【精品】万科房地产项目动态成本管理流程

项目动态成本管理流程

编制日期

审核日期

审批日期

修订记录

日期修订状态修改内容修改人审核人审批人

项目动态成本管理流程

总裁H

副总裁G 总经理F 副总经理

E 成本管理部

D

市场营销部

C

工程管理部

B

工程供应商

A

Y

N 审核审批

工程供应商采购管

理

5

2

项目营销目标成本责任书

审核成本信息反馈给各单位/部门

营销供应商采购管

理

7

项目工程目标成本责任书（承包合同）

CP

现场签证管理

结算管理

审批

材料设备供应商采购管理

CP

项目设计目标成本责任书0<变动<3%610

CP

CP

设计供应商采购管

理汇总，编制上报月度营销成

本信息

9

4

采购管理

汇总，编制月度项目成本信

息报告

8

CP

项目目标成本

项目成本信息

库

3%≤变动3

是否申请调整目标成本？

汇总，编制上报月度设计类成本信息

1

项目工程目标成本责任书11

汇总，编制上报月度工程成

本信息

设计变更管理

1.目的

规范项目开发过程中的成本管理，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。

2.适用范围

适用于开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。

3.术语和定义

3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计成本和营销成本。

4.职责

4.1.成本管理部

4.1.1.负责项目目标成本综合管理，并协助各部门完成其成本控制任务；

4.1.2.负责根据项目开发目标成本及实际运行情况，每月30日前编制完成《项目动态成本

记录表》；

4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请；

4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行考核；

4.1.

5.负责管理项目工程目标成本，对设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证进行

成本审核。

4.2.工程管理部

4.2.1.负责项目设计类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。

4.3.市场营销部

4.3.1.负责项目营销类目标成本控制并于每月25日前向成本管理部提交相关成本信息资料。

4.4.副总经理/总经理

4.4.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。

5.工作程序

5.1.项目目标成本制定

5.1.1.在施工图设计结束后，成本管理部根据已审批的施工图预算确定项目开发目标成本，

编制项目目标成本控制指导书，分解目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书5.1.2.各责任部门主要负责的项目成本费用如下：

5.1.2.1.工程管理部：负责控制设计变更、设计费用等设计成本；

5.1.2.2.市场营销部：负责控制项目营销成本；

5.1.2.3.在签订目标成本控制责任书后15天内，各责任部门编制工作进度计划表和费用支出

计划表，作为资金支付计划需求表。

5.1.3.各责任部门是本部门目标成本控制第一责任主体；成本管理部是项目成本整体管理与

控制的责任主体。

5.2.项目工程成本动态控制

5.2.1.工程进度付款控制

5.2.1.1.在工程开工前，工程管理部编制工程施工进度计划表，拟定单位工程形象进度计划；

5.2.1.2.工程供应商按照合同提出工程进度款支付申请，工程管理部进行工程进度付款审核，

成本管理部负责复核工程进度和目标成本，并按照《资金费用审批权限表》办理工

程进度款支付手续；

5.2.1.3.成本管理部每月定期向副总经理报送下述报表：

《工程总进度计划表》、《工程进度月报表》、《工程进度与付款台帐》

5.2.2.甲购材料设备成本控制

5.2.2.1.在工程开工之前，工程管理部根据施工组织设计编制工程施工进度计划表，拟定单

位工程的甲购材料设备供应计划、投资计划；

5.2.2.2.成本管理部根据供应计划按照《材料设备采购管理流程》按期完成甲购材料设备的

准备工作，按需供应；

5.2.2.3.成本管理部按照相关材料设备验收资料并按照《资金费用审批权限表》办理甲购材

料设备款支付手续；

5.2.2.4.成本管理部每月定期向副总经理报送《甲购材料进度月报表》。

5.2.3.现场签证成本控制按照《工程现场签证管理流程》执行；

5.2.4.设计变更成本控制按照《设计变更管理流程》执行；

5.2.5.工程管理部、市场营销部每月向成本管理部报送《成本费用月报表》；

5.2.

6.成本管理部监控管理项目各项工程成本费用，每月完成《项目动态成本记录表》，向

经理办公会汇报项目工程成本的动态运行情况，每季度对各责任部门的成本控制成效进行评价和考核；

5.2.7.在相关部门支出成本可能超出成本控制目标时，成本管理部及时启动预警机制，向责

任部门发出预警通知书，并要求提出改进措施。

5.3.项目工程目标成本调整

5.3.1.成本管理部在项目开发的主要阶段审核目标成本的执行情况，并根据实际情况提出相

关目标成本调整建议，并按照目标成本调整审批权限，经审批后，作为新的项目目标成本控制考核目标执行；

5.3.2.因外界影响在项目工程成本可能发生重大变化时，相关部门提出申请，经成本管理部

进行审核，并经城市公司或集团管理层审批后，办理项目的目标成本手续，并及时更新项目成本信息库；

5.3.3.对于未经目标成本调整的、无补充预算的项目而且未在工程量清单中列出的其他项目

成本在竣工结算中不予考虑。

6.支持文件

6.1.RZ-CB-LC001 《项目成本管理流程》

6.2.RZ-SJ-LC002 《设计供应商管理流程》

6.3.RZ-YX-LC001 《营销供应商管理流程》

6.4.RZ-CG-LC001 《工程供应商采购管理流程》

6.5.RZ-CG-LC003 《材料设备供应商采购管理流程》

6.6.RZ-SJ-LC008 《设计变更管理流程》

6.7.RZ-GC-LC003 《工程现场签证管理流程》

7.相关记录

7.1.RZ-CB-LC002-01 《目标成本控制责任书》

7.2.RZ-CB-LC002-02 《成本费用计划表》

7.3.RZ-CB-LC002-03 《成本费用月报表》

7.4.RZ-CB-LC002-04 《项目动态成本记录表》

7.5.RZ-CB-LC002-05 《成本预警通知书》

7.6.RZ-CB-LC002-06 《目标成本调整申请表》

7.7.RZ-CB-LC002-07 《工程总进度计划表》

7.8.RZ-CB-LC002-08 《工程进度月报表》

7.9.RZ-CB-LC002-09 《工程进度与付款台帐》

7.10.RZ-CB-LC002-10 《甲购材料进度月报表》

表格编号:RZ-CB-LC002-01

目标成本控制责任书

记录编号：

项目名称

责任部门

成本管理部日期

副总经理日期

总经理日期

序号成本费用名称目标成本备注

有关说明：

接收部门

经理日期

注：1、本表流向：成本管理部->相关责任部门；

2、记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号

表格编号: RZ-CB-LC002-02

成本费用计划表

责任部门： 记录编号：

注：1、本表流向： 相关责任部门->成本管理部

2、记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号

序号 成本费用名称

目标成本 年度计划

年度合计

进度计划

1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

表格编号: RZ-CB-LC002-03

成本费用月报表

责任部门：记录编号：

序号合同号成本费用名称目标成本合同额单位名称工作进度应付款累计付款欠款本月付款备注

合计

注：1、本表流向：相关责任部门->成本管理部

2、记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号

表格编号: RZ-CB-LC002-04

项目动态成本记录表

记录编号：

项目名称

考核期

序号成本费

用名称

目标

成本

预测动态

总成本

实际已

发生成

本

实际已支

付款项

成本

偏差额

责任

部门

有关说明：

制表人：成本管理部经理：

注：1、成本偏差额 =目标成本－预测动态总成本

偏差额为正值则成本费用节约，为负值则成本费用超支；

2、记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号

表格编号: RZ-CB-LC002-05

成本预警通知书

记录编号：

项目名称

提出部门

部门负责人

经办人

主题

主要内容

接收部门日期

经理经办人

注：1、本表流向：成本管理部->相关责任部门；

2、记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号

表格编号: RZ-CB-LC002-06

目标成本调整申请表

记录编号：

项目名称

提出部门日期

经理经办人

目标成本调整前目标成本

调整值

调整后目标成本

主题

调整内容

成本管理部

副总经理

总经理

注：1、本表流向：提出部门-> 成本管理部->副总经理->总经理

2、记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号

表格编号: RZ-CB-LC002-07

工程总进度计划表

记录编号：

年度

序号分部分项工程

年度合计1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月形象进度

投资计划目标成本：

资金计划

形象进度

投资计划目标成本：

资金计划

形象进度

投资计划目标成本：

资金计划

合计

制表人：

注：1、本表流向：工程管理部->成本管理部

2、记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号

表格编号:RZ-CB-LC002-08 工程进度月报表

记录编号：

序号合同号工程名称工程供应商

合同

造价

形象

进度

本月

核定

进度

总

进度

合同控制线

累计

付款

欠款

欠款

累计

付款

比例

本月

付款

备注合计

制表人:

注：记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号

表格编号: RZ-CB-LC002-09 工程进度与付款台帐

记录编号：

序号

合同号工程名称

工程供

应商

造价

总

进度

累计

付款

年度进度

年度

合计

1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月

制表人：

注：记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号

表格编号:RZ-CB-LC002-10 甲购材料进度月报表

记录编号：

序号合同号工程名称

材料设备

供应商

合同

造价

本月

核定

进度

总

进度

合同控制线

累计

付款

欠款

欠款

累计

付款

比例

本月

付款

备注合计

制表人：

注：记录编号格式：项目名称-类别-年-月-日-序号

房地产成本管理体系

成本管理体系 长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。 要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。 成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。 一、目标成本管理体系 所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。 由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。 在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。 从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。

恒大房地产项目动态成本管理流程

恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；

4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。

万科成本管理制度

万科成本管理制度 一、总则 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责（二）开发企业的成本管理职责三、房地产成本监控 （一）成本监控系统 （二）成本监控的要求 四、房地产开发环节的成本控制（一）立项环节的成本控制（二）规划设计环节的成本控制（三）施工招标环节的成本控制（四）施工过程的成本控制（五）工程材料及设备管理（六）竣工交付环节的成本控制（七）工程结算管理 （八）其他环节的成本控制 五、附则 万科企业股份有限公司 房地产成本管理制度 （讨论稿）

一、总则 1、为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。 2、成本管理的基本原则是：以市场需求为导向、保证质量为前提，过程控制为环节、规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3、成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理基础，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 二、房地产成本管理职责 （一）集团总部的成本管理职责 1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。 2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。 3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是： ◆立项资料是否齐全、规范； ◆市场定位是否明确、恰当； ◆投资成本估算是否经济、合理；

工程项目全过程成本控制

浅谈工程项目成本全过程控制 前言 我平生最怕说话，今天赶鸭子上架，诚惶诚恐，怕说不清道不白，请大哥大姐、兄弟姊妹们多多体谅。从事项目成本管理工作多年了，有得有失，就此和在座各位对如何进行工程项目成本管理作一些探讨。 建筑企业要生存，要持续发展，需要资金链，需要利润支撑，工程项目是建筑企业生存与发展的保证。争取到一个项目，特别是优秀项目，是非常来之不易的。项目成本管理的最终目标就是追求利润最大化，如何保证利润最大化？我的理解：“大斗进，小斗出” 从甲方结算多，实际成本少，如何做到大斗进小斗出？这是项目成本管理核心问题。 “大斗进小斗出”，即项目成本控制，项目成本控制是项目管理的重要内容，也是建筑企业管理的基础工作，成本控制的好坏体现了企业的管理水平和竞争力。 第一章工程项目成本全过程控制的必要性项目成本控制应从工程投标报价开始，直到项目竣工结算完成为止，贯穿项目实施全过程。工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性，施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性；施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此

外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此对工程项目必须实行全过程控制。 第二章工程项目成本全过程控制的前提和方法 1、开工前搞好成本预测，明确成本目标： 在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，根据中标价格比较计划成本和责任成本，然后根据中标价格、当地货源及拟投入的个施工班组情况编制责任成本预算，确定责任成本目标。即制定适应成本预测精细化的新流程机制： 成本预测精细化流程 招投标阶段→施工图预算（成本控制部） ↓ 工程开工之初→内控责任成本，施工预算（成本控制部与项目部） ↓→公司成本控制依据 工程开工之初→确定项目成本管理目标（项目部） ↓→项目部内控成本 工程开工之初→项目经济方案（项目部） ↓→项目成本指标制定 ↓→成本指标执行跟踪与分析 ↓→成本指标调整 ↓→项目成本指标执行评价 2、加强施工阶段成本精细核算，优化施工方案和资源配置：

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886]

VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886] VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用） 一、主要职责： 1. 工程结算管理； 2. 现场签证管理； 3. 设计变更管理； 4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立； 5. 投标报价，合同价格审核； 6. 成本动态管理； 7. 现场临时任务。 二、基本原则 1. 工程造价确定原则(顺序优先) ■ 甲方限价 ■ 合同价 ■ 中标价(或三家比价最低价) ■ 合同规定确定方式 ■ 市场询价 2. 造价工程师行为准则 ■ 成本责任优先 3. 现场签证、设计变更事前办理原则 三、操作流程 1.工程结算管理 (1) 工作内容 ■ 园区管网工程结算； ■ 绿化造园工程结算； ■ 装饰工程结算； ■ 外委工程结算； ■ 零星工程结算； ■ 工程竣工结算； ■ 工程结算定案单填写； (2) 工作条件（前提） ■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图； (3) 工作流程 (4) 需注意检查事项 ■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）； 工程结算工作交接单需注意事项 ■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整； ■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容； ■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理； ■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式； ■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；

关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项 ■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算； ■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认； 结算工作注意事项 ■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍； ■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度； ■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量； ■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上； 填写结算定案单需注意事项 ■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式； ■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致； ■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全； ■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定； (5) 权限 10万元以下报项目总经理签字后送财务副总； 10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总； (6) 参考文件 《预结算管理办法》 《结算样表》 2.现场签证管理 (1) 工作内容 1. 对以下内容确定造价； ■ 施工过程中出现的各种技术措施处理； ■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项； ■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程； ■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题； 2. 同施工单位共同确认签证单； 3. 确定签证原因及责任归属； (2) 工作条件（前提） ■ 工程组或设计部提供现场签证单； (3) 工作流程 不合格 合格 (4) 现场签证单需注意检查事项 ■ 各项内容填写完整； ■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则； ■ 提出部门及签证原因必须明确； ■ 甲方主办人必须签字； ■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。

万科房地产项目成本控制研究

万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的

梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.

项目成本控制流程

项目成本控制流程 摘?? 要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的 项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再 到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。??? 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成 本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术 的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根 据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： ??? 一、确定项目目标（责任）成本 ??? 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 ??? 二、编制项目内控成本计划 ??? 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目 组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3―5%的降低率；根据项目责任合同确定项 目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须 确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短 工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的 前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目 内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 ??? 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 ???

项目成本管理流程

项目成本管理流程编制日期 审核日期 批准日期 修订记录

2、工作程序 2.1设计阶段成本控制 2.1.1初步设计阶段成本控制： 1)成本管理部在初步设计开始前，编制《初步设计限额要求及成本控制建 议》，经成本分管领导审批后，作为初步设计阶段的成本控制依据，由规划设计部具体落实、实施。 的降低成本，主要对钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值； d)建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重 较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、门窗、电梯前 室装修、防水工程等制定合适的经济指标值； e)安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设 备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适的档次材 料； f)景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选

型是该部分成本控制的重点。 2)《施工图设计限额要求及成本控制建议》作为施工图设计任务书的附件， 成为施工图设计阶段的成本控制依据，由规划设计部具体落实、实施。 3)规划设计部在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。 成本管理部在施工图评审结束后，20天内组织造价咨询公司编制《施工图阶段建安成本预算》，作为评审规划设计部施工图设计成本控制质量的依据。 2.1.3目标成本编制：《施工图阶段建安成本预算》经成本分管领导和总经理审 价的组成部分。 2.2.6成本管理部在施工阶段编制成本控制台帐，按《动态成本控制作业指引》的规定对项目成本费用变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制《成本动态控制表》。 2.2.7成本管理部应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，成本管理部及时发出预警。 2.3工程结算阶段成本控制

项目成本管控的几个关键点

项目成本管控的几个关键点 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分

一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表

元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS 是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。

同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题处理中，主要是两个棘手的因素：一是材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定，在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义，又进一步影响企业内部对已完工程的成本，也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3：成本管理中的“量与价”的难题 原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过分复杂的原始数据，一方面会增加项目管理的难度，另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。

房地产公司项目开发目标成本管理流程

一、目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 二、围 本实施细则适用于****地产所属各项目公司。为公司所属各项目公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规。 三、职责 （一）*****地产成本合约部与企管部负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司成本合约部负责有关具体对接事宜。 （二）*****公司负责贯彻实施。 四、方法与过程控制 （一）目标成本释义 1、目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 2、目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 3、《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成

本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4、《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 5、《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 （二）目标成本管理原则 1、市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 2、准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 3、事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4、动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制围。 （三）目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 （四）目标成本文件制订的步骤及时间要求 1、项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及开发、营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动

万科集团全套成本优化与控制程序

万科集团（全套）成本优化与控制程序 ???一.万科成本优化流程要素流程目标：在各实施方案完成前，完成成本优化与控制，提供优化方法，明确在招标阶段成本控制方法。流程主要责任部门：设计管理部、成本管理部、采购管理部。流程关键业绩指标流程关键点 2.适用范围：XX各项目设计前期、概念设计、总体规划设计、实施方案设计四个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.职责设计管理部：负责提供各设计阶段的规划、建筑、景观方案、图纸以供测算。成本管理部：编制计划并检查计划执行情况，:进行具体测算并根据测算结果提出优化建议，需要时进行部门间的协调，跟进优化建议后的测算并编制结果报告，测算结果复核发布。采购管理部：进行招标战略策划。 4.工作程序4.1.方案优化流程 4.2.方法与过程控制4.2.1设计前期开始设计前找发展部、设计和营销整理出政府规划要点、土地属性（用地分析、）市场定位三方面信息。4.2.1.1政府规划要点：根据政府规划要点批复，得出如下信息： 4.2.1.2土地属性：通过勘查现场，询问发展部、项目部等相关部门，对土地属性信息分析： 4.2.1.3市场定位：通过询问销售部，清楚了解项目市场定位：以上信息整理完成后,成本需要关注的重点是:第一：场地内

的特殊地形,如果出现河流、箱涵,高压线等问题需要仔细分析,了解清楚其处理办法以及影响并估算其改造成本,注意需要预留部分不可预见费用；第二：车位要重点关注其建造方式（地下、半地下、露天）,是否计算容积率,会所是否可售；第三：外电需要重点关注距离、是否已经有电缆沟、是否需要破路等费用,注意考察周边楼盘是否可以合作以便降低部 分成本。4.2.2概念、规划设计阶段成本控制重点：4.2.2.1建筑、结构方面：4.2.2.1.1设计前,同设计、营销一起探讨产品类型布置方案,作单一产品测算以及组合方案的成本测算,形成较为详尽、准确的最优产品组合（已确定）方案的成本测算，用以指导概念、规划设计。4.2.2.1.2结合周边环境、用地景观资源，合理确定不同地域的不同产品布置；让产品销售利润、土地价值最大化。4.2.2.1.3成本部应就土地价值与建筑产品的组合向设计、营销提出建议（注意：重点是通过产品容积率来区分不同产品间成本差异）4.2.2.1.4路网布置n道路设计应在满足消防及道路交通相关规范的前提下：a.路网应合理简洁（减少路网的不合理曲线、弯折）b.优化出入口布置,(优化建议时成本人员需要考虑周边环境以及客户使用需求,不能够减少出入口后引起客户投诉,导致后期整改而增加成本).c.道路宽度（设置双车道或单车道加会车 区）.4.2.2.1.5停车布置（综合销售建议、规划要求、停车效率、成本等因素选定停车方式）：·土地利用a.地面露天车

工程项目成本控制流程

浅析工程项目成本控制流程 摘要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。 关键词：项目；成本控制；流程 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： 一、确定项目目标（责任）成本 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 二、编制项目内控成本计划 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3—5%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“QC”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行

房地产企业成本管理的四步法

随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析： 1.制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。规范的目的：[!--empirenews.page--] 保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。规范的方法：建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。 2.明确岗位职责——责任成本体系“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标

万科房地产全套成本管理及流程

万科房地产全套成本管理及流程

目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书

（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书

三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点

中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点 第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联 络等工作。（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续

费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处

项目成本管理办法(文档及各流程图)

项目成本管理办法（商务部）试行 为加强工程项目成本管理工作，真正落实成本管理事前有预测、事中有控制、事后有考核的要求，提高成本管理水平，使成本管理工作更加规范化、制度化，始终处于动态管理和受控状态，以充实、丰富项目管理的内容，推进项目管理向更深层次发展，进一步提高企业的经济效益。特制定本办法： 第一章：组织结构及管理体系（如图） 成本控制

第二章商务经理及商务部职责 商务经理职责 （一）协助项目经理进行与业主的合同、工期等方面的谈判。 （二）编制项目的制造成本 （三）在分公司、项目经理的领导下进行大中型材料、机械设备租赁、工程分包的招标选择，以及商务谈判、合同的 拟定、签约。 （四）根据设计变更、设计修改，及时与业主办理经济、工期签证。 （五）在施工过程中对施工制造成本的事实进行监督、控制。 （六）根据施工现场的实际情况，审核材料采购计划，审核材料采购单价。 （七）参与材料的进场验收，对材料的质量、数量进行把关。 （八）负责与业主进行工程价款的中间及最终结算工作，项目工程进度款的申报、收取。 （九）负责进行项目分包单位、材料供应商的结算和工程进度款的收取、材料款的支付。 （十）负责项目经济资料、工期索赔资料的办理、收集、整理、归档。 商务部职责 （一）项目成本管理以商务部为核心。负责对项目成本管理工作作总体的规划、管理和监督。

（二）商务部负责协调施工、技术、材料、机械等相关部门，依据承接的项目提供的施工图，及自行确定的用以指导实际施工的施工方案及时计算出分部分项工程量、材料用量、人工用量，根据工程工期、平面布置，结合市场价格，计算出项目制造成本。测算的分部分项工程量、材料用量、人工用量必须细分到分部分项工程和楼层或部位来加以列示，并以分部分项工程和楼层或部位为基准加以标识、编号。项目制造成本资料应当完整、实际、准确，应依据经济资源配置和市场价格，结合公司对项目的经济、技术、质量指标（如创优、标化、CI等）的要求来确定项目制造成本。商务部应于施工方案确认后7日内提供项目制造成本资料。 （三）项目成本测算资料和项目制造成本资料完成后应及时报送公司，以利公司对项目成本的监督和管理。 （四）商务部应监督材料施工及机械部门建立、完善有关劳务工作、机械设备、料具租赁管理、计量与统计、分包管理、财产物资的收发、验收、记录与报告等基础管理制度。 （五）商务部应负责向项目作成本交底，对形成的记录负责，对项目的所属资源的配置、组织进行协调。 （六）商务部对劳务队伍的合同管理、资质、技能、资金实力的实际情况应定期向公司相关部门反馈，以利公司总结和决策。 （七）商务部要定期将分包合约对各部门进行交底。 （八）会审专业工长提供的项目年、月材料、劳动力、机械设备计划；