环顾中国经济的各类创新活动，我们不仅看到某些创新原型领域的企业表现更胜一筹，同时还发现这些企业之所以取得成功，往往是因为它们充分利用了中国经济的某些特殊优势。

例如，中国消费市场的巨大体量令客户中心型创新领域中的互联网服务等行业受益匪浅，让创新构想的大规模快速商业化成为可能。

在中国，互联网游戏等“小众”市场的规模都已超过其他国家的汽车制造等大型行业。

就依赖效率驱动型创新的行业而言，中国的独特优势在于其庞大的制造业生态系统。

这一系统拥有全世界最大、丰富的制造业劳动力资源以及现代化的供应链基础设施，这些都为效率驱动型创新提供了无与伦比的发展环境。

政策支持在工程技术型创新领域发挥了主要作用——例如通过创造本土需求来加速高铁和风电行业的创新发展。

中国政府大力提倡增加研发投资、培养科研人才、提高专利申请数量，而中国在科学研究型创新领域却尚未领先世界。

尽管如此，我们发现中国企业正在利用本国经济的独特条件迎头追赶。

例如，一部分生物技术企业正依靠规模优势加快药物发现流

下文将分别介绍中国四类创新的现状，同时探讨未来相关行业的创新发展趋势。

客户中心型创新：中国的商业化优势随着消费阶层的日益壮大（目前已包括1亿多户家庭，预计到可达2亿户），中国企业已能洞悉国民在快速城市化进程中的各类需求，进而快速推出新产品和新服务并大规模铺开，满足市场需求。

3第一批客户中心型创新企业是家电及其他家用产品的制造商，其创新成果是一系列“足够好”的产品——如冰箱和电视机可能等同于跨国企业同类产品八成的性能，而售价则大大降低。

消费者的心理预期近来也随着收入增长而不断提升，“足够好”的产品已不能满足日益成长的客户群体。

目前，为了回应消费者需求，小米等企业推出了“更好更便宜”的产品，预期质量与国际品牌的机型不相上下，而价格仍然完全适应中国市场（图E3）。

小米同时也是中国企业另一类客户中心创新的典型案例——让消费者参与创新流程。

中国消费者愿意购买“1.0版”产品并提供反馈，帮助制造商完善产品设计。

小米让100多万“粉丝”在其官网为新功能投票，入选的功能随即在每周软件更新中推出。

互联网服务业一直以来都是中国推动客户中心型创新的主力

除了阿里巴巴，腾讯和百度等企业都只依靠服务中国市场就成为了互联网服务业的全球领头羊。

这些企业找到了满足中国市场需求的全新业务模式。

比如，中国消费者，尤其是那些居住在小城市和农村地区的消费者需要更好的零售业态，而阿里巴巴的网络商城满足了这一需求。

为了让网络交易平台在中国顺利运作，阿里巴巴推出了创新服务支付宝，买家将货款存入托管账户，直到确认收货才会支付给商家。

腾讯打造了十分独特的社交媒体平台，将访问流量转化为收入。

其业务模式并非依赖广告（这在中国的市场规模仍比较小）——有90%的营业收入来自支付、电商以及向网络玩家出售虚拟商品。

这一创新业务模式让腾讯在获得了比Facebook高6美元的用户人均收入。

3我们将主流消费阶级定义为年可支配收入在10.3万-22.2万元人民币之间的家庭（约合1.6-3.4万美元）。

至主流消费家庭将超过2亿户内容提要7麦肯锡全球研究院中国创新的全球效应我们认为，客户中心型创新在未来十年将有机会推动中国服务业众多板块的大规模变革。

目前中国服务业的生产率仅相当于经济合作与发展组织（OECD）国家同类企业的15%-30%。

中国政府于年中公布了“互联网+”计划，意在借此推动传统行业的现代化发展。

服务普及（例如基于物联网技术的远程健康监测等方式）、质量提升（更多的选择、更好的客户体验）、运营优化（更高的资产利用率）都需要创新方能实现。

我们预计更多的平台和应用程序将不断涌现，把网络消费者与服务和现实世界联结起来（例如用智能手机预订出租车）。

我们估计，服务业创新到将有可能创造5500亿到1.4万亿美元的经济价值，相当于整个服务业增长的11%到29%。

创新不仅可以提高中国的生产率，更能促进服务业增长，推动经济向消费主导模式转变，同时提升服务质量和便利度，降低服务成本，让消费者切实受益。

中国企业的另一发展机遇是利用客户中心型创新能力抢占各大新兴市场中的领先地位。

依托于本土市场经验和中国的成本优势，中国消费品厂商完全有可能比跨国企业更好地识别并满足发展中经济体新兴中产阶级与低收入消费者的需求。

在缅甸，华为已经占据50%的智能手机市场；而在巴西，美的占据了近35%的空调市场。

如果中国企业能成功打造将创新转化为市场份额的销售营销

能力，在新兴市场还有许多类似机遇可供把握。

为了实现未来十年的潜在增长，客户中心行业的企业需要建设全新的能力。

中国企业此前大多受惠于独特的有利条件——消费群体快速增长令国内需求不断扩张，而许多行业中也没有国际竞争对手。

随着中国消费者的要求日益提高，更多市场对外开放，中国企业走出国门，客户中心型创新的成功将越来越困难。

图E3本土智能手机商通过“价廉物美”的创新赢得市场份额中国品牌市场份额%中国智能手机平均售价1美元资料来源：InternationalDataCorporation；欧瑞；麦肯锡全球研究院分析1实际价值，采用不变价格504080602802从服务业每年得到的潜在价值为5500亿-1.4万亿美元8麦肯锡全球研究院效率驱动型创新：制造业生态系统优势中国在成为“世界工厂”的过程中也逐渐占据了效率驱动型创新的领先地位。

中国制造业企业不再只是低成本劳动力的来源，它们开始在知识密集度更高的制造领域发展，比如电气设备（占全球行业收入的16%、全球出口的9%）和工程机械（占全球行业收入的19%、全球出口的6%）。

促成这种变化的正是中国规模庞大的制造业生态系统。

中国的供应商数量为日本的五倍多，同时还拥有1.5亿名工厂工人和现代化的交通设施。

麻省理工学院的一项研究表明，这一制造业生态系统带来的

供应链优势和巨大规模让中国太阳能电池板生产商获得了22美分/瓦的成本优势，相当于比国际同业的成本降低了15%-3月的“中国制造10月。

内容提要9麦肯锡全球研究院中国创新的全球效应图E4深圳强大的制造业生态系统优势资料来源：鉴；德鲁里集装箱航运市场；国际机场协会；文献检索；麦肯锡全球研究院分析1以低成本手机为例2化工，橡胶，矿物，金属，纺织3龄33岁香港澳门深圳广州中山东莞两小时车程范围惠州1718323446深圳和香港宁波釜山新加坡上海全球港口排名，按货物吞吐量计百万标准箱3进入全球市场22245仁川迪拜，阿联酋上海孟菲斯，美国深圳和香港全球机场排名，按货物吞吐量计百万吨10麦肯锡全球研究院在中国企业迈向下一代制造模式的进程中，中国的制造业生态系统可以带来额外的优势——改善效益将超越个别工厂，覆盖整个实现数字化互联的生态系统，让快速制造、灵活制造和大规模定制业务的发展达到全新高度。

依托于中国丰富的供应商资源，中国的工厂可以与世界各地的客户建立多种形式的生产、现代化物流以及数字化网络联接，中国企业将能借此成为虚拟制造资源，为全球的企业提供制造服务，甚至可以为个人消费者生产定制产品。

我们估计，如果中国能在工业4.0时代脱颖而出，那么到，中国制造业每年可创造4500亿至7800亿美元的经济价值，相当于制造业贡献的GDP增长的12%-22%。

工程技术型创新：“学习”先进技术推动创新工程技术型创新是科研与实践技艺的结合，绝大部分都必须有深厚的经验与知识积累作为基础。

对于在汽车、高铁、风力涡轮等工程技术型行业努力赶超国际竞争对手的发展中经济体而言，知识与经验的获取至关重要。

中国工程技术型创新的结果喜忧参半。

成果最显著的企业来自于国家大力扶植的行业，政府在行业发展早期提供本地需求，同时帮助企业与外国合作伙伴签订技术转让协议。

这一模式在高铁列车（中国目前的全球市场份额为41%）、风电（启动的风电

麦肯锡金字塔原理读后感

麦肯锡金字塔原理读后感 导读：金字塔原理介绍了一种处理写作中文笔不清问题的新方法。的麦肯锡金字塔原理读后感，希望大家前来查阅！ 在写作过程中，你的思维清楚吗我们往往会因为文章或表述上的条理不清而被扣上“思维混乱”的帽子。如何避免思维混乱，保持一个理性的正确思考读完《金字塔原理》一书，茅塞顿开。 《金字塔原理》介绍了一种处理写作中文笔不清问题的新方法。思考和写作其实是一码事，写作的过程就是思维的过程，一旦掌握这个原理，你的写作能力肯定能够得到惊人的改善。 这本书用清晰地脉络，告诉人们写作的过程是如何完成的，它总结概况了写作的要领，让人们相对轻松的掌握写作的基本技能。它把写作的整个过程概况为四部分：思考的逻辑、写作的逻辑、解决问题的逻辑和演示的逻辑。利用归纳的方法，我们很容易看出来这本书是介绍逻辑学在一些实际问题上的应用。 书中通过生动的举例，详实的介绍了整个写作过程是怎样产生的，写作的目的是什么，为达到写作的目的我们应该如何去做。 书中告诉我们，在写作时，要先有结论，然后再把结论的理由一层一层的展开，人们要想知道结论的理由就要往下看。书中引用了米勒的“神奇的数字七”中所阐述的：“人脑的短期记忆无法一次容纳约7个以上的记忆项目，大脑容易记住的是3个项目，当然最容易记住的是一个项目，这就意味着当大脑出现需处理项目增加到4—5个时，就会开始将其归纳到不同的逻辑范畴中，以便于记忆”。这个

理论在现实中是非常实用的，告诉我们在发言或写文章时，尽量将要点归纳成三条是最让人容易记住的。 其次，书中“自上而下”的文章结构，告诉我们如何通过对事项的表述，使读者能够更容易地理解作者所表达的思想。书面文章要有“金字塔结构”，最顶部就是文章想表达的思想，最底层的就是由句子组成的段落，每个段落只包含一个思想，几个段落形成一个章节，若干个章节就形成一篇文章。 世界上最遥远的距离不是我说还是没说，而是我说了什么你却没明白是怎么回事。 “金字塔原理”认为如果有人希望通过阅读你的文章了解你对某一问题的看法，那么他面临的是一项复杂的任务。因为即使你的文章篇幅很短，譬如只有两页纸，文章中也会包括大约100个句子。读者必须阅读每一句话、理解每一句话，并且将每一句话互相关联，融会贯通。如果你的文章结构呈金字塔形，文章的思路自金字塔顶部开始逐渐向下展开，那么读者肯定会发现你的文章比较容易读懂。这一结论反映了作者芭芭拉明托对思维工作方式的一些基本发现：大脑自动将信息归到金字塔结构的不同分组中，以便于理解。 任何预先归到金字塔结构中的思想组都更加易于理解。 这说明任何书面文书都应有意地将其思想组织成金字塔结构。先提出总结性思想，然后再提出被总结的具体思想控制你表达思想的顺序是做到清晰写作的唯一最重要的行为，而最清楚的顺序就是先提出总结性思想，然后再提出被总结的具体思想。

麦肯锡研究院：中国金融资产效率远远低于印度

麦肯锡研究院：中国金融资产效率远远低于印度 [我的钢铁] 2005-06-06 00:00:00 中国的金融资产规模远大于印度，但是金融系统的资源配置效率方面，印度具有优势 文/戴安娜·法利阿尼塔·马切法·基 中国和印度，众所周知是世界上两个新兴的经济发展大国。它们吸引了全世界投资人、企业家和经济学家的热切关注和充分想象。但是它们经济的腾飞表象下存在着巨大的差异。 虽然两个国家在经济增长方面都表现出强有力的势头，但是中国在工业化进程方面胜出印度一筹，绝不仅仅是因为中国在经济自由化方面走在了印度的前面，一个重要因素被普遍忽视：两国不同的金融体系和金融效率。 金融资产存量，这一指标反映了一个国家经济货币化程度及可提供的中介资本的总量，而印度仅仅只是中国的六分之一。中国拥有占世界4%的金融资产，印度却只有仅仅不到1%。中国和印度两个经济体的规模只能部分地解释上述差异的存在；因为从金融深度指标来看，即金融资产存量与一国GDP之比，印度只有137%，而中国达到了323%。 截止到2003年的10年中，印度的金融资产存量年增长率为12%——略高于世界平均水平，但仍低于中国14.5%的增长水平。而如果这一趋势持续保持下去，到2010年，中国将拥有14万亿美元的巨额金融资产，这一存量足以使其成为世界资本市场举足轻重的影响力量，而印度却仍然只是一个小玩家。 当然，规模并不能说明一切。金融系统在资源配置方面的效率同样十分重要。在这一方面，印度似乎表现出了一些优势。 一个突出的优势表现为：中国近三分之二的金融资产是以银行存款的方式持有的，而印度的这一比例还不到二分之一；但另一方面，中国的银行贷款记录令人怀疑，关于不良贷款率的确切数据，从25%到高达60%，说法不一。而在印度，这一数字在15%到20%左右。 印度的资本市场也表现较好。孟买股票交易所(BSE)建于1875年，虽然尚谈不上高效率，也是亚洲最古老的证券交易所；而中国直到1990年才有自己的证券交易所。而且在印度股票交易所上市的企业数量是在中国证券交易所上市企业数量的四倍，后者的上市企业多为国有企业，政府持有市场上近四分之三的股份。

(完整版)麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) [编辑] 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S 模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)

麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 目录 [隐藏] ? 1 麦肯锡7S模型简介 ? 2 一、硬件要素分析 ? 3 二、软件要素分析 ? 4 麦肯锡7S模型案例分析 o 4.1 案例一:基于7S模型的邮政储蓄银行竞争力提升研究[1] o 4.2 案例二:在高职就业指导体系中引入7S模型[2]? 5 相关条目 [编辑] 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。

【独家原文翻译56页版】麦肯锡大数据：创新、竞争和生产力的下一个前沿(原文翻译)

大数据：创新、竞争和生产力的下一个前沿（原文翻译）麦肯锡在2011年5月发布了一个关于大数据方面的报告：《Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity》，虽然是6年前的报告，但是今天读来，还是非常用指导意义。 报告分为两个版本，一个是概要版20页，一个是完整版156页。 正好最近看了一遍概要版，觉得收益甚大。所以试着翻译一下，仅供参考。 标题：Big data: The next frontier for innovation, competition, and productivity 译文：大数据：创新、竞争和生产力的下一个前沿 第二页是关于MGI（麦肯锡全球研究院）的介绍，就不翻译了。 略。 Data have become a torrent flowing into every area of the global economy. 1 Companies churn out a burgeoning volume of transactional data, capturing trillions of bytes of information about their customers, suppliers, and operations. millions of networked sensors are being embedded in the physical world in devices such as mobile phones, smart energy meters, automobiles, and industrial machines that sense, create, and communicate data in the age of the Internet of Things. 2 Indeed, as companies and organizations go about their business and interact with individuals, they are generating a tremendous amount of digital

麦肯锡7S管理模型与领导艺术的提升

麦肯锡７Ｓ管理模型与领导艺术的提升(图) 一、麦肯锡的７Ｓ模型及其积极意义 麦肯锡的管理方法论在中国的企业管理中有很高的知名度和认同感。无论是在外资企业还是在国有企业或民营企业中都能够看到他的管理理念和管理方法。这种良 好的管理方法由理论到实践的发扬光大是二十世纪八十年代两位著名的斯坦福学者Thomas J.Peters和Robert H.Waterman完成的。他们在访问了美国最优秀、最杰出的43家模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者后，对这些企业进行了深入调查，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业在经济不景气的大环境下看到了榜样的力量，重新找回了失落的信心，也为新的经济振兴带来了无限的智慧和方法上的支持。所谓企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯于1981年提出来的。该模式认为，一个企业的发展受七个“S”即战略(strategy)、结构(structure)、系统(system)、员工(staff)、风格(style)、技能(skill)和共同的价值观(shared version)（这七个概念的英文表达均是“S”打头，故称“7S”）的影响。其中，战略、结构、系统属硬元素，而员工、技能、风格和共同价值观则属于软元素。7S模型强调软件和硬件的同等重要性，认为长期以来一直被忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等因素，其实都可以加以管理或引导，而对这些方面的管理好坏直接关系到公司管理的成败，是不可以轻易忽略的。因此麦肯锡的管理原则强调人性化管理，强调七个原则的协调统一，这也是麦肯锡管理方法论在世界范围广为应用的基础所在。 具体来说，7S模型中的各元素有着必然的不可替代的联系，他们的相互作用和彼此制约，构建了管理的新模式，促进了经济社会中企业自身和人的发展与进步。 战略策划是7S模型中最基本的元素。它是企业经营思想的集中体现，同时又是制定企业规划和计划的基础；是企业长期发展与短期竞争能力提升的总体谋略，这中间包括对资源的利用、为达到目标的手段和途径的规划。它的重要性主要表现在以下三个方面： 首先，前瞻性。前瞻性应该包括预测性、指导性和时代性。战略要对企业的发展有一个良好的规划，要充分预测到将来的社会环境和政治环境，同时，企业制定的所有具体目标要以战略为核心，形成以战略为指导思想、具体规划为行动措施和准则的圆环式发展思想。另外，要格外注意的是战略的时代性，即我们所讲的与时俱进。与时俱进是保证企业快速健康发展的一大法宝，如果企业的发展与社会比较而言相对滞后，那么这样的企业将面临两种可能的结局，要么消亡，要么成为社会发展的阻力。其次，整体性。进行战略规划时，要从整体考虑，在系统的层面中考虑所有相关因素，忽略次要因素。再次，灵活性。随着社会的发展，战略也应作适当的调整和纠偏，以保证战略的与时俱进。 结构和系统是战略实现的硬件保证。它们是保证企业高效运转和经营的通道。企业的作为通过结构来体现，企业的运作则是通过系统来体现。用图表表示如下： 从图上可以看出，系统是组织的运行环境。系统运行的每一步，都需要相应的结构来保障。也可以说，系

咨询从业必读：麦肯锡、BCG、贝恩成长史

咨询从业必读：麦肯锡、BCG、贝恩成长史 The Lords of Strategy：The Secret Intellectual History of the New Corporate World Walter Kiechel Ⅲ著，哈佛商业出版社2010年。目录页：说明：这书似乎还没有中文版。书名译为中文应该是：《战略之王：新公司世界秘史》。这书的封面上有4个人影，大概代表书中的四个主要人物，波士顿咨询公司的布鲁斯·亨德森（Bruce Doolin Henderson），贝恩公司的比尔·贝恩（Bill Bain），麦肯锡公司的弗雷德·格鲁克（Fred Gluck），哈佛商学院的迈克尔·波特（Michael Porter）。叫“密史”还真不仅是吸引人的噱头，书里讲的事可能还真不为一般人所知。这书既是美国咨询公司的发展史，也是美国公司经营环境、管理思想的变迁史。作者是哈佛商业出版社编辑主任，以前担任过《财富》杂志执行编辑。行文带着资深媒体人的老练、幽默、意味深长。写得既专业又通俗，既有管理理论的介绍，又有人物、轶事的描写，在他笔下的历史峰回路转、跌宕起伏，简直有章回小说之感。各大咨询公司互相关联的历史：1886年，麻省理工学院教授Arthur Dehon Little（1863-1935）创立ADL公司，通常被认为是世界上第一家管理咨询公司。1926年，会计学教授James O’McKinsey （1889-1937）在芝加哥创建了麦肯锡公司。1937年他去世后，麦肯锡公司分裂为两个公司，一个叫

A.T.Kearney（科尔尼公司），一个承袭麦肯锡的名字，由Marvin Bower带领，总部迁往纽约。1963年，Bruce Henderson （1915-1992）创立了波士顿咨询公司（BCG）的前身。他曾听了麦肯锡公司Marvin Bower的讲座，激发他1941年进入哈佛商学院学习，1959年他加入了ADL，直至创立BCG。他把BCG分为红、蓝、绿三个小组互相竞争。1973年，BCG 的副总裁Bill Bain（1937- ），带领BCG最成功的蓝队人马，自立门户成立贝恩咨询，成为BCG最大的竞争对手。 以下蓝色是我将重要和有趣的内容翻译成中文（大致的意译），黑色是我的补充资料和评论、感想。序章亨德森很早就获得了管理职位——他在西屋历史上是第二年轻的 副总裁。1963年，他成立了波士顿咨询公司，改变了世界。1992年他去世时，英国《金融时报》说：“很少有人象他一样对20世纪下半叶的国际商业界产生如此大的影响力”。你曾听说过他吗？他和他的咨询公司所做的就是开启了公司 战略革命。就象一个老笑话说的，咨询公司是向你借表以告诉你时间的人，不过被外部人提醒一下也不是个坏事。——有时自己有表，只不过借咨询公司说出来；有时自己还真没表，旁观者清。咨询专家都有两面性，一面是教授般的专业，一面是街头小贩一样的推销技能。——不止咨询专家有这两面性，只是咨询专家是这特点比较突出的一种职业。第1 章有待解决的战略（Strategy as a case to be cracked）引起公

《全球数字经济竞争力指数(2017)》报告发布

《全球数字经济竞争力指数（2017）》报告发布 “美国一骑绝尘，中国奋起直追，欧洲抱团取暖”。《全球数字经济竞争力指数（2017）》报告（下称《报告》）这样形容当前全球数字经济的分布格局。 根据该报告，在全球数字经济竞争力排名中，美国以85.89分的明显优势位居榜首，中国紧随其后，位居第二。 根据麦肯锡全球研究院的研究，中国经济有望在下一轮数据全球化中扮演领导角色。 数字经济成竞争制高点 十九大报告指出，数字经济正成为一种新的经济形态，推动着全球经济发展质量变革、效率变革、动力变革。 “数字经济正在席卷全球，全球经济向数字经济迁移已经势不可挡，数字经 济已经成为国家的核心竞争力。”上海社科院副院长王振指出，近年来，全球各大经济体都在积极布局发展数字经济。 根据《报告》，全球各大经济体数字经济规模不断扩大。去年，美国数字经济总量达到11万亿美元，中国数字经济规模为3.8万亿美元，日本为2.3万亿美元，英国为1.43万亿美元。此外，数字经济占GDP比重不断提升，去年，美国数字经济占GDP的比重为59.2%，英国为54.5%，日本为45.9%，中国为30.1%。 《报告》还发现，在全球数字经济快速发展的同时，国家之间的发展还存在非常不均衡的现象。排名第一的美国得分为85.89，而排名第50名的塞尔维亚得分仅23.24，分数相差62.65。“这体现出竞争力较强国家与竞争力较弱国家之间的巨大差距，也表明了当今世界各国之间仍然存在较为严重的‘数字鸿沟’。” 王振说。 中国数字经济潜力巨大

近年来，全球数字经济高速发展，且增速远远高于同期GDP的增速。统计数据显示，2016年美国数字经济增速高达6.8%，同期GDP增速为1.6%；日本数字经济增速为5.5%，同期GDP增速为0.9%；英国数字经济增速为5.4%，同期GDP增速为2%；中国数字经济增速高达16.6%，居世界第一，显著高于同期GDP6.7%的增速。 《报告》预计，中国数字经济的发展将进一步加快。以电子商务为例，美国 未来5年将保持8.2%的复合年均增速，而中国电子商务预计未来5年的年度复合增长率为15.6%。如果预期能够实现，到2021年，中国电子商务将达到8395.4亿美元规模，高出美国一倍有余。 “在新经济领域，中国也在奋起直追。”上海社科院信息研究所学者王滢波举 例说，在人工智能领域，百度的自动驾驶技术领先全球；在图像识别和视频监控领域，海康威视成为全球领导者；而在语音识别领域，科大讯飞屡次斩获国际大奖。 麦肯锡全球研究院院长詹姆士·马尼卡认为，中国在数字经济发展方面不仅 取得了巨大的成绩，而且至少在四个方面拥有巨大潜能。首先，中国互联网用户超过了欧盟和美国网民的总和，且消费者较为年轻，熟悉掌握数字技术，这就意味着数字化企业能够以较大规模、较快速度将自己的服务商品化。其次，中国数字经济领域的活力已经远不止来自百度、阿里巴巴、腾讯等领军企业，平安、华为等大型企业也正致力于超越传统业务，打造属于自己的数字生态。再次，中国 政府对待数字经济的开放态度促进了数字化的发展。最后，中国拥有7.31亿网络用户，每天50亿次百度搜索点击，每个微信用户每天平均66分钟的使用时间，每天1.75亿次支付宝交易，这使中国经济有望在下一轮数据全球化中扮演领导角色。 中企主动拥抱数字经济

7S模型

麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared V alues)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。 咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的 六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链

波士顿经验曲线 波特钻石理论模型贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构分析模型 波特的行业组织 模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵产品/市场演变 矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵 德鲁克七种 革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的 顾客矩阵 福克纳和鲍曼的 生产者矩阵FRICT筹资分析法GE矩阵 盖洛普路径 公司层战略框架 高级SWOT分析法股东价值分析 供应和需求模型 关键成功因素 分析法 岗位价值评估 规划企业愿景的

改变全球税务管理理念和方式的四大科技发展趋势

改变全球税务管理理念和方式的四大科技发展趋势 按：2014年5月8日，美国联邦税务局前任局长道格拉斯〃舒尔曼在劳伦斯〃尼尔〃伍德沃思纪念讲座上，对移动互联网、大数据、电子支付、数字化使能技术等四大科技发展趋势进行了精辟阐述，描绘了在科技力量推动下，税务部门改进纳税服务、提升税收征管工作质效的美好前景。当前，我国正在积极实施“互联网+”行动计划，税务总局也在加快推进税收信息化建设，各级税务部门都在探索利用科技手段提高工作绩效。道格拉斯〃舒尔曼深邃的思考、敏锐的判断和客观的建议有十分重要的借鉴意义。 改变全球税务管理理念和方式的四大科技发展趋势——在劳伦斯?尼尔?伍德沃思纪念讲座上的演讲 美国联邦税务局原局长道格拉斯·舒尔曼 （2014年5月8日） 女士们、先生们： 大家好！ 感谢主办方诚挚的邀请！能在劳伦斯〃尼尔〃伍德沃思纪念讲座上发表演讲，我深感荣幸！

今天，我想与大家探讨的是某些全球性的发展趋势，特别是科技领域的发展趋势对各国税务管理工作带来的影响。我相信，不久的将来，科技的进步将极大地改变全球税务部门工作的理念和方式。我在担任美国联邦税务局局长之前，曾担任过美国金融业监管部门的负责人，当时的工作职责主要是资本市场监管执法，那段职业经历让我懂得：科技改变了资本市场的运作模式，监管人员的思维方式和工作方法也应当随之改变。 担任联邦税务局长后，我逐渐认识到科技也是税务部门发挥职能作用的主要推动力。因此，在任期内，我始终致力于推进一些重要领域的技术升级，让税务部门能够及时利用先进技术手段去改进纳税服务和税收征管工作。此外，我还曾兼任经济合作与发展组织（OECD）税收征管论坛的主席，从而对全球税务管理的主要趋势有了更为深刻的理解。 自2008年金融危机以来，许多国家都削减了税务部门的经费预算，这使税务部门在工作量和工作压力不断加大的情况下，可支配的资源反而变得更少。这也迫使每一位税务局长去系统思考如何在不断提升工作绩效的同时，做到切实降低税收征收成本。在这一背景下，充分利用新的技术改进业务流程和工作方式，将成为税务部门有效应对资源不足挑战的重要手段。 近年来，我常思考这样一个问题：在税务部门，锐意改革的领导者会把有限的资源向哪些领域重点倾斜？我与麦肯锡咨询公司的同事们通过大量分析研究后发现，锐意改革的税务部门负责人都明白好钢用在刀刃上的道理，他们正围绕当前科技的主要发展趋势，有针对性地投放资源。其中，最重要的是以下四大发展趋势：一是移动互联网正呈喷薄式增长；二是在

《中国创新的全球效应》麦肯锡.doc

《中国创新的全球效应》麦肯锡 992715创新势在必行长期依赖的增长动力正在减弱中国之创新现状描绘今日中国的创新表现更便宜、更快速、更全球适用中国创新的全球效应麦肯锡全球研究院成立25周年中国创新的全球效应重点内容10月麦肯锡全球研究院麦肯锡全球研究院成立25年以来，麦肯锡全球研究院（MGI）始终致力于深刻理解全球经济的发展进程。 作为麦肯锡的商业及经济“智库”，麦肯锡全球研究院长期坚持为企业、政府和社会各方领导人探索和提供各类决策所需的事实依据和最佳洞见，并视之为自身使命。 在融合经济学与管理学，遵循“从微观到宏观”路径的基础上，麦肯锡全球研究院借用经济学工具，并结合商业领袖的深入见解，对微观经济的产业趋势展开深入细致的分析，力求洞悉影响商业战略和公共政策的宏观经济因素。 麦肯锡全球研究院发布的报告涵盖前在香港设立大中华区首家分公司以来，麦肯锡已在至少15个行业成功开展了2500多个客户项目。 我们为客户提供的咨询服务涉及战略和其他各类议题。 麦肯锡与客户紧密合作，除了提供战略建议，还协助客户重组企业结构以提升绩效，改善运营状况，提高产品营销水平，整合并购企业，改进风险管理，降低成本，精简供应链，提高IT 投资创造的价值。

如需了解有关麦肯锡大中华区的更多信息，请访问www.。 华强森|上海陈有钢|香港JamesManyika|旧金山罗瑞麟|上海成政珉|上海JasonLee|休斯顿中国创新的全球效应10月前言中国的创新高度如何？中国需要达到怎样的创新程度？这是本次研究提出的根本问题。 答案多少有些出人意料。 在许多方面，我们发现中国的产业创新程度高于人们的普遍看法。 中国企业在两类创新上表现出众——开发满足客户需求的新产品和新服务，以及提升生产效率的工艺流程创新。 我们也发现中国越来越需要扩大创新范围，推动更多产业开展创新，并且提升工程技术和科研领域的创新实效。 随着劳动力增加和资本投入等经济成长动力逐渐式微，中国需要实现从“汲取创新”到“领导创新”的转变，才能在未来十年内保持GDP的平稳增长。 我们认为，中国具备完成“创新要务”的潜力，完全有可能成为推动全球创新发展的生力军。 中国创新的全球效应将会体现在几个方面。 作为人口最多的国家和世界第二大经济体（按GDP衡量），中国势必将成为一个不断壮大的创新来源，凭借创新来满足庞大的、消费者主导的市场的需求。 同时也成为本地市场、新兴市场乃至世界各地的国际企业开

麦肯锡全球研究所-12项颠覆性科技

麦肯锡全球研究所(McKinsey Global Institute)发布研究报告,公布未来12项可能改变生活、企业与全球经济的颠覆性科技(disruptive technologies),这些技术有望在2025年带来14万亿至33万亿美元的经济效益。研究报告从100种技术中挑选出12项经济效益最高的技术,然后分析这些技术可能的应用方式,以及可创造的价值,并以经济效益排名。报告估计2025年全球经济产出为100万亿美元。 下面看看这些技术是什么: 第一名:移动互联网 应用的技术包括无线技术、小型、成本低廉的运算与储存设备,先进的显示科技、自然用户接口,以及先进但价格低廉的电池。可用于提高劳动生产力,远程监控系统,减少治疗慢性疾病的成本。预估移动互联网在2025年带来3.7万亿至10.8万亿美元的经济效益。 第二名:知识工作的自动化 例如以智能软件系统取代人工来处理顾客服务电话。预估该技术可带来5.2万亿至6.7万亿美元的经济效益。 第三名:物联网 在物体中嵌入传感器,监控工厂中产品的流动。 第四名:云计算 厂商可透过网络提供服务,也可增强企业信息科技的生产力。 第五名:机器人技术 未来机器人会发展得更敏感、灵巧、更有智慧,可完成以往认为过于细致或不符经济效益的工作。若用于医学上,机械人手术系统可降低风险,机器义肢可恢复截肢者或老人的四肢功能。 第六名:自动或半自动导航与驾驶的交通工具 除了方便外,还可避免严重交通意外发生,可拯救3万至15万人的性命。 第七名:新一代基因组学 以快速、低廉的成本完成基因组定序,进行先进的分析以,用于合成生物,可应用在治疗疾病、发展农业上,还可以生产高价值物质。 排名八到十二的其他技术包括能源储存、3D打印、更强韧和更有传导性的先进材料、石油和天然气探勘与发现,以及再生能源。大数据(Big Data)在报告中并未列为独立技术,麦肯锡解释称,大数据是这12项科技中许多技术的基石。包括自动化工作、机器人技术、基因组学都少不了大数据使用。

战略管理LV12 麦肯锡7S模型

战略管理LV12 麦肯锡7S模型

麦肯锡7S模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（sharedvision）。 硬件分析 战略(strategy) 战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

结构(Structure) 战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。 制度(Systems) 企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。 软件分析 风格(Style) 两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

麦肯锡工具

第1节： 摆在你面前的这三本以麦肯锡命名的书—《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》，绝对谈不上是名著，两位作者也不是什么大牛，它们在美国一再出版并极受欢迎，在我看来，既是因为书名中包含着世界顶级管理咨询品牌“麦肯锡”，更是因为三本书都紧扣“解决问题”这个在职场或者更大范围的人生的关键焦点。作者提供给你的，不是居高临下的说教和炫耀，不是在今天的书榜上有点儿泛滥的煽情与励志，也没有打算帮助你补充什么缺失的领域知识（这些永远都补不完、学不够），而是希望你通过较为系统的学和练之后能够以某种方式“洗心革面，重新做事”，掌握这种“麦肯锡”的或者“解决问题”的有效方法论。作者的写作初衷，就是想把麦肯锡的几招“看家本事”说与外人家，惠及普天下。说到看家本事，15年来，我常常惊诧于学院里头的一些师弟师妹或者学生小子，青葱年少，摇身一变就成了麦肯锡公司的大牌顾问，往来尽高管，谈笑超自信。吃了什么灵丹妙药，还是谁点化了这些脑袋？认真想想，找到了一条原因：也许是因为这些优秀学校毕业的年轻人，本身质素够格，一旦加入了这个强势品牌，站在了巨人的肩膀上，靠着公司积累了数十年的行业知识库，并不断有成熟的合伙人或者资深经理从旁教授，说话办事靠谱起来也是应该。但是接触麦肯锡和其他领先管理咨询公司多了，却发现，除了洗脸（印上麦肯锡这个卓越品牌之外）这一过程之外，还有另外的原因不可小觑，甚至需要大书特书，就是他们进去后还有重要的四洗：洗心、洗脑、洗手、洗脚。

洗心，说的是受到麦肯锡文化的熏陶，对于专业服务和帮助企业的理解与承诺，在知其然也要知其所以然的过程中，积极地影响（改变）商业实践。关于这一点，《麦肯锡传奇》一书给出了极好的诠释，从这家公司的奠基者马文·鲍尔追求完美缔造卓越的传奇一生，我们能够更好地理解麦肯锡公司的精神实质，甚至更广义地，让所有这些从事专业服务的同仁，都保持着一种谦卑和敬畏。《麦肯锡传奇》也是我们的麦肯锡学院丛书之四，尽管不是接下来我们所说的这两位作者的作品。 洗心费时费力，也并不是总能成功。有些离开麦肯锡的人，是因为始终不能脱胎换骨似的被这样一种很强势的文化所命中，以其作为自己的信仰。难说好坏，不适便是。但是，离开麦肯锡的人，甚至那些成为大公司掌舵者、拯救者（这种说法太夸大个体英雄，此处只是从俗）的麦肯锡校友，除了麦肯锡精神、文化和价值观对他们的影响让他们与众不同之外（请参阅麦肯锡学院丛书之五：《麦肯锡制造》），还有很重要的一条，便是他们的工作方式、运作方式、合作方式，甚至生活中的劳作方式、动作方式，都被他们曾经服务过的这家公司“定型”（Shape）过了。而这个定型过程，靠的是洗脑、洗手、洗脚，改变的则是意识、方法和工具。 所谓的“洗脑”，说的是《麦肯锡意识》，怎样从思维方式上，真正成

麦肯锡中国报告

麦肯锡中国报告：中国与世界的经济联系正在悄然变化 财经记者圈今天文|原载于麦肯锡全球研究院 编者按：我们从贸易、资本和技术方面审视了中国与世界在经济上的相互依存度之后发现：中国对世界经济的依存度在相对下降,世界对中国经济的依存度却在相对上升。 虽然中国作为全球大国，拥有庞大的经济体量，但中国经济尚未全方位实现与世界融合。 按购买力平价计算，中国在2014年已经成为全球第一大经济体；按名义GDP总量来计算，中国在2018年已达到美国的66%,成为全球第二大经济体。麦肯锡全球研究院的“MGI连接指数"根据商品、服务、金融、人员和数据流动情况对各个经济体的参与度进行了排名，结果显示，中国 2017年的连接程度位居全球第9。2018年中国的GDP约占全球总量的16%。 然而，中国经济存在进一步与世界融合的空间。为了衡量中国与世界的融合程度，我们从8个维度分析了中国的经济规模和与世界融合的程度（见图1）。

贸易。在全球贸易舞台上，中国既是重要的供应方，也是重要的消费市场。中国在2009年成为了全球最大的商品出口国，2013年又成为全球最大的商品贸易国，在全球商品贸易总额中的占比从2000年的1.9%增长到2017年的11.4%。我们分析了186个国家和地区，其中33个国家的第一大出口目的地是中国，65个国家的第一大进口来源地是中国。但不同地区和行业对中国的贸易依存度差异较大。中国对某些地区（尤其是邻国）和行业的影响偏高，尤其是那些技术产业链实现了全球整合的地区，以及将中国视作关键市场的资源出口行业。2017年，中国以2270亿美元的出口额成为全球第五大服务出口国，相当于2005年的三倍；同年，中国的服务进口额高达4680亿美元，跃居全球第二大服务进口国。不过，中国在服务贸易领域的全球份额尚不及商品贸易——2017年，中国在全球服务贸易总量中的占比为6.4%,约为商品贸易占比的一半。从全球来看，服务贸易比商品贸易的增速快60%。 企业。根据中国商务部的数据，自2010年以来，全球范围内的中国企业总数从10167家增长到37164家，大约保持着16%的年增速。其中一些已成长为全球性企业。2018年，《财富》世界500强上榜企业中有110家来自中国大陆和中国香港，接近美国的126家。麦肯锡全球研究院在2018年的一项研究显示，2014-2016年间，经济利润排名全球前1%的企业当中有10%是中国企业，而1995-1997年间这一比例尚不足1%。虽然这些企业在中国境外的营收有所增长，但即使是其中的一些全球性企业，其海外营收的比例仍不足20%。相比之下,标普500企业的平均海外营收比例则高达44%。另外，2018年度全球最具价值品牌100强中仅有一家中国企业。 资本。2015-2017年间，中国是全世界第二大外商直接投资来源国，也是第二大外商直接投资目的地。然而中国距离金融体系全球化仍有相当长的一段路要走。2018年，外资在中国银行系统中的占比仅为2%左右，在债券市场中为2%，在股票市场中约为6%。另外，中国2017年的资本流动输入和输出总额（包括外商直接投资、贷款、债券、股权和准备金）仅相当于美国的30%左右。 人员。中国与世界之间的人员流动（也即留学生和游客的流动）正在快速增长。中国现已成为全球第一大留学生和游客来源地（留学生总计60.84万人，为2000年的16倍；2018年中国出境游达到近 1.5亿人次，为2000年的14倍）。相比之下，2017年来华留学和旅游的人数分别仅占全球留学生总数的3%和全球出境游

管理咨询分析工具

管理咨询工具 GE行业吸引力矩阵0 SCP分析模型2 波士顿矩阵模型2 麦肯锡7S模型3 三四矩阵5 管理要素分析模型6 价值链咨询模型7 学习曲线理论7 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)7 战略钟8 SWOT分析方法9 波特五种竞争力模型10 GE行业吸引力矩阵 GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。

对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有： 行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等； 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。 对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有： 目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。 持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。 在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。 1—选择性/收益 2—重组/收割 2—有风险/退出 2—再投资/领导地位 5—投资/增长 6—目标增长 通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是： 1）投资建立地位； 2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位； 3）放弃并退出市场。 企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。

麦肯锡在全球调研分析160个案例给出5个行业的34个ai应用场景

麦肯锡在全球调研分析160个案例，给出5个行业的34个 AI应用场景 “我觉得不行！”；“我觉得可以！”这正是现在大家看待AI的两种态度。有人觉得现在去谈人工智能的商业化为时尚早，但也有人觉得人工智能已经在企业的许多业务场景中发挥至关重要的作用。无论如何，作为一个刷爆朋友圈，并且曝光度与日俱增的热门话题，许多企业都已经对AI“蠢蠢欲动”，甚至“先下手为强”了。不仅大大小小的科技公司都开始纷纷自觉贴上人工智能的标签，许多企业也开始尝试利用人工智能技术不断优化企业的运营。就在两个月前，可口可乐公司向外界公布要应用人工智能推出一款与可口可乐自动 售货机结合的智能APP，通过这个APP，消费者可以直接在线订购，然后在自动售货机上取货。甚至在包括其它国家在内的任何位置，也可以为家人或朋友购买饮料。同时，透过自动售货机与云端的连接，可口可乐公司还可以实现对机器的远程控制，比如调整售货机销售的产品的价格、在特定位置引入折扣和促销活动等等，同时，通过这样一个通道，可口可乐公司还可以向消费者发送个性化信息，并提供一个互动的聊天平台。这样的方式不仅给消费者带来了便利，也使得可口可乐公司可以更好地收集消费者相关的数据、了解消费者行为，并相应地调整其产品和服务，改善公司的管理

运营。图解行业场景中的人工智能应用这仅仅是人工智能一个非常小的商用案例。关于人工智能的商业化，麦肯锡全球研究院跨越14个行业、10个国家，对3073名企业高管进行了调查，并分析了160个案例，最终发布了《人工智能：下一个数字前沿？》报告，其中，报告详细描述了5个应用案例，并对零售、电力、医疗3个行业应用进行了图解：1.零售：连接消费者，改善购物体验图像识别、机器学习和自然语言处理等技术等发展使得智能服务机器人能够轻松 与顾客打招呼、交流，可以预测订单，提供引导；通过机器学习，可以根据消费者到个人资料进行个性化促销; 在顾客浏览店铺商品时，店内的信标（Beacon）也可以通过手机向他们发送优惠信息基于深度学习的计算机视觉技术，可以识别购物者打包的商品; 加上传感器所获取的数据，AI使得自动结帐和付款成为可能使用深度学习技术的无人机快递完 成了零售业务链最后一英里的交付，能够实现避障并处理收货人不在的状况具有计算机视觉和深度学习功能的互动屏 幕和桌面可以识别商品并推荐适合消费者的相关产品自动 购物车会在商店中跟随顾客，并运送商品到顾客的上车点，或通过机器人、无人机送货上门利用机器学习，商店开业根据竞争对手的价格、天气情况、库存情况等数据信息实时调整和优化商品价格，从而最大限度地提高收入通过人工智能强化的机器人可以持续跟踪仓储信息，识别空货架并补货，

★麦肯锡咨询工具汇总

麦肯锡 1. 麦肯锡7S模型 (1) 2. 麦肯锡七步分析法 (4) 3. 麦肯锡三层面理论 (5) 4. 麦肯锡逻辑树分析法 (6) 5. 麦肯锡七步成诗法 (8) 6. 麦肯锡客户盈利性矩阵 (12) 注1: 新7S原则 (14) 麦肯锡咨询公司（Mckinsey & Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有6500多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。 1.麦肯锡7S模型 目录 1 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared V alueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。