让员工服从管理

让员工“服从”管理

营销人员是企业中最难管的人群，纵观现在所有的企业，不管他有多么先进，也不管他有多么落后，能够真正处理好销售管理的并不多，更不用说让销售人员“服从”管理。这里的“服从”是真的服从，而不是假的服从，所谓“假服从”就是当面一套背后一套，或者是嘴上一套，做着一套。我们经过研究发现：如果要让销售人员服从，与以下几个管理环节密切相关。

“可替代”是管理的前提

很多企业认为对销售人员的管理，可以建立在系统的管理制度上，比如需要非常严密的管理流程，强有力的执行能力、更加科学的激励方式等等。在这些基础之上，营销人员就会在我们规定的线路上行走。如果超出了规定的限度，我们就会对他进行相应的处罚；如果他们能够按照我们的要求完成任务，我们就给他奖励。这种胡萝卜加大棒的形式，成为了企业治理销售团队的惯用方法，也是我们通常理解的营销管理。但是，在这种逻辑下，有多少营销人员真的服从了我们的管理？或者说在多少情况下，我们真的能够按照所谓的管理规范，进行“严格的”管理呢？事实让人感到遗憾，没有几个企业的能够真正地做到让销售人员“服从”管理。

曾经有这样一家公司，他的销售人员并不是很多，大概50多人，而且公司人员的流动性不是很大。随着工作时间的增长，他们发现这些销售人员已经越来越“疲塌”，迟到、假帐、懒散、怠工等等情况随时有发生，为此他们采取了各种强有力的管理措施，包括：加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等。但是他们发现，无论什么样的管理方式对他们的刺激性并不大，制裁了、处罚了之后仍然是这样，即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然没改。这些销售人员心理非常明白，公司再怎么治理也不可能把他们全“杀”了，太过分了我们就不干了，面对这样的局面，多数情况下公司会采取有所顾忌的管理，而这又会让销售人员更肆无忌惮。

这就是典型的替代性问题，针对这种现状，我们协助他们招聘了大量的新员工，并进行严格训练之后派到工作岗位。一开始老员工并不是很在意，但是过了一段时间之后，当他们发现公司引进新员工的决心，看到新员工的快速成长之后，无形中对他们构成了致命压力，这种压力的来源就是“可替代”，很快所有的制度随之得到了很好的贯彻。

从上面的例子可以看出：可替代是管理的前提，也是任何管理系统的前提。再好的制度、方法、流程，必须建立在人员可替代的基础之上，没有可替代性，什么样的管理都是苍白无力的。一个人对管理的服从也必须建立在可替代的基础之上，一个不能被替代的人，很难要求他能够被有效的管理，更不要说是能够“服从”管理。我们很多企业之所以管不好销售人员，与销售人员的缺乏可替代性有密切的关系，由于好的销售人员难找，所以他们才更加有恃无恐地破坏公司的规则，不服从公司的管理，因此要想管好一个队伍，每个人的可替代性是必要的前提，不管他多么的优秀。而为了能够做到这一点，拥有快速制造销售人员的能力非常重要，也就是说要让他明白“如果你不好好干，那么随时会有人替代你”。只有这样，他才会真正的明白了什么叫管理，什么叫“服从”。在这样的事实基础上，他才能够被真正的管理，如果大家对此感兴趣可以参看另外一篇文章《多长时间“制造”一名销售》。

可替代性对于一般的员工是这样，对于管理干部更是这样。我们发现：一旦一个干部认为自己是不能被替代的，那么，各种可能的官僚、腐败都会产生，所谓的法制都会被人治替代，而且我们发现，优秀的公司他们在处理管理人员的问题上都存在一个共同的特点，就是可替代性，尽管他们也曾经为不可替代付出过惨重的代价。实施上，企业的正规化是从职业化开始的，职业经理人的核心除了专业性之外，就是可替代性，股东不能被替代，但是职业经理一定是可以被替代的，所以他们比股东更容易管理，这样的管理才具有广泛的意义。

“认同”是必须的

在不明白的前提下，很少有人能服从管理，被管理的人只有真实地认识到被管理的必要性，才能够心悦诚服地服从管理。曾经有一家经营保健品生意的企业，他们在全国有将近3000多名的销售人员，对营销团队的管理来说，公司一项奉行严管重罚的集权式管理方式，无论什么问题，都是公司出台政策，下面遵照执行，或者是上司发出命令下面执行。在公司绩效考核的问题上，公司仍然采用了这样的方式，为了能够有效的起到激励作用，公司经过了仔细的推敲，颁布了很多优惠政策，但是，结果却是不管什么样的考核方式，总是很多人不满意。管理者非常生气，他们认为：不管用什么样的方式这些人都是不会不满意的；因此也不用管他们是否满意，就照公司的决定去做完事，这样做的结果可想而知。

我们对这个企业提出了这样的问题：绩效考核、激励政策到底是我们的统治权杖，还是我们凝聚人心的工具？答案肯定不是单一的一种，而是两者的结合。那么是否有胆量让一般员工，或者是一般的管理人员参与到激励考核的设计中来呢？这个问题高层管理者从来都不敢想，他们从骨子里面就不会相信，一般的管理干部能够制定出更加公平的激励方式，如果让他们参与，结果一定会出现对公司管理极为不利的局面。这种心态只要是当领导的人就一定会有，但是实施证明，我们的这种担心是多余的，这家公司在经过了艰巨的思想斗争后，将绩效考核的方案拿到一般员工中广泛探讨，结果没有出现领导担心的员工一边倒的局面，很多建议上是非常有建设性的，原来不被认同的措施现在也得到了广泛的认同。在之后执行起来比之前有了极大的改观。

这件事情说明，任何管理措施的制定，如果有员工的参与，会增强员工对制度、措施的理解，从而增强他们的执行力。单纯的强压只会适得其反。绩效考核是公司的最重要的管理系统之一，如果这一项的开放都能起到良好的结果，其他管理制度的开放相信将有更好的结果。所以服从管理的另外一个关键要素是员工的理解与认同，如果任何一个管理，他的出发点仅仅是为了维护统治阶级的利益，是出自于统治阶级的一言堂，那么，他就不可能赢得更广泛的认同，也就不可能让更广泛的人“服从”。赢得认同也是获得“服从”的关键因素！

结论：

1.管理的基础是可替代的!

2.不能被替代的人无法管理!

3.因此，优秀企业的目标之一就是：所有的人可以被替代！

4.赢得认同也是获得“服从”的关键因素！

如何处理不服从管理的员工

如何处理不服从管理的员工 案例故事：我的老部下变成了“刺头”怎么办？ 邵小强是刚晋升的一个部门经理，接管这个部门没一个月，最近他被一个老部下的事弄得心烦意乱。 以下是他的陈述：“我做主管的时候，我的助理吴卫工作挺努力，但自制力太差—好赌。我被提升为见习经理，他也理所当然的升主管。吴做主管期间，挪用公司公款被我发现告诉当时的经理李，但由于李即将调走，为做老好人就放他一马。 吴还向手下员工借钱，搞得整个部门怨气太多，不愿借的被他打压逼走几个。我发现后和经理说，经理又做好人，但也不得不把他调到一个小部门去了。没多久李调走了，我成了他的仇人，我做经理后，他工作不积极，无故迟到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永远他都有理由，不抓到死的证据，他是不会承认错的…… 抓到他错了，也是一副无所谓的态度，要不让我罚钱，要不罚别的什么。因为他工作做不好，沟通也有问题，我也不想和他多说。本想用公司制度处罚他，处罚多了以后就给他降职，准备一下把他降到最低层。但他现在什么错都不承认，永远有理由！工作不能按时完成，他说没人告诉什么时候交；到了下班点就走人，也不和我打招呼。 我真想和老总沟通一下，通知人事要么让他走人，要么给他降职。但我也是刚上来，总感觉这样做会让老总对我的印象不太好，但要不是我前任的纵容，他也不会越来越过份，我也找他谈过多次，但没用。我说后他还会找太多的理由，他现在是越挫越勇!!!!～这样下去，我都烦死了…… 不知道为什么他对前任经理很怕，但对我就是无所谓。请职场的高手给我指点一下吧”。 遇到不服从管理的员工实在让领导头痛 八面来风

员工为什么要“服”你？ 如果你总是“让员工服你”那就麻烦了，不是要你去强势的压迫员工！不是整天想着对付员工，无论如何，就算员工表面服你，他心里不服你！ 先转变你的观念，管理者首先是服务员工！ 送你一句话“你想别人怎么待你，首先你要怎么待人” 员工为什么要“服”你？ 1、首先你不一定要比你的员工能力强，当然你如果能力比你员工强，那最好，如果你的能力比员工差，没有关系，但你一定要有宽广的胸怀。这时员工也会“服”你。 2、当你要求你的员工一定要做到时，首先看看自己做到没有！ 3、记住：站在老板那边你会四面楚歌，站在员工这边你会掉饭碗。如何平衡你的角色？管理者应该是承上启下，做好你的桥梁。 4、付出：多关怀下属，记住：下属的问题就是你的问题！ 5、你的公司每个人既然存在，肯定有他的作用，要不老板早炒鱿鱼了。 让员工”服”你这个观念本来就是错的，不是”服”与”不服”的问题，如果我们天天在想着对付所谓的”刁民”员工，而员工吃饱了也在想着应付我们这些管理者！ 一想到这些，那真是糟糕透了。 这样的人事问题在企业里面有一定的典型性，我想从必然到偶然的顺序阐述一下自己的观点。

浅谈学习对员工的重要性

浅谈学习对员工的重要性 现代社会是一个知识型社会，所以的一切运行规律都是在她的推动下前进的，没有知识力量的作用，一切都将停滞不前，大到国家小到企业个人均如此。 就企业而言,我们的生产技能、管理经验、服务水平等等都不是与生俱来就拥有的，而是经过不断的学习和积累得来的。技术工人要做到技术精练，服务人员要做到热情周到，高级管理人员要做到驾驭企业向更高层次攀升，都在于通过学习来提高自己、完美自己。只有我们通过学习，掌握了熟练的生产技能，学会了先进的管理方法，提高了服务水准，才能在同样的外部条件下赢得更大的发展空间，企业才会取得更大的经济效益。知识需要不断更新，与时俱进。素质的提高、观念的转变、理念的升华，都需要通过学习来充实。知识型员工是这样一些人：善于学习，善于抓住工作和生活中细微的东西，努力掌握本岗位的业务知识，借鉴成功经验，少走甚至不走弯路。 因此一个善于学习的员工，是每个企业所需的人才，更是领导喜欢的下属。假如你想成为最出色的员工，那么，学习就是你一辈子的事。比如说我们烟台大宇项目部,由于我们所建工程已完工,维修基本结束.对此,夏经理对我们提出了更高的要求,他说:“现在正是我们学习的好机会，利用现在的时间更好地去进一步学习公司制度与建筑方面有关的知识从而可以使自己在知识上充实自己,有机会运用到实践中去,使自己不断进步,可以使自己得到更好的提高,以后为公司的发展带来更好的前景和进步，这也是公司进步发展的要求，也是时代进步的要求”.在闲下来的时间里我看到年龄大的老员工也在学习，看到他们那种对知识的渴求精神。为此我们感动不已，在项目认真学习、请教有经验的前辈，脚踏实地，认真总结，从而进一步充实自己，不让自己的光阴虚度。争取为公司的发展作贡献。 总之，我们应当学习一切有用的东西来为己所用，服务于我们思创蓝石经济建设，使自身的价值有更好的发挥的余地，从而使我们公司的明天会更加美好。

公司员工不服从管理检讨书

公司员工不服从管理检讨书 尊敬的领导： 您好！ 我是xxx，我为自己不服从管理的事道歉，同时也要向您检讨，我作为公司的一员，我却没有服从领导的管理，而是自作主张做事，导致了一些失误。 今天领导您看见我在办公室里打游戏，就走过来了让我不要再打了，然后我并没有听您的意见，还在继续放大声音打游戏，然后您直接下达命令制止我，可是我却不服管，还跟您顶杠起来了，然后直接就惹怒您了，当时的我被游戏迷了眼，一心只想赢，可是您却去阻止我，因此我那时就没有经过思考就把您骂了一顿，您也是被我这种架势忽然惊到了，一时没有反应过来，可是我在骂完您之后，我反而冷静了，可是我却是后悔的，我竟然公然跟您面对面骂架，甚至当着所有人的面不服从您的管理，在您好声好气的劝我停止工作时，我竟然以那样的态度对您，我当时真的特别的想把自己打一顿。 身为员工，服从管理是我的必须要做的，不然我这员工，也就吗什么可做的了，再说了我是在工作时打游戏，原本就是违反我们公司制定的规定，但是我还是依然违反了，没有做到员工该做的那样去遵守公司的一切制度。我对自己这次不服从管理的这件事，是真的很悔恨极了，我这样做事极有可能会被

辞退的，这完全就是一种损失，可是我却为了个游戏跟您顶杠，还在公司里丢您的面子，我都没有脸见您了，我自己也是害怕的，毕竟我在这已经工作很多年了，如果被辞退我不知道自己 能做什么，至少短时间我都是失业的状态。但其实我并不想离 开这里，因为这工作我是真的喜欢的，不然也不会能做这么 久。 而今天我之所以没有服管，就是因为仗着自己是个老员工了，觉得自己可以不用像新员工那样严格服从上级的管理，所 以对自己的行为也是放松的，才会在工作时去玩游戏，被发现了，第一不是道歉，而是怪罪您让我输掉游戏，这是我这么久 以来太过不把制度放在心上，因此在今天就出现了我不服管的 事情来。我现在只要一想到之前的事情，我就特难受。我已知 自己错误了，希望领导您给我重新弥补的机会，让我继续为公 司做我的贡献，望您从轻对我处分，也望原谅。 此致 敬礼！ 检讨人：xxx 20xx年xx月xx日

浅析企业文化对员工管理的重要性

浅析企业文化对员工管理的重要性 ——企业因人而业兴，无人而业止 唐媛媛 （泰州分支机构银保部） 一、企业文化的内涵 企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。 企业文化一般由三个层次构成： （1）表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。 （2）中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。 （3）核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。 笔者在此强调的则是第三点核心层的精神文化，简单来说，当我们最初走进了解一家企业时，首先接触到的往往是公司环境、工作氛围、员工的衣着谈吐和待人接物的方式以及精神面貌等，但这只是企业文化的一部分表象。事实上，企业文化是通过企业内部管理使企业价值观体现在每一个员工的行为举止上，因此构建企业文化就是要让管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中，使全体员工认同和接受一个企业的共同目标，并遵循企业道德、企业精神、经营服务理念、道

德规范和行为准则等方面的原则。 二、企业文化在员工管理工作中的重要作用 1、企业文化对人力资源管理起到战略引导作用。 （1）为人才招聘把好关。 招聘人才一般要以务实为原则，寻找符合企业价值观念的人才，不符合本企业文化的人才，即使条件再优秀也不宜聘用，否则会增加企业人才的流动性与因为人才流失而造成的损失。 （2）对挽留人才的作用。 企业对待离职人员要大度，做到人走茶不凉。要重视离职人员的信息库建设与管理，要辩证地看待职工的离职行为，本着“以人文本”的理念，这样不但反映了企业的亲和力，一定程度上也为了企业做了宣传，提高企业的声誉，如有员工能过回归可以更好地增强企业的凝聚力，从而吸引更多优秀的人才。 2、企业文化对员工起到有效的约束作用。 企业管理与社会管理的道理是一样的，社会的管理需要有完善的法制，但法制并不能解决一切问题，除法制之外，还有社会道德，对于大多数人而言，固然处于法制的强硬约束之下，但他的多数行为却都是在道德的软约束之下进行的，尽管这种约束可能是无形的和不自觉的。企业管理也是这样，用无形的方式规范引导员工的行为。如何使员工自觉自愿、尽心尽力地为企业工作，想企业之所想，急企业之所急，便是企业文化的功效了。 3、企业文化会对企业员工起到有力的激励作用。

论述在组织管理工作中人的重要性

论述在组织管理工作中的人的重要性 【摘要】从西方现代管理理论中探索在组织管理中人的重要性，并结合实际，从六个方面来进行阐述以人为本对现代企业和社会管理的重要意义，最后给出三点建议用于提升以人为本在现代企业管理中的实践作用。 【关键词】：以人为本企业管理社会责任和谐创新 一，对于组织管理中人的重要性的理论探索 西方现代管理理论中社会系统学派的创始人切斯特I.巴纳德（Chester I.Barnard，1886—1961）认为，社会的各级各类组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织都是一个以人为核心的相互协作的系统，它们都是社会这个大协作系统的某个部分和方面。这些协作组织是正式组织，都包含三个要素：协作的意愿、共同的目标和信息联系。所有的正式组织中都存在非正式组织。正式组织是保持工作开展秩序和一贯性目标实现所不可缺少的，而非正式组织是提供工作活力所必须的，两者是在协作中相互作用、相互依存的两个方面[1]。一个组织管理者的作用就是在一个正式组织中负责组织系统协作运行的指挥，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应，把内部平衡和外部适应综合起来就是管理的艺术。 一个组织系统是由相互协作的若干人组成的。个人可以对是否参与某一协作系统做出选择，这取决于个人的动机，包括目标、愿望和推动力，组织则通过其影响和控制的职能来有意识地协调和改变个人的行为和动机。对于个人目标和组织目标的不一致，巴纳德提出了“有效性”和“能率”两条原则。当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标时，这个系统就是“有效性”的，它是系统存在的必要条件。组织的有效性取决于个人接受并执行命令的程度，切斯特I.巴纳德认为：个人信任指令的权威性并乐于接受指令的4 个条件：（1）能够并真正理解指令；（2）相信指令与组织的宗旨是一致的；（3）认为指令与其个人利益是不矛盾的；（4）在体力、智力和精神上是胜任的。系统的“能率”是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果[1]。这样就从最简单的人与人的协作入手，把正式组织的要求同个人的需要结合起来，进而揭示了以人为本对于组织管理的重要性。 二，在社会管理和企业管理中，以人为本重要性的体现 从企业管理的角度说,以人为本是指经营者或管理者的一种领导方式或理念。指在管理过程中以人为出发点和中心,围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的,以实现人与企业共同发展为目标的一系列管理活动。在目前经济和社会变化如此快速的时代，以人为本在各类组织管理中显得尤为重要，主要表现在以下几点： (一)，以人为本是企业健康发展的前提 以人为本的直接解释是以人为“根本"。严格意义上说，以人为本是人力资源管理的范畴，建立健全人力资源管理机制才能真正做到以人为本。以人为本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能动的，与环境是一种交互作用：创造良好的环境可以促进人的发展和企业的发展；个人目标与企业目标是可以协调的，将企业变成一个学习型组织，可以使得员工实现自己目标，在此过程中，企业进一步了解员工使得企业目标更能体现员工利益和员工目标；以人为本的管理要以人的全面发展为核心，人的发展是企业发展和社会发展的前提。 (二)，以人为本是企业发展的原动力

员工队伍工作能力不足、执行力不强的原因分析及解决办法

员工队伍工作能力不足、执行力不强的 原因分析及解决办法 管理大师德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在与行”。一个企业的成功运营，执行力是须臾不可或缺的因素。一直以来，员工队伍工作能力不足、执行力不强的问题制约着和政县局（营销部）科学发展的步伐，县局（营销部）在市场监管、卷烟营销、客户服务、基础管理等工作都存在一些不足和问题。此次调研拟通过开展问卷调查、自查剖析、能力模型测试等措施找准员工队伍工作能力不足、执行力不强的原因，研究和探索解决问题行之有效的措施和办法。 一、员工队伍工作能力及执行力不足的原因分析 通过调研和与员工的交流，我们发现县局（营销部）员工执行力不足的原因有以下几点： （一）指令不明确 管理层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，一般有以下两种情况:（1）所下达的指令抽象，下属员工不知如何去做;（2）下达指令时太啰嗦，长篇大论，下属员工听来听去不知道哪些是重点，哪些不是重点,甚至于听来听去，最后不知道上级下达了什么指令。这些不明确的指令一般会导致三种后果：（1）下属员工努力的去完成任务，但由于指令

不明确，被迫停止工作，再去询问指令；（2）不知如何去做。收到“注意点，不要做错了”类似这样抽象的指令，属下一般都习惯性地忘记了，没有真正去执行,因为他不知道怎样去执行；（3）按自已想法去做。当下属员工被批评之后，下次就会注意了，但他仍然不知道怎样去做，一般都会按自已的理解去做。可能会导致执行的结果出人意料，让你大吃一惊。所以如果没理解指令就按自已的想法去做，还不如不做，以免造成更大的损失。 （二）渠道不畅通 渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。 （三）跟踪不到位 企业在整个管理活动中，“重结果、轻过程”，对员工日常工作缺乏有效指导和监督。由于在执行过程跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。 （四）标准不统一

生产经营单位的从业人员不服从管理

生产经营单位的从业人员不服从管理，违反安全生产规章制度或者 操作规程的，由生产经营单位给于批评教育。 国家安全法第九十条规定：生产经营单位的从业人员不服从管理， 违反安全生产规章制度或者操作规程的，由生产经营单位给予批评 教育，依照有关规章制度给予处分；造成重大事故，构成犯罪的， 依照刑法有关规定追究刑事责任。 生产经营单位的主要负责人对本单位安全生产工作负有下列职责： （一）建立、健全本单位安全生产责任制 （二）组织制定本单位安全生产规章制度和操作规程 （三）保证本单位安全生产投入的有效实施 （四）督促、检查本单位的安全生产工作，及时消除生产安全事故 隐患 （五）组织制定并实施本单位的生产安全事故应急救援预案 （六）及时、如实报告生产安全事故。 生产经营单位应当具备的安全生产条件所必需的资金投入，由生产 经营单位的决策机构、主要负责人或者个人经营的投资人予以保证，并对由于安全生产所必需的资金投入不足导致的后果承担责任。 我国安全生产监督管理的体制是：综合监管与行业监管相结合、国 家监察与地方监管相结合、政府监督与其他监督相结合的格局。 监督管理的基本特征：权威性、强制性、普遍约束性。 监督管理的基本原则：坚持“有法必依、执法必严、违法必究”的 原则、坚持以事实为依据，以法律为准绳的原则、坚持预防为主的 原则、坚持行为监察与技术监察相结合的原则、坚持监察与服务相 结合的原则、坚持教育与惩罚相结合的原则。

要求在生产过程中，必须坚持“以人为本”的原则。在生产与安全 的关系中，一切以安全为重，安全必须排在第一位。必须预先分析 危险源，预测和评价危险、有害因素，掌握危险出现的规律和变化，采取相应的预防措施，将危险和安全隐患消灭的萌芽状态。

管理的重要性有哪些

管理的重要性有哪些 管理的重要性有哪些?企业要想在竞争激烈的经济市场中 获得长远的发展，必须要制定出具有科学化、创新性并适应于本企业的管理制度，这样不仅可以保证企业的内部管理顺畅，还可以提高企业的核心竞争力。 1、企业管理制度有利于提高企业员工的素质 企业的管理制度一定程度上有利于员工整体素质的提高，更加有利于企业的长远发展。在企业中如果没有管理制度的严格规定，对于员工的工作态度、工作方法做出一定的约束，那么员工在上班时必然会自有散漫，严重的影响到工作效果。企业的管理制度要建立在企业实际情况的基础上，在符合企业发展要求的同时也培养了员工的职业素质。另外企业管理制度的规定也要符合以人为本的原则，充分考虑企业员工的利益，尊重每位职工。这样员工在遵守制度工作的同时也会投入更多的精力，端正工作态度，提高工作效率，从而促进了企业的发展。 2、企业管理制度有利于提高企业的生产效率 科学有效的企业管理制度有利于提高企业的生产效率，一定程度上推动了企业的健康发展。通过研究调查表明，企业在进行运营过程中，例如处理公司文件时只需要几分钟的时间，而如果没有明确的管理规章制度来规定流程，审批文件需要经过不同的部门分工审核，会出现过程混乱，找不到具体责任人的情况，浪费了很多不必要的时间，从而也影响了文件的处理效果，很大程度上降低了工作的效率，最终还会造成管理混乱，并给企业带来损失。因此完善正确的管理制度可以极大了节省工作时间，提高工作效率并促进企业的发展。

3、企业管理制度有利于为管理者和员工提供指导 企业每天的日常运行都遵循一定的规则，而不同员工处理工作的效果也不尽相同，在工作效率上会存在较多的差距，企业管理制度可以为企业的管理者提供方向，同时也指导员工如何处理工作。在企业的运行中，企业管理制度可以发挥重要作用，根据企业的实际情况为每个员工分配相符合的工作，为每个岗位制定职责标准和限定职责范围，避免遇到问题时出现推诿的情况，也为具体的工作指引了放线，有效推动企业的工作流程，提高工作效率。 4、企业管理制度有利于实现企业的生产目标 企业的各项生产活动必定要依靠各种政策来进行管理并制定实现的目标，而传统的管理体制中并不能完全的体现出来，在现代的企业管理制度中可以将企业发展中实行的政策和目标充分显示，并且及时的将企业发展的各项信息进行收集和反馈。企业的员工在执行工作任务时如果违反了企业的规章制度，管理部门就可以根据相关规定要作出处罚和调整，从而有效的达到企业的生产目标。 5、企业管理制度有利于降低企业成本 传统的企业管理和生产模式过程一般比较繁琐，并且有很多不必要的环节。而完善的现代企业管理制度可以在流程中去掉没有意义的工作环节，精简工作流程和生产流程，节省了很多企业需投入的财力和时间，很大程度上降低了企业的生产成本，从而促进了企业的良性发展。

管理方法系列 参与管理法

管理方法系列--参与管理法 XX轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓“全员参与性的管理”方式。 ──法兰克．李（XX轮胎公司总经理）神圣的发言权 20世纪30年代，美国心理学家梅奥（）在霍桑进行了一系列实验后，提出了“社会人”假设，他认为人的工作是以社会的需要为动机的，人们希望管理者能够满足自己的社会需要和自我尊重的需要。持这种人性假设的管理者提出“了参与式管理”的形式，它让员工在不同程度上参与企业决策的研究和讨论。 20世纪50年代的工作生活质量（Quality of Work –life）运动的兴趣为参与管理方式的出现提供了有利条件。一些管理者开始注意到员工在工作中对健康、安全的重视，特别是工作满意度的问题。60、70年代，欧美一些国家通过立法或政府成立有关组织的方式来关注和改善人们的工作、生活质量。 20世纪50年代末期，麦格雷戈等人提出了“自动人”的人性假设，并结合管理上的一些问题将其概括为Y理论。 麦格雷戈认为，在适当的条件下采取参与式的管理，鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使人们在与自己密切相关的事务的决策上拥有一定的发言权，能为企业带来巨大的收益。它在某种程度上满足了员工自我实现的需要。 在20世纪80年代具有重大影响的<>的作者威廉．大内，在其着作中首次提出了“Z型组织”的概念。他认为：使员工关心企业是提高生产率的关键。因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。 他的理论的提出是继行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到的组织的高度来进行研究的。这种理论认为人的行为不只是个体行为，而且也是整体行为。Z理论为以人为本的管理提供了具体的管理模式。 因此，所谓的参与管理，是指在不同程度上让员工和下属参与组织的决策过程及各级管理工作，让他们与企业的高层管理员处于平等的地位，来共同研究和讨论组织中的重大问题。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励，他们可能因此感受到上级主管对他们的信任，从而体验到自己的利益与组织的发展密切相关，进而产生强烈的责任感。同时，参与管理为员工提供了一个获得别人尊重和重视的机会，从而还会产生一种成就感。 参与式管理隐含的逻辑是：通过员工参与来影响组织的决策，增加他们的自主性和对工作、生活的热情。这样，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，因此可以极大促进组织工作效率的提高。 参与管理可以让下属人员切实分享上级的决策权，因此，它尤其受到年轻一代和高学历员工的青睐。它不但可以对个人产生激励，也为组织目标的实现提供了根本的保证。 参与管理的因素 让员工参与管理，即通过增加组织成员对决策过程的参与，来影响组织的绩效和员工的工作方法、客户服务、任务分派、员工选拔等。授予员工的权力大小通常会有很大的变化，从最简单地要求他们为管理者作决策输入一定的信息，到让他们联合起来作决策，最后到让员工自己作决策。 其次是信息，信息在决策过程中具有举足轻重的作用。组织应该首先保证必要的信息能准确无误地流向参与管理的员工。这些信息主要包括一些动作过程或结果中的数据，如业务计划、竞争状况、工作方法、组织发展的观念等等。 再次是知识和技能，参与管理的员工应具备作出好决策所必须具备的知识和技能。组织应提供相应的培训和锻炼来提高员工在这方面的能力。

怎样辞退不服从管理的员工

怎样辞退不服从管理的员工 公务员制度的构成中公务员辞职辞退是其关键的一部分,也是公务员进、管、出三个必备因素中最重要的一个因素。这是爱汇网小编整理的怎样辞退不服从管理的员工，希望你能从中得到感悟! 怎样辞退不服从管理的员工 一、如果劳动者不服从管理的行为严重违反了公司的规章制度，公司有权根据规章制度的规定辞退劳动者; 二、法律依据：《劳动合同法》第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： (一)在试用期间被证明不符合录用条件的; (二)严重违反用人单位的规章制度的; (三)严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的; (四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的; (五)因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的; (六)被依法追究刑事责任的。 辞退员工的主要条件 根据国务院发布的《国营企业辞退违纪职工暂行规定》(国发[1986]77号)第2

条规定，企业对有下列行为之一，经过教育或行政处分仍然无效的职工，可以辞退: (1)严重违犯劳动纪律，影响生产、工作秩序的。 (2)违反操作规程，损坏设备、工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的。 (3)服务态度很差，经常与顾客吵架或损害消费者利益的。 (4)不服从正常调动的。 (5)贪污、盗窃、赌博、营私舞弊，不够刑事处分的。 (6)无理取闹，打架斗殴，严重影响社会秩序的’。 (7)犯有其他严重错误的。 符合除名、开除条件的职工，按照《企业职工奖惩条例》的规定执行。 企业辞退员工的主要分类 1.过失性辞退 是指企业在劳动者有过错的情况下，无须提前30天通知，而即刻辞退职工的行为。依据我国劳动法规定，过失性辞退主要有以下情形:(1)在试用期间被证明不符合录用条件的;(2)严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的;(3) 严重失职，营私舞弊，对用人单位造成重大损害的;(4) 被依法追究刑事责任的。 2.预告性辞退

基层管理的重要性

基层管理的重要性 酒店在职位等级上有总经理，总监，经理，主管，领班，普通员工。领班主管作为最基层的管理人员，对酒店有极其重要的作用，但以前酒店只是强调部门经理的重要性，却忽略对各项工作负有最重要任务的基层管理人员，责备普通员工的服务素质差，却没有意识到领班主管对服务素质的决定性作用。由于酒店行业的中层级管理干部的流动性较大，影响到酒店发展的持续性。现在很多酒店已经认识到基层管理人员对维护酒店基本运作的强大支柱作用，他们在没有本部门经理的情况下确保其部门正常运作。又因为管理的扁平化，要求一位管理人员能管理多位员工，领班主管恰好符合要求，因此培养一批中坚的基层管理人员成为这些酒店发展战略重要部分。 领班主管是酒店最基层也是酒店各项工作任务最重要的执行层。领班主管是和宾客与员工接触最多的管理层。领班主管最了解其所管理的员工心态，工作技能，同时他们也是员工遇到问题时最先倾诉的阶层。在与宾客的打交道等方面，领班主管是获取信息最多的阶层，很多酒店都非常重视收集员工和宾客的意见，却没有注意到领班、主管阶层在收集信息中的关键作用。所属员工收集到的信息，首先交给领班、主管，在此资料上交之前有可能受到领班主管层的筛选，因此不重视领班主管层收到的信息不全面。 领班主管是影响宾客和员工的重要管理层。经常会遇到这样的情

形，酒店发展前景很好，但由于某一主管或领班的管理能力存在问题，使其员工感到不满而选择离开酒店，从离职员工约谈中不难发现这些问题，员工接触最多的是主管、领班，这些基层管理人员的素质直接影响员工对酒店的印象，影响员工对酒店管理水平的评价及其停留在酒店的意愿，同样的，也影响宾客对酒店的印象，因此重视形象的管理层应当重视其领班、主管的素质修养。 但是非常遗憾，领班主管也是最容易忽略的管理层，因为酒店发生的服务质量问题，往往是被提及的哪个部门经理，然后是哪个员工，而没有提及是哪个主管或领班，此时似乎他们被忽略了，他们感到惭愧，但无人愿意听取和关注。同时部门经理也习惯于直接指挥普通员工，而不是告诉其领班和主管去组织员工完成任务。 其实，相当部分酒店领班或主管不懂的管理员工，不了解员工的心理动态，不懂得如何来平息员工的不满。因为酒店要满足宾客的需求，必须要有满意的员工，而满意的员工很大程度上要依赖于这些基层管理人员的管理，要在一个酒店发现一个很有能聚力的团队似乎并不是意见容易的事，主要原因就是这些管理人员未能较好的去理解并管理员工的不满。 员工常会面对以下种种情况不满的情绪： 一、对本身工作不满： 1、多做一些和少做一些的心理不平衡。 2、安排他去做一些他不愿做的工作。

全员参与在质量管理中的重要性

盛年不重来，一日难再晨。及时宜自勉，岁月不待人。 【质量管理】全员参与在质量管理中的重要性关键词:质量管理 导语：全员参与，无论是质量管理八项原则还是全面质量管理，都对其进行了强调。因此，全员参与的重要性也就不言而喻了。究其主要原因，还是全员参与在质量管理中发挥的作用是非常巨大的。 在质量管理和品质改进的过程中，发挥团队的作用远远要超过领导层的单打独斗。团队协作是团队的每一个人都成为过程改变中的一部分。高层的决策，员工一致地身体力行，当从上至下拧成一股绳、往同一个方向使力的时候，质量管理成效会用事实来证明团队的强大作用。 图示：全员参与在质量管理中的重要性 一、全员性：TQM的一个本质特征

全面质量管理（TQM）有三个本质特征：一是全员参加的质量管理，二是全过程的质量管理，三是全组织的质量管理。全员参与既是TQM的一个特点，更是其一个优点。只有充分发挥这个优点，才可能真正取得成效。 产品质量是组织各个环节、各个部门全部工作的综合反映。任何一个环节、任何一个人的工作质量都会不同程度地、直接或间接地影响产品质量。因此，应把所有人员的积极性和创造性都充分的调动起来，不断提高人的素质，人人关心产品质量，人人做好本职工作，全体参与质量管理。经过全体人员的共同努力，才能生产出顾客满意的产品。 TQM强调全员参与，反映了时代的要求和科学技术的要求，是人性化或人本化管理的体现。事实上，不管组织采取多么严厉的惩罚措施，员工如果消极对待产品质量问题，难免不造成质量事故，使组织遭受不应有的损失。日本产品质量之所以能够达到那么高的水平，与其员工全员参与是分不开的。 二、知识经济：人才是最宝贵的财富 在知识经济时代，组织的成功与否更多体现在有无适用的人才上。发挥人才的作用才能更有力地促进质量管理进程。不能说组织的所有员工都是人才，但人才却是在员工中产生的。组织不仅需要科技开发人才，还需要管理人才、操作人才（如工人）等等。关键性的人才是可以用高薪去“买”来，但却不能“买”到组织所需的全部人才。管理人才、操作人才往往靠组织自己培养。没有全员参与的环境，人才是培养不出来的。 不仅要发挥人才的聪明才智，而且要发挥全体员工的聪明才智。员工的聪明才智只有在参与过程中才可能被激发出来，才可能表现出来，否则就只能是自生自灭。全员参与又是组织领导挖掘人才、发现人才的重要途径。 三、全员参与，组织获益 员工充分参与到质量管理中去，使员工的个人目标与组织的目标相一致，获益的首先是组织。这表现在：

如何处理不服从管理的员工完整篇.doc

如何处理不服从管理的员工 如何处理不服从管理的员工 A是刚晋升的一个部门经理，接管这个部门没一个月，最近他被一个老部下的事弄得心烦意乱。以下是他的陈述：我做主管的时候，我的助理B工作挺努力，但自制力太差好赌。我被提升为见习经理，他也理所当然的升主管。B做主管期间，挪用公司公款被我发现告诉当时的经理，但由于经理即将调走，为做老好人就放他一马。 B还向手下员工借钱，搞得整个部门怨气太多，不愿借的被他打压逼走几个。我发现后和经理说，经理又做好人，但也不得不把他调到一个小部门去了。没多久经理调走，我成了他的仇人，我做经理后，他工作不积极，无故迟到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永远他都有理由。 抓到他错了，也是一副无所谓的态度，要不让我罚钱，要不罚别的什么。因为他工作做不好，沟通也有问题，我也不想和他多说。本想用公司制度处罚他，处罚多了以后就给他降职，准备一下把他降到最低层。 我真想和老总沟通一下，通知人事要么让他走人，要么给他降职。但我也是刚上来，总感觉这样做会让老总对我的印象不太好，希望能够给予帮助。 对于新晋的经理人员，一开始的管理风格可能还处于一个摇摆期，对于自己工作风格及管理风格会有一个摸索的过程，这

个也很常见。但是为了日后工作的开展顺利，上任后的三把火是一定要烧的，特别对于自己的老部下。要让部门内的员工觉得在原则面前人人平等，否则很容易造成一种只许州官放火不许百姓点灯的错觉。 首先必须明确自己的定位。作为即是老板利益的维护者，又是员工权益代言人的HR，遇到这样的情况，须本着职业道德，在理性的基础上，应分别从该员工的直接主管和同级的同事那里了解该员工的工作状态是否属于必须要进行处理或者解除劳动合同的地步。 在了解该员工为什么不服从管理后，以批评教育为主，屡教不改的，依公司规章制度执行，出现这种情况，应该更多的是要我们管理者进行自我反省，企业管理一旦出了问题，管理者和劳动者双方都有责任，或者说我们的制度不够人性化，还不完善，有些企业生病，却只知道给员工吃药，这样的管理只能治标，不能治本。 基本上新官上任都会遇到一个刁难的老员工，老员工适应新上司摸索新上司的做事风格是需要一段时间，但是吴的做法确实有点过分，看在其是老员工的面子上我觉得这个还是不要惊动老总。 1、建立健全相应的规章制度，如果原来有制度，那么就建立严格的执行机制。 2、采用合理的绩效考核，建立考核前的目标确定与约谈制度，考核后给予建议与改善机会，连续2次考核不合格的，给予警告或降职，3次以上便可以以不适合工作岗位予以辞退了。 3、编制日常考核表格，对于员工的日常表现给予及时的记录，优秀与错误均记录下来，而且时间地点原因明确，如果有必

景区服务人员管理的重要性

景区服务人员管理的重要性
景区服务人员管理的重要性
服务人员管理问题是服务营销学中的一个重要研究课题。 所以，对于景区服务人员的管理也是不容怠慢的!下面就不妨和爱汇网一起来了解下景区 服务人员管理的相关资料，希望对各位有帮助!景区服务人员管理的重要性(一)目前有相当一 部分景区的服务质量，都只停留在“游客满意甚至“基本满意这个层面上。 如何让景区的旅游品牌更多的吸引和留住游客，招揽更多的回头客?这就需要从根本上提 升景区服务质量。 首先看看国外同行业景区在深化提升服务质量方面的实例：有家人到日本迪斯尼游玩，孩 子的玩具熊不小心被弄脏了，可孩子还要继续玩，孩子的妈妈不知道如何是好。 这时迪斯尼的服务员当场拿来了一只新的玩具给孩子玩，同时对孩子的家长说，他们可以 代为清洗脏了的玩具熊，并关切地询问他们接下来要去哪里玩?具体的家庭住址?那天他们在迪 斯尼非常开心。 他们回到家后收到迪斯尼寄来的那只清洗过的玩具熊，同时还有 4 张门票。 信中说，迪斯尼欢迎您再来!“准则是东京 迪斯尼营运工作中最基本的价值基准：保证安 全，注重礼仪，贯穿主体秀的表演性，最后是在满足以上三项基本行动准则的前提下提高工作 效率。 通过日本迪斯尼乐园的实例，我们不难看出从细节入手，贴心服务，对提升景区好感度、 美誉度具有不容小觑的作用。 只有景区的服务从满意到感动，旅游品牌才能从优秀到卓越。 ，有必要引入一个将酒店式服务引入景区管理的全新理念。 原因在于：1.高星级酒店式服务代表着目前服务行业的最高标准，服务最体贴，最人性化。 而这些恰恰也是 4A、5A 级景区提升服务质量的追求目标，二者对服务的要求不谋而合。 国内的景区管理行业不仅面临国内外同行激烈的竞争，要想在激烈的竞争中获得一席之 地，乃至发展壮大，把酒店特别是星级酒店的“以人为本的服务理念、服务方式引入景区管理 中，不失为一条对策。 2.景区服务人员所做的各种工作，包括接待服务的过程，解答疑问，清洁卫生，环境美化 等，实际上是服务人员通过语言、动作、姿态表情，仪容仪表，行为举止等表达对游客的尊重。 景区应该充分尊重游客，从自身服务质量上涌潜移默化的方式引导游客，倡导游客自律。 3.景区要有主动服务的理念。 游客需要什么服务，景区就要提供什么服务。 比如，漓江古东景区就很善于站在游客的角度去思考，利用一些微小之处打动游客的心。 景区游览的一大内容是登山，考虑到游客游玩时间长了，可能产生疲倦心理，景区在下山 的山阶上刻了许多桂林方言，让可能感到疲劳的游客看到这些有趣的方言后，立刻有了讨论的 话题，兴奋起来，并且在快乐中学到知识。 虽然旅游活动的结束意味着旅游服务、经历、过程的终止，但游客对旅游服务的认同或抱
1 / 11

企业管理人员在ERP实施过程中的作用分析

2010年第3期 (总第75期)边疆经济与文化THE BORDER ECONOMY AND CULT URE No 1312010General 1No 175 B I A N J I A N G J I N G J I Y U W EN HUA 17 　【现代企业管理】 企业管理人员在ERP 实施过程中的作用分析 代碧波 (哈尔滨商业大学管理学院,哈尔滨150028) 摘　要:近年来,企业实施ERP (Enter p rise Res ources Planning,企业资源计划)已成为企业发展的一个 必然选择,但ERP 实施成功率很低也是不争的事实。许多的专家学者已经就导致ERP 实施成功率低的各方面 原因,开展了系统而深入的研究。影响ERP 实施的因素很多,其中管理人员是最关键的因素。企业管理人员 对ERP 系统的重视、期待和参与程度是ERP 系统获得成功的关键因素。 关键词:ERP;人员管理;信息化 中图分类号:F 224 文献标志码:A 文章编号:167225409(2010)0320017202 收稿日期:2009211209 基金项目:哈尔滨商业大学青年骨干教师科研创新项目(2006S B -007) 作者简介:代碧波(1977 ),男,四川广安人,MBA 讲师,哈尔滨工程大学博士研究生,主要从事企业信息化管理研究。 企业信息化建设与变革是改善管理水平的重要内容,ERP 是企业信息化的重要手段。ERP 蕴含着先进的管理思想,对企业提高生产效率、节约运营成本、规范业务流程具有重要作用。近年来ERP 在我国获得了迅速的发展,许多企业通过实施ERP 收到了良好的成效,提高了管理水平,改善了业务流程,增强了企业竞争力,然而,企业实施ERP 成功率低也是个不争的事实。导致我国企业ERP 实施成功率低的各种原因包括企业外部环境与企业内部环境。不少的专家与学者已经就ERP 诸多方面进行了系统而深刻的研究与分析,ERP 的成功实施起着不可替代的作用。 一、企业管理人员参与ERP 实施的必要性 1.最高决策层参与ERP 实施的必要性 作为企业的领袖,对企业经营业绩和运作状况负有第一责任的一把手,对ERP 项目同样也负有第一责任。因此必须充分发挥决策层的作用,哈药集团实施ERP 失败的原因是由于实施服务商的突然兵变而引发项目中途停止的,事实上在哈药选择实施服务商时未能选中汉普、汉得等一些熟悉O racle 产品的老牌知名咨询公司而选择了缺乏O racle 产品的实施经验的公司时就已经埋下了哈药失败的定时炸弹。究其根源就在于决策层未能把好关,未能准确选择恰当的实施服务商。因此决策层务必得把好关键事件的关以降低风险。 2.中层管理者参与ERP 实施的必要性 在ERP 项目实施过程中如果中层经理们不参加,项目即使运行起来,也永远是二层皮———系统归系统,实际管理归管理。“一把手工程”除了企业的一把手之外,还有部门的一把手,业务的一把手,是层层一把手的概念。所以在ERP 实施过程中成功地调动起中层经理人的积极性对ERP 的顺利进行至关重要。他们在ERP 实施过程中发挥着不可替代的作用主要表现在以下几方面。 保障人员的安排。除了自身的经验与知识外,中层经理在ERP 项目实施中的重要性更多地体现在人员的安排上。绝大部分的内部实施人员是来自各个职能部门的兼职人员,这些人员的安排就是中层经理者的职责。能否安排足够的时间和合格的人员,这才是检验中层经理对ERP 项目认可与支持程度的标准。 关键在于目标任务的完成,中层经理者要完成各自在项目中的任务并帮助实施组、自己的员工完成任务,且对员工的成绩———任务完成情况做出评价。首先对自己、自己的部门或分部在项目中所负担的任务实行目标管理,明确自己工作的方向。其次要在完成任务的方法上帮助实施组和员工,以便及时优质地完成任务。另外,分配给部下们的任务也要由中层经理们监督完成。 形成ERP 的中坚力量,中层经理们的重要性一方面体现在ERP 项目实施过程中发挥其关键作用,另一方面,中层经理可以在项目实施之后的管理提升阶段对ERP 系统做出更多、更大的贡献。在整个ERP 实施过程中,企业的中层经理们已经形成了ERP 系统应用的中坚力量。ERP 的推动力已经由项目实施组自然而然转移到了他们的肩膀上,使他们成为企业改革前进的推动力,一旦他们掌握了崭新的管理技能和方法,就能够积极地改变员工的行为。 3.基层管理者参与ERP 实施的必要性

如何处理不服从管理的员工

如何处理不服从管理的员工？ 案例故事：我的老部下变成了“刺头”怎么办? 邵小强是刚晋升的一个部门经理，接管这个部门没一个月，最近他被一个老部下的事弄得心烦意乱。 以下是他的陈述：“我做主管的时候，我的助理吴卫工作挺努力，但自制力太差-好赌。我被提升为见习经理，他也理所当然的升主管。吴做主管期间，挪用公司公款被我发现告诉当时的经理李，但由于李即将调走，为做老好人就放他一马。 吴还向手下员工借钱，搞得整个部门怨气太多，不愿借的被他打压逼走几个。我发现后和经理说，经理又做好人，但也不得不把他调到一个小部门去了。没多久李调走了，我成了他的仇人，我做经理后，他工作不积极，无故迟到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永远他都有理由，不抓到死的证据，他是不会承认错的…… 抓到他错了，也是一副无所谓的态度，要不让我罚钱，要不罚别的什么。因为他工作做不好，沟通也有问题，我也不想和他

多说。本想用公司制度处罚他，处罚多了以后就给他降职，准备一下把他降到最低层。但他现在什么错都不承认，永远有理由!工作不能按时完成，他说没人告诉什么时候交;到了下班点就走人，也不和我打招呼。 我真想和老总沟通一下，通知人事要么让他走人，要么给他降职。但我也是刚上来，总感觉这样做会让老总对我的印象不太好，但要不是我前任的纵容，他也不会越来越过份，我也找他谈过多次，但没用。我说后他还会找太多的理由，他现在是越挫越勇!!!!～这样下去，我都烦死了…… 不知道为什么他对前任经理很怕，但对我就是无所谓。请职场的高手给我指点一下吧”。 点评： 这样的人事问题在企业里面有一定的典型性，我想从必然到偶然的顺序阐述一下自己的观点。 首先我们来看看它出现的必然性，也就是说在这家公司，这位部门经理之所以为这种人事问题感到头疼，其根源在于这个公司的人力资源管理体系存在较大的缺陷，比如：

员工绩效管理的重要性

“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁前任董事长杜普利这句名言已经成为一家伟大公司关于人才重要性的最好的诠释。 但是，忽视员工个人价值和绩效管理的公司依然比比皆是，而且，一些公司的高管发现，传统的人力资本管理手段似乎已经应用到极限，到底如何才能通过提高员工绩效来为公司创造最大的商业价值？ 作为人才资本管理(HCM)方面业界公认的领导者和思想领袖，仁科公司在人才资本管理领域有着15年的市场领先优势，其推出的PeopleSoft Enterprise员工绩效解决方案是一个不间断的企业员工绩效改善和发展方案。 “越是那些具有战略性眼光的公司，越是它的高管部门有这样的远见要进行绩效和战略性人力资源管理的公司，就越会倾向于使用于我们这样的解决方案：既有产品，又有实施，又提供管理咨询。”10月21日，仁科日本及亚太区HCM产品市场总监横井由美子(Christine Yokoi)在接受《中国新时代》专访时说。 员工：转型公司的变革之踵 《中国新时代》：越来越多的公司开始意识到，在一个变革迅速的时代里，适时转型和保持领先是一件多么不容易做到的事情。您认为，什么才是我们身处的这个时代里公司变革的核心？ 横井由美子：20多年前，一家公司资产的主要来源是有形资产，但20多年以后这个比重已经颠倒过来了，大头来自于无形资产。这种价值体现的变化是缘于整个市场经济的转移，由以制造业为重头而转向知识型的经济。越来越多的价值体现在公司或者一个组织的无形资产上，不仅仅包括自有的知识产权，还包括公司的品牌、顾客的忠实度等。一份调查显示，排在亚洲CEO们最关注内容的第一位是速度、灵活性和适应改变的能力，排在第二位是创新和创业，而这些都是和员工密切相关的。