团队决策
团队协作--团队决策
一、了解团队决策
1、团队决策的意义：
1)对人参与决策可以使团队获得不同的观点，发挥更
大的创造性。
2)对多人参与决策可以使团队充分预见可能出现的问
题
2、两种思维方式：
1)求异思维
针对眼前的问题畅所欲言，提出多种方案，并认真倾听其他成员的观点。要么是经过深思熟虑的，只有当他们在团队中感受到轻松愉快的气氛时，才能超越这一阶段。如果团队拥有支持性的沟通氛围，那么即使某些想法会引起争议或者不太成熟，团队成员也会大胆地提出来与大家分享，这样团队就能获得多种备选方案。
2）、求同思维
会缩小讨论范围，从大家的提议中选出几个较好
的方案，做出初步决策；然后，对初步决策加以完善，直至形成最佳决策。
3）、求异思维向求同思维的转变
3、团队在制定决策时应遵循的四个原则：
1)给与所有成员参与决策的机会
这会令他们更乐于抒发己见，
2)尊重所有成员的需求
决策过程才有可能是有效的，团队成员必须认同彼
此的需求和目标，缺少了认同感，他们发表自己见解
的可能就会降低，团队的创造力与创新性也会随之受
到影响。
3)整合和所有成员的观点
毁容和所有成员观点的闪光点，而不仅仅是掌权者、资历较深者或健谈或健谈者讨论的产物。
4)让所有成员共同承担团队决策的实施工作
他们都会对自己参与制定的决策树立起责任感，将有助于提高最终决策的质量。
二、如何制定团队决策-准备工作
1、团队决策包括两个要素：
a)决策内容：团队决策涉及到的、需要讨论
的所有事宜。包括团队成员的观点、意见
和建议，最终决策将有怎样的收效，如何
付诸实施。
b)决策过程：团队成员的共事方式，包括他
们如何沟通、采取何种方法做出决策等等。
2、队成员应如何推动决策过程？
应允许彼此提出宝贵意见，而且这些意见应该尽
量明确，以推动决策过程，此外，所有成员都应
该专注于对团队最有利的方案，而不应固执己
见。
3、群体思维会阻碍决策过程：
a)当成员将整个团队达成一致视为首要任务时，
团队中就会出现群体思维，对于这些成员来说，
追求一致比谋求多样化方案更重要，这种认识
可能会削弱团队的批判性思维，并导致团队决
策质量低下
b)成员保留真正的想法，而屈从于大多数人的意
见。
4、队在进行决策之前应该完成的几个步骤：
i.明确可能影响决策过程的因素
a)制定的期限—为决策过程制定出一个合理
的时间表
b)每个成员能为决策过程投入多少时间和精
力，
c)成员对决策议题的认识和理解程度
d)有哪些外部资源可以利用。
ii.制定决策流程
1.确定由谁拟定议事日程，安排会议日程和做会
议记录等。
2.确定团队领导者的人选
3.针对持不合作态度的成员制定出应对流程，
4.团队可以自行决定是事先订立正式条文，还是
等到问题出现时再予以处理。
iii.选定决策方法：否则，无论作出何种决策，都有可能招致某些成员的不满。
二-2、如何制定团队决策-决策方法
a)团队可以采取哪些方法做出决策
i.投票表决决策法
1.适用于团队成员人数多的情况下；
2.应确定最终决策需要得到多大的比例票
数，超过三分之二？过半？
3.缺点：成员会感觉自己的一件无关紧要，
并缺乏对决策的主人翁意识。
ii.评分决策法
1.当团队需要在几个备选方案中做出抉择时
2.有条不紊、所有成员都有机会贡献自己的
想法。
3.评分决策法流程：
a)讨论备选方案
b)依据一定的标准对方案进行评分
c)加总各个方案的得分
d)得分最高者为团队的最终决策
4.对大量备选方案进行评分可能是个冗长的
过程。
iii.权威决策法
团队通常要收集决策所需的信息，制定并分
析备选方案，然后选出最佳方案，最后将所
有资料提交给权威人士，由其作出最终决
策。
缺点：可能在提出为数不多且质量较差的备
选方案后止步不前；既然决策由权威人士作
出，那么成员就不必承担全部责任。就可能
有所懈怠。
iv.共识决策法
要求每个成员都支持最终决策，实施改决策时遇到的困难也会比较少。
共识决策法允许所有成员畅所欲言，
他们会切身感受到自己的看法得到了团队
的关注和理解，这种高度的参与性将激发成
员在团队决策过程中的主人翁意识，从而促
使他们制定出最佳决策，并将其贯彻始终
一旦某项决策在满足或超出成员需求的同时，能够帮助成员实现团队的宗旨和目
标，而且成员愿意为决策的顺利实施付出努
力，这就说明团队已经达成了共识。
b)采取共识决策法的益处
i.决策质量得到提升
1.会将更多的创造力和创新性融入决策之
中。
ii.成员树立起责任感
1.
iii.成员之间建立起信任关系
1.维持信任关系的四个原则：
a)不要在团队会议以外讨论团队中的争
议
b)相信其他成员能够胜任本职工作
c)不赞成他人观点时，先自问是否完全理
解了对方的意思，以及反驳对方的论据
是否充分
d)坦诚对待其他成员。
iv.成员能够进行开放式沟通
发生信息误传的可能性就会降低。
与其让他人又心存疑惑的可能，不如多重复
几遍把信息阐述清楚。
v.成员乐于在团队中工作。
三、如何采取共识决策法制定决策
1、准备工作
1)了解在团队采取共识决策法制定决策之前成员需做的工
作
a)了解什么叫做达成共识
达成共识是团队制定能够得到所有成员支持的解决方案的过程。只有当所有成员关注的问题都得到妥善处理后，团队才能达成共识。
b)制定行为准则
在采取共识决策法制定决策之前，团队应该制定一套行为准则，明确在沟通过程中成员的哪些行为可取，哪些行为不可取。所有成员都要严格遵守这套准则，那么参与其制
定就是理所应当的。对于采取共识决策法的团队来说，有两条准则几乎是必不可少的：
I.尊重成员提出的不同观点
II.认同团队目标
c)明确团队宗旨
在团队制定人物说明或设立目标时，所有成员都应该参与其中，以确保大家对团队宗旨的理解是
相同的。
d)对团队及其宗旨树立起责任感
2)学习如何营造以达成为导向的团队氛围
面对抒发己见的成员，做到认真倾听；面对三缄其口的成员，主动征求其意见；无论对谁提出的建议，都
始终持乐于接受的态度，
无论成员有什么想法和顾虑，最好在团队会议上坦率地提出来，在会议以外进行讨论可能没有任何好处。
2、决策步骤
1)团队成员为达成共识应遵循的六个步骤：
a)提出备选方案
b)明确备选方案
c)坦言心中的顾虑
d)打消顾虑
e)选择最佳方案
f)处理尚未打消的顾虑
团队成员应该在完成每个步骤之后再继续
下一步
2)团队成员在何种情况下无须完成所有步骤
就能达成共识
对不太复杂的问题
某个备选方案明显优于其它方案
3)为什么团队应该预先设定一个用以衡量备
选方案的标准
标准应该反映出团队的目标
4)如何应对心存偏见和顾虑的成员，以及如何
处理团队中的潜在共识。
民意调查
增强团队凝聚力
打消其顾虑
5)如何处理团队中的潜在共识
3、冲突管理
当团队采取共识决策法制定决策时，成员可以通过质疑
彼此观点和设想，在团队中营造一种良性的冲突，以次来推动决策过程的顺利进行，并使团队找到最有效且具创造性的方案。
良性冲突可能变成恶性冲突
如何管理共识决策过程中的冲突：
a)重视并处理引发冲突的问题
b)认清自己和他人的偏见
c)提倡团队的多元化
能提出很多观点，决策质量较高
d)通过提问题澄清误解
四、如何克服共识决策中的问题
1、共识决策—误解与挑战
1)了解人们对共识决策法的常见误解
a)耗时：
好处多，有助于制定更好的决策，团队成员更具责任感
b)任何情况下都必须采用共识决策法
并非如此
c)共识决策法意味着所有团队成员的意见必须完
全一致
不同观点融合起来
2)了解在采用共识决策法时，团队面临的挑战
a)达成真正的共识的阻碍因素：
时间不足
团队成员不合作
缺乏责任感
缺乏必要的沟通和人际关系技巧
b)找到合适的步调
c)使团队成员积极参与
充满自信、信任，精神状态
2、不利于共识决策的心态、行为以及共识决策法的弊
端
1.哪些心态不利于共识决策
a)对抗的心态：会专注于争论的胜负。应尝试
倾听其他成员的看法，并将精力集中在实现
团队目标上
b)固执的心态：局促、紧张、恼怒。
应仔细分析议题，尽量理解其它团队成员的
观点
2.哪些行为不利于共识决策
1)不积极履行职责
直接询问他们不积极履行的原因
2)不积极参与决策过程
鼓励成员参与决策，提问开放式的问题，对
回答给予积极正面的回应，表示赞赏，询问
沉默的原因
3)试图操控团队
针对他们的行为给予反馈意见
3.团队应当克服共识决策法的弊端
1)成员不承担责任
或拘泥于决策权之争。
制定计划，将决策权和责任公平地分配给团
队成员，列出团队需要完成的任务，制定责
任人。
2)时间过于紧迫
a)调整
b)申请延期
3)讨论偏离主题
a)做好会议计划
b)成员互相监督
做好团队协作能力及决策
做好团队协作能力及决策 ——观《绝对挑战巅峰营销》有感 在大学生就业与创业指导课上，老师给我们观看了《绝对挑战巅峰营销》视频。在这段视频中，讲述的是一个汽车制造企业——东风日产在社会上公开招聘营销总监期间的过程。 东风日产汽车制造企业招聘营销总监的基本要求有：具备良好的职业素养，专业知识，能够充满激情的带领团队去迎接各种挑战，具备挑战意识、竞争意识、创新精神，好的市场领悟能力，深刻的理解并体察到市场消费者的需求，能建立最有效的沟通能力。虽然这要求让许多人都望而却步，但企业出的100万年薪还是吸引了近5000名应聘者前来竞聘。在这近5000名应聘者中，经过层层挑选，最终有十位选手成功进入到终极挑战，在这十位选手中，他们有担任过经济师、注册会计师、汽车工程师、销售总监、商务总监等职务。他们中将有一位选手能够成为企业的营销总监。 在终极挑战中，十位选手被分成红、黄两组，各组分别由一名选手当秘书在“枪林弹雨”中运送文件到指定位置。红队选择的是身材高大的加拿大人温小龙作为秘书，其余四人负责保护他不被击中而将文件送到终点，在这过程中，温小龙被击6次，红队屡战屡败，屡败屡战，采用快速突破的策略最终以13分26秒结束挑战。而黄队则采用人墙战术和缓慢前进的策略致秘书文飞只被击中2次，但最终以25分13秒结束挑战，结果失败。从这一挑战过程来看，不难看出在一个团队里，每个人都要有团结协作的意识及能力。正如红队中温小龙和高速的合作，就是一个很好的很值得借鉴的例子。分配任务的时候，把打字的任务交给了使用过老式打字设备的温小龙，而打字的过程中，没有让秘书小龙直接看着文稿打字而是让英文比较好的高速念给小龙听，这样在这一块上缩短了很多时间。把这两个人各自的长处都发挥得恰到好处。而红队获胜结果也证明了，人尽其用扬长避短的做法，是打造一个优秀团队的关键。只有把所有队员的长处全部集合起来充分利用，才能更高质高效的完成工作。 可是一个人无论他是多么的优秀，他的思维、阅历、生活背景、受教育程度及掌握的信息等总是有限的，纵使像毛泽东那样的大人物也不例外，所以很多时候我们需要集体的智慧来决策事情，这样才能尽量避免决策的重大失误。但是，团队决策也存在很多问题，所谓仁者见仁、智者见智、而且每个人出发点不同，想法不同。那么，又怎样决策出最有效率的决策呢？ 如果要做好团队决策，首先要建立一个优秀的团队。这里说的“优秀团队”，
详谈团队管理决策的5个“有利于”
详谈团队管理决策的5个“有利于” 凌冰:中国名人演说家协会高级讲师 北京大学、清华大学特邀专家 实战派人力资源管理专家 课程：NLP企业管理人员教练技术培训 打造高绩效学习型团队 高绩效团队建设与管理技能培训 高绩效团队建设与管理技能提升培训 中基层管理人员全面管理技能培训 在新经济时代，团队管理决策应该受到重视并获得迅速发展。因为团队管理决策可以充分发挥集体的智慧，由多人共同参与分析并决策。因为团队管理决策的科学过程实际上是基层一线的调研人、真正意义上的执行代表、相关专家、经验丰富的老兵、权威人士、企业决策层与实际工作者的一个互动过程。在这个过程中，参与决策的主体与客体以大局为重，相互配合，形成了一个科学决策的过程，自然而然，参与决策的人组成了决策团队。 蒋巍巍先生在《提升团队管理决策力的51条法则》中提到：团队管理决策是团队民主化的充分体现，是发挥群策群力作用的一种方式。团队管理决策可以避免在决策者在决策时时用权威去压制别人的意见；可以促使我们的领导方式要从单一型向团队型转化，由过去的自我决策向科学决策迈进；可以避免感性因子干扰决策行为；可以使决策依据更具说服力，决策方案更多；可以促使团队成员共同成长；可以把不同的观点放在一起，取长补短比较各自的优劣势，避免决策失误，保证决策的科学性。书中还提到5个有利于供大家参考： 1.有利于集中集体智慧 团队管理决策有利于集中不同领域专家和团队成员的智慧，应付日益复杂的决策问题。通过这些专家成员的广泛参与，可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。 2.有利于增加信息渠道 团队管理决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于决策团队的成员来自于不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。 3.有利于决策的全面性 团队管理决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。 4.有利于决策的实施
达成高质量的团队决策
达成高质量的团队决策 Hessen was revised in January 2021
引言 许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，决策制定技能在这一点上表现得尤为突出。而且，您将发现这个技巧的掌握是团队内部互动的关键。 我们把这个单元命名为“风眼力量”——这正是团队决策的真实写照。毕竟，飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于您以及团队其他成员的决策。所以， 实力团队的一部分，就是增加决策的频率，甚至是加强决策本质特性。团队决策需要一整套新的技巧和流程，可能对于您来说是全新的。它如同飓风一样，有时非常猛烈。 有这样一个实例，1992年，一家大型保险公司的信息服务（IS）部门进行重组。新团队形成后，首要工作之一是检查和合并服务软件——其包括700多种不同的应用程序。他们又分成若干个小组来整合不同类型的软件，如应收帐目、法律和索赔等。也就是说，他们的工作就是分出“保留”和“丢弃”。工作一段时间后，他们召开了一个为期“决策制定是团队互动 的核心”
完成决策 团队决策制定的五种方式 根据团队的参与程度，其决策制定有五种方式。请注意，每一种方式都没有错。它们适用于不同的情况。 个人决策 即由一个人作出决策。其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同意来遵守这个决策。以下情形中个人决策是最好的方式：某个人处于行动的最前沿，或有制定这项决策的技巧、兴趣或经验。在紧急情况下通常以这种方式进行决策。 团队参与度：非常低 实例：联邦快递公司(Federal Express)的一名员工做出一项决定——即雇用一架直升飞机为一位被大雪围困的客户空递一件包裹。(因为这项决策与公司对客户的承诺相符，决策者因此被树立为公司模范)
团队激励的三个步骤.重塑高层团队
团队激励的三个步骤 在销售调查栏目当中进行了调查，同时也问了身边的朋友，大家感兴趣的话题有很多，今天来说说如何进行销售团队激励。 销售队伍中肯定会出现明星团队和落后团队，落后团队的销售经理会感到压力，如何激励自己的团队走出低落的泥潭，是考验销售经理能力的一大难题。 落后团队可能遇到如下的问题：团队成员经验不足、市场环境不好、产品不好。作为销售经理一定要找准“要害”，一一击破。 第一步：了解团队 销售经理既要保持在团队成员当中的领袖心理地位，也要靠近成员，了解他们的心理状态。过多的接近或者过远初中数学https://www.sodocs.net/doc/5c8225061.html,初中数学的疏离，都可能造成团队成员心理上的不稳定。进一步了解团队成员的需求，将成员的个人需求和整个团队的目标挂钩。了解团队是团队激励的第一步，这里的难点就在于成为一名值得信任的领导。 第二步：分析落后原因 团队的落后，可能是成员业务素质不够、考核机制不完善、团队管理不严格，或者是销售策略不合适。到底哪里出了问题，作为销售的第一线，要找准病因！如果团队成员个个都是销售能手，销售额不佳的原因就应该从销售策略入手，如果销售队伍的其他团队能够很好的完成销售，那么你的团队问题大多出在“人”的因素上。销售经理要把好脉。 第三步：建立榜样 我们在其他团队激励的文章中，经常会看到引入竞争的道理，我们在这里总结为建立榜样。一个没有竞争的队伍很难有前进的动力。保持团队成员的危机感，奖励成功的成员，树立榜样，惩罚、剔除落后的成员，对不负责任、懒散的成员形成一种威慑力。对于手里掌握薪金奖罚的销售经理而言不是一个难题。 重塑高层团队
高层团队很少像一个严谨的团体那样整齐划一地展开工作，而是更多地依赖于：团队成员 各自的非正式网络，他们最大程度利用这些关系的决心以及他们组建次级小组解决特定问 题的能力 想想你所知道的那些高层团队，他们的价值真的来自他们组织的会议以及做出的决策吗？还是来自于其他什么？在很多公司，“高层团队”都被误解了。 公司若想提升高层团队的表现——这将带来全组织上下绩效的改善，就需要首先认清高层团队真正的价值所在。一个优秀的高层团队里，每一名成员都应该是一系列社交关系与联盟的公认的非正式代表。由此，高层团队将汇集起更大规模的专业知识和更多的问责，而高管们所构建的次级小组也能够解决问题，快速、敏锐地做出令高层团队以及全公司上下满意的决策。 对关系网络的分析显示，高管获得并据之采取行动的信息有90%来自他们的非正式网络，而不是正式的书面报告或者数据库。一个典型的高层执行委员会形式上就如同一个集中会议点：让大多数高管在此接洽，给出绩效结果和其他近期的信息，批准已经做出的决定。作为集中了公司中最具影响力的那些人的团队，高层团队的价值很少源自会议等正式活动，而更多地来自其非正式角色，来自其调动下属协调共进的能力以及关系网的影响力。 从这个观点出发不难发现，若想改善公司高层团队的效力，可以抓住以下三点：1。与其将精力放在改善高层团队的整体互动，不如设计更小更具专注度的次级工作小组，并令这些小组按需从公司中吸收其他人；2。投资于提高高层团队成员与公司其他部门人员之间的
团队决策的好处
团队活动—你最喜欢谁 团队管理的重要方法就是利用团队的资源进行群策群力，产生出创造性的构想和更准确的决策方案，首先体会一下个人决策和群体决策的构成。 请阅读教材附带(工具表单)的材料“你最欣赏谁？”完成个人决策和群体决策的构成练习，然后进行小组讨论，达成小组一致的意见。 这个游戏要求做出两项决定：个人的决定和小组的决定。个人决定相对比较容易，因为每个人都会用自己的价值观去判断、衡量；而小组达成一致意见比较困难。 在个人决定中，由于人们的价值观和判断的基准不同，常常导致不同的结论，但是团队又希望能达成一致的结论，所以在组建团队的过程中，能否在众多不同的个人价值观基础上形成团队的价值观意义重大。 团队决策中不应该执着与主张个性的表现，有时要试着改变自己的意见和态度，需要互相妥协、认同。拥有弹性的态度或协调性，在实际团队工作中是不可或缺的条件。 问题研讨—团队决策的好处 群体决策是一门学习、适应和掌握的工作技巧，在抱团打天下的时代，更需要掌握有效的群策群力方式。领导方式要从传统型向参与型转化，从过去自我决策、拍拍脑袋就可以决 (1)信息量不断扩大，知识随之增长； (2)多种不同的观点在一起擦出更群体与个人决策的优劣 群体决策过程是群体成员一起对问题分析、讨论和争议、缩小分歧，并达成一致的过程，它在决策速度、准确性、创造性、效率和风险上与个人决策有很大的差别。 【练习】 在面对团队的不同阶段、不同素质的团队成员时，群体决策与个人决策各有什么利弊？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
{团队建设}管理及其决策团队专辑
（团队建设）管理及其决策 团队专辑
管理及其决策 第二十辑团队专辑三 1、经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果壹个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于壹捆硝胺炸药被点燃了。以下四个步骤有助于开发团队的能力： 分享所有关联的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）。 强化团队处理问题的能力（通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）。 提高团队的决策能力。 保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。 2、领导的作用就是同团队壹起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出能够为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。 3、界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出向消费者提供产品或服务格格不入的决议。边
界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断成熟并于成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。 4、边界条件的特点如下： 时间界限：规定时间限制和界限。 资源：规定最大限度的可用资源。 设备：明确设备界限或限制。 权力：规定指令边界。 管理哲学：规定团队必需遵行的根本管理原则。 预算：规定团队能够开支的上限。 场位/实体空间：规定实物界限。 安全：规定团队必须考虑的保护界限。 法律：规定必须遵守的相应法规。 5、许多技术能够用来帮助团队评价于过去的摸索中学到的东西。有壹种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大运营失误的细小决议失误之谜。 时序表的壹种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件）。它注重观察过往事件的
管理及其决策团队专辑
管理及其决策团队专辑 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
管理及其决策 第二十辑团队专辑三 1、经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果一个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了。以下四个步骤有助于开发团队的能力： 分享所有相关的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）。 强化团队处理问题的能力（通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）。 提高团队的决策能力。 保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。2、领导的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出可以为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。 3、界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出向消费者提供产品或服务格格不入的决议。边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。 4、边界条件的特点如下：
时间界限：规定时间限制和界限。 资源：规定最大限度的可用资源。 设备：明确设备界限或限制。 权力：规定指令边界。 管理哲学：规定团队必需遵行的根本管理原则。 预算：规定团队可以开支的上限。 场位/实体空间：规定实物界限。 安全：规定团队必须考虑的保护界限。 法律：规定必须遵守的相应法规。 5、许多技术可以用来帮助团队评价在过去的摸索中学到的东西。有一种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大经营失误的细小决议失误之谜。 时序表的一种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件）。它注重观察过往事件的关联，可以发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响，更有，这种评估力可以揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。 6、如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队一起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个拘役所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
建立高效得决策团队(Building an efficient decision team)
建立高效得决策团队（Building an efficient decision team）Executives aren't omnipotent - you're either. Having power doesn't mean you're so good at everything that you can make decisions without relying on someone else's help. You can rely on the help of managers, but their views are fair, or from the Department of selfish consideration, sometimes you may not be able to see through. The answer is: relying on the team. In the book Great Business Teams:Cracking the for Standout Performance Code, management consultant Guttman (Howard Guttman) lists how to manage the team's guiding principles. The highest goal of this team organization, who are Guttman's "flat", in such an organization, a key decision is made by a level of the team, the team cooperation, solve all kinds of trouble or answer questions, proposed executives met, and then disbanded. Guttman worked as a management consultant for many years, under his influence, many company executives have become a team to make decisions on the management concept of the fans, two of them - Novartis OTC (Novartis Global OTC) global CEO Orr Gaye (Larry Allgaier) and Mars Drinks President Reed (Grant Reid) together, and Guttman was interviewed at the The Conference Board New York office. About team meetings Suppose we are now in a crisis of leadership, what can the team do in this way? Guttman: leadership is no longer a person's business. Now the
团队决策
团队协作--团队决策 一、了解团队决策 1、团队决策的意义： 1)对人参与决策可以使团队获得不同的观点，发挥更 大的创造性。 2)对多人参与决策可以使团队充分预见可能出现的问 题 2、两种思维方式： 1)求异思维 针对眼前的问题畅所欲言，提出多种方案，并认真倾听其他成员的观点。要么是经过深思熟虑的，只有当他们在团队中感受到轻松愉快的气氛时，才能超越这一阶段。如果团队拥有支持性的沟通氛围，那么即使某些想法会引起争议或者不太成熟，团队成员也会大胆地提出来与大家分享，这样团队就能获得多种备选方案。 2）、求同思维 会缩小讨论范围，从大家的提议中选出几个较好
的方案，做出初步决策；然后，对初步决策加以完善，直至形成最佳决策。 3）、求异思维向求同思维的转变 3、团队在制定决策时应遵循的四个原则： 1)给与所有成员参与决策的机会 这会令他们更乐于抒发己见， 2)尊重所有成员的需求 决策过程才有可能是有效的，团队成员必须认同彼 此的需求和目标，缺少了认同感，他们发表自己见解 的可能就会降低，团队的创造力与创新性也会随之受 到影响。 3)整合和所有成员的观点 毁容和所有成员观点的闪光点，而不仅仅是掌权者、资历较深者或健谈或健谈者讨论的产物。 4)让所有成员共同承担团队决策的实施工作 他们都会对自己参与制定的决策树立起责任感，将有助于提高最终决策的质量。 二、如何制定团队决策-准备工作 1、团队决策包括两个要素： a)决策内容：团队决策涉及到的、需要讨论 的所有事宜。包括团队成员的观点、意见
和建议，最终决策将有怎样的收效，如何 付诸实施。 b)决策过程：团队成员的共事方式，包括他 们如何沟通、采取何种方法做出决策等等。 2、队成员应如何推动决策过程？ 应允许彼此提出宝贵意见，而且这些意见应该尽 量明确，以推动决策过程，此外，所有成员都应 该专注于对团队最有利的方案，而不应固执己 见。 3、群体思维会阻碍决策过程： a)当成员将整个团队达成一致视为首要任务时， 团队中就会出现群体思维，对于这些成员来说， 追求一致比谋求多样化方案更重要，这种认识 可能会削弱团队的批判性思维，并导致团队决 策质量低下 b)成员保留真正的想法，而屈从于大多数人的意 见。 4、队在进行决策之前应该完成的几个步骤： i.明确可能影响决策过程的因素 a)制定的期限—为决策过程制定出一个合理 的时间表 b)每个成员能为决策过程投入多少时间和精
团队管理的规则
公司对白领团队的工作质量要求必须与它们对制造环境下的产品质量要求同样严格。诚然，你不一定能通过定量分析来确定一个正确决策的价值所在，然而，质量等式依然适用。优质的产出品等于优质的原材料（在白领团队，这指的是员工的智力与技能）加上优质的流程（指员工之间的互动）。 你要明白，团队已成为公司的一个新的组织成分，它们是权力与责任的核心。因此作为一个实体，公司任一层级的团队都必须打造出色的绩效，不断交付优质的工作成果。 Sara Lee集团旗下袜业公司的CEO兼总裁博塔齐（Gabriel Bottazzi）说："在工厂里实施质量管理运动是为了减少变数，希望生产出来的所有产品都符合规格。现在，我们需要白领团队也保持这样稳定的工作质量，希望他们可以始终如一地做到明智决策、高效作业与创意无限。" 促进团队成员的互动与协作 要保证白领团队的绩效始终如一地出色，公司必须认真审视质量等式中的第二个要素——流程，也就是员工互动的方式，尤其指他们应对多重压力与冲突的方式。 在目前的市场环境下，企业要保持自己的竞争优势，就必须始终做到决策迅速而且明智。有一位人力资源副总裁是这样解释的："如果某台机器出现了问题，而你又没有相应的工具去修理它，那么这台机器就会不断生产出废品。功能失常型的冲突便是白领团队中的问题。如果团队陷入冲突当中，而其成员在面对冲突时又束手无策，那么在这种情况下他们就无法做出决策。同样，他们也会不断制造出废品." 判断团队有没有出现问题主要是看它的成员团结程度如何。进行白领团队质量管理的专业人士，会明智地将他们的注意力放在确保组织各个层级的团队达成一致意见，或者说确保它们围绕以下四个领域团结协作： 组织的关键战略及运营目标，以及团队的目标与这些目标的关系。 团队成员个人或作为一个整体应承担什么样的责任，获得了哪些授权。 团队针对如何处理冲突而订立的规则或者基本准则。 团队成员之间的人际关系，指他们在互动过程中采取的个人风格。 辉瑞公司（Pfizer）某事业部门负责组织有效性的全球总裁佩克（Andrew Pek）评论说："如果你没有检查好生产流程中的每一个步骤，那么你的产品质量就有可能打折扣。同样的道理，如果你忽略了督促团队在上述四个领域中的协作，同样也可能削弱团队完成期望的工作结果的能力。" 鉴于团队协作对于质量管理运动的重要性（尤其是对白领团队而言），你必须仔细检察团队在以上各领域的协作性如何，以确保互动流程的高效，这样，团队便可以交付出色的工作成果。 统一公司上下的战略方向 作为一个多元化的组织，强生（Johnson & Johnson）旗下有两百多家公司或业务单元，它们组成了大概20家特许经营集团。在这样复杂的组织环境下，强生是如何管理各种外力因素的？
团队管理 团队决策
团队决策 一、团队决策概述 （一）定义： 团队决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中，参与决策的人组成了决策团队。而决策制定是团队互动的核心。 （二）团队决策产生的原因： 1．决策责任分散 团队决策使得参与决策者责任分散，风险共担，即使决策失败也不会由一个人单独承担，加之权责往往不够分明，所以团队决策不如个体决策谨慎，具有更大的冒险性。 我觉得决策好比是水的运用，就如水能载舟亦能覆舟的道理一样。如果团队决策中成员互相不理解，各做各事，缺乏沟通，如一盘散沙，团队的决策很难实现。 2．团队氛围 团队成员的关系越融洽，认识越一致，则决策时就缺乏冲突的力量，越可能发生团队转移。 团队成员所具有的社会文化背景和信奉的价值观会被反映在团队决策中，团队氛围受文化价值观的影响。良好的团队氛围是团队决策实现的前提。 3．领导的作用 团队决策往往受到领导的影响，而这些人的冒险性或保守性会影响到团队转移倾向。 团队领导者的领导力、领导方式等都会影响团队决策的最终实现。领导者与被领导者的相处模式一旦形成，决策模式便比较稳定，一般来说不太会改变。 二、团队决策的方式 就我们团队而言，我们团队决策是以少数服从多数的原则进行决策的，沟通
协商发表自己的观点后，投票决定选取谁的方案。 以下是团队决策的方式，可分为五种： （一）个人决策——独裁式 1．表现：团队里的一个人做出决策，其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同意来遵守这个决策。 2．特点： （1）优点：时间短。个人独裁的方式决策快，一人决定便形成结果 （2）缺点：成员对决定易感到不理解，或是对决策的忠诚度和承诺度较低。如果成为团队的主要决策模式，团队成员会逐渐疏离。 3.适用情况： （1）紧急和危险的状况； （2）某个人处于行动的最前沿； （3）某个人有制定决策的技巧、兴趣或经验。 这个决策方式是我们小组首先淘汰掉的决策方式，因为我们小组每位同学的水平大致相等，并没有在决策上及理论上有重大突出者，不适合个人决策。 （二）少数决策——精英制 1.表现：团队中的一小部分适合考察事件并制定决策，且决策对团队有关成员均有约束力。 2.特点： （1）优点：集合团队中的优秀分子，并较快作出决定。 （2）缺点：对团队中优秀分子多的话，对于谁来做决定并不容易，因为优秀者都不愿意放弃自己的机会表现自己。无论是谁成为决策者，很可能被看作“偏心”，在团队中形成竞争和分层的局面，有些成员会被边缘化。 3.适用情况： （1）团队中某些人具备公认的进行决策所需要的经验、知识和技能 （2）决策的执行不要求小组成员有太高的承诺。 （三）多数决策——民主制 1.表现：按照团队中多数人（半数以上）的意见来形成决策，且决策对团队
决策制定流程
决策制定流程 概述 决策，决策，决策…… 进行决策是不可避免的。不管是必须由您自己解决的问题还是需要和别人合作解决的问题，在某个时刻您都必须作出行动计划然后执行。情况往往是不明朗的。可能您对所有的选择都不满意，又不得不从这几个并不满意的选项中选择最好的一个。有个决策过程可以提供帮助。本课程中列举的步骤是一种测试过的方法，既适用于个人，也适用于团队。这些例子假定您是决策团队的一员，因为现代商业环境下往往需要团队决策。 本课程回答了以下问题： 在特定的情形下，遵循怎样的步骤可能得到的最佳决策？ 决策制定流程：步骤 在特定的情形下，遵循怎样的步骤可能得到的最佳决策？ 明确需求与目标 寻找备选方案 比较备选方案 评估不利后果 作出最佳选择 明确需求与目标 我们希望能作出好的决策以避免日后出现问题。从理想的目标或需求出发是有益的。我们所能想象到的、可能的最好决策结果是什么？用于决策制定过程的一个工具是Edward de Bono 的“概念回溯法”。最终，您必须确认您已识别出的、推进您进行决策的基本需求，这并不总像您所想的那样明显。 示例： 现在是凌晨一点，您刚醒——肚子还非常饿！您天真地想到了那天晚餐的烤火腿，并且您几乎可以尝到一块堆得很高的三明治，加了少许芥末，或许还有一片腌黄瓜和一瓶啤酒。您静静地下楼，走进厨房，打开冰箱门，却发现……剩菜被包起来并且结冰了！您的肚子正辘辘作响，并且您很沮丧，突然发现有苹果派。苹果派能不能凑合一下呢？这个只有您能决定。 重点是：您刚开始时的目标是一块火腿三明治。得不到三明治时，您必须决定：新发现的苹果派是否能够满足您的基本需求——饥饿！需求是必须解决的，但是，可能有不止一个目标可以满足需求。关键是要识别出必须解决的需求，并且不要把它与目标搞混。 寻找备选方案 这一步通常要通过产生新的创意来完成，譬如头脑风暴法或脑力书写法。 比较备选方案
团队决策的流程
团队决策的流程 听听这段话："每当我们管理团队开会的时候，我都会硬起心肠，参与每 个重大问题的决策混战。虽然，我们一直努力建立信任和合作精神，我已 经记不清我们做了多少次让步，采取了多少迂回之道，但一切都不奏效。 每个人都有自己独特的做事方法，都不希望改变。我的确很喜欢自己的工作，但是公司决策的方式真的令我伤心欲绝。" 听起来是不是非常熟悉？上至董事会，下至普通的工作团队，团队成员都 发现很难共同解决那些棘手的议题。没有应有的合作和鼓励，他们面对的 只是相互冲突的利己主义和行事风格。彼此之间缺乏承诺，办公室政治横行，个人差异似乎难以协调。 为什么会出现这种现象？这是因为大多数团队成员都有种种担心：他们担 心自己的团队不会成功，担心其他的团队成员贡献点子出彩，担心自己的 贡献不被他人认可。总而言之，他们担心缺乏足够的时间、财力和认可 （尤其是认可），担心自己所得比他人少。没有人在思考的时候能够超越 自己的日程和行事方式。 这个问题并非不能够解决。有一种方法可以让大家通力合作、有效决策-- -特别是在逆境之下。关键在于必须带着希望工作，而不是带着担心。因 为希望能够突破自己强加的局限性，为成功结局奠定基石。如何实施？摆 脱担心，推行更加丰富、更具操作性的选择方案。希望使团队工作敏捷， 相互支撑。这种"智能团队"使得团队成员能够将自己的注意力从"我们应 当做什么"这类无效的方式转移到"怎样才能实现我们真正想要的目标"这 种结果导向型的方式上。 这种方法包括10个步骤。每一步骤都针对一个议题提供了真知灼见并为 下一步骤奠定了基础。所有10个步骤合在一起能够快速解决特定议题。 步骤1：全员参与 棘手问题并非只是经理人的责任田，它们影响到组织中的所有人员，每个 人都应贡献自己的意见并和他人分享经验。但事实上这样的场景并没有出现。相反，"没有足够的时间让所有人员参与进来"这种有害思想却大行其道。 这种僵硬的、狭隘的观点使得团队不能仔细思考那些重要的信息。例如， 急于满足最后期限的产品开发小组也许会忽略对典型客户进行产品测试； 高层管理人员也许没有通知具体实施人员，就启动了一项全新的服务举措。应采取一种更好的参与性方法。通过让全员参与，让他们共同分享经验， 你能够获得一些更重要的东西：你能够避免树敌。不让员工参与很容易损 害信任和信心。
如何打造你的核心决策团队
如何打造你的核心决策团队 --明阳天下拓展培训企业发展到一定规模，企业家需要的共事者不再是“合伙人”（很多企业家不明白），而是一支能带领企业有序经营、规模发展的“核心决策团队”。但是，许多企业决策者根本不知道该用什么人以及哪些人可用，更何谈打造核心决策团队？于是，一波波的企业内部“地震”不断发生，一幕幕的企业兴衰画面上演。 前通用电气首席执行官杰克·韦尔奇说，“让合适的人做合适的事，远比制定一项新战略还重要”，道出了企业的用人真谛。对于中国本土企业来说，推动企业规模化发展的，已不再是一两个人才，更不是老板一人“独步天下”，而是一个团队，一个驾驭企业的核心决策团队。当一个企业的领导人，还在“独来独往”驾驭企业时，说明这个企业很小，老板还只是一个商人。当一个企业的领导人发现“独来独往”式的驾驭企业的方法不再有效且企业在不停地发展时，他（如果不让位于职业经理人）需要的不是一个人，而是一个围绕他、以他为核心的决策团队。 支撑企业长久发展的到底是什么？不单单是资金，因为再多的资金也填补不了决策失误带来的亏空；也不单单是人才，即使企业内“卧虎藏龙”，也会使企业因内耗、内斗而更加失控。驾驭企业、领航长久发展的关键因素，是企业的核心决策团队。 在一个企业内部，决策成员很多。按级别说，有董事会（尽管对于很多企业来说形同虚设），经营层；按职能来说，有研发、生产、
营销以及财务等部门领导。但上述人员只能说是参与决策的人员，而不一定是核心决策团队。核心决策团队仿佛一个影子，其实很实；仿佛一个组织，但却有些虚拟；仿佛有既定的议事方式和规则，但实际上没有明文规定或文件，还带有外人看来的随意性。核心决策团队是企业正式组织中的非正式组织。 领导学中的领导即“Leaders”，不是指个人，而是一个团队。但传统的领导学并没有把核心决策团队与一般领导团队区别开来，更没有认识到，在领导团队之上还隐藏着核心决策团队。 核心决策团队的构成，可能是高层（部分）人员，也可能不全是高层人员，其中不乏有个别中层人员。从管理的职能来说，核心决策团队成员主要有以下几种角色人员：董事长、总经理、行政官、财务官、营销官、生产官、技术官，其中人员可能是第一负责人，也可能不是。上述人员并不都是企业的核心决策团队的不可或缺的成员，核心决策团队往往有3～5人构成，一般不会超过5人，也不会少于3人。因为，超过5人，决策效率很低，决策成本很高；低于3人，决策的可行性、科学性有限，也很难驾驭企业的发展。 核心决策团队是在企业发展过程中自发形成的，对于决策者而言，能否拥有自己的核心决策团队并不取决于自己的意愿，她是随着企业的发展自然而成的。就企业的成长阶段来说，核心决策团队的构建在创业期最难，可以说没有，创业者一身担几职。该期，决策者很累、很艰难，但效率高。其决策效果视创业者的综合能力而定，对错两重天。成长期略有轮廓，除第一负责人外，少数不定型的核心决策
达成高质量的团队决策 ()
引言 许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价 值，决策制定技能在这一点上表现得尤为突出。而 且，您将发现这个技巧的掌握是团队内部互动的关 键。 我们把这个单元命名为“风眼力量”——这正是团 队决策的真实写照。毕竟，飓风的威力来自于风眼 的动力，这正如团队的效力来自于您以及团队其他 成员的决策。所以，实力团队的一部分，就是增加决策的频率，甚至是加强决策本质特性。团队决策 需要一整套新的技巧和流程，可能对于您来说是全 新的。它如同飓风一样，有时非常猛烈。 有这样一个实例，1992年，一家大型保险公司的信 息服务（IS ）部门进行重组。新团队形成后，首要 工作之一是检查和合并服务软件——其包括700多 种不同的应用程序。他们又分成若干个小组来整合 不同类型的软件，如应收帐目、法律和索赔等。也就是说，他们的工作就是分出“保留”和“丢弃”。工作一段时间后，他们召开了一个为期两天的会议，“决 策制定是团队互动 的核心” 完成决策 团队决策制定的五种方式 根据团队的参与程度，其决策制定有五种方式。请注意，每一种方式都没有错。它们适用于不同的情况。 个人决策 即由一个人作出决策。其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同意来遵守这个决策。以下情形中个人决策是最好的方式：某个人处于行动的最前沿，或有制定这项决策的技巧、兴趣或经验。在紧急情 共识决策 行)
从荒野中返回 过程检查 您和您的小组终于从荒野中活着走了出来，当您一瘸一拐地回到办公室时，伤口肿痛，又累又饿，您的老板看到您，兴高采烈地说“欢迎回来。让我们谈一谈您的小组是如何达成共识的。”尽管您处于那 在每一次决策制定后进行一次过程检查是一个好想法。过程检查是时不时停下行动，观察一下团队协作度如何的一种方式。停下来回顾一下上面提到的问题是一种非常好的过程检查方法——尤其是一项决策达成后。(为方便复习，这些问题会在附录部分再次
达成高质量的团队决策
引言 许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，决策制定技能在这一点上表现得尤为突出。而且，您将发现这个技巧的掌握是团队内部互动的关键。 我们把这个单元命名为“风眼力量”——这正是团队决策的真实写照。毕竟，飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于您以及团队其他成员的决策。所以，实力团 队的一部分，就是增加决策的频率，甚至是加强决策本质特性。团队决策需要一整套新的技巧和流程，可能对于您来说是全新的。它如同飓风一样，有时非常猛烈。 有这样一个实例，1992年，一家大型保险公司的信息服务（IS）部门进行重组。新团队形成后，首要工作之一是检查和合并服务软件——其包括700多种不同的应用程序。他们又分成若干个小组来整合不同类型的软件，如应收帐目、法律和索赔等。也就是说，他们的工作就是分出“保留”和“丢弃”。工作一段时间后，他们召开了一个为期两天的会议，“决策制定是团队互动的核心”
完成决策 团队决策制定的五种方式 根据团队的参与程度，其决策制定有五种方式。请注意，每一种方式都没有错。它们适用于不同的情况。 个人决策 即由一个人作出决策。其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同意来遵守这个决策。以下情形中个人决策是最好的方式：某个人处于行动的最前沿，或有制定这项决策的技巧、兴趣或经验。在紧急情况下通常以这种方式进行决策。 团队参与度：非常低 实例：联邦快递公司(Federal Express)的一名员工做出一项决定——即雇用一架直升飞机为一位被大雪围困的客户空递一件包裹。(因为这项决策与公司对客户的承诺相符，决策者因此被树立为公司模范) 少数决策
共识决策 大部分重要决策需要全体同意。全体成员在合理和探讨的基础上商议某个问题，每个成员都发表自己的看法。讨论所有可能的方法后，团队成员就某一个均可以接受的解决方法达成共识。(不得用“多数规则”投票表决、讨价还价或者求平均值的方式进行) 团队参与度：非常高 实例：虽然有些团队成员持保留意见，但全体成员认为，对于增加广告预算来实现团队季度目标的决策，均能接受。 “永远不要将沉默误认为同意”
建立高效的决策团队
建立高效的决策团队 打造适当的环境，提供用武的机会，让团队来帮助企业做决策。 高管们不是无所不能的—你也不是。拥有权力并不意味着你样样都在行，以至于不需要依靠别人的帮助就能做决策。你可以依靠经理们的帮助，但是他们的意见到底是公正的，还是从本部门的一己之私出发考虑的，有时候你未必能看穿。 答案是：依靠团队。在Great Business Teams: Cracking the Code for Standout Performance一书中，管理顾问格特曼（Howard Guttman）列出了如何管理团队的指导原则。运用团队这种组织形式的最高目标，就是造就格特曼所说的“扁平化组织”，在这样的组织中，关键决策是由一级一级的团队做出的，这些团队相互合作，解决公司遇到的各种麻烦或者回答高管们提出的问题，然后再解散。 格特曼从事管理顾问工作很多年，在他的影响下，很多公司的高管都变成了依靠团队来做决策这种管理理念的拥趸，其中的两位—诺华制药非处方药（Novartis Global OTC）的全球CEO奥尔盖耶（Larry Allgaier）以及Mars Drinks的总裁里德（Grant Reid），和格特曼一起在The Conference Board纽约的办公室接受了采访。 关于团队会议 假设我们现在正陷在一个领导危机中，团队这种形式可以起到什么作用？ 格特曼：领导力已经不是一个人的事情。如今的组织正变得非常复杂，层级繁多，地域广远，只凭领导者一个人来做所有的决策是不现实的。但这并不意味着应该让所有的成员投票来为每一件事情决策。因为要让所有人就某件事达成一致意见是不可能的。卓有成效的领导者能够在快速做出高质量的决策与让团队成员参与这一过程之间取得平衡。