渠道经营手册

3、GM与中层销售主管一起重点关注三件事：产品基本功（笔试检查），销

类型：30人人均3单不含续签利润率情况含续签利润率情况

1-2．把好培训关：

电话开发（要求背说词）

B．增强执行力

备注：

初级客户经理标准：连续３个月达到５单以上；

中级客户经理标准：一年内累计３个月达到１０单以上；高级客户经理标准：一年内累计６个月达到１０单以上。

3-2-2-2．主管一天的工作时间表

从此图中，我们的答案不言而喻，这也是为什么蓝海客户即“新客户录入数”会是一个关键指标！这些都是从来

没有被我们有任何触碰过的客户，当然这还不包括个人版客户（个人客户因没有在政府部门有注册记录，所以无法被

8点40到10点。

17:30—18:00 填写当日工作日志，填写当日外出拜访情况，进行

持良好的沟通）

800

现代KA渠道管理手册

现代KA渠道管理手册 山东沙土食品工业有限公司 2014年6月18日

前言 在进军零售终端过程中，我们必须对重要的零售终端（即：超市卖场）有一个详细的日常营运管理操作流程，这个流程就是公司的终端管理模式和基础。通过正确有序的流程设计，公司将真正做到有的放矢，健康运行。 必须要指出的是： ●超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。 ●它更要求供应商有正规的运作管机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。 大多数人的感受： 雾里看花水中望月

第一节 KA介绍 一、了解KA：现代KA渠道的分类 KA的意思是KeyAccount（直译是重要客户的意思）。各企业根据业务管理需要有不同的界定标准。一般习惯性分为： 1、国际性KA渠道（GKA）： 全球性重点客户（Global Key-Account）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、乐购、欧尚、易初莲花等； 2、全国性KA渠道（NKA）： 全国性重点客户（National Key-Account）：跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：大润发、华润万家等； 3、区域性KA渠道（LKA）： 地方性重点客户（Local Key-Account）区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：银座、济南华联、菏泽三信。 两大典型KA渠道介绍 W（沃尔玛）与C（家乐福） 目前大型零售商赢利之道主要有三种类型： 1、产品进销价差； 2、从上游供应商“剥削”利润（后台毛利）； 3、优化供应链，降低物流成本。 目前业内习惯性将国内KA系统划分为两大阵营： （1）“沃尔玛模式”：由于沃尔玛一直钟情于优化供应链的模式（如厂家直接供货等）。 （2）“家乐福模式”：家乐福采取的是典型的从上游供应商寻求利润的方式（向供应商收上架费、SKU条码费等）。 目前中国零售业尚处“圈地”运动的初级阶段，WC在中国的发展也随着市场不断变化进行着调整，沃尔玛和家乐福模式正在有互相靠近的趋势。

渠道管理制度99859

渠道管理制度 第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于中国建筑标准设计研究所发行室（以下简称发行室）。 第二条目的 为实现营销发展战略，提高市场占有率，降低渠道运营风险，特制定渠道管理制度来规范市场运营秩序，从而保证营销目标的顺利实现。 第三条原则 （一）对市场本着实事求是、客观务实的原则，在扩张中求速度，在速度中求效益； （二）对经销商采取公平、公正、双赢的原则，在竞争中求发展，在发展中求创新。 第二章渠道管理的组织管理 第四条管理制度制定 营销主管负责渠道管理制度制定，上报主管领导审核，主任审批并经过主任办公会审议通过后，下发相关部门执行。 第五条管理制度实施 由营销主管负责组织实施。 第六条实施监督 在管理制度实施过程中，营销主管领导负责实施监督。 第七条实施效果考核 主任、主任办公会、客户信用管理小组负责对管理制度执行效果进行考核。 第三章渠道管理制定方法 第八条类比法

主要通过对相似行业、同行业竞争对手对渠道管理办法和实施效果进行类比分析而制定的。 第九条经验对比法 主要根据发行室过去3-5年内的渠道管理执行过程中好的经验和未来业务发展规划等因素进行对比分析而制定的。 第十条综合法 在类比法与经验对比法分析的基础上综合其他因素而制定的。 第四章渠道管理内容 第十一条销售渠道管理内容 （一）销售渠道设计； （二）销售渠道管理。 第五章销售渠道设计 第十二条渠道类型 （一）产品销售渠道； （二）网上销售渠道； （三）网络会员制渠道。 第十三条渠道设计 （一）产品销售渠道设计 1. 渠道设计原则 在全国直辖市、省级城市各设计二个一级代理商，其中在原标准站基础上，新发展民营代理商一个；副省级城市发展一个一级民营代理商。 其他市级城市的零售商由代理商根据各地区的实际情况而酌情考虑，但各地区零售商的发展方案必须事先报发行室批准。 上海山东江苏浙江江西福建安徽 华东地区济南/青岛南京/苏州杭州/宁波南昌/景德镇福州/厦门合肥/蚌埠

服装代理商渠道管理手册

医药代理商渠道管理手册 根据公司目前的现状，发展代理商是公司组建销售网络的最合适的方法，如何最大限度的尽快发展服装代理商？如何整合形形色色的各类实力不同的服装代理商？这就需要建立一个代理商渠道分级管理政策。 代理商渠道分级管理，指的是对不同级别的代理商，根据实力大小的真实情况，划分一定级别，然后按不同级别给予相应的管理，即对不同等级的代理商用以不同程度的营销资源和采取不同的管理措施。 代理商级别：省级代理（一级代理）、地级代理（二级代理）、三级代理。 划分三级代理的好处是可以最大限度的发展代理商和利用代理商的资源。尽管从理论上来说跳过省级代理，实现区域代理是最大可能利用代理商资源的，但是，产品招商需要一个过程，以地级为单位做为一级代理，则需要几百个经销商，发展需要较长时间，招商和管理难度都比较大，为了做到资源的最优利用，发展一定实力强大的省级代理，可以节约公司的招商时间，可以促进当地区域的深度管理，特别对于一个零起步的新的销售团队，这无疑是最合适的。 省级代理的功能：完成代理产品在该省区即定的销售任务，发展在该省区的分销网络，管理该省区内的冲串货及招标事项。省级代理的条件必须是自身有纯销能力，且纯销能完成60%以上的省区年度销售任务，并有较强市场管理能力。 地级代理的功能：完成代理产品在该区域即定的销售任务，负责区域内的纯销、招标等事项。 三级代理：指的是仅操作一个至几个医院或极小区域的散户，是一、二级代理的良好补充。 l 三级代理制的选定原则 1. 省级代理的选择原则 1) 必须是公司或挂靠公司的有实力的个人，一般来说，不考虑个人，随着服装管理的深入，连正规库房都没有的个人，任他如何吹，都不适合作为省级代理； 2) 省级代理必须是有纯销能力的，没有纯销能力的省级代理，无论他说有多少网络，实际上只是一个二手倒爷，全部靠他招商，不如公司自己招。因此，省级代理必须要有临床或OTC纯销队伍，其纯销队伍应该能完成该省区60%的销售； 3) 省级代理必须有市场管理能力，有的公司或挂靠的个人市场能力有，但是，在管理上没有意识，在操作上没有思路，交给他一个省，肯定市场要乱；

阳光城集团营销体系渠道管理制度(2018版)

阳光城集团营销体系渠道管理制度（2018版） 一、制度目的 1、规范渠道制度； 2、降低渠道团队的管控风险； 3、关注并降低营销渠道团队费效比。 二、渠道团队及业务范围界定 营销渠道团队指由营销管理部主责成立的，建立呼叫中心、外拓中心、泛销售中心，依托三个中心进行渠道类销售，实现意向客户邀约来访。 三、渠道团队架构 各区域公司可根据自身实际情况和本区域市场习惯，灵活设置渠道团队编制，应充分考虑人员编制的增加对人均效能奖金的稀释。下图为建议组织架构图（组织架构图模板详见“七、渠道类相关审批要求及审批流程”） 图1 渠道团队架构 备注： （1）所有区域公司必须设置渠道团队。 （2）中、大及特大型公司必须设置专职的区域公司渠道负责人，小型公司可以由区域公司营销负责人统筹管理区域公司的渠道工作。

（3）内编渠道人员，仅渠道主管以上（不含渠道主管）及渠道秘书计入人均效能，其他人员均不计入人均效能。 （4）项目渠道负责人采用双向汇报方式，在专业职能条线向区域公司渠道负责人汇报，在项目渠道日常事务的管理工作上向项目营销负责人汇报。 四、渠道业务模块定义 1、呼叫中心：通过集中性的电话外呼方式，进行项目价值点、销售信息的及时传递，邀约意向客户到访。其人员主要由项目通过各种招聘通路（包括但不限于网络、校园招聘、CALL客外包公司等）进行招募。 2、外拓中心：通过竞品拦截、定向派单拓客、巡展拓客等形式，进行项目价值点、销售信息的及时传递并邀约意向客户到访。其人员主要由项目通过各种招聘通路（包括但不限于网络、校园招聘、拓客外包公司等）进行招募。 3、泛销售中心：泛销售人员或机构通常指公司内部员工（除营销体系）、全民营销经纪人、中介公司、渠道总代公司。项目与上述几类渠道通道进行客户导入合作，并按照单套结算佣金的方式进行佣金支付。泛销售管理制度及要求，详见《阳光城集团营销体系泛销售渠道管理制度（2017试行版）》（或最新版）。 五、渠道人员岗位说明及职责 1、区域公司渠道负责人 （1）搭建并完善渠道体系，制定渠道管理、运作、考核、评估等标准化内容；负责渠道管理团队的管理、评估，帮助渠道管理团队制定并实施职业生涯的成长规划。 （2）根据指标分解，负责制定渠道销售方案及政策，指导渠道团队完成计划销售任务及达成各项考核指标。 （3）负责开发、组织多种渠道营销通路、整合内外部渠道资源、开拓创新渠道运作方式，负责向外部渠道公司传达最新的销售政策和市场动态信息，管理维护中介公司、全民营销经纪人、渠道总代公司等所辖渠道的合作关系。 （4）负责大客户资源拓展，拟定大客户资源开发与管理制度，牵头组织企事业单位团购、异业联谊活动、意见领袖推荐、同行俱乐部推荐等。

业务管理及编制指南管理知识手册指导书

资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 业务管理及编制指南管理知识手册指导书 地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容

《质量评估报告》《监理总结》《监理月报》《监理业务手册》 上海外建建设咨询监理有限公司 Intertek Engineering Supervision Shanghai Limited 二○○六年三月

《质量评估报告》、《监理总结》、《监理业务手册》、《监理月报》编制说明 1、“报告、总结、手册、月报”编制指南编制目的，是规范编制人在编制这类文 件时提供基本格式，内容与要求，编制人在具体编制这类文件时希望积极采用； 2、“报告、总结、手册、月报”编制指南的格式和内容具有一定的指导作用。编 制人可以根据工程项目的实际情况进行补充和完善，对某些条款内容不适用的可以删除，但基本格式和内容应与“编制指南”保持一致。这样才能避免因各人的想法不同，思路不同和认识上的差异，所编制出的文件各式各样，内容严重缺少，重点阐述不清等缺陷； 3、由于编者水平有限，难免存在不足之处，诚望各位总监理工程师和专家提出 宝贵意见，以便再版时修改完善。 上海外建建设咨询监理有限公司 二○○六年三月四日

工程质量评估报告编制指南（试行） 一、编制范围 （一）桩基分项工程； （二）地基与基础分部工程； （三）主体结构分部工程； （四）电梯安装工程质量评估报告； （五）单位工程质量评估报告； （六）“建设工程质量监督书”中规定需进行阶段验收的分项、分部工程。二、编制应具备的条件 （一）桩基分项工程 1、有桩基检测报告，包括设计要求的单桩竖向抗压静载试验报告；单桩竖向抗拔静载试验报告；单桩水平静载试验报告；低应变法检测报告；高应变法检测报告等。 2、土方开挖按《建筑地基基础工程施工质量验收规范》（GB50202-2002） 5.6.4条“混凝土桩的质量检验标准验收合格” （二）地基与基础分部工程 1、＋0.00以下的基础工程按设计图纸和合同要求全部施工完毕； 2、按施工验收规范检查验收合格； 3、外观质量评定合格； 4、安全和功能检验（检测）合格； 5、质量控制资料齐全完整（少量砼、砂浆试件未到龄期无试验报告的不影响编制质量评估报告），但在文件中要说明； 6、人民防空工程质量评估报告的编制应符合人防质量监督站关于这方面的验收要求。 （三）主体结构分部工程 1、±0.00以上工程按设计图纸和施工合同约定的内容已全部施工完毕； 2、分项工程按施工验收规范检查验收全部合格； 3、质量控制资料齐全完整； 4、安全和功能检验（检测）合格；

现代渠道管理指导手册

红牛公司现代渠道管理指导手册 一、现代渠道定义及划分标准： 1、定义： 现代渠道与传统渠道相比有着很大意义上的不同。首先，现代渠道内的终端均以连锁或当地具有一定影响力的大型单店终端形式出现。具有着良好的品牌形象，重视购买者心理感受。同时拥有很强的零售业管理经验，占据当地商品零售业总体份额中的较大比例，同时占据着供销链中较强势的市场地位，并且还拥有很强的价格优势或购买便利性，是实现商品销售的最终环节。 现代渠道与传统渠道在商品流通过程中并非简单的“零和”博弈！ 2、现代渠道的划分： 现代渠道以大卖场、大型超市、购物中心、大型百货商店等大型零售业态和中小型超市及便利店等为主。 二、现代渠道分析： 1、大卖场（含仓储/会员制卖场）： 大卖场：如沃尔玛、家乐福、易初莲花、欧尚、乐购； 仓储大卖场：如麦德龙、万客隆； 会员制大卖场：山姆会员店 1)、地理位置：地理位置优越，交通便利。一般位于商业中心、大型社区周边。拥 有大型停车场。 2）、营业面积：10000平米以上，多数以多层建筑为主。 3）、商品品类：品种齐全，包装小型化、多样化，并且重视销售服务及消费者购物 感受。 4)、主要客户群：以家庭消费为主的客户群,也包括少量团购及专业，商业客户； 5)、价格策略：a、所售产品追求最有竞争力的价格,一般不低于进价。 b、以促销装或新颖的促销形式吸引消费者, 并避免价格战带来的 利润损失。 2、大型超市：如上海华联、联华、农工商、华润、万佳、物美等； 1）、地理位置：主要以大、中型社区为主，以及交通便利商业中心周边。 2）、营业面积：3000平米以上； 3）、商品品类：品类较全,品种比大卖场少,但可基本满足居民的要求 4）、主要客户群：以附近居民为主的家庭消费; 5）、价格策略：a、在合理利润的前提下追求有竞争力的价格 b、由于经营定位和营运成本的原因,一般价格比大卖场略高

渠道管理制度

渠道管理制度

一、部门职责 渠道部，隶属宁夏众和房地产开发有限公司营销部下的重要职能部门，主要承担圈层资源的建立和维护、拓客渠道的搭建和管理职责，工作目的是通过增加客户数量从而服务于项目产品销售。主要对接部门有销售部（客户导入）、策划部（后勤支持）、外联部（社会关系协助）、客服部（数据管理）。 二、渠道组织架构 渠道组织架构分为渠道经理（1人）—渠道主管（2人）—渠道专员（若干），拓客专员（下属拓客若干），CALL客专员（下属CALL 客若干），企拓专员（若干）。 三、岗位职责 1、渠道部经理（含主持工作副经理） 负责主持部门整体运作，带领团队成员共同完成营销部下达的各项工作计划及任务： （1）负责团队组建、培训、梯队建设等本体建设工作的有效落实；（2）负责根据项目营销节点编制各阶段渠道工作计划，上报领导执行； （3）负责开展市场调研，依据市场反馈阶段性调整渠道工作内容；（4）根据营销部绩效考核制度，负责部门人员的绩效考核及考核评定，及时向上级反馈考核结果，同时对员工的奖励、处罚、升职、劝退等作出建议； （5）负责与营销部各模块沟通、协调工作，负责建立渠道部对接协

作的工作标准； （6）负责与银行、政府、外部拓展资源等相关单位的联络，促进项目推广工作的顺利进行； （7）负责项目企业渠道资源库、拓客外聘团队资源库的建立；（8）负责部门日常行政管理，同时根据公司各项制度严格控制管理费用； （9）完成上级交办的其它工作任务。 2、渠道主管 （1）负责协助渠道经理执行本体团队的建设工作； （2）负责指导、监督分管模块渠道专员业务工作的开展； （3）负责分管模块工作相关数据的采集工作； （4）负责分管模块外聘团队的业务外联、合同管理及行政管理工作；（5）负责分管模块渠道专员客户资源管理、业绩追踪管理工作。3、CALL客专员（call客组长） （1）负责外聘话务团队的组织、培训和管理工作； （2）负责call客周、日计划的制定和上报，负责每日数据的统计并汇总至模块主管； （3）负责与策划部门的对接，及时补充call客资源并向其反馈结果分析； （4）负责个人意向客户的约访，做到与案场销售的有效对接，促成成交； （5）完成领导交办的其他工作。

蒙牛渠道管理手册

编号：内部资料注意保密业务代表渠道管理手册 北京蒙牛宏达乳制品公司 2005年12月26日

《业务代表渠道管理手册》指导书 一、编写《业务代表渠道管理手册》的目的 1.为业务代表完成各项基础性工作提供辅助工具，加强业务代 表自我管理，提高业务代表工作效率。 2.实现对渠道的精细化管理。理清有关渠道建设工作的基本工 作主线，规范每件工作的推进方法、流程和步骤。 3.辅助各业务处对业务人员进行管理。 二、《业务代表渠道管理手册》使用说明 1.本手册是业务代表完成各项渠道建设工作的辅助性工具，主 要以一系列表格为主。 2.每份表格都反映了做好某一项渠道建设工作在各个细节方 面的要求，业务代表务必依据推进计划分步骤实施操作，按照表格格式、填表说明、填表程序的要求，完成每份表格。 3.各业务部向每位业务代表提供印刷版和电子版各一套，手册 印刷版随身携带，表格的填报、上交、留档备案以电子版为主。 4.市场监管部负责监督《业务代表渠道管理手册》的执行。 5.《业务代表渠道管理手册》的解释权在市场监管部。

三、《业务代表渠道管理手册》目录（红色序号为三季度重点表格）

四、渠道管理（表格）流程图

五、《业务代表渠道管理手册》使用指导 1、《渠道、终端销售台阶、指标分解表》 目的：明确每一家渠道和终端全年和季度的销售目标，保证总销售任务的完成。 填表说明： 根据市场目标、辖区销售指标结合代理增长分析及所确定的签约台阶与代理共同确定年销量目标，并进行季度分解。 报流程： 1.每年12月1日前完成，并由业务部部长审核。 2.每年12月5日前报业务管理部计调处备案，作为发展渠道 和代理签约的依据。 3.如有新签约的渠道，随时重新填写该表，经业务处长审核后， 报业务管理部计调处备案。 2、《渠道、终端开发规划表》 目的：保证下一年度的销售任务能够落实到位，提高渠道开发的计划性。 填表说明： 1.根据公司的年度销售任务，结合每个渠道或者终端上报的计 划，对他们分解公司的年度销售任务。 2.如果年度销售任务无法在现有渠道或者终端内分解完毕，则 考虑在下一年度开发新的渠道和终端。 填报流程： 1.年度计划批复以后，业务处长根据本业务处的实际销售任 务，分解到各个渠道或者终端，如现有的渠道和终端无法支

联想电脑商业渠道管理规定手册

联想电脑商业渠道管理 规定手册 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

编号：内部资料注意保密 联想电脑商业渠道管理制 度手册 商用市场本部 一九九九年十月 《业务代表渠道管理手册》指导书 一、编写《业务代表渠道管理手册》的目的 1.配合《合格业务代表工作规范十条》的推进实施，作为 十条细则内容的补充。为业务代表完成各项基础性工作 提供辅助工具，加强业务代表自我管理，提高业务代表 工作效率。 2.实现对渠道的精细化管理。理清有关渠道建设工作的基 本工作主线，规范每件工作的推进方法、流程和步骤。 3.辅助渠道经理对业务代表进行管理。 二、《业务代表渠道管理手册》使用说明 1.本手册是业务代表完成各项渠道建设工作的辅助性工 具，是对《合格业务代表工作规范十条》内容的细化和 补充，主要以一系列表格为主。 2.每份表格都反映了做好某一项渠道建设工作在各个细节 方面的要求，业务代表务必依据推进计划分步骤实施操

作，按照表格格式、填表说明、填表程序的要求，完成 每份表格。 3.商用市场本部向每位业务代表提供印刷版和电子版各一 套，手册印刷版随身携带，表格的填报、上交、留档备 案以电子版为主。 4.大区渠道处经理负责监督《业务代表渠道管理手册》的 执行。 5.《业务代表渠道管理手册》的解释权在商用市场本部渠 道管理处。 三、《业务代表渠道管理手册》目录

四、渠道管理（表格）流程图

五、《业务代表渠道管理手册》使用指导 1、《业务代表渠道支持工作日志》

目的：安排和记录日常渠道支持工作，加强时间管理，从中发现问题，找出解决办法。 填表说明： 1.按时间顺序填写 2.在“日常工作内容”栏相应项目下划“” 3.发现问题请注明，并制定出解决办法 4.如有需向上级或代理通报的问题请注明 填报流程： 1.每天填写，自行保留 2.每周五向渠道经理汇总审阅 3.业务代表存档备查 涉及规范：《联想电脑公司合格业务代表十条》。 2、《商用渠道建设月工作总结》 目的：回顾、总结本月渠道建设工作，发现问题，制定下月渠道工作目标和计划。 填表说明：按表中所列各项认真填写，务必量化，不得空项，没有则填“无”。 填报流程： 1.每财政月结束后5日之内填写，报渠道经理审批并留档 2.每财政月结束后5日之内报商用市场本部渠道管理处 涉及规范：《业务代表岗位责任书》 3、《业务代表渠道拜访计划、总结表》 目的：提高渠道拜访效果，使每次出差拜访有针对性、有计划、有总结。 填表说明：如实填写，不得空项 填报流程：

渠道建设与管理系统手册簿

市兴天下科技渠道建设与管理手册

目录 第一部分渠道策略和结构设计 (4) 一、渠道策略 (4) 二、渠道分级与结构 (5) 三、职能职责 (6) 四、分工与协作 (9) 五、业务开展方式 (10) 第二部分渠道建设 (12) 一、渠道标准 (12) 二、经销商政策 (13) 三、渠道拓展 (14) 第三部分渠道管理 (21) 一、发展并管理、服务经销商的五条原则 (21) 二、经销商培训 (21) 三、经销商信息反馈管理 (22) 四、经销商项目报备管理 (24) 五、跨区域销售管理 (25) 六、经销商考评评估 (26) 第四部分渠道提升 (30) 一、渠道策略调整 (30) 二、渠道激励 (30)

三、退出机制 (32) 项目（经销商）合作协议 (34) 标准表单 (43) 经销∕代理商信息、评估表 (43) 经销商∕代理商资格认证审批表 (44) 市场描述表 (46) 经销商销售人员工作日报 (46) 经销商／项目代理商工作周／月报 (47) 区域巡访计划表 (48) 经销商信息资料表 (49) 项目信息申报表 (49) 正常信用额度申请表 (50) 专项信用额度申请表 (52)

第一部分渠道策略和结构设计 一、渠道策略 1、总则： 尖刀直入： 以办事处为尖刀直插重点目标市场，在办事处辖区以直销方式迅速占领发达市场。 以点带面： 在办事处以外的空白市场，开发省级经销商作为点，借助省级经销商的资源，让省级经销商自主开发、带动地市级经销商这个面，使兴天下在空白市场迅速形成以点带面的渠道网络，完成全国围的网络覆盖。 2、区域规划

3、办事处辖区渠道策略 3.1代表处 办事处有选择性地在部分地市级城市设置代表处，代表处在所在城市开展直销业务，尽可能使办事处的直销业务覆盖更多地市。 3.2项目代理商 办事处或渠道部在没有设置代表处的地市级城市开发项目代理商，由项目代理商开发当地市场。利用项目代理商对当地市场的了解和人脉弥补办事处的不足，使兴天下产品深入渗透到全省。 4、空白市场渠道策略 4.1省级经销商 渠道部在没有设置办事处的空白市场招独家省级经销商。利用其人脉、资金和团队在兴天下完全陌生的省市开拓全新的市场，早日达到兴天下渠道覆盖全国的目标。 4.2地市级经销商 省级经销商在该省围开拓地市级经销商，由地市级经销商开拓当地市场。 二、渠道分级与结构 1、渠道分级 兴天下的渠道分为省级和地市级两级。成员包括省级经销商、地市级经销商和项目代理商三种。在办事处以外的空白市场，由渠道部开发省级经销商（第一级），省级经销商自主开发地市级经销商（第二级）；在办事处辖区，由办事处或渠道部开发项目代理商（第二级）。

药品代理商渠道管理手册

药品代理商渠道管理手册一个中小型企业，如何最快建立渠道？如果做最合适自己的渠道？如果管理渠道？ 根据公司目前的现状，发展代理商是公司组建销售网络的最合适的方法，如何最大限度的尽快发展药品代理商？如何整合形形色色的各类实力不同的药品代理商？这就需要建立一个代理商渠道分级管理政策。 代理商渠道分级管理，指的是对不同级别的代理商，根据实力大小的真实情况，划分一定级别，然后按不同级别给予相应的管理，即对不同等级的代理商用以不同程度的营销资源和采取不同的管理措施。代理商级别：省级代理（一级代理）、地级代理（二级代理）、三级代理。 划分三级代理的好处是可以最大限度的发展代理商和利用代理商的资源。尽管从理论上来说跳过省级代理，实现区域代理是最大可能利用代理商资源的，但是，产品招商需要一个过程，以地级为单位做为一级代理，则需要几百个经销商，发展需要较长时间，招商和管理难度都比较大，为了做到资源的最优利用，发展一定实力强大的省级代理，可以节约公司的招商时间，可以促进当地区域的深度管理，特别对于一个零起步的新的销售团队，这无疑是最合适的。 省级代理的功能：完成代理产品在该省区即定的销售任务，发展在该省区的分销网络，管理该省区内的冲串货及招标事项。省级代理的条件必须是自身有纯销能力，且纯销能完成60%以上的省区年度销售任

务，并有较强市场管理能力。 地级代理的功能：完成代理产品在该区域即定的销售任务，负责区域内的纯销、招标等事项。 三级代理：指的是仅操作一个至几个医院或极小区域的散户，是一、二级代理的良好补充。 l 三级代理制的选定原则 1. 省级代理的选择原则 1) 必须是公司或挂靠公司的有实力的个人，一般来说，不考虑个人，随着药品管理的深入，连正规库房都没有的个人，任他如何吹，都不适合作为省级代理； 2) 省级代理必须是有纯销能力的，没有纯销能力的省级代理，无论他说有多少网络，实际上只是一个二手倒爷，全部靠他招商，不如公司自己招。因此，省级代理必须要有临床或OTC纯销队伍，其纯销队伍应该能完成该省区60%的销售； 3) 省级代理必须有市场管理能力，有的公司或挂靠的个人市场能力有，但是，在管理上没有意识，在操作上没有思路，交给他一个省，肯定市场要乱； 4) 省级代理必须有分销能力，再强的代理商，也有能力达不到的地方，因此，省级代理商还必须有一定的分销网络； 5) 省级代理必须在招投标方面有相当的经验和实力； 2. 地级代理的选择原则

公司《 渠道管理手册》指导书

渠道管理手册 营销中心 《Xx渠道管理手册》指导书

一、编写《渠道管理手册》的目的 1.为区域经理完成各项渠道基础性工作提供辅助工具，加强区域经理自我管 理，提高区域经理业务素质和工作效率。 2.实现对渠道的精细化管理。理清有关渠道建设工作的基本工作主线，规范每 件工作的推进方法、流程和步骤。 3.辅助区域经理对分销商（代理商）进行管理。 二、《渠道管理手册》使用说明 1.本手册是区域经理完成各项渠道建设工作的辅助性工具，主要以一系列表格 为主。 2.每份表格反映了做好某一项渠道建设工作在各个细节方面的要求，区域经理 务必依据推进计划分步骤实施操作，按照表格格式、填表说明、填表程序的 要求，完成每份表格。 3.手册印刷版出差时需随身携带，表格的填报、上交、留档备案以电子版为主。 4.渠道支持部经理负责监督《渠道管理手册》的执行。 5.《渠道管理手册》的解释权在渠道支持部。

渠道支持部12 2010年度xxx重点用户档案每季营销总监 办事处经理 渠道支持部13 市场秩序管理月报每月营销总监 办事处经理 渠道支持部14 xxx代理授权申请书每季营销总监 办事处经理 渠道支持部15 2010财年xxx代理授权认证书每季营销总监 办事处经理 渠道支持部16 2010财年分销商、代理商签约申请表每季营销总监 分管总经理 渠道支持部17 2010财年经销商签约申请表每季营销总监 办事处经理 五、《渠道管理手册》使用指导 1、《区域经理渠道支持工作周志》 目的：安排和记录日常渠道支持工作，加强时间管理，从中发现问题，找出解决办法。 填表说明： 1.按时间顺序填写 2.在“日常工作内容”栏相应项目下划“” 3.发现问题请注明，并制定出解决办法 4.如有需向上级或代理通报的问题请注明 填报流程： 1.每周填写，自行保留 2.每周五向部门经理汇总审阅 3.区域经理存档备查 2、《xxx渠道建设月工作总结》 目的：回顾、总结本月渠道建设工作，发现问题，制定下月渠道工作目标和计划。 填表说明：按表中所列各项认真填写，务必量化，不得空项，没有则填“无”。 填报流程： 1.每月结束后5日之内填写，报部门经理审批并留档 3、《区域经理渠道拜访计划、总结表》 目的：提高渠道拜访效果，使出差拜访有针对性、有计划、有总结。 区域经理每周必须与每一家主要代理伙伴的xxx业务负责人或总经理沟通（电 话或面访）至少一次 填表说明：如实填写，不得空项 填报流程： 1.每次出差至少前一天，区域经理填写表中的“计划部分”报部门经理审批。 2.出差结束两日内填写完成“总结部分”报部门经理审批，再进行财务报销。

部门工作手册(渠道销售部)

渠道销售部工作手册 (2013年1月份版) 青岛百仕达电子商务有限公司内部资料版权所有未经允许不得抄印

恩源愿景和使命 ●我们的愿景： 成为推动中国从世界工厂到世界办公室转变最卓越的公司。 ●我们的使命： 为全球中高端客户提供信任、尊贵、便利的服务。 ●我们的核心价值观： 用心、透明、规则、卓越。

部门愿景和使命 ●我们的愿景： 企业会员-成为最专业的企业关系维护解决方案提供商 个人会员-成为最贴心的个人品位生活解决方案提供商。 ●我们的使命： 为用户提供尊贵、便利、信赖的服务

K1+478～K1+5888段左侧片石混凝土挡土墙第1部分 目录 第一章部门架构及部门职能5 一、部门架构图5 二、部门职能5 第二章岗位设置和岗位职责5 一、渠道销售部岗位设置5 二、渠道销售部岗位职责7 (一)渠道销售部—渠道经理7 (二)渠道销售部—运营专员8 (三)渠道销售部—招商专员8 第三章管理和业务流程10 一、渠道服务商加入流程9 二、渠道服务商政策制定11 三、渠道服务商意见收集及反馈13 四、拓展支撑申请流程13 第四章工作规范15 一、渠道服务商管理规范15 二、信息发布渠道20 三、测试工作规范20 第五章相关表格22 一、渠道政策模板22 二、渠道销售部月度绩效考核表22 三、渠道销售指导跟进表22 四、渠道销售部战略规划模板23 五、测试工作之重点客户维护模板23

第一章部门架构及部门职能 一、部门架构图 二、部门职能 (一) 战略和销售策略（参与并制定电子商务战略、每月制定销售策略及推广活动的组织执行） (二) 销售体系规划，渠道政策制定及招商建设（及时出具及更新架构和职责、出具渠道目标、渠道政策、招商目标达成） (三) 渠道维护和指导(出具及更新渠道管理手册、组织销售政策和促销信息的制定及下达、销售和产品培训、组织销售会议) (四) 会员发展和维护，达成销售目标（会员开发、意向挖掘及达成销售、大客户维护、增值会员维护） (五) 及时协助支撑部门调研，汇总、分析销售过程中的问题，及时反馈给相关支撑部门，协助解决（每周例会、月度会模板体现该部分内容）。 第二章岗位设置和岗位职责 一、渠道销售部岗位设置

浙江移动渠道商管理操作手册

1代理商获得资质 1.1首页信息查看 功能说明 代理商打开平台查看平台首页信息 操作说明 Step1：地址栏输入平台首页地址，进入首页，可以查看首页信息 1.2渠道商注册 功能说明： 渠道商注册加盟平台注册 操作说明： Step1：点击首页“代理商加盟注册”按钮，进入加盟协议页 Step2：渠道商接受加盟合作协议，进入注册信息填写页面 Step3：填写注册信息、验证码，点击提交进入成功提示页 注意事项： 1.输入框后有*的选项为必填项，每个选项后面有填写内容的要求，需按照要求填写相关信息 2.选择不同的代理商类型，对应的个性化信息不一致，请注意。 1.3渠道商登陆 功能说明： 注册成功后的代理商登陆平台 操作说明： Step1：在平台首页或者注册成功提示页，点击“登录”进入登录页面 Step2：登陆后来到管理后台首页，点击左侧导航进入相关信息的管理。中间的图展示平台相关流程 注意事项： 1.未审批的代理商登陆后，操作权限有：信息管理、意见反馈、客服中心 2.等待客服审核，状态变为已开通。此时代理商拥有所有操作权限 3.驳回的代理商可重新修改信息，等待客服审核 4.冻结的代理商无法操作网店，无法进行酬金结算，所有的酬金只有在解冻之后才能够结算 5.注销的代理商无法登陆平台，如需加盟请重新注册 1.4渠道商忘记密码 功能说明： 代理商忘记密码可通过邮件找回密码 操作说明： Step1：点击首页中的忘记密码，进入密码获取页面 Step2：输入用户名，点击确定 Step3：登陆自己使用的邮箱，查看密码信息

1.5管理员审核代理商资质 功能说明： 管理员对代理商的资质进行控制 操作说明： Step1：地址栏输入后台管理地址，进入首页 Step2：输入用户名、密码、验证码，点击登录进入管理平台 Step3：点击“代理商管理”中的“代理商基本信息”，进入代理商列表页 例：对刚刚注册的代理商进行审核 Step4：在搜索栏输入相关条件，搜索出需要审核的代理商，选择后点击初审通过，进入初审页面 、 Step5：输入审核意见，点击确定，跳到列表页。代理商状态变为待复核 Step6：类似初审的流程对待复核的代理商进行复审，审核成功后代理商状态变为已开通。 2代理商报表查询 2.1报表查询 功能说明： 代理商对自己的报表进行管理，包括自己的订购报表、下级订购报表、销售酬金报表、销售酬金支付确认报表 操作说明： Step1：登录平台后点击查询报表，进入报表管理页面 2.2订购报表查询 功能说明： 订购情况表记录最终用户在网店上订购产品情况，代理商可以选择产品、时间段，订购状态查看订购情况 操作说明： Step1：点击订购情况表，查看订购列表 2.3下级订购报表查询 功能说明： 代理商通过下级订购情况表，可以了解下级的订购情况。代理商可以选择产品、时间段查看下

浙江移动渠道商管理操作手册

浙江移动渠道商管理操 作手册 Revised at 2 pm on December 25, 2020.

1代理商获得资质首页信息查看 功能说明 代理商打开平台查看平台首页信息 操作说明 Step1：地址栏输入平台首页地址，进入首页，可以查看首页信息 渠道商注册 功能说明： 渠道商注册加盟平台注册 操作说明： Step1：点击首页“代理商加盟注册”按钮，进入加盟协议页 Step2：渠道商接受加盟合作协议，进入注册信息填写页面 Step3：填写注册信息、验证码，点击提交进入成功提示页注意事项： 1.输入框后有*的选项为必填项，每个选项后面有填写内容的要求，需按照要 求填写相关信息 2.选择不同的代理商类型，对应的个性化信息不一致，请注意。 渠道商登陆 功能说明： 注册成功后的代理商登陆平台 操作说明： Step1：在平台首页或者注册成功提示页，点击“登录”进入登录页面

Step2：登陆后来到管理后台首页，点击左侧导航进入相关信息的管理。中间的图展示平台相关流程 注意事项： 1.未审批的代理商登陆后，操作权限有：信息管理、意见反馈、客服中心 2.等待客服审核，状态变为已开通。此时代理商拥有所有操作权限 3.驳回的代理商可重新修改信息，等待客服审核 4.冻结的代理商无法操作网店，无法进行酬金结算，所有的酬金只有在解冻之 后才能够结算 5.注销的代理商无法登陆平台，如需加盟请重新注册 渠道商忘记密码 功能说明： 代理商忘记密码可通过邮件找回密码 操作说明： Step1：点击首页中的忘记密码，进入密码获取页面 Step2：输入用户名，点击确定 Step3：登陆自己使用的邮箱，查看密码信息 管理员审核代理商资质 功能说明： 管理员对代理商的资质进行控制 操作说明： Step1：地址栏输入后台管理地址，进入首页 Step2：输入用户名、密码、验证码，点击登录进入管理平台

渠道管理制度

. 渠 道 管 理 制 度

一、部门职责 渠道部，隶属宁夏众和房地产开发有限公司营销部下的重要职能部门，主要承担圈层资源的建立和维护、拓客渠道的搭建和管理职责，工作目的是通过增加客户数量从而服务于项目产品销售。主要对接部门有销售部（客户导入）、策划部（后勤支持）、外联部（社会关系协助）、客服部（数据管理）。 二、渠道组织架构 渠道组织架构分为渠道经理（1人）—渠道主管（2人）—渠道专员（若干），拓客专员（下属拓客若干），CALL客专员（下属CALL 客若干），企拓专员（若干）。 三、岗位职责 1、渠道部经理（含主持工作副经理） 负责主持部门整体运作，带领团队成员共同完成营销部下达的各项工作计划及任务： （1）负责团队组建、培训、梯队建设等本体建设工作的有效落实；（2）负责根据项目营销节点编制各阶段渠道工作计划，上报领导执行； （3）负责开展市场调研，依据市场反馈阶段性调整渠道工作内容；（4）根据营销部绩效考核制度，负责部门人员的绩效考核及考核评定，及时向上级反馈考核结果，同时对员工的奖励、处罚、升职、劝退等作出建议； （5）负责与营销部各模块沟通、协调工作，负责建立渠道部对接协

作的工作标准； （6）负责与银行、政府、外部拓展资源等相关单位的联络，促进项目推广工作的顺利进行； （7）负责项目企业渠道资源库、拓客外聘团队资源库的建立；（8）负责部门日常行政管理，同时根据公司各项制度严格控制管理费用； （9）完成上级交办的其它工作任务。 2、渠道主管 （1）负责协助渠道经理执行本体团队的建设工作； （2）负责指导、监督分管模块渠道专员业务工作的开展； （3）负责分管模块工作相关数据的采集工作； （4）负责分管模块外聘团队的业务外联、合同管理及行政管理工作；（5）负责分管模块渠道专员客户资源管理、业绩追踪管理工作。3、CALL客专员（call客组长） （1）负责外聘话务团队的组织、培训和管理工作； （2）负责call客周、日计划的制定和上报，负责每日数据的统计并汇总至模块主管； （3）负责与策划部门的对接，及时补充call客资源并向其反馈结果分析； （4）负责个人意向客户的约访，做到与案场销售的有效对接，促成成交； （5）完成领导交办的其他工作。

公司渠道管理手册指导书精编版

公司渠道管理手册指导 书 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

渠道管理手册 营销中心 《Xx渠道管理手册》指导书 一、编写《渠道管理手册》的目的 1.为区域经理完成各项渠道基础性工作提供辅助工具，加强区域经理自我管 理，提高区域经理业务素质和工作效率。 2.实现对渠道的精细化管理。理清有关渠道建设工作的基本工作主线，规范 每件工作的推进方法、流程和步骤。 3.辅助区域经理对分销商（代理商）进行管理。 二、《渠道管理手册》使用说明 1.本手册是区域经理完成各项渠道建设工作的辅助性工具，主要以一系列表 格为主。 2.每份表格反映了做好某一项渠道建设工作在各个细节方面的要求，区域经 理务必依据推进计划分步骤实施操作，按照表格格式、填表说明、填表程 序的要求，完成每份表格。 3.手册印刷版出差时需随身携带，表格的填报、上交、留档备案以电子版为主。 4.渠道支持部经理负责监督《渠道管理手册》的执行。 5.《渠道管理手册》的解释权在渠道支持部。

五、《渠道管理手册》使用指导 1、《区域经理渠道支持工作周志》 目的：安排和记录日常渠道支持工作，加强时间管理，从中发现问题，找出解决办法。填表说明： 1.按时间顺序填写

2.在“日常工作内容”栏相应项目下划“” 3.发现问题请注明，并制定出解决办法 4.如有需向上级或代理通报的问题请注明 填报流程： 1.每周填写，自行保留 2.每周五向部门经理汇总审阅 3.区域经理存档备查 2、《xxx渠道建设月工作总结》 目的：回顾、总结本月渠道建设工作，发现问题，制定下月渠道工作目标和计划。填表说明：按表中所列各项认真填写，务必量化，不得空项，没有则填“无”。 填报流程： 1.每月结束后5日之内填写，报部门经理审批并留档 3、《区域经理渠道拜访计划、总结表》 目的：提高渠道拜访效果，使出差拜访有针对性、有计划、有总结。 区域经理每周必须与每一家主要代理伙伴的xxx业务负责人或总经理沟通（电话或面访）至少一次 填表说明：如实填写，不得空项 填报流程： 1.每次出差至少前一天，区域经理填写表中的“计划部分”报部门经理审 批。 2.出差结束两日内填写完成“总结部分”报部门经理审批，再进行财务报 销。 4、《2010年度xxx渠道规划推进表》 目的：保证年初制定的xxx渠道规划实施到位，提高渠道发展的计划性，并且据此安排渠道考察、渠道认证工作。 填表说明： 1.每财年首月结束前根据当年渠道发展规划原则完成本省渠道发展规划及各 季度的推进计划，填写表中年度及季度的“A”栏部分。 2.每季度及年度结束后按实际完成情况填写“B”栏部分。 填报流程： 1.每财年首月结束前，填写完成表中的“A”栏部分，经部门经理审核、批准 备案。 2.每季度结束后5日内填写季度“B”栏部分，审核备案。 3.年度结束10日内填写年度“B”栏部分，审核、批准、备案。 5、《2010年度xxx（分销商、代理商）销售台阶、指标分解表》

渠道管理制度73328

---------------------考试---------------------------学资学习网---------------------押题------------------------------ 渠道管理制度第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于中国建筑标准设计研究所发行室（以下简称发行室）。 第二条目的 为实现营销发展战略，提高市场占有率，降低渠道运营风险，特制定渠道管理制度来规范市场运营秩序，从而保证营销目标的顺利实现。 第三条原则 （一）对市场本着实事求是、客观务实的原则，在扩张中求速度，在速度中求效益； （二）对经销商采取公平、公正、双赢的原则，在竞争中求发展，在发展中求创新。 第二章渠道管理的组织管理 第四条管理制度制定 营销主管负责渠道管理制度制定，上报主管领导审核，主任审批并经过主任办公会审议通过后，下发相关部门执行。 第五条管理制度实施 由营销主管负责组织实施。 第六条实施监督 在管理制度实施过程中，营销主管领导负责实施监督。 第七条实施效果考核 主任、主任办公会、客户信用管理小组负责对管理制度执行效果进行考核。 第三章渠道管理制定方法 第八条类比法 主要通过对相似行业、同行业竞争对手对渠道管理办法和实施效果进行类比分析而制定的。 第九条经验对比法 主要根据发行室过去3-5年内的渠道管理执行过程中好的经验和未来业务发展规划等因素进行对比分析而制定的。 第十条综合法 在类比法与经验对比法分析的基础上综合其他因素而制定的。 第四章渠道管理内容 第十一条销售渠道管理内容 （一）销售渠道设计； （二）销售渠道管理。 第五章销售渠道设计