外债业务流程介绍

IBM公司BPM流程管理体系介绍-(2)

IBM公司BPM流程管理体系介绍-(2)

IBM公司BPM流程管理体系介绍

目录 第一章流程基本理论 (1) 1.1 概念 (1) 1.2 流程分类 (1) 1.3 流程的功能和作用 (1) 第二章流程优化设计方法 (2) 2.1 目标和优化范围 (2) 2.2 资源计划 (2) 2.3 现状分析 (2) 2.4 最佳实际分析 (3) 2.5 差距分析、改进机会 (3) 2.6 流程框架设计 (3) 2.7 流程设计 (3) 2.8 流程KPI设计 (3) 2.9 IT固化 (3) 2.10 流程培训、上线辅导、推行评估 (4) 第三章流程结构化设计方法 (4) 3.1 IBM结构化流程模型分解 (4) 3.2 逻辑性流程图和物理流程图 (6) 第四章物理流程的表达技术 (7) 4.1 流程图的表达技术 (7) 4.2 流程说明书的编写要求 (14) 4.3 模板设计 (18) 4.4 IT固化 (18)

第五章流程的KPI设计 (18) 5.1 流程KPI指标概念 (18) 5.2 流程KPI 设计目的 (19) 5.3 流程的KPI 设计原则 (19) 5.4 流程评估 (19) 5.5 业务流程KPI指标定义 (19) 5.6 KPI设计须关注内容 (20) 第六章流程管理体系 (21) 6.1 流程规划与计划 (21) 6.2 流程优化设计管理 (21) 6.3 流程组织建设 (21) 6.4 流程绩效管理 (22) 6.5 流程例外管理 (22) 6.6 流程培训管理 (22) 6.7 流程文件管理 (22)

IBM的BPM流程管理体系，是一套面向企业整体运作的、自上而下的、结构化、体系化的流程设计理论，其拥有科学严谨的方法论。 第一章流程基本理论 1.1 概念 流程是为达成某一特定的结果所必须之一系列作业活动的串联，而这些作业活动集合了所需的人员，设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更多价值的结果。 1.2 流程分类 一般流程分为业务流程和管理流程； 业务流程就是“工作的流动”（WORK FLOW），是业务与业务之间的传递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系统运行与维护流程、新产品研发与推广流程等。 管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。管理流程支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流程、资金管理流程、代理开户管理流程等。 1.3 流程的功能和作用 1.3.1 企业实施业务流程管理的功能体现在： 1、强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度； 2、强化企业风险管理； 3、优化成本，优化资源配置； 4、缩短工作完成时间，提高工作效率。 1.3.2 业务流程管理的作用体现在： 1、实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度； 2、注重整体绩效最优的系统思想； 3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本； 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点

业务流程管理方法

业务流程管理方法及步骤： 业务流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。可以达到节省时间金钱、改善工作质量、固化企业流程、流程自动化、实现团队合作、优化流程、向知识型转变等的目的。 业务流程的管理按照其变革的程度分三步：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。 第一步：确定业务管理需求及目标，如新业务/工作指标/短板问题； 第二步：初步制定新的业务流程及规则。根据业务管理需求及目标，依靠现有的经验及简单的制度，建立新的业务流程规范初稿、关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。第三步：试点及优化。 根据建立的流程及规则，进行讨论优化，并实际验证试行，最终评估出可行性及问题，并根据试行评估情况进行进一步改良优化。 第四步：业务流程重组。 业务流程重组，全面推广、实施新的业务流程及规则。 案例 “当日装、慢必赔”工作业务流程及规则制定过程 确定需求及工作目标； 接应流程讨论初稿： 地市试点 试点评估 全省推广。 落地及推进 新的业务规则及流程只有具备可执行性，才能得到有效落地，推进业务流程、规则落地，实现战略落地主要从以下几个方面着手展开。 首先，目标合理有效分解，与各部门业务活动紧密关联是关键第一步。 一是目标应逐层分解到公司各个职能和层次，与公司的各部门生产活动过程有效关联，才能确保团队内责任分工明确，方向一致。 二是应识别影响目标实现的关键成功因素，形成战略地图。 其次，要实现落地，必须发挥业务流程管理的核心枢纽作用，将各项行动措施落实到各部门具体的业务工作中，实施业务流程分级管理，确保各项行动措施职责分工明确，业务实施流程清晰。 加快装接应职责图 但新的业务流程及规则该如何推进呢？实际中根据具体现状，应进行流程分级管理，流程分级管理会有所区别，一般可分为三级(如图所示)，

业务流程管理的3个重要层次

业务流程管理的3个重要层 次 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

业务流程管理的3个重要层次 田雨筠:资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物； 中国社会科学院研究生院研究生学历。 业务流程重组自90年代初由美国两位管理学专家首次正式提出后迅速风靡全球，近年来随着国内信息化进程也日渐被国人所熟悉。然而这个诞生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用这样一个大背景中产生的业务流程管理理论曾一度受到质疑。其原因是大规模业务流程重组成功几率不高，连BPR理论创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多时候应该采用业务流程优化而不是BPR。其实对于国内企业来讲，业务流程管理按照其变革程度应该分为三个层次：业务流程建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同阶段和管理基础的企业。 第一个层次是业务流程的建立和规范。 在一个企业尤其是中小企业建立初期，由于企业生存压力，业务流程管理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作基本靠员工经验和一些简单制度，企业成功往往取决于企业主个人能力和一些偶然机会，比如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于这个层次的企业当在解决了生存问题，开始走向规模化时，面临着从人治向法治的转变。这个时候解决的是一个从无到有的问题，象许多企业推行ISO9001体系或其他一些基本制度的建设都是为解决这个问题。国内大部分中小企业和一些市场化程度不高行业里的企业大都属于这个层次。 处于第一个层次企业面临最大问题是无序，通常会出现组织结构不健全，机构因人设岗，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常有交叉，企业运作基本上依赖于人的经验和惯性，经常会发生越级指挥事件，同时会表现出高度集权特点。 从业务流程管理角度，这个时期企业急需的是建立起基本流程和规范，如业务运作流程、作业指引、岗位说明书、人力资源管理体系等。这个时期的企业不能强求业务流程管理的精细，关键是明确权责，识别和描述流程，使工作例行化。 第二个层次是业务流程优化。 由于企业规模扩大，组织机构会逐渐庞大，分工会越来越细，企业官僚化程度也在随着增加，这个时候面临的最大问题是低效，也就是效率低下，通常这类企业会表现出以下特点： 组织机构完整，甚至大而全，也有书面职责说明、制度流程，但是会出现部门间合作不畅，跨部门流程工作效率低下，决策时间长，制度流程虽然有但是没有达到精细化程度，流程执行不到位等问题。有相当一部分企业还通过

业务流程管理程序

企业业务流程管理（BPM）实施之六个自我测验 BPR并不能简单的说是中国国有企业改革的尚方宝剑，但它确是企业要实现更大发展、参与国际竞争的必修课。因此，针对BPR改革在国有企业中出现的上述误区，我们提出以下六个自测题...... 题一：BPR实施施否结合我们企业的整体发展战略？ 企业改革不能为了BPR而BPR，应该结合企业的整体发展战略。因此，企业领导在启动BPR改革的时候，应该先问自己企业的整体发展战略是什么？BPR改革 的目的是什么？希望实现的具体目标是什么？BPR如

何支持企业的整体发展战略？只有搞清楚了以上问题，才能说企业实施BPR具有明确的目标和价值。在以往实施BPR的国有企业中就出现过盲目的问题，方案设计完毕时尚没有明确未来三年企业的整体业务发展战 略以及根据市场预测期望达到的目标值，因此在方案设计过程中也就没有突出哪些改变重点结合了具体的改 革目标。须知，设计方案的目标性不明确，犹如盲人摸象，这会直接影响到改革的效果。 题二：我们有无设计全员沟通方案？ 企业的领导人通常都认为改革成功的关键就在于是否将先进的管理方法和手段引入企业，但他们往往忽视了改革方案的有效执行也是改革成功的关键要素，而确保执行的一个重要手段就是沟通、沟通、再沟通。这是企业的领导人与员工思想互通的惟一途径，是发现问题、解决问题、达成共识的最佳手段。以往国内企业传统的沟通方法相对单一，更多的是遵循上传下达、服从上级，而比较忽视来自基层的声音。因此，科学的沟通过程应遵循自上而下和自下而上的原则，只有实现充分的双向沟通，尊重并综合来自各方面的意见和建议，领导人的决策才会更加尊重企业实际，更加具有可行性。

公司业务流程管理办法

流程管理办法 第一章总则 第一条流程管理是现代化企业提升核心竞争力必备的管理工具，是实现战略目标落地，打造企业竞争优势软实力，构建新机制和强化执行力的坚实的基础。为此必须构建一整套科学的业务流程管理体制，建立运营的业务流程管理机制，依据《中国石化管理标准化、信息化总体方案》方案的要求，在未来十二五计划中实现业务流程标准化体系与全面实施业务流程化管理特制订本流程管理办法。 第二条本制度规定了流程体系建设中所有流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控的职责和程序。 第三条本流程管理办法适用范围是：中国石化总部职能部门、事业部/管理部、集团公司企事业单位、股份公司各分（子）公司业务流程管理。 第二章建立流程管理办法原则 第四条流程的建立、发布、维护、变更、优化和监控，应遵循以下原则： （一）坚持服务于战略、核心业务的原则，保证流程与战略目标和业务发展的一致性； （二）坚持流程与组织、岗位匹配原则，保证流程的完整性和畅通性； （三）坚持流程体系与制度体系相匹配，流程体系是制度体系建设的基础，制度体系是流程体系运行的保障； （四）坚持从简、有效原则，保证流程的可操作性； （五）坚持集中管理的原则，保证流程体系的完整性、流程间的匹配性和流程描述的规范性。

具体流程管理操作过程，详见附件一：流程管理操作流程。 第二章流程体系建设与分层分类 第五条建立业务流程体系的主要原则： 1)全面系统的原则。导入先进流程管理理念，涵盖所有业务领域，按行业 价值链原则对业务流程进行科学分类和流程层级设定，自上而下建设业 务流程体系。总体规划、科学实施，统筹协调制度标准化、内控制度修 订、管理信息化工作。 2)统一规范的原则。统一架构、统一模板、统一方法、统一步调，确保业 务流程重要度、颗粒度一致，形成标准、规范的业务流程体系。 3)实用效能的原则。从实际出发，体现中国石化管理特点，满足经营管理 需求。突出重点，明确关键要素，合理控制成本，提高工作效率。 4)积极稳健的原则。流程“谁所有、谁主管”，加强领导，明确责任，细 化措施，努力推进流程体系建设。“先试点、再推广”，总结经验，逐 步推开，不断提升，稳健有序推进。 第六条业务流程的分层： 企业业务流程架构是对企业全部业务流程有机联系的结构化反映，包括流程的分类以及流程的层级。下图是企业业务流程架构示意图。可以根据该流程架构制定中国石化业务流程架构。其中红色圆圈部分与中国石化业务总体框架相对应。

业务流程管理

业务流程管理 Business Process Management(BPM)，即业务流程治理，是一套达成企业各种业务环节整合的全面治理模式。通英文缩写BPM = Business Proce ss Management，是指按照业务环境的变化，推进人与人之间、人与系统之间以及系统与系统之间的整合及调整的经营方法与解决方案的IT工具。 业务流程重组（BusinessProcessReengineering，BPR）自90年代初由美国的两位治理学专家首次正式提出来以后，迅速风靡全球，近年来随着国内信息化的进程，也日渐被国人所熟悉。然而那个产生在美国，在大规模生产向个性化定制转变，IT技术被广泛应用的如此一个大背景中的产生的治理理论曾一度受到质疑。其缘故是大规模的业务流程重组的成功几率不高，连BPR理论的创始人之一哈默后来也承认BPR理论过于激进，在更多的时候，应该采纳业务流程优化(BusinessProcessImprove,BPI）而不是BPR。事实上，关于国内的企业来讲，业务流程的治理按照其变革的程度应该分为三个层次：业务流程的建立和规范、业务流程优化和业务流程重组。这三个不同层次的变革分别适用于不同时期和治理基础的企业。 业务流程的建立和规范 在一个企业专门是中小企业建立的初期，由于企业生存的压力，治理者普遍关注市场和销售，对流程和制度不重视，运作差不多靠职员的体会和一些简单的制度，企业的成功往往取决于企业主的个人能力和一些偶然的机会，例如拥有该行业成功所需要的特定资源。处于那个层次的企业，当在解决了生存咨询题，开始走向规模化的时候，面临着从人治向法治的转变。那个时候解决的是一个从无到有的咨询题，象许多企业推行ISO900 1体系或其他一些差不多制度的建设，差不多上为了解决那个咨询题。国内的大部分中小企业和一些市场化程度不高的行业里的企业大都属于那个层次。 处于第一个层次的企业，面临的最大的咨询题是无序，通常会显现组织结构不健全，机构因人设岗的，权责不清和没有制度流程。这些企业通常没有成型的组织机构，谁熟悉哪一块也就由谁负责该项业务，职能通常

办理外债业务操作指引

办理外债业务操作指引 一、外债签约即时逐笔登记（3.7.1） （一）需办理外债登记手续的情况 外债借款合同签约后15个工作日内，企业需到外汇局办理外债登记手续。以现汇借入的外债资金必需汇入经外汇局核准开立的外债专户，因此，企业可同时申请办理外债账户开立手续（见3.9.1 外债专用账户的开立）。 （二）需提交的材料

3、在合同签约后15个工作日内未按规定办理外债签约登记以及在外债资金到账后5个工作日内未按规定办理提款登记的需先移交外汇检查科处罚，企业将会因此延迟使用该笔外债资金。 4、在办完外债签约登记手续后，由债务人申请开立外债账户，现汇形式的外债资金必需进入外债专户，一笔外债登记对应一个外债专户。 5、办理外债登记后，超过借款合同规定的首次提款日3个月内未提款，外债登记证将自动失效（如借款合同未规定首次提款日，则以签约登记日为首次提款日计算）。企业应将外债登记证、《境内机构外债签约情况表》及《境内机构外债变动情况反馈表》缴交外汇局注销；遗失外债登记凭证（外债登记证、外债签约情况表、外债反馈表）的债务人应当在全国性报纸刊登遗失申明后方可补办登记凭证。 6、外债资金结汇必需符合借款合同规定用途，短期外债是指1年（含）期以内的对外借款，不得用于长期项目投资、固定资产投资和其它不正当用途，外债资金不得结汇偿还人民币债务。 7、根据《中华人民共和国外汇管理条例》第四十三条规定，有擅自对外借款、在境外发行债券或者提供对外担保等违反外债管理行为的，由外汇局给予警告，处违法金额30%以下的罚款。 9、外商投资房地产企业外债登记另有规定，本指引不适用。 （四）业务流程图

《外债登记管理办法》及《外债登记管理操作指引》要点简述

转载▼标签：财经 分类：法律研讨 《外债登记管理办法》及《外债登记管理操作指引》要点简述 汉坤王舒︱蔡娜︱张鑫凤律师 2013年4月28日，国家外汇管理局制定并发布了《外债登记管理办法》（汇发[2013]19号，下称“《管理办法》”）和《外债登记管理操作指引》（下称“《操作指引》”）。《管理办法》及《操作指引》对现行的外债登记制度及管理方式做出了较大幅度的改革，将于2013年5月13日起正式实施。与现行的外债登记制度及管理方式相比，《管理办法》及《操作指引》有以下几点值得关注： 1. 完善了外债登记的管理方式 《管理办法》和《操作指引》区分财政部门、境内银行和其他境内债务人等三种不同的债务人类型规定了不同的外债登记方式。其中，债务人为财政部门的，应在每月初10个工作日内逐笔向所在地外汇局报送外债的签约、提款、结汇、购汇、偿还和账户变动等信息；债务人为境内银行的，应通过外汇局相关系统逐笔报送其借用外债信息；债务人为财政部门、银行以外的其他境内债务人(“非银行债务人”)，应在外债合同签约后15个工作日内办理逐笔外债签约登记。 《操作指引》进一步明确了各类型企业(包括一般外商投资企业、外商投资性公司、外商投资租赁公司、外商投资房地产企业等)借用外债的条件及外债规模的管理要求，并且明确了非银行债务人从事融资租赁、售后融资性回租以及发行境外债券等业务应办理外债登记。2. 取消了部分外债审批事项、简化了外债管理流程 《管理办法》取消了部分外债管理审批事项，比如：对外货物或服务贸易项下的预收款和应付款、外债之外的其他金融资产交易产生的对外应付款，不再纳入外债规模，无需办理外债登记。《管理办法》还明确了除外债签约登记在债务人所在地外汇局办理外，外债账户的开立、资金结汇和还本付息等均由外汇指定银行直接审核办理。 3. 明确了外保内贷的外汇管理 根据《管理办法》，符合规定的债务人向境内金融机构借款时，可以接受境外机构或个人提供的担保（“外保内贷”）。外商投资企业可直接签订外保内贷合同，中资企业则应事先向外汇局申请外保内贷额度。 “外保内贷”原则上实行“债权人集中登记”的管理方式，即由作为债权人的境内金融机构于每月初10个工作日内向所在地外汇局报送相关数据。一旦发生境外担保履约，则构成债务人的短期外债，债务人应届时办理外债登记。如债务人为外商投资企业，其境外担保履约额还将纳入其“投注差”或外债额度控制。 4. 明确了对外转让不良资产的外汇管理 《管理办法》和《操作指引》明确了境内机构对外转让不良资产应按规定获得国家外汇管理局的事先批准，境外投资者应在获得批准后15个工作日内办理不良资产对外转让备案登记。《操作指引》还规定了不良资产清收收益的对外购付汇手续，并且进一步明确了已在上述备案登记中列明的境内担保不因不良资产的对外转让而构成对外担保。 5. 明确了各项外债登记事项的管理操作流程 《操作指引》分“非银行债务人办理外债签约登记”、“财政部门和银行办理外债登记”、“银行为非银行债务人开立、关闭外债账户”、“非银行债务人办理非资金划转类提款备案”、“非银行债务人办理非资金划转类还本付息备案”、“银行为非银行债务人办理外债结汇”、“外债注销登记”、“境内企业办理外保内贷业务”、“金融机构为外保内贷项下担保履约款办理结汇或购汇”、“非银行债务人办理担保费对外支付”、“对外处置不良资产涉及的外汇收支和汇兑

业务流程管理制度(精)

第三章、营销中心业务流程管理 (一广州营销中心部门划分及业务职责范围 1. 营销中心销售服务部 销量管理(统筹工程部与渠道部对销量进行分析 客户档案管理(对各部门客户信息进行归类整理存档 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2. 市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行

终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3. 财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买(协助销售管理部样品管理工作 专卖店终端装修费用管理(协助市场部与渠道部进行费用控制4. 渠道开发部 区域客户信息搜集

代理商开发(申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、推广、管理 分销开发与管理 代理商工程协助操作(同工程项目部流程 5. 工程项目部 项目信息搜集 设计院、工程公司信息搜集 工程操作(公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪 异地工程操作 工程代理商开发 6. 客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请(目前可归属到市场部

破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7. 订单部 订单 销量核算 总部库存管理(对库存进行数据统计,方便销售人员查询库存进行订单 (二部门间 /内协作配合业务流程 1. 客户档案管理流程(渠道客户、设计院、工程公司 表 1:渠道客户档案表表 表 2:设计院信息档案表

表 3:工程公司档案表 2. 项目工程信息管理(在建工程信息 表 4:在建工程信息表 表 5:工程报备信息表 表 6:异地工程操作申请表 表 7:特殊费用申请表 3. 样品与稀罕产品库存管理 表 8:样品购买申请表 表 9:样品发送回执单 表 10:稀罕产品出库申请表 4. 宣传物料与推广物料制作 表 11:宣传物料制作申请表

业务流程管理介绍

AMT咨询观点之：流程管理——企业变革和发展的力量源泉 长期以来，由于传统企业体制、机制、业务设计等方面的原因，业务流程的运作效果难尽人意，甚至不增值。因此，必须对业务流程进行变革，使之适应市场需求的新变化，实现从以产品为中心到以客户为中心的转变，以快速响应客户的多样化需求。流程管理必将成为企业变革和发展的力量源泉。 在说流程管理之前，先介绍一下流程的概念，这有利于我们对整个流程管理有一个更加本质的认识。业务流程(Bus in ess Process ):是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。在AMT咨询看来，企业的业务流程是为了达成特定业务成果目标的一系列有逻辑相关性的任务，是企业围绕经营目标而开展一系列经营活动，如采购、生产、销售和行政后勤等等，这些活动以特定的方式前后衔接、环环相扣。企业商业流程的特征有两点：一是面向顾客，包括外部顾客和内部顾客；二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界。企业流程又可以分成战略流程、经营流程(核心流程)和支持流程。 业务流程管理(BPM Bus in ess Process Ma nageme nt ):通过图形化的流程模型描绘和控制信息的交换及交易的发生。对商业伙伴、内部应用、员工作业等活动进行协同与优化，使信息的流动无障碍并自动化；是对企业业务过程交互的描述与执行，所描述的业务包括多个步骤，并可能并行在多个系统或人之间。 BPM使业务人员能够控制业务流程的设计、实现与优化。一个计划得并不好的BPM策略往往过分强调技术的好处而忽略了业务目标，BPM应该提供一种更灵活的方式来处理业务：通过绘制业务流程(贵公司信息流流向)，不需要任何特别的技术能力，就能快速地定制出相应的业务流程。然后应用复合的技术方案来满足你当前的需求、以及适应你对变化的需求。这些就是应用BPM的关键。 流程管理中应该注意的问题 谈到流程管理，不得不提到风靡一时的企业流程重组( BPR Bus in ess Process Reengineering )。在实施BPR时，我们一定要选择重建的时机和条件。企业并不总需要进行彻底的重建，实施BPF虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况： 企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担

《外债登记管理办法》及操作指引答疑

《外债登记管理办法》及操作指引答疑,第一期, 1、境内机构在境外设立的非法人分支机构举借外债或提供对外担保～是否纳入境内机构的外债或对外担保规模管理, 答:境内银行在境外设立的非法人分支机构～从境外债权人办理借款～或为境外机构向境内、外债权人提供担保～不纳入境内银行的外债或对外担保管理和统计。 除上述情况外～境内机构在境外设立的非法人分支机构办理上述业务～在外汇管理上视同境内机构办理。 2、含有外国投资但未明确投资总额的境内企业～如果当地商务主管部门后来为其明确了投资总额～外汇局是否可以按照“投注差”允许其借用外债, 答 :按照2013年5月13日发布的《国家外汇管理局关于发布<外债登记管理办法>的通知》,汇发[2013]19号～以下简称为《办法》,所附《外债登记管理操作指引》第一部分“审核原则”第7条～含有外国投资但未明确投资总额的企业～若后续经相关部门明确投资总额且在《外商投资企业批准证书》中明确注明投资总额金额的～可在“投注差”额度内举借外债。 3、“投注差”为零的外商投资企业如何办理外保内贷业务, 答:操作指引第一部分“审核原则”第7条列出的第,2,类企业～即投资总额与注册资本相等的外商投资企业～可参照外商投资企业办理外保内贷业务。 1 第,1,、,3,类企业,包括外国投资者出资比例低于25,的企业和外国投资者出资比例不低于25,～但未明确投资总额的企业,～在外保内贷业务管理方面均参照中资企业进行管理。

4、外商投资企业短期外债逾期或展期后～实际借款期限超过1年的～是否按照中长期外债管理, 答:外商投资企业短期外债逾期后～实际借款期限,从初次提款日至当前日,超过1年的～仍按照短期外债管理～而不按照中长期外债管理。 外商投资企业短期外债展期后～实际签约,从原提款日至展期后约定的到期日,期限超过1年的～则按照中长期外债管理。上述原则与目前资本项目信息系统设计的外债额度控制方法保持了一致。 5、债务人以混合币种办理签约或提款的～如何办理外债签约登记手续, 答:目前～在资本项目信息系统中～一个签约币种对应一个外债签约编号～不同签约币种对应不同的外债编号。须以混合币种办理签约的～不同币种的签约需要分别办理外债签约登记手续。 6、外商投资企业外债资金结汇用于备用金的～是否存在特殊要求, 答:在备用金方面～为了满足不同类型企业的实际需要～《办法》没有对备用金结汇设定最高限额。银行可根据该企业未来一个月真实、合法的人民币零星开支需求～合理评估和确定该企业每月一次的备用金结汇数额。 2 在外债结汇管理方面～《办法》妥善平衡了外汇局、银行和外商投资企业之间的职责和义务～要求银行进行尽职审查。事后发现证明材料或审核程序存在明显瑕疵的～银行应当承担相应责任。 7、非银行债务人将自有或购汇外汇资金在偿还外债前划入还本付息专用账户～其可以提前的最长时间是否存在限制, 答:《办法》已经取消了办理上述划款的提前时间限制。非银行债务人可自行决定何时将自有或购汇外汇资金在偿还外债前划入还本付息专用账户～但账户余额

关于梳理日常管理业务流程的通知

关于梳理日常管理业务流程的通知 矿属各单位、科室： 根据集团公司《关于梳理日常管理业务流程的通知》（神宁办〔2012〕110号），为顺利实现日常业务全部上网办理，取消日常业务纸质办理形式,现就有关事项通知如下： 一、各单位、科室接通知后，抓紧梳理目前纸质上报、审批的业务流程，提交本单位日常管理业务流程需求。对每一项业务流程绘出流程图（见附件1），并制出对应的业务审批表格（见附件2）。 二、业务流程梳理原则 （一）“谁实施管理、谁梳理流程、谁提出需求”原则。日常业务最后审批单位或部门按照工作职责划分，对本单位负责（或牵头负责）的日常管理（含单位内部管理）进行流程梳理，提出业务流程需求。 （二）“实事求是、便于操作、效率为先”原则。各单位以目前日常业务管理实际为依据梳理流程，尽量简化流程中的审批环节，特别是必选环节，便于流程上线运行后提高工作效率。 （三）“应有尽有、全面覆盖”原则。各单位要对目前的工作流、业务流进行全面梳理，凡是形成流程类的业务，全部梳理提交流程需求。 三、各单位管理的其他信息化系统中已经开发的审批、上报业务流程，本次不再梳理，但涉及到“线下”的业务流程要进行梳理，并提出流程需求，同时注明与本需求关联的“线上”业务流程。 四、各单位于6月12日将业务流程需求通过RTX报党政办公室（联系人：张武刚，2431468）

附件：1.OA系统二期开发业务流程图（参考样式） 2.OA用户申请单（参考样式） 二〇一二年六月八日 附件 1 OA系统二期开发业务流程图 （参考样式） 一、月报审批流程类 （一）名称：业务月报审批流程（宁东洗煤厂） 制表→科长审核→分管领导审核→厂长签发→上报集团相关部门 （二）名称：基层单位上报的月报、年报（煤化工安健环保部） 各单位安全管理科室技术人员编写技术月报→安全管理科室负责人审核→各单位主管领导批准→公司安环质保部分管技术人员审核、编写公司安全月报、年报→安环质保部负责人审批→公司主管领导签发→报神华、神宁集团相关部门 二、结算审批类 （三）名称：水电费结算审批流程（水电公司） 抄表录入生产结算表→用户确认（相关单位）→水电公司财务→矿动力科科长签字→机电矿长→矿长→矿财务会计→财务科长→进入ERP （四）名称：集团造价中心审批流程

公司经营销售业务流程模板

一、销售访问 服务流程工作步骤 1、基本要求 ( 1) 每人每月外出做销售访问客户不少于酒店规定的数量, 其中必须有一定量的新客户。每次外出必须先登记出访时间。返回后, 上交完整的销售访问报告; ( 2) 销售访问原则上必须穿职业装, 端庄清洁、大方得体; ( 3) 销售访问必须携带品; 价格资料( 保密) , 客户公司信息资料, 酒店宣传资料若干份, 酒店新闻报道集、酒店图片册、记录本、名片、计算器、便用签、信封等。 ( 4) 销售访问时必须遵守外事记录, 处处体现酒店形象; ( 5) 销售访问一般应事先做好预约; ( 6) 一个公司的销售访问一般以半小时为宜; ( 7) 会谈中应不时将会谈要点做好记录; ( 8) 访问结束后, 及时填写销售访问报告。 2、访前准备 ( 1) 筛选客户: 从平常收集的公司资料、新闻报道等途径中选择适当的潜在客户, 根

据近期酒店的销售目的选取。列出重点客户、普通客户名单。”绝对禁止对访问的公司或其它客户一无所知就盲目上门拜访; ( 2) 做好计划: 根据现有客户和新客户的重要程度做好销售访问计划; ( 3) 准备资料: 客户档案资料、酒店简介、酒店宣传册、特别推广单张、图片册、价格表、销售访问报告、名片、记事本等; ( 4) 确认见面时间、地点; ( 5) 准备洽谈提纲( 问题、推销内容、推销方式) 。 3、走访客户 ( 1) 事先做好预约; ( 2) 初次见面, 自我介绍, 诚恳地双手送上名片, 直截了当说明拜访目的, 顺便说一句: ”我不会占用您太多时间”; ( 3) 取出酒店宣传册, 递上准备送给对方的宣传材料, 同时介绍酒店产品, 以得体的言辞将自身产品的优势与对手产品的不足做类比严禁攻击型的语言; ( 4) 如是老客户, 或有过哪怕一次预订的客户, 首先应表示感谢; ( 5) 尊重对方的谈话兴趣, 尽量让对方多开口介绍自己的公司或个人, 甚至能够谈个人兴趣爱好等, 但注意适当控制谈话方式; ( 6)

业务流程管理制度

第三章、营销中心业务流程管理 （一）广州营销中心部门划分及业务职责范围 1.营销中心销售服务部 销量管理（统筹工程部与渠道部对销量进行分析） 客户档案管理（对各部门客户信息进行归类整理存档） 非常规产品库存管理 样品管理 工程操作及渠道建设统筹规划 订单管理 2.市场推广部 物料申请、制作、派发 区域推广方案制定与监督执行 终端形象建设、维护与宣传 专卖店设计、装修、监督 部门培训与区域培训 隐形渠道信息搜集与推广 竞品调查 促销活动开展 3.财务部 部门费用预算复核与发放 样品购买（协助销售管理部样品管理工作） 专卖店终端装修费用管理（协助市场部与渠道部进行费用控制） 4.渠道开发部 区域客户信息搜集 代理商开发（申请、审批、合同、设计、审核、装修、验收、核销、上样、 推广、管理） 分销开发与管理 代理商工程协助操作（同工程项目部流程） 5.工程项目部 项目信息搜集

设计院、工程公司信息搜集 工程操作（公关、报备、报价、送样、投标、协议、回款、售后跟踪） 异地工程操作 工程代理商开发 6.客户服务部 售前技术服务支持——技术人员申请（目前可归属到市场部） 破碎品退换货处理 物流信息跟踪 质保品维修 产品质量信息搜集与反馈 7.订单部 订单 销量核算 总部库存管理（对库存进行数据统计，方便销售人员查询库存进行订单） （二）部门间/内协作配合业务流程 1.客户档案管理流程（渠道客户、设计院、工程公司） 表1：渠道客户档案表表 表2：设计院信息档案表 表3：工程公司档案表 2.项目工程信息管理（在建工程信息） 表4：在建工程信息表 表5：工程报备信息表 表6：异地工程操作申请表 表7：特殊费用申请表 3.样品与稀罕产品库存管理 表8：样品购买申请表 表9：样品发送回执单 表10：稀罕产品出库申请表 4.宣传物料与推广物料制作

销售业务流程管理指导手册

销售业务流程规范管理指导手册 1.0 总则 1.1 目的 为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成，规范销售运作过程中的各项工作程序，特制定本手册。 1.2 原则 1.2.1 优化业务流程的原则 应充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，尽量避免同一环节多重办理及同一事项多头审批，以提高工作效率； 1.2.2 实现分层级管理原则 实现以销售案场、项目营销部、集团房地产事业部分层级管理的模式，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。 2.0 适用范围 本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。 3.0 职责 3.1 销售案场 负责各流程的具体操作申请、受理，执行过程的跟踪及后期的闭合； 3.2 项目营销部 负责对各项业务流程实行动态管理，严格按照公司既定流程办理； 3.3 集团房地产事业部 负责对各业务事项进行审核、监督，并对事项结果作出审批决定。 4.0 管理规定 4.1 来电接听管理 4.1.1 管控要点 来电接听管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规范、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。来电接听中，置业顾问应提高服务意识，接到的每一通电话，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。 4.1.2 操作流程图 备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整 4.1.3 规范要求 4.1.3.1 热线接听由每天的值日置业顾问负责，接听热线的开头语必须为“××（案名），您好”； 4.1.3.2 上班时间（包括中午），热线电话必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线电话； 4.1.3.3 当日对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日内完成来电信息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要； 4.1.3.4 挂机后，必须在1 分钟内感谢短信/交通指引短信跟进。模板可设置为：先生/小姐，

业务流程管理介绍

业务流程管理介绍 长期以来，由于传统企业体制、机制、业务设计等方面的缘故，业务流程的运作成效难尽人意，甚至不增值。因此，必须对业务流程进行变革，使之习惯市场需求的新变化，实现从以产品为中心到以客户为中心的转变，以快速响应客户的多样化需求。流程治理必将成为企业变革和进展的力量源泉。 在讲流程治理之前，先介绍一下流程的概念，这有利于我们对整个流程治理有一个更加本质的认识。业务流程（Business Process）：是一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。在AMT咨询看来，企业的业务流程是为了达成特定业务成果目标的一系列有逻辑有关性的任务，是企业围绕经营目标而开展一系列经营活动，如采购、生产、销售和行政后勤等等，这些活动以特定的方式前后衔接、环环相扣。企业商业流程的特点有两点：一是面向顾客，包括外部顾客和内部顾客；二是跨过职能部门、分支机构或子单位的既有边界。企业流程又能够分成战略流程、经营流程（核心流程）和支持流程。 业务流程治理（BPM，Business Process Management）：通过图形化的流程模型描画和操纵信息的交换及交易的发生。对商业伙伴、内部应用、职员作业等活动进行协同与优化，使信息的流淌无障碍并自动化；是对企业业务过程交互的描述与执行，所描述的业务包括多个步骤，并可能并行在多个系统或人之间。 BPM 使业务人员能够操纵业务流程的设计、实现与优化。一个打算得并不行的BPM 策略往往过分强调技术的好处而忽略了业务目标，BPM应该提供一种更灵活的方式来处理业务：通过绘制业务流程（贵公司信息流流向），不需要任何专门的技术能力，就能快速地定制出相应的业务流程。然后应用复合的技术方案来满足你当前的需求、以及习惯你对变化的需求。这些确实是应用BPM的关键。 流程治理中应该注意的咨询题 谈到流程治理，不得不提到风靡一时的企业流程重组（BPR，Business Process Reengineering）。在实施BPR时，我们一定要选择重建的时机和条

销售业务流程管理指导手册范本

销售业务流程规管理指导手册 1.0 总则 1.1 目的 为确保公司在售项目销售业务、经营目标的顺利完成，规销售运作过程中的各项工作程序，特制定本手册。 1.2 原则 1.2.1 优化业务流程的原则 应充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，尽量避免同一环节多重办理及同一事项多头审批，以提高工作效率； 1.2.2 实现分层级管理原则 实现以销售案场、项目营销部、集团房地产事业部分层级管理的模式，减少责任重叠，避免责任缺失，最终提升整体管理绩效。 2.0 适用围 本办法适用于公司在售项目销售业务的控制与管理。 3.0 职责 3.1 销售案场 负责各流程的具体操作申请、受理，执行过程的跟踪及后期的闭合； 3.2 项目营销部 负责对各项业务流程实行动态管理，严格按照公司既定流程办理； 3.3 集团房地产事业部 负责对各业务事项进行审核、监督，并对事项结果作出审批决定。 4.0 管理规定 4.1 来电接听管理 4.1.1 管控要点 来电接听管理是一项重要的日常性工作，由案场经理全程把关，并对来电接听规、登记录入情况及回访跟踪记录进行监督管控。来电接听中，置业顾问应提高服务意识，接到的每一通，即代表公司的形象，传达公司的经营理念，同时也是在树立自身的职业素养。 4.1.2 操作流程图 备注：仅作参考，视项目实际情况适当调整 4.1.3 规要求 4.1.3.1 热线接听由每天的值日置业顾问负责，接听热线的开头语必须为“××（案名），您好”； 4.1.3.2 上班时间（包括中午），热线必须确保有人在岗接听，严禁非公司正式员工或外单位人员代接听热线； 4.1.3.3 当日对进电客户进行评价和分类，做好客户资源的积累，同时在当日完成来电信息登记录入，登记客户信息时要求及时、准确、简明扼要； 4.1.3.4 挂机后，必须在 1 分钟感短信/交通指引短信跟进。模板可设置为：先生/小姐，您好!感您的来电,我是××（案名）置业顾问…, ×××××（项目精神诉求），真诚期

流程管理功能介绍

流程管理功能介绍 系统管理之工作流程的管理 功能简介： 如果您具备流程管理的权限，点击左下的【开始】按钮，系统管理-流程管理。 进入流程管理模块。 流程管理包括 1.流程表单管理 2.流程模型管理 3.所有流程监控。 您如果需要定制一个流程模型，需要 a. 先新建一个流程表单(Word文件) b. 然后根据您的业务情况制定流程模型步骤。 【疑问】流程表单到底是干嘛的？ 流程表单是为了方便用户使用工作流系统而设计的Word格式文件（如一些套红、标题、图片、表格、段落等等..） 具体操作： 1). 流程表单管理 点击流程管理下的流程表单管理-新增流程表单 填写模板表单名称，添加表单文件选择要上传的表单文件,点击保存按钮。 流程表单是一个Word文件，结合WebOffice在工作流程中使用。 【注意】考虑到多用户的兼容性，上传须为 .doc 后缀名的word2003格式文件。(Office2007、2010均可另存为.doc)

2). 流程模型管理 点击流程管理下的流程模型管理-新增流程模型填写工作流模型名称，点击模板表单下拉菜单，选择一个模板表单类型(即上面流程表单) 选择该流程模型的使用范围：通用流程还是一些职能部门、组织机构使用 以上信息填写完后，点击新建步骤按钮，为流程模型添加流程步骤 填写步骤名称，酌情选择需要审批的人员，勾选步骤选项，填写步骤说明。 以上信息填写完后，点击确定保存，完成该步骤的添加 如此一步步的添加、编辑，完成所有步骤的制定

点击【完成设计】按钮，完成流程模型的添加 【提醒】无论是新增模型还是修改已有模型，最后都要点击【完成设计】按钮，整个模型才正式生效,否则将是"未完成"状态。 【注意】带*号的为非空必填的输入项。 3). 所有流程监控 点击流程管理下的所有流程监控

销售管理业务流程模板

销售管理系统流程分析 一、销售管理系统的主要功能 销售管理系统主要功能包括: <1>销售管理系统的初始安装; <2>销售管理 <3>销售分类账和销售分析。 二、销售管理系统与其它系统的主要关系 其主要关系( 如图1所示) 采购管理系统能够参照销售管理系统的销售订单生成采购订单。 根据选项设置, 销售出库单, 无论是在销售管理系统生成, 然后传递到库存管理体系审核; 还是在库存管理系统参照销售管理系统的单据生成都能够。 销售发票在应收款管理中审核登记应收明细账, 进行制单生成凭证; 应收款管理系统进行收款并核销相应的应收单据后, 回写收款核销信息。

三、销售管理系统日常业务处理 1、普通销售业务 一般销售业务模型适用于大多数企业的日常业务。销售管理系统与其它系统一起为提供的销售报价单、销售订单、销售、销售发票, 运输, 销售结转销售成本处理整个过程。 <1>销售报价。在销售系统中, 填制并审核报价单。见图2。 供应链销售管理报价报价单 销售定价是指向客户提供产品、规格、价格、付款条件和其它信息, 双方达成协议, 销售报价单能够转换为销售合同或销售订单。企业能够针对不同客户、不同的股票、不同的批次、不同的报价也能够参照报价单生成销售订单。在销售过程中, 能够省略销售报价流 <2>销售订货。

在销售系统中, 填制并审核销售订单。 供应链销售管理销售订货销售订单 销售订单是指与客户签署的一个合同, 在系统中反映为销售订单。 如果早些时候提供给其客户, 生成销售订单也能够指报价单。在销售业务流程, 订单周期也是可选的。批准未关闭的销售订单能够生成销售发货或销售发票。 <3>销售发货。 在销售系统中, 填制并审核销售发货单。 供应链销售管理销售发货销售发货单 当客户订单交货时, 相关人员应按顺序进行发货。销售发货是企业与客户签订销售订单或销售合同、并运到客户的行为, 销售业务的实施阶段。除了根据销售订单外发货外, 销售管理系统还具有的功能是直接出货, 那就是, 没有事先输入销售订单, 产品能够在任何时间发送到客户。在销售过程中, 销售发货处理是必须的。 在直接发货模式中, 发货单是由销售发票自动生成的, 发货单能够作浏览, 但不能进行修改、删除、弃审等操作, 但却又能够关闭和打开; 销售出库单是根据自动生成的发货单来生成的。 参照订单来发货时, 一张订单能够很多次发货, 多张订单也能够一次性发货。如果不做”超定量发货控制”的话, 就能够超过销售订单数量发货。 <4>销售开票。