如何处理不服从管理的员工完整篇.doc

如何处理不服从管理的员工

如何处理不服从管理的员工

A是刚晋升的一个部门经理，接管这个部门没一个月，最近他被一个老部下的事弄得心烦意乱。以下是他的陈述：我做主管的时候，我的助理B工作挺努力，但自制力太差好赌。我被提升为见习经理，他也理所当然的升主管。B做主管期间，挪用公司公款被我发现告诉当时的经理，但由于经理即将调走，为做老好人就放他一马。

B还向手下员工借钱，搞得整个部门怨气太多，不愿借的被他打压逼走几个。我发现后和经理说，经理又做好人，但也不得不把他调到一个小部门去了。没多久经理调走，我成了他的仇人，我做经理后，他工作不积极，无故迟到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永远他都有理由。

抓到他错了，也是一副无所谓的态度，要不让我罚钱，要不罚别的什么。因为他工作做不好，沟通也有问题，我也不想和他多说。本想用公司制度处罚他，处罚多了以后就给他降职，准备一下把他降到最低层。

我真想和老总沟通一下，通知人事要么让他走人，要么给他降职。但我也是刚上来，总感觉这样做会让老总对我的印象不太好，希望能够给予帮助。

对于新晋的经理人员，一开始的管理风格可能还处于一个摇摆期，对于自己工作风格及管理风格会有一个摸索的过程，这

个也很常见。但是为了日后工作的开展顺利，上任后的三把火是一定要烧的，特别对于自己的老部下。要让部门内的员工觉得在原则面前人人平等，否则很容易造成一种只许州官放火不许百姓点灯的错觉。

首先必须明确自己的定位。作为即是老板利益的维护者，又是员工权益代言人的HR，遇到这样的情况，须本着职业道德，在理性的基础上，应分别从该员工的直接主管和同级的同事那里了解该员工的工作状态是否属于必须要进行处理或者解除劳动合同的地步。

在了解该员工为什么不服从管理后，以批评教育为主，屡教不改的，依公司规章制度执行，出现这种情况，应该更多的是要我们管理者进行自我反省，企业管理一旦出了问题，管理者和劳动者双方都有责任，或者说我们的制度不够人性化，还不完善，有些企业生病，却只知道给员工吃药，这样的管理只能治标，不能治本。

基本上新官上任都会遇到一个刁难的老员工，老员工适应新上司摸索新上司的做事风格是需要一段时间，但是吴的做法确实有点过分，看在其是老员工的面子上我觉得这个还是不要惊动老总。

1、建立健全相应的规章制度，如果原来有制度，那么就建立严格的执行机制。

2、采用合理的绩效考核，建立考核前的目标确定与约谈制度，考核后给予建议与改善机会，连续2次考核不合格的，给予警告或降职，3次以上便可以以不适合工作岗位予以辞退了。

3、编制日常考核表格，对于员工的日常表现给予及时的记录，优秀与错误均记录下来，而且时间地点原因明确，如果有必

要，可以要求当事人签字确认，这样期末总结时就不怕员工不承认。

4、建立公示制度，对于制度进行公示，考核进行公示，日常记录进行公示，把员工的成绩与失误摆出来看。人都有羞耻心理和对比心理，都不甘人后，这样可以奖励先进，激发后进，使得人人向前，一定会促进工作的更好开展。

当然建立以上制度的时候，要对事不对人，而且要顾及团队的合作，不能因为个人的考核而影响到整个团队的团结，那们会得不偿失。

不太好，但要不是我前任的纵容，他也不会越来越过份，我也找他谈过多次，但没用。我说后他还会找太多的理由，他现在是越挫越勇!!!!～这样下去，我都烦死了……

不知道为什么他对前任经理很怕，但对我就是无所谓。请职场的高手给我指点一下吧”。

点评：

这样的人事问题在企业里面有一定的典型性，我想从必然到偶然的顺序阐述一下自己的观点。

首先我们来看看它出现的必然性，也就是说在这家公司，这位部门经理之所以为这种人事问题感到头疼，其根源在于这个公司的人力资源管理体系存在较大的缺陷，比如：

第一，没有健全的考核机制与业绩标准，干好干坏一个样。除非“抓到他错了，也是一幅无所谓的样子，要不让我罚钱，要不罚别的什么的”，可见激励与处罚手段十分匮乏；“他现在什么错都不承认，有永远的理由，工作不能按时完成，他说没人和他说什么时候交”，更可见工作缺乏科学的指标规范与考核标准；

第二，没有健全的晋升体系。看起来，公司的晋升标准基本是按资排辈，对员工的能力、品质毫不甄别，员工晋升上去以后，就进了保温箱，压力没了，原来努力工作的态度就360度大逆转；

第三，没有健全的人员退出机制，对明显不合格的员工缺乏退出手段，公司对人员的工作表现应有明确的原则与标准，从业绩考核、重大违纪、价值观评价、能力素质评价、聘任周期等多个方面，设定相应的退出标准，一旦发生与公司制度要求不符的情况，必须刚性执行相应退出措施。

接下来，我们分析一下这件人事问题出现的偶然性，也就是分析一下对这个人的处理办法。

其实，一般来讲无外乎几种方式：

第一，从管理者自己身上找原因。这个人原来做助理的时候工作很努力，这种努力为什么没有持久呢？凡事必然有因果，任何现象必然有其本质，生性好赌导致好逸恶劳可能是其中一个最容易理解的原因，但是也可能并非全部。作为管理者的首要任务，要找到每个员工的需求点，对症下药，因为人的需求有很多种，也有很多层次，每个人在需求方面都不同，找到穴道之后再通过相应的激励手段来刺激他的工作积极性；

第二，沟通教育。世界上没有完美的人，对任何人都应给予其机会。这里要注意沟通的方式方法，从这个案例可以看出，这个人对部门经理已经明显有敌意，直接沟通效果未必好，可以间接去了解他的真实情况与真实想法，比如通过跟他熟悉的同事去了解，然后再去沟通；

第三，让合适的人上车。就是通过了解与沟通，分析挖掘这

个人到底是不是还有改过自新的可能，如果确认难以改变，就毫不犹豫的让其退出。

管理者如何妥当的处理冲突

在一个单位里群体内部的冲突是常见的，管理者如果遇到这样不服从管理的员工，确实是一件头痛的事。但是当冲突摆在你的面前时，想躲过去是不可能的。惟一的方法是面对它，分析它，并想办法处理好。

如果采取正式谈话效果不一定好，也可以私下找他，在聊天中，对他的业务能力给予肯定，对于他出色的工作给予表扬，同时告诉他，我需要你的支持。有时也会出现你做了许多工作但他根本就没把你当回事的情况，这时候，你就不必为他花费更多的时间了。此时可以明确地指出他的错误和缺点，如果他还是我行我素，不服从管理，就应该毫不犹豫的将他开掉。因为这种人留下来绝对是害群之马。

在一个单位或部门，优秀管理者的工作不单是让上级领导看你是怎样的管理者，更重要的是你的部下能知道你是怎样的管理者，有多大的能力，从而决定是否服从你。数种方法确实无效的“关键”人物，你可以严肃处理，绝不手软。因为这是为了整体的利益，为了单位的发展，为了所有的员工，也是为了自己。

如何处理不服从管理的员工1 如何处理不服从管理的员工

邵某刚晋升为一个部门的经理，接管新部门没一个月，最近他被一个老部下的事弄得心烦意乱。

原来，邵某做主管的时候，他的助理吴某工作挺努力，但自制力太差。邵某被提升为见习经理，吴某也理所当然的提升为主管。在吴某做助理期间，挪用公司公款被邵某发现告诉当时的经理李某，但由于李某即将调走，为做老好人就放了吴某一马。吴某还向手下员工借钱，搞得整个部门怨气太多，不愿借的被他打压逼走几个。邵某发现后和经理说，经理又做好人，把吴某调到一个小部门去了。邵某做了经理以后，吴某工作不积极，无故迟到早退，天天上班找不到人影。但永远都有理由，不抓到死的证据，他是不会承认错的……即使抓到他错了，也是一副无所谓的态度，要不让邵某罚钱，要不罚别的什么。因为他工作做不好，沟通也有问题，邵某也不想和他多说。本想用公司制度处罚他，处罚多了以后就给他降职，准备一下把他降到最低层。但他现在什么错都不承认，永远有理由！工作不能按时完成，他说没人告诉什么时候交；到了下班点就走人，也不和邵某打招呼。

邵某真想和老总沟通一下，通知人事要么让他走人，要么给他降职。但邵某也是刚刚上任，总感觉这样做会让老总对自己的印象不太好，邵某也找吴某谈过很多次，但没用。邵某说后，他还会找更多的理由来辩解！

那么，遇到这种情况，作为公司的管理者应该如何妥当的处

理不服从公司管理的员工呢？建议企业的hr；应该建立完善的规章制度，将自己内部的劳动关系做好做扎实。

像本案中这样的“小错不断，大错不犯”（在本案中，严格讲是大错犯了，但单位没有证据）这样的劳动关系问题在企业中非常容易产生的。

而在本案中，单位对该员工束手无策的原因是在于这个公司的劳动关系管理不太完善，存在较大的缺陷，特别是没有完善的绩效考核机制和奖惩机制。对明显不合格的员工缺乏辞退手段。一个公司，应该对人员的工作表现有明确的考核原则与标准。

由于在劳动争议案件审判中，一般而言，仲裁员和法官都是优先考虑对劳动者利益的保护，对用人单位实行严格责任要求。因此，用人单位更有必要在劳动关系的处理中，严格依法操作。对用人单位提出建议如下：

一、建立完善的规章制度

规章制度是企业内部管理的准则和依据，也是企业对员工作出处罚的合法准则。依法制定的规章制度在司法审判中，具有约定法的效力，可以作为案件审判的依据。规章制度的生效要件，从程序上必须经过民主程序讨论、公示，并且应告知所有员工。在内容上，规章制度的内容必须合法，违反法律法规规定或社会公序良俗的规定均属无效。

二、规章制度细化

由于规章制度可以作为审判依据，因此切忌出现模糊的规定。如“工作怠懈属于违纪行为”这样的规定，不仅没有法律效

力，而且将导致企业依据这样的规定处罚员工而在司法审判中承担不利的后果。应当明确区分一般违纪、较重违纪、严重违纪。对不同程度的违纪行为确定不同的处罚手段。如：可以规定：上班时间不认真工作，未经许可擅自离开工作岗位。

可以给予口头警告处罚或给与一定的经济处罚等。

三、严重违纪可以做解除劳动关系处理。

由于我们目前对劳动合同的解除实行非法定理由不得解除。根据《劳动法》的规定，只有严重违纪的情况可以做解除劳动合同的处理。其它的一般违纪、较重违纪等只能做企业内部的处罚。如：企业有关键性的安全岗位，企业完全可以规定：只要员工擅自脱岗，无论时间长短，公司都可以视为严重违反企业规章制度，做立即辞退处理。

四、企业内部可以设立员工申辩程序

处罚员工并不是企业的最终目的，且对员工做出较严厉的处罚本身是双刃剑。一方面有利于加强企业的管理; 另一方面，可能引发劳动争议。因此，从企业的利益出发，构建和谐的劳动关系是最理想的状态。企业不应把对员工的处理变成单方面的行为，应该给予员工充分的沟通渠道，在企业内部设立必要的申辩程序。这么做还有一个好处，企业鼓励员工书面申辩或提出意见，无形中承认该事件。调查相关事件时，不要对事件再进行定性，只需查清确认客观事实即可。

如何处理不服从管理的员工4 如何处理不服从管理的员工

案例故事：我的老部下变成了“刺头”怎么办？

邵小强是刚晋升的一个部门经理，接管这个部门没一个月，最近他被一个老部下的事弄得心烦意乱。

以下是他的陈述：“我做主管的时候，我的助理吴卫工作挺努力，但自制力太差—好赌。我被提升为见习经理，他也理所当然的升主管。吴做主管期间，挪用公司公款被我发现告诉当时的经理李，但由于李即将调走，为做老好人就放他一马。

吴还向手下员工借钱，搞得整个部门怨气太多，不愿借的被他打压逼走几个。我发现后和经理说，经理又做好人，但也不得不把他调到一个小部门去了。没多久李调走了，我成了他的仇人，我做经理后，他工作不积极，无故迟到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永远他都有理由，不抓到死的证据，他是不会承认错的……

抓到他错了，也是一副无所谓的态度，要不让我罚钱，要不罚别的什么。因为他工作做不好，沟通也有问题，我也不想和他多说。本想用公司制度处罚他，处罚多了以后就给他降职，准备一下把他降到最低层。但他现在什么错都不承认，永远有理由！

工作不能按时完成，他说没人告诉什么时候交；到了下班点就走人，也不和我打招呼。

我真想和老总沟通一下，通知人事要么让他走人，要么给他降职。但我也是刚上来，总感觉这样做会让老总对我的印象不太好，但要不是我前任的纵容，他也不会越来越过份，我也找他谈过多次，但没用。我说后他还会找太多的理由，他现在是越挫越勇!!!!～这样下去，我都烦死了……

不知道为什么他对前任经理很怕，但对我就是无所谓。请职场的高手给我指点一下吧”。

遇到不服从管理的员工实在让领导头痛

八面来风

员工为什么要“服”你？

如果你总是“让员工服你”那就麻烦了，不是要你去强势的压迫员工！不是整天想着对付员工，无论如何，就算员工表面服你，他心里不服你！

先转变你的观念，管理者首先是服务员工！

送你一句话“你想别人怎么待你，首先你要怎么待人”

员工为什么要“服”你？

1、首先你不一定要比你的员工能力强，当然你如果能力比你员工强，那最好，如果你的能力比员工差，没有关系，但你一定要有宽广的胸怀。这时员工也会“服”你。

2、当你要求你的员工一定要做到时，首先看看自己做到没有！

3、记住：站在老板那边你会四面楚歌，站在员工这边你会掉饭碗。如何平衡你的角色？管理者应该是承上启下，做好你的桥梁。

4、付出：多关怀下属，记住：下属的问题就是你的问题！

5、你的公司每个人既然存在，肯定有他的作用，要不老板早炒鱿鱼了。

让员工”服”你这个观念本来就是错的，不是”服”与”不服”的问题，如果我们天天在想着对付所谓的”刁民”员工，而员工吃饱了也在想着应付我们这些管理者！

一想到这些，那真是糟糕透了。

这样的人事问题在企业里面有一定的典型性，我想从必然到偶然的顺序阐述一下自己的观点。

首先我们来看看它出现的必然性，也就是说在这家公司，这位部门经理之所以为这种人事问题感到头疼，其根源在于这个公司的人力资源管理体系存在较大的缺陷，比如：

第一，没有健全的考核机制与业绩标准，干好干坏一个样。除非“抓到他错了，也是一幅无所谓的样子，要不让我罚钱，要不罚别的什么的”，可见激励与处罚手段十分匮乏；“他现在什么错都不承认，有永远的理由，工作不能按时完成，他说没人和他说什么时候交”，更可见工作缺乏科学的指标规范与考核标准；

第二，没有健全的晋升体系。看起来，公司的晋升标准基本是按资排辈，对员工的能力、品质毫不甄别，员工晋升上去以后，就进了保温箱，压力没了，原来努力工作的态度就360度大逆转；

第三，没有健全的人员退出机制，对明显不合格的员工缺乏退出手段，公司对人员的工作表现应有明确的原则与标准，从业绩考核、重大违纪、价值观评价、能力素质评价、聘任周期等多个方面，设定相应的退出标准，一旦发生与公司制度要求不符的情况，必须刚性执行相应退出措施。

接下来，我们分析一下这件人事问题出现的偶然性，也就是分析一下对这个人的处理办法。其实，一般来讲无外乎几种方式：

第一，从管理者自己身上找原因。这个人原来做助理的时候工作很努力，这种努力为什么没有持久呢？凡事必然有因果，任何现象必然有其本质，生性好赌导致好逸恶劳可能是其中一个最容易理解的原因，但是也可能并非全部。作为管理者的首要任务，要找到每个员工的需求点，对症下药，因为人的需求有很多种，也有很多层次，每个人在需求方面都不同，找到穴道之后再通过相应的激励手段来刺激他的工作积极性；

第二，沟通教育。世界上没有完美的人，对任何人都应给予其机会。这里要注意沟通的方式方法，从这个案例可以看出，这个人对部门经理已经明显有敌意，直接沟通效果未必好，可以间接去了解他的真实情况与真实想法，比如通过跟他熟悉的同事去了解，然后再去沟通；

第三，让合适的人上车。就是通过了解与沟通，分析挖掘这个人到底是不是还有改过自新的可能，如果确认难以改变，就毫

不犹豫的让其退出。

管理者如何妥当的处理冲突

在一个单位里群体内部的冲突是常见的，管理者如果遇到这样不服从管理的员工，确实是一件头痛的事。但是当冲突摆在你的面前时，想躲过去是不可能的。惟一的方法是面对它，分析它，并想办法处理好。

如果采取正式谈话效果不一定好，也可以私下找他，在聊天中，对他的业务能力给予肯定，对于他出色的工作给予表扬，同时告诉他，我需要你的支持。有时也会出现你做了许多工作但他根本就没把你当回事的情况，这时候，你就不必为他花费更多的时间了。此时可以明确地指出他的错误和缺点，如果他还是我行我素，不服从管理，就应该毫不犹豫的将他开掉。因为这种人留下来绝对是害群之马。

在一个单位或部门，优秀管理者的工作不单是让上级领导看你是怎样的管理者，更重要的是你的部下能知道你是怎样的管理者，有多大的能力，从而决定是否服从你。数种方法确实无效的“关键”人物，你可以严肃处理，绝不手软。因为这是为了整体的利益，为了单位的发展，为了所有的员工，也是为了自己。

人力资源管理管理流程中的问题分析报告.

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人力资源管理流程中存在的问题 分析报告 目前，根据公司生产建设进度，各部门人员需求不断加大，随着公司投产日期的临近、员工总人数的日益增加，如何完善各项人力资源管理制度及流程成为迫切需要解决的问题。针对各部门的实际情况及存在的问题，为配合公司正式投产做好人力资源管理工作。人事部 步完善和建立各项人力资源管理体系，使其运作规范化、系统化、专应进 业化，在保证人力资源工作有序开展的同时，营造良好的企业文化氛围。 针对公司现状，人事部对人力资源相关管理流程进行了梳理，制定了相应的人力资源管理流程，并下发至各部门。但截至目前，在各项管理流程执行过程中仍然存在很多的问题，具体分析报告如下: 1招聘计划不合理: 招聘计划是由各部门根据完成生产建设任务的目标拟定的，目前存在的问题主要为：各部门的招聘计划中，到岗日期要求不合理，女口: 11月招聘计划要求11月1日人员到岗。 建议：招聘计划中应根据所招聘岗位的难易程度提出合理到岗日期, 如有特殊岗位应提前与人事部沟通，否则不予办理，杜绝“临时抱佛脚”现象。 2、不按招聘流程执行：

内部员工推荐是招聘的主要渠道之一，在目前招聘工作中效果较好。存在的问题有： 1）各部门自行安排人员面试，未告知人事部；2）各部门自行通知人员入职，未告知人事部，且人员尚未体检，不 符合正式录用条件。如：外省市应聘人员由部门自行通知面试（事前未与人事部沟通），当日面试合格，未经体检便要求立刻办理入职。 建议：1）完善招聘管理体系，应制定招聘管理办法，将招聘管理工作规范化、系统化。 2）严格按照管理办法及流程执行，如有以上情况及类似情况 发生，一律不予办理。应建立良好的管理氛围，避免“人情风”盛行。 3、人员编制混乱，岗位名称混淆不清 目前公司尚未建立定岗定编机制，各部门人员编制混乱，岗位名称混淆不清，不利于公司的规范化管理及人员的合理配置。 建议：要求各部门对现有人员进行定编定岗，统一岗位名称和人员编制，拟报招聘计划应以此为依据。 4、“推诿”现象严重： 各部门在日常员工管理中，“推诿”现象比较严重，且多为“粗暴式”管理，尤其是基层及中层管理人员（如：班组长、工段长、车间主任等）的管理能力及管理意识尚待提高。原因分析： 1）目前公司组织架构体系不清，各部门尚无组织架构，故一旦出 现事件，各个层级人员不知汇报处理流程，越级、跨部门汇报处理现象普遍存在。如：一线生产工人因工作岗位安排不畅，未报其厂部协调处理，便由基层管理人员将其退回人事部，且事前未与人事部沟通。 2）目前担任基层及中层管理岗位的人员多来自同行业中生产一线工

如何处理不服从管理的员工

如何处理不服从管理的员工 案例故事：我的老部下变成了“刺头”怎么办？ 邵小强是刚晋升的一个部门经理，接管这个部门没一个月，最近他被一个老部下的事弄得心烦意乱。 以下是他的陈述：“我做主管的时候，我的助理吴卫工作挺努力，但自制力太差—好赌。我被提升为见习经理，他也理所当然的升主管。吴做主管期间，挪用公司公款被我发现告诉当时的经理李，但由于李即将调走，为做老好人就放他一马。 吴还向手下员工借钱，搞得整个部门怨气太多，不愿借的被他打压逼走几个。我发现后和经理说，经理又做好人，但也不得不把他调到一个小部门去了。没多久李调走了，我成了他的仇人，我做经理后，他工作不积极，无故迟到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永远他都有理由，不抓到死的证据，他是不会承认错的…… 抓到他错了，也是一副无所谓的态度，要不让我罚钱，要不罚别的什么。因为他工作做不好，沟通也有问题，我也不想和他多说。本想用公司制度处罚他，处罚多了以后就给他降职，准备一下把他降到最低层。但他现在什么错都不承认，永远有理由！工作不能按时完成，他说没人告诉什么时候交；到了下班点就走人，也不和我打招呼。 我真想和老总沟通一下，通知人事要么让他走人，要么给他降职。但我也是刚上来，总感觉这样做会让老总对我的印象不太好，但要不是我前任的纵容，他也不会越来越过份，我也找他谈过多次，但没用。我说后他还会找太多的理由，他现在是越挫越勇!!!!～这样下去，我都烦死了…… 不知道为什么他对前任经理很怕，但对我就是无所谓。请职场的高手给我指点一下吧”。 遇到不服从管理的员工实在让领导头痛 八面来风

员工为什么要“服”你？ 如果你总是“让员工服你”那就麻烦了，不是要你去强势的压迫员工！不是整天想着对付员工，无论如何，就算员工表面服你，他心里不服你！ 先转变你的观念，管理者首先是服务员工！ 送你一句话“你想别人怎么待你，首先你要怎么待人” 员工为什么要“服”你？ 1、首先你不一定要比你的员工能力强，当然你如果能力比你员工强，那最好，如果你的能力比员工差，没有关系，但你一定要有宽广的胸怀。这时员工也会“服”你。 2、当你要求你的员工一定要做到时，首先看看自己做到没有！ 3、记住：站在老板那边你会四面楚歌，站在员工这边你会掉饭碗。如何平衡你的角色？管理者应该是承上启下，做好你的桥梁。 4、付出：多关怀下属，记住：下属的问题就是你的问题！ 5、你的公司每个人既然存在，肯定有他的作用，要不老板早炒鱿鱼了。 让员工”服”你这个观念本来就是错的，不是”服”与”不服”的问题，如果我们天天在想着对付所谓的”刁民”员工，而员工吃饱了也在想着应付我们这些管理者！ 一想到这些，那真是糟糕透了。 这样的人事问题在企业里面有一定的典型性，我想从必然到偶然的顺序阐述一下自己的观点。

危急值报告制度及流程

1、“危急值”是指当这种检验结果出现时，表明患者可能正处于有生命危险的边缘状态，临床医生需要及时得到检验信息，迅速给予患者有效的干预措施或治疗，就可能挽救患者生命，否则就有可能出现严重后果，失去最佳抢救机会。 2、根据临床工作需要，医院建立危急值项目表，制定危急限值。并根据临床需要定期修改，删除或增加某些试验项目，以适合于本院病人群体的需要。检验地带网 3、检验科建立实验室人员处理、复核确认和报告危急值及了解临床对患者处理情况的制度及程序，并在《检验危急值结果登记本》上详细记录。记录内容包括，检验日期、患者姓名、病案号、科室床号、检验项目、检验结果、复查结果、临床联系人、联系电话、联系时间（具体到分钟）、报告人等项目。检验地带网 4、科室应建立危急值报告登记本，接到检验科电话的医务人员应及时登记，登记内容包括患者姓名、病案号、床号、检验项目、检验结果、复查结果、报告人、报告时间（具体到分钟）。科室接到危急值报告时，应立即通知临床医师并做好登记、签字等。 5、临床医生接到危急值的电话报告后应及时识别，在半小时内做出相应处理，并在病程记录中详细分析、记录，并及时复查。若与临床症状不符，要关注样本的留取存在缺陷。如有需要、即应重留取标本进行复查。

6、临床实验室管理委员会应该定期检查和总结“危急值报告”的工作，每年至少要有一次总结，重点是追踪了解患者病情的变化，或是否由于有了危急值的报告而有所改善，提出“危急值报告”的持续改进的具体措施。 附件：危急值报告流程 检验“危急值”报告流程 1.住院病人检验“危急值”报告流程

1.1、凡检验科工作人员遇到检验结果达到检验“危急值”时，应立即向本组专业主管（组长）报告，经审核和复核后立即电话通知病区护士，电话报告检验结果，记录对方接电话者的姓名。小组做好记录，包括报告时间、检验者、报告者和复检结果。 1.2、病区护士接到检验科电话通知，可派人到检验科取报告单，并及时将书面检验报告交床位医师或值班医师。检验地带网 1.3、检验“危急值”检测确认后，通过LIS和HIS接口直接实时向病区护士和医生工作站发出屏闪或警示框，给出危急值内容（包括患者基本信息、检测项目、检测结果等），并立即通过电话通知病区护士，请临床医护人员作相应的处理。 2.门、急诊病人检验“危急值”报告流程 2.1、凡检验人员遇门、急诊病人检验“危急值”时，同样立即电话报告本组专业主管(组长)，经审核和复核后立即通知门、急诊医师。如果无法通知时，应通知门诊部或急诊护理部门或通知医院总值班医师，同时通过医护工作站以屏闪或警示框方式报告医护人员，请临床医护人员作相应的处理。 2.2、作好相关记录，记录内容同住院病人检验“危急值”报告程序。 3.医护工作站接到危急值电话通知后和屏闪或警示框后，必须以工号或密码形式登陆方可退出屏闪恢复工作站，同时系统自动保留执行者相关记录，并可通过HIS系统自动跟踪记录随后的相应诊疗处理过程。 4.检验科、护理部、医务处分别制定相应的危急值处理程序，危急值项目的标准操作规程和危急值报告登记制度等。检验地带网 5、危急值的定义进行不定期的维护：

公司员工不服从管理检讨书

公司员工不服从管理检讨书 尊敬的领导： 您好！ 我是xxx，我为自己不服从管理的事道歉，同时也要向您检讨，我作为公司的一员，我却没有服从领导的管理，而是自作主张做事，导致了一些失误。 今天领导您看见我在办公室里打游戏，就走过来了让我不要再打了，然后我并没有听您的意见，还在继续放大声音打游戏，然后您直接下达命令制止我，可是我却不服管，还跟您顶杠起来了，然后直接就惹怒您了，当时的我被游戏迷了眼，一心只想赢，可是您却去阻止我，因此我那时就没有经过思考就把您骂了一顿，您也是被我这种架势忽然惊到了，一时没有反应过来，可是我在骂完您之后，我反而冷静了，可是我却是后悔的，我竟然公然跟您面对面骂架，甚至当着所有人的面不服从您的管理，在您好声好气的劝我停止工作时，我竟然以那样的态度对您，我当时真的特别的想把自己打一顿。 身为员工，服从管理是我的必须要做的，不然我这员工，也就吗什么可做的了，再说了我是在工作时打游戏，原本就是违反我们公司制定的规定，但是我还是依然违反了，没有做到员工该做的那样去遵守公司的一切制度。我对自己这次不服从管理的这件事，是真的很悔恨极了，我这样做事极有可能会被

辞退的，这完全就是一种损失，可是我却为了个游戏跟您顶杠，还在公司里丢您的面子，我都没有脸见您了，我自己也是害怕的，毕竟我在这已经工作很多年了，如果被辞退我不知道自己 能做什么，至少短时间我都是失业的状态。但其实我并不想离 开这里，因为这工作我是真的喜欢的，不然也不会能做这么 久。 而今天我之所以没有服管，就是因为仗着自己是个老员工了，觉得自己可以不用像新员工那样严格服从上级的管理，所 以对自己的行为也是放松的，才会在工作时去玩游戏，被发现了，第一不是道歉，而是怪罪您让我输掉游戏，这是我这么久 以来太过不把制度放在心上，因此在今天就出现了我不服管的 事情来。我现在只要一想到之前的事情，我就特难受。我已知 自己错误了，希望领导您给我重新弥补的机会，让我继续为公 司做我的贡献，望您从轻对我处分，也望原谅。 此致 敬礼！ 检讨人：xxx 20xx年xx月xx日

危急值管理及处理流程复习课程

危急值管理及处理流 程

河北医科大学第二医院 住院患者危急值管理及处理流程 为加强危急值管理，确保危急值及时报告临床，以便临床医生及时采取有效措施，保证患者生命安全，特制定本制度。 “危急值”或“危急情况”是指辅助检查结果出现时，该患者可能正处于生命危险的边缘状态，需要临床医生紧急救治。 一、危急值报告处理流程 超声科 心电图 药学部 检验科 如果闪屏20 分钟后科室 未处理 医学影

二、检验科危急值报告处理流程及内容 （一）报告处理流程 当检验结果出现“危急值”时，在确认检验过程各环节无异常的情况下，危急值结果在工作站闪屏，临床科室在《危急值报告登记本》上逐项做好“危急值”报告登记，并立即处理；如果闪屏20分钟后科室未处理，检验科需立即电话通知临床科室人员“危急值”结果，由临床科室有资质的医护人员接听电话，在电话中确认危急值的相关信息无误后，在《危急值报告登记本》上逐项做好“危急值”报告登记，并通知主管医师或值班医师立即处理。医师将危急值处理情况记录在病程记录中。 （二）检验科危急值或警戒区间报告项目一览（附件1） （三）参照危急值管理的检验项目（附件2） 三、医学影像科、超声科、心电图室、药学部危急值报

告处理流程及内容 （一）报告处理流程 当检查结果出现“危急情况”时，检查者首先要复核患者病史情况，并请副主任及以上医师（或值班主任）复核。复核后，立即通知到病区当班医护人员，报告科室做好本科室的登记工作。临床科室有资质的医护人员接到报告并确认危急值的相关信息无误后，在《危急值报告登记本》上逐项做好“危急值”报告登记，并通知主管医师或值班医师立即处理。医师将危急值处理情况记录在病程记录中。 （二）报告内容 1、医学影像科“危急情况” （1）普放室“危急情况”： ①小儿一侧肺不张； ②气管、支气管异物，纵隔摆动； ③小儿液气胸（大于50%以上）或张力性气胸； ④急性肺水肿； ⑤心包填塞； ⑥食道异物、纵隔气肿；

员工队伍工作能力不足、执行力不强的原因分析及解决办法

员工队伍工作能力不足、执行力不强的 原因分析及解决办法 管理大师德鲁克说过：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在与行”。一个企业的成功运营，执行力是须臾不可或缺的因素。一直以来，员工队伍工作能力不足、执行力不强的问题制约着和政县局（营销部）科学发展的步伐，县局（营销部）在市场监管、卷烟营销、客户服务、基础管理等工作都存在一些不足和问题。此次调研拟通过开展问卷调查、自查剖析、能力模型测试等措施找准员工队伍工作能力不足、执行力不强的原因，研究和探索解决问题行之有效的措施和办法。 一、员工队伍工作能力及执行力不足的原因分析 通过调研和与员工的交流，我们发现县局（营销部）员工执行力不足的原因有以下几点： （一）指令不明确 管理层没有清晰地将战略和目标传递给中下层，一般有以下两种情况:（1）所下达的指令抽象，下属员工不知如何去做;（2）下达指令时太啰嗦，长篇大论，下属员工听来听去不知道哪些是重点，哪些不是重点,甚至于听来听去，最后不知道上级下达了什么指令。这些不明确的指令一般会导致三种后果：（1）下属员工努力的去完成任务，但由于指令

不明确，被迫停止工作，再去询问指令；（2）不知如何去做。收到“注意点，不要做错了”类似这样抽象的指令，属下一般都习惯性地忘记了，没有真正去执行,因为他不知道怎样去执行；（3）按自已想法去做。当下属员工被批评之后，下次就会注意了，但他仍然不知道怎样去做，一般都会按自已的理解去做。可能会导致执行的结果出人意料，让你大吃一惊。所以如果没理解指令就按自已的想法去做，还不如不做，以免造成更大的损失。 （二）渠道不畅通 渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反馈通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。 （三）跟踪不到位 企业在整个管理活动中，“重结果、轻过程”，对员工日常工作缺乏有效指导和监督。由于在执行过程跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。 （四）标准不统一

生产经营单位的从业人员不服从管理

生产经营单位的从业人员不服从管理，违反安全生产规章制度或者 操作规程的，由生产经营单位给于批评教育。 国家安全法第九十条规定：生产经营单位的从业人员不服从管理， 违反安全生产规章制度或者操作规程的，由生产经营单位给予批评 教育，依照有关规章制度给予处分；造成重大事故，构成犯罪的， 依照刑法有关规定追究刑事责任。 生产经营单位的主要负责人对本单位安全生产工作负有下列职责： （一）建立、健全本单位安全生产责任制 （二）组织制定本单位安全生产规章制度和操作规程 （三）保证本单位安全生产投入的有效实施 （四）督促、检查本单位的安全生产工作，及时消除生产安全事故 隐患 （五）组织制定并实施本单位的生产安全事故应急救援预案 （六）及时、如实报告生产安全事故。 生产经营单位应当具备的安全生产条件所必需的资金投入，由生产 经营单位的决策机构、主要负责人或者个人经营的投资人予以保证，并对由于安全生产所必需的资金投入不足导致的后果承担责任。 我国安全生产监督管理的体制是：综合监管与行业监管相结合、国 家监察与地方监管相结合、政府监督与其他监督相结合的格局。 监督管理的基本特征：权威性、强制性、普遍约束性。 监督管理的基本原则：坚持“有法必依、执法必严、违法必究”的 原则、坚持以事实为依据，以法律为准绳的原则、坚持预防为主的 原则、坚持行为监察与技术监察相结合的原则、坚持监察与服务相 结合的原则、坚持教育与惩罚相结合的原则。

要求在生产过程中，必须坚持“以人为本”的原则。在生产与安全 的关系中，一切以安全为重，安全必须排在第一位。必须预先分析 危险源，预测和评价危险、有害因素，掌握危险出现的规律和变化，采取相应的预防措施，将危险和安全隐患消灭的萌芽状态。

住院患者危急值管理及处理流程

河北医科大学第二医院 住院患者危急值管理及处理流程 为加强危急值管理，确保危急值及时报告临床，以便临床医生及时采取有效措施，保证患者生命安全，特制定本制度。 “危急值”或“危急情况”是指辅助检查结果出现时，该患者可能正处于生命危险的边缘状态，需要临床医生紧急救治。 一、危急值报告处理流程

二、检验科危急值报告处理流程及内容 （一）报告处理流程 当检验结果出现“危急值”时，在确认检验过程各环节无异常的情况下，危急值结果在工作站闪屏，临床科室在《危急值报告登记本》上逐项做好“危急值”报告登记，并立即处理；如果闪屏20分钟后科室未处理，检验科需立即电话通知临床科室人员“危急值”结果，由临床科室有资质的医护人员接听电话，在电话中确认危急值的相关信息无误后，在《危急值报告登记本》上逐项做好“危急值”报告登记，并通知主管医师或值班医师立即处理。医师将危急值处理情况记录在病程记录中。 （二）检验科危急值或警戒区间报告项目一览（附件1）（三）参照危急值管理的检验项目（附件2） 三、医学影像科、超声科、心电图室、药学部危急值报告处理流程及内容 （一）报告处理流程 当检查结果出现“危急情况”时，检查者首先要复核患者病史情况，并请副主任及以上医师（或值班主任）复核。复核后，立即通知到病区当班医护人员，报告科室做好本科室的登记工作。临床科室有资质的医护人员接到报告并确认

危急值的相关信息无误后，在《危急值报告登记本》上逐项做好“危急值”报告登记，并通知主管医师或值班医师立即处理。医师将危急值处理情况记录在病程记录中。 （二）报告内容 1、医学影像科“危急情况” （1）普放室“危急情况”： ①小儿一侧肺不张； ②气管、支气管异物，纵隔摆动； ③小儿液气胸（大于50%以上）或张力性气胸； ④急性肺水肿； ⑤心包填塞； ⑥食道异物、纵隔气肿； ⑦消化道穿孔、急性肠梗阻、肠套叠、外伤性膈疝； ⑧严重骨关节创伤：脊柱骨折伴脊柱长轴成角畸形、多发肋骨骨折伴肺挫裂伤及/或液气胸、骨盆多发骨折。 （2）CT室“危急情况” ①严重的颅脑血肿、挫裂伤、蛛网膜下腔出血的急性期； ②硬膜下／外血肿急性期； ③急性脑疝； ④急性大面积脑梗死（范围达到一个脑叶或全脑干范围及以上）；

8D报告处理流程理解和执行建议

8D报告处理流程理解和执行建议指南 1、问题确认（不良现象），必须确保正确理解客户投诉反馈的问题，可以从以下几个反面得到确认： a、客 户反馈的图片、录像；b、自己库存挑选出类似的不良件；c、自己工厂内部不合格品有类似问题发生过； d、客户不良件退回；、、、 2、8D小组成立：确保与客户投诉问题相关的直接人员包含在内，小组成员及组长需要明确； 3、遏止措施：需要确认可能影响的不良批次及数量，确认成品库存、在制品库存，甚至毛坯。需要确认客户 库存状态，甚至评估客户已经使用了有风险的不良品，第一时间通知客户；若确认所有库存品均为不合格品，客户不能使用的，需要组织紧急生产出合格的产品发给客户，减少客户停产时间； 遏止措施结果验证：描述上面第3条措施实施的结果并收集上面第3条措施已经实施的证据，应该包 含：相关的抽查记录、全检记录、涉及不合格品的，不合格品记录，涉及到报废的，需要有报废单，涉及到实物破坏性检测的需要有照片存档；涉及到紧急制造的，需要记录相关紧急生产和发货的记录信 息； 4、确认根本原因：需跟第一条“问题描述”严密对应。 通常可以从两个层面分析，即执行层面和策划层面，也可以结合使用树形图工具分析： 4.1、执行层面：是否因为相关人员未执行了现在的工艺操作要求或未执行相关管理流程要求导致； ‐‐‐‐‐‐ 涉及的人员较多，目前大部分的不良现象都是这一条。（相关人员是否熟悉要求、是否有执行相关要求的能力、是否有严格执行流程要求的意识），能力问题通过培训教育通常可以解决；意识问题需要培训教育、需要一个长时间监督检查等措施确保意识满足要求。 4.2、策划层面 a、技术策划能力确认（机器设备、夹具、模具、工装、测量检具、作业要求等），产生问题的技术层原 因，往往需要改进技术工艺、改进加工工装、改进测量方法等等技术改进来纠正；‐‐‐‐‐涉及的人员较 少，纠正完善相关的技术工艺，培训并实施； b、管理流程或程序规范风险确认：确认是否因为相关的管理流程要求不清晰、不合理甚至不正确导致风 险的产生？‐‐‐‐‐更新相关的管理流程要求、相关的作业规范要求，培训并实施； 5、永久措施：需要针对第四项中分析确认的根本原因一一对应的制定措施计划并实施这些措施以消除经过 确认的产生不良的根本原因； 涉及到作业要求不明确的，需要更新作业文件，补充作业要求； 涉及到外观不良现象时，需要在作业现场张贴出典型的不良照片，以便工人理解和执行（作为作业指导书的补充） 涉及到技术工艺有问题的，需要更新改进技术工艺； 涉及到流程不完善的，需要更新流程 所有更新后的技术或管理流程文件，都需要培训（培训后的相关实施记录） 涉及到人员的能力或意识问题的，需要制定培训计划和监督检查计划 6、永久措施的实施效果验证：跟第5条的永久措施一一对应，需要对应的永久措施已经有效实施的证据；更 新技术工艺或管理流程的证据（应包含前后对比的）、培训效果记录（被培训的人员和岗位）、更新和培训后的要求已经有效实施的证据； 7、系统性预防措施：a、以一点推广到全面，举一反三，看看其他类似工艺流程的零件是否有类似的风险； 看看其他岗位人员是否有类似的意识问题、能力问题； 8、祝贺关闭报告（必须附相关证据）：通常包含上面1‐7项的所有证据，重点是第3、5、6、7等，证据越 是详细充分，越是便于跟踪和确认整改的有效性，该报告越易关闭。 龚安华 2016. 01. 21

怎样辞退不服从管理的员工

怎样辞退不服从管理的员工 公务员制度的构成中公务员辞职辞退是其关键的一部分,也是公务员进、管、出三个必备因素中最重要的一个因素。这是爱汇网小编整理的怎样辞退不服从管理的员工，希望你能从中得到感悟! 怎样辞退不服从管理的员工 一、如果劳动者不服从管理的行为严重违反了公司的规章制度，公司有权根据规章制度的规定辞退劳动者; 二、法律依据：《劳动合同法》第三十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同： (一)在试用期间被证明不符合录用条件的; (二)严重违反用人单位的规章制度的; (三)严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的; (四)劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的; (五)因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的; (六)被依法追究刑事责任的。 辞退员工的主要条件 根据国务院发布的《国营企业辞退违纪职工暂行规定》(国发[1986]77号)第2

条规定，企业对有下列行为之一，经过教育或行政处分仍然无效的职工，可以辞退: (1)严重违犯劳动纪律，影响生产、工作秩序的。 (2)违反操作规程，损坏设备、工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的。 (3)服务态度很差，经常与顾客吵架或损害消费者利益的。 (4)不服从正常调动的。 (5)贪污、盗窃、赌博、营私舞弊，不够刑事处分的。 (6)无理取闹，打架斗殴，严重影响社会秩序的’。 (7)犯有其他严重错误的。 符合除名、开除条件的职工，按照《企业职工奖惩条例》的规定执行。 企业辞退员工的主要分类 1.过失性辞退 是指企业在劳动者有过错的情况下，无须提前30天通知，而即刻辞退职工的行为。依据我国劳动法规定，过失性辞退主要有以下情形:(1)在试用期间被证明不符合录用条件的;(2)严重违反劳动纪律或者用人单位规章制度的;(3) 严重失职，营私舞弊，对用人单位造成重大损害的;(4) 被依法追究刑事责任的。 2.预告性辞退

生产工艺操作程序关键控制点

生产作业控制制度 一、销售部依据市场需求及客户要求，下达《生产制造单》至生产车间。 二、技术部负责编制《产品工艺流程图》、《作业指导书》，各工序操作员严格依据《产品工艺流程图》、《作业指导书》进行作业。当因相关因素的改变而需更改《作业指导书》时，则依据《文件和资料控制制度》进行相应的更改。 三、设备质量的控制依据《生产设备控制制度》执行。 四、品管部负责跟进每一工序工艺执行情况，当发现有违反工艺操作或不规范操作时，应予以纠正。 五、品管部负责对每一质量控制点的工序产品进行检验和试验，并负责对工序产品的放行。 六、对有技能培训要求的工序，应组织此类工序人员的培训、考核。只有经培训及考核合格的人员才能上岗操作，定员定岗，品管部负责本工序人员质量的管理和控制，当发现人员质量不合格时，应立即停止其作业，并提出人员培训申请，实施培训事宜。当因相关因素的改变而需更新岗位技能时，则对人员进行重新培训。 七、对特殊过程的控制应由具备资格的操作者完成，且定员定岗。 八、附相关文件： 《作业指导书》 《产品工艺流程图》 《批生产指令》 《批生产记录（生产前）》 《批生产记录（生产中）》 《工艺流程图》 《配料操作规程》 《灌装/包装操作规程》

洗发液生产作业指导书 （操作过程控制） 一、生产前的准备： 1、清洗加热搅拌机，搅拌机干净后，才可生产。 2、清洗生产用具、桶、铲、冲洗干净后，才可使用。 3、检查校正磅秤、衡器，正确无误。 4、测试纯水PH值应在之间，方可使用。 5、测试纯水电导率应在8以下，达标后才可使用。 6、检查原材料是否满足生产用量，才可生产。 7、检查电源、各种仪表应正常。 二、秤料规程： 1、纯水：按百分比计算，不得误差1%按配方比例加入。 2、原料：按百分比计算，按配方比例不得有任何误差。 三、生产操作： 1、将原材料加入搅拌机，搅拌15---20分钟，彻底均匀后，方可加入其它添加剂。 2、去离子水，按配方比例加入，在每分钟50---60转良好的搅拌下，使原料与纯水搅拌，边搅拌、边加热、加热75℃，然后关闭加热管。 3、在良好的搅拌下，恒温搅拌30分钟、化、杀菌。 4、将恒温后，开始降温，边搅拌、边降温。 5、冷至40℃后，加入防腐剂、香精、添加剂、搅拌30---50分钟均匀后，才送化验室检验，合格后才出料。进入静置室。 四、质量检验： 1、半成品未出料前检验PH值在6---7之间，才合格。 2、半成品离心，30分钟/2000转，，无油水分离现象，才合格。 3、泡沫测试在50以上，才合格。 4、粘度测试在7000以上，才合格。 5、耐热±40℃、24h，恢复室温后应正常，才合格。 6、耐寒—15℃、24h，恢复室温后，应正常。 7、细菌检验，培养48 n±37℃，应达到国家标准，才合格。 8、经检验合格后，才通知生产部分装车间灌装。 五、分装成品： 1、塑料瓶用乙醇消毒后，才可装成品。 2、塑料瓶应喷生产日期、保质期二年。 3、对不合格塑料瓶，一律不得装成品。 4、塑料瓶说明书、字迹不清楚一律不得装成品。 5、分装成品时，应凭化验室放得单，才可分装。 6、洗发液分装，瓶瓶过秤200ml,每甁秤量不得少于202g、只准多，不准少。 六、包装车间： 1、分装车间过好秤的成品，应盖好瓶盖，检验瓶外观应整洁。 2、大纸箱应检查与洗发液是否相符。 3、质检员检验包装应达到企业内控标准，才在合格证上签字放行。 4、包装完后，经质检员全部检验合格后，才可入库。

如何处理不服从管理的员工完整篇.doc

如何处理不服从管理的员工 如何处理不服从管理的员工 A是刚晋升的一个部门经理，接管这个部门没一个月，最近他被一个老部下的事弄得心烦意乱。以下是他的陈述：我做主管的时候，我的助理B工作挺努力，但自制力太差好赌。我被提升为见习经理，他也理所当然的升主管。B做主管期间，挪用公司公款被我发现告诉当时的经理，但由于经理即将调走，为做老好人就放他一马。 B还向手下员工借钱，搞得整个部门怨气太多，不愿借的被他打压逼走几个。我发现后和经理说，经理又做好人，但也不得不把他调到一个小部门去了。没多久经理调走，我成了他的仇人，我做经理后，他工作不积极，无故迟到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永远他都有理由。 抓到他错了，也是一副无所谓的态度，要不让我罚钱，要不罚别的什么。因为他工作做不好，沟通也有问题，我也不想和他多说。本想用公司制度处罚他，处罚多了以后就给他降职，准备一下把他降到最低层。 我真想和老总沟通一下，通知人事要么让他走人，要么给他降职。但我也是刚上来，总感觉这样做会让老总对我的印象不太好，希望能够给予帮助。 对于新晋的经理人员，一开始的管理风格可能还处于一个摇摆期，对于自己工作风格及管理风格会有一个摸索的过程，这

个也很常见。但是为了日后工作的开展顺利，上任后的三把火是一定要烧的，特别对于自己的老部下。要让部门内的员工觉得在原则面前人人平等，否则很容易造成一种只许州官放火不许百姓点灯的错觉。 首先必须明确自己的定位。作为即是老板利益的维护者，又是员工权益代言人的HR，遇到这样的情况，须本着职业道德，在理性的基础上，应分别从该员工的直接主管和同级的同事那里了解该员工的工作状态是否属于必须要进行处理或者解除劳动合同的地步。 在了解该员工为什么不服从管理后，以批评教育为主，屡教不改的，依公司规章制度执行，出现这种情况，应该更多的是要我们管理者进行自我反省，企业管理一旦出了问题，管理者和劳动者双方都有责任，或者说我们的制度不够人性化，还不完善，有些企业生病，却只知道给员工吃药，这样的管理只能治标，不能治本。 基本上新官上任都会遇到一个刁难的老员工，老员工适应新上司摸索新上司的做事风格是需要一段时间，但是吴的做法确实有点过分，看在其是老员工的面子上我觉得这个还是不要惊动老总。 1、建立健全相应的规章制度，如果原来有制度，那么就建立严格的执行机制。 2、采用合理的绩效考核，建立考核前的目标确定与约谈制度，考核后给予建议与改善机会，连续2次考核不合格的，给予警告或降职，3次以上便可以以不适合工作岗位予以辞退了。 3、编制日常考核表格，对于员工的日常表现给予及时的记录，优秀与错误均记录下来，而且时间地点原因明确，如果有必

生产部工作流程教学文稿

第一部分生产管理规定 生产管理概述 1、生产计划系统 2、生产过程管理 3、生产设备管理 4、生产统计和成本控制 5、生产人员管理 6、生产质量和安全管理 生产计划系统 ?生产计划包含1、年、月、周、日、班生产计划2、设备零配件库存、采购、使用计划、3全年人员需求培训计划、4、设备维修计划、5、设备更新改造计划、6、产品质量持续改进计划等。 设备更新改造计划 1.每年根据公司总体的经营计划做出相应的设备改造更新计划。 2.生产部组织技术人员提出方案，包含技术可行性，经济实用性。 3.报总经理审批。 4.执行方案。 设备维修计划 1.统计上一年的设备故障率，找出关键设备。 2.根据上一年的设备使用情况，提出当年的设备维修总计划，一般在上一年的11月份作出。 3.根据年度设备维修总计划，作出分月度的分计划。

4.执行月计划，并标明完成情况。 零配件库存采购计划 1.统计上一年度的零配件的领用情况，对常规的配件做适当的库存。 2.零配件采购根据当年的使用情况，确定采购的厂家，型号，价格。争取每种类的配件有三家以上的供应商。 3.生产部经理根据公司全年的生产计划和设备运行情况作出全年的零配件 采购计划，报总经理审核批准。 4.每月零配件采购计划由分管设备的经理提出经生产部经理审核报总经理批准采购 5.零配件采购人员根据零配件价值的大小和重要程度，由生产部经理安排相关人员采购。 6.生产常用零配件定点采购，争取有三家以上的供应商。货比三家，质量第一，努力降低采购成本。 员工需求计划 1.生产部经理根据公司全年的经营计划作出生产部全年的人员需求计划。 2.对于需要招聘的人员向公司行政部提出申请，说明招聘条件。由行政部安排招聘。 3.对于需要招聘的技术人员，生产部经理提前3个月提出申请。 员工培训计划 1.生产部每年须安排两次以上的人员培训计划。 2.人员培训计划包括岗位技能培训和素质培训。 3.培训方式为实际操作和理论讲授相结合。

危急值管理与处理流程

医科大学第二医院 住院患者危急值管理及处理流程 为加强危急值管理，确保危急值及时报告临床，以便临床医生及时采取有效措施，保证患者生命安全，特制定本制度。 “危急值”或“危急情况”是指辅助检查结果出现时，该患者可能正处于生命危险的边缘状态，需要临床医生紧急救治。 一、危急值报告处理流程

二、检验科危急值报告处理流程及容 （一）报告处理流程 当检验结果出现“危急值”时，在确认检验过程各环节无异常的情况下，危急值结果在工作站闪屏，临床科室在《危急值报告登记本》上逐项做好“危急值”报告登记，并立即处理；如果闪屏20分钟后科室未处理，检验科需立即通知临床科室人员“危急值”结果，由临床科室有资质的医护人员接听，在中确认危急值的相关信息无误后，在《危急值报告登记本》上逐项做好“危急值”报告登记，并通知主管医师或值班医师立即处理。医师将危急值处理情况记录在病程记录中。 （二）检验科危急值或警戒区间报告项目一览（附件1）（三）参照危急值管理的检验项目（附件2） 三、医学影像科、超声科、心电图室、药学部危急值报告处理流程及容 （一）报告处理流程 当检查结果出现“危急情况”时，检查者首先要复核患者病史情况，并请副主任及以上医师（或值班主任）复核。复核后，立即通知到病区当班医护人员，报告科室做好本科室的登记工作。临床科室有资质的医护人员接到报告并确认危急值的相关信息无误后，在《危急值报告登记本》上逐项做好“危急值”报告登记，并通知主管医师或值班医师立即处理。医师将危急值处理情况记录在病程记录中。

（二）报告容 1、医学影像科“危急情况” （1）普放室“危急情况”： ①小儿一侧肺不； ②气管、支气管异物，纵隔摆动； ③小儿液气胸（大于50%以上）或力性气胸； ④急性肺水肿； ⑤心包填塞； ⑥食道异物、纵隔气肿； ⑦消化道穿孔、急性肠梗阻、肠套叠、外伤性膈疝； ⑧严重骨关节创伤：脊柱骨折伴脊柱长轴成角畸形、多发肋骨骨折伴肺挫裂伤及/或液气胸、骨盆多发骨折。 （2）CT室“危急情况” ①严重的颅脑血肿、挫裂伤、蛛网膜下腔出血的急性期； ②硬膜下／外血肿急性期； ③急性脑疝； ④急性大面积脑梗死（围达到一个脑叶或全脑干围及以上）； ⑤多发肋骨骨折伴肺挫裂伤及/或液气胸； ⑥重要血管急性栓塞，包括肺栓塞（累及肺动脉主干或多发大血管急性栓塞）、肠系膜上动脉栓塞等； ⑦急性主动脉夹层，主动脉瘤破裂；

故障管理系统及故障处理流程规定

故障管理和故障处理流程规定 (暂行稿) 工程运维中心 二〇〇八年八月 目录 第一章目的 (3)

第二章工程运维中心在95013业务维护管理中的职责 (3) 第三章 95013业务故障分类 (3) 第四章故障处理的原则: (4) 第五章故障处理时限要求。 (4) 第六章故障管理和故障报告制度 (4) 第七章故障通报制度 (5) 第八章故障处理及报告流程图 (5) 第九章工程运维中心内部处理流程 (6) 第十章外部支持流程(研发、建设和其他厂家） (6) 第十一章工程运维中心各部门及公司相关部门的责任 (7) 第十二章故障的跟踪管理 (7) 附件一：95013业务重大/严重故障分析报告 (9) 第一章目的 工程运维中心承担95013业务网络和平台日常维护工作，为规范故障管理和故障处理的工作流程，使网络和平台故障能够得到正确及时地处理，保证 95013业务安全稳定的运行，特制定本规定。 第二章工程运维中心在95013业务维护管理中的职责

a）工程运维中心网管中心值班工程师和各分公司运维人员承担95013业务的日常运行监控和维护工作。 b）工程运维中心运维组负责95013平台的故障处理；各地分公司运维人员负责现场支持，并负责协调当地运营商的运维支持。 c）建立故障通报制度，如发生重大故障，应按照故障等级和故障上报流程逐级向上汇报。 d）定期召开网络质量分析会，遇有重大故障，应及时召开故障分析会。 负责全公司运维人员的技术业务培训，提高运维人员的技术维护水平和工作能力。 第三章 95013业务故障分类 95013业务系统和网络故障分为重大故障、严重故障和一般故障。 1.重大故障：全部业务中断 2.严重故障包括： 一种以上业务全部中断≥60分钟 一省以上业务全部中断≥60分钟 用户注册、业务受理全部中断≥4个小时 3.一般故障：除重大故障、严重故障以外的其它故障。 第四章故障处理的原则： 先抢通，后修复；先核心，后边缘；先本端，后对端；先网内，后网外，分故障等级进行处理。 第五章故障处理时限要求。 1. 重大故障，故障处理时限≤2小时。

如何处理不服从管理的员工

如何处理不服从管理的员工？ 案例故事：我的老部下变成了“刺头”怎么办? 邵小强是刚晋升的一个部门经理，接管这个部门没一个月，最近他被一个老部下的事弄得心烦意乱。 以下是他的陈述：“我做主管的时候，我的助理吴卫工作挺努力，但自制力太差-好赌。我被提升为见习经理，他也理所当然的升主管。吴做主管期间，挪用公司公款被我发现告诉当时的经理李，但由于李即将调走，为做老好人就放他一马。 吴还向手下员工借钱，搞得整个部门怨气太多，不愿借的被他打压逼走几个。我发现后和经理说，经理又做好人，但也不得不把他调到一个小部门去了。没多久李调走了，我成了他的仇人，我做经理后，他工作不积极，无故迟到早退，天天上班找不到人影，不知道跑哪去了。但永远他都有理由，不抓到死的证据，他是不会承认错的…… 抓到他错了，也是一副无所谓的态度，要不让我罚钱，要不罚别的什么。因为他工作做不好，沟通也有问题，我也不想和他

多说。本想用公司制度处罚他，处罚多了以后就给他降职，准备一下把他降到最低层。但他现在什么错都不承认，永远有理由!工作不能按时完成，他说没人告诉什么时候交;到了下班点就走人，也不和我打招呼。 我真想和老总沟通一下，通知人事要么让他走人，要么给他降职。但我也是刚上来，总感觉这样做会让老总对我的印象不太好，但要不是我前任的纵容，他也不会越来越过份，我也找他谈过多次，但没用。我说后他还会找太多的理由，他现在是越挫越勇!!!!～这样下去，我都烦死了…… 不知道为什么他对前任经理很怕，但对我就是无所谓。请职场的高手给我指点一下吧”。 点评： 这样的人事问题在企业里面有一定的典型性，我想从必然到偶然的顺序阐述一下自己的观点。 首先我们来看看它出现的必然性，也就是说在这家公司，这位部门经理之所以为这种人事问题感到头疼，其根源在于这个公司的人力资源管理体系存在较大的缺陷，比如：

问题报告制度流程图

问题报告制度流程图 篇一：危急值报告制度、程序、流程图 “危急值”报告登记本 科室 启用时间 宿迁市骨科医院 危急值报告制度 为加强临床、医技“危急值”的管理，确保“危急值”及时反馈，保证医疗安全，结合我院实际情况，特制定本制度。 一、危急值是指当检验、检查结果出现时，表明患者可能正处于有生命危险的边缘状态，此时如果临床医生及时得到检验、检查信息，迅速给予患者有效的干预措施或治疗，可能挽救患者生命，否则就有可能出现严重后果，失去最佳抢救机会，这种有可能危及患者安全或生命的检查结果数值称为“危急值”。 二、各医技科室在确认检查结果出现“危急值”后，应立即报告患者所在临床科室，不得瞒报、漏报或延迟报告，并填写《危急值报告登记本》，详细记录检查日期、患者姓名、住院号、病床号、检查项目、检查结果、复查结果、临床电话、临床联系人、报告人等项目，并将检查结果发出。 三、临床科室接到“危急值”报告后，应详细填写《临

床科室危急值记录本》，应立即采取相应措施，抢救病人生命，保障医疗安全。 危急值报告程序 一、检验科检查出的结果为“危急值”，在确认仪器设备和检查过程正常的情况下，立即复查，复查结果与第一次结果吻合无误后，立即电话报告临床科室检验结果，并在《危急值报告登记本》中详细记录。 二、医学影像科、心电图等科室检查出的结果为“危急值”，在确认仪器设备正常，经上级医师或科主任复核后，立即电话报告临床科室，并在《危急值报告登记本》中详细记录。 三、临床科室接有关“危急值”报告的电话后，按要求复述一遍确认无误后及时向经治或值班医师报告后，并认真记录于《临床科室危急值记录本》。 四、医师接获“危急值”报告后，应根据该患者的病情，结合“危急值”的报告结果，对该患者的病情做进一步了解，对“危急值”报告进行分析和评估并汇报上级医师或科主任。做出进一步抢救治疗措施（如药物、手术、会诊、转诊或转院等）决定；并在病程记录中详细记录报告结果、分析、处理情况，处理时间（记录到时与分）。 危急值报告及处理流程 篇二：危急值报告制度及流程图

员工工作不积极怎么办

相信许多企业中都有这些问题：比如员工在工作中积极性不高；员工不服从管理者；上下级无法有效沟通。当遇到这些这些问题时，该怎么办？常人们所说的积分制管理是指把积分用于对客户的管理。我们今天所讲的积分制管理，是指把积分制度用于对员工的管理。在一个企业，以积分来衡量人的自我价值，反映和考核人的综合表现，然后再把各种福利及物质待遇与积分挂钩，积分高的员工可以得到更多的福利待遇，甚至解决将来归属，从而达到激励人的主观能动性，充分调动人的积极性的目的。 积分是为员工在职期间的累计绩效分，实行逐月逐年累加，员工离职后即归零；积分是员工在职期间综合贡献业绩的考核成果的分值体现，是主客观因素导致的结果；绩效考核积分直接和每位干部职工的当月的工作表现情况挂钩，具体考核指标根据公司管理需要而定； 当员工积分达到一定的分值的时，或者年月周积分前几名时，可以相应的获得物质或者奖金，会使员工会为获得积分和奖励而努力。同时也可以降低公司优秀员工的流失率，因为比如他离下一个积分奖励接近时，会想着我再努力一段时间就可以拿到这个奖励了，就不会轻易放弃了。这种激励办法会使员工的主动性和积极性大大提高。 公司管理层还可以随时发布一些兼职任务，给予一定的分值奖励。可以调动员工的积极性和氛围，又可以为公司节省一定的成本。 在实行积分制管理时，公司管理层也可以随时观看员工部门积分的情况，优秀员工一目了然，使管理层更好的及时的发现好人才，优秀员工，使那些幸苦付出不会埋没。员工可自己申请积分，积分由人事部审核下放，务必保证公正，公开，公平。 传统的管理方法一般是通过思想教育，通过感恩培训，通过营造氛围，员工可以热血沸腾，可以忏悔流泪，可以感恩下跪……但为什么这些方法都不能持久？原因是这些方法只是激发了员工的外在动力。 而企业管理的真正秘诀，是积分制管理。积分制管理，给员工设计了一套立体的需求体系，如分值高的员工可以多拿年终奖，可以出国旅游，可以分配Ipone、甚至奖汽车、住房，这些物质利益的设计又解决了员工工作的原动力问题，当一个人的原动力被引发出来以后，它的神奇效果也就随之产生。