团队决策的好处
团队活动—你最喜欢谁
团队管理的重要方法就是利用团队的资源进行群策群力，产生出创造性的构想和更准确的决策方案，首先体会一下个人决策和群体决策的构成。
请阅读教材附带(工具表单)的材料“你最欣赏谁？”完成个人决策和群体决策的构成练习，然后进行小组讨论，达成小组一致的意见。
这个游戏要求做出两项决定：个人的决定和小组的决定。个人决定相对比较容易，因为每个人都会用自己的价值观去判断、衡量；而小组达成一致意见比较困难。
在个人决定中，由于人们的价值观和判断的基准不同，常常导致不同的结论，但是团队又希望能达成一致的结论，所以在组建团队的过程中，能否在众多不同的个人价值观基础上形成团队的价值观意义重大。
团队决策中不应该执着与主张个性的表现，有时要试着改变自己的意见和态度，需要互相妥协、认同。拥有弹性的态度或协调性，在实际团队工作中是不可或缺的条件。
问题研讨—团队决策的好处
群体决策是一门学习、适应和掌握的工作技巧，在抱团打天下的时代，更需要掌握有效的群策群力方式。领导方式要从传统型向参与型转化，从过去自我决策、拍拍脑袋就可以决
(1)信息量不断扩大，知识随之增长；
(2)多种不同的观点在一起擦出更群体与个人决策的优劣
群体决策过程是群体成员一起对问题分析、讨论和争议、缩小分歧，并达成一致的过程，它在决策速度、准确性、创造性、效率和风险上与个人决策有很大的差别。
【练习】
在面对团队的不同阶段、不同素质的团队成员时，群体决策与个人决策各有什么利弊？
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
多火花；
(3)团队成员执行时更愿意接收；
(4)众人决策比个人决策更具有准确性、权威性、合理性；
(5)大家共同达成结论，分享和扩散责任。
影响群体决策的因素
(1)
(2)规模。通常认为5到11人能得到比较正确的结论；2到5个人能够得到相对比较一致的意见；人数再多可能双方的意见差距就会显现出来。
一些有关群体规模与决策关系的研究得到了有益的结果。例如：5-11人最有效，能得出较正确的结论;2-5人，能得到一致意见; 规模大的群体意见可能增加，但与人数不成正增长，这可能是产生相关的小群体造成的;4-5人的群体易感满意;若以意见一致为重点，2-5人合适；若以质量一致为重点，5-11人合适。
(3)程序。也就是决策过程中采取什么样的程序。
(4)人际关系。团队成员彼此间过去有没有成见、偏见，或相互干扰的人际因素。这些也会影响到群体决策的效果。
四种决策类型
1．权威决策
权威决策通常出现于最高的掌权者，他具有决策权和否决权，可以单方面做出决定。
比方说美国总统林肯，当时通过一个关于黑人的政策的时候，整个内阁11人10票反对，就他一票赞成，但因为他是总统，具有否决权和决策权，他的一票就确定了这个制度必须实行。
(1)适宜使用的情况
党组织授权团队的领导人做最终决策，并要对最终决策负全部责任的时候，可以在自己认为绝对正确的情况下作出决策。
(2)不适宜使用的情况
团队领导希望团队成员接纳并支持决策时，不宜使用权威决策。
(3)权威决策的优、缺点
优点：
①决策的速度非常快；
②在急需行动的情况下最实用；
③在权利界限明显的地方非常有效。比如在团队发展的初期，采取权威决策很有效。
缺点：
①虽然可以迅速做出决定，但实际支持和执行建议也不容易；
②一旦复杂性增高，权威决定的质量会由于考虑不周而受到影响。
2．投票决策
当多数成员同意提案时，团队领导要体现民主原则，可以采取投票决策的方式。
(1)适宜使用的情况
当时间有限，而决策结果不会对反对者造成消极影响时，可以采取投票决策的方式。
(2)不适宜使用的情况
在小集团范围内投票。
(3)投票决策的优、缺点
优点：
①允许多数人对问题发表自己的意见；
②保证大多数人获胜；
③形成决议相对迅速高效。
缺点：
①小集团范围内的投票会促成人们分派，这样的竞争会影响决议的质量和执行；
②投票决策容易导致输赢之争，输方难以尽职尽责和全力投入。
3．共识决策
共识决策提供了一种反映所有成员想法的全面的解决方案。
联合国安理会在一些重大问题上，只要有一个常任理事国投了反对票，就不能执行。
(1)适宜使用的情况
所有成员都不同程度地支持某项提议，每个成员均有否决权。
(2)不适宜使用的情况
决策时间有限、团队成员不具备决策所需的足够技巧。
(3)共识决策的优、缺点
优点：
①保证所有问题和思想都得到公开辩论；
②每个团队队员都有机会发表自己的见解；
③会经过深思熟虑产生高质量的决议；
④能提高成员实施决策的积极性，体现平等。
缺点：
①达成一致需要很长时间，甚至具有很大的挑战性；
②需要大量的沟通、耐心的聆听、并理解别人的观点；
③为确保所有成员都有机会发表意见，必须进行有效地推动，但这相当艰苦。
达成共识决策是团队的理想状况，只要时间和条件允许，应尽可能采用共识决策。当然并不是每项决策都值得采用共识决策，只有在对团队有决定性影响的重要议题上才要采取共识决策。
4．无异议决策
无异议指的是没有不同的意见，所有人都同意，它指的是所有的成员对于某一项决策都完全赞同，这种情况比较少见。
(1)适宜使用的情况
当提案非常重要，要求所有的成员都要达到完全一致的想法，团队应该做出无异议的决策。这是为了集体的利益，而牺牲个人的想法。
(2)不适宜使用的情况
无论团队具备什么样的经验，无异议决策都难以达成。当一项决策不是对每个成员都至关重要时，没有必要做出无异议的决策。
(3)共识决策的优、缺点
优点：
①确保团队每个人都认为所达成的决议是最佳的。
②确保团队成员公开支持决议，意见不合和冲突降到最低。
缺点：
①世上没有两片完全相同的叶子，也没有两个思想完全合拍的人。
②达成无异议要花费很长的时间。
③无异议的决议通常很难做出。
团队决策的方法
1．头脑风暴法
头脑风暴法的一般步骤：
(1)所有的人无拘无束提意见，越多越好，越多越受欢迎。
(2)通过头脑风暴产生点子，把它公布出来，供大家参考，让大家受启发。
(3)鼓励结合他人的想法提出新的构想。
(4)与会者不分职位高低，都是团队成员，平等议事。
(5)不允许在点子汇集阶段评价某个点子的好坏，也不许反驳别人的意见。
研究表明，大家在无拘无束、相互激荡的情形下汇集的点子往往比一般方法所汇集的点子多70%。
2．德尔菲法
德尔菲法又叫专家群体决策法，就是由一群专家来达成团队的决策。
(1)德尔菲法的特点
让专家以匿名群众的身份参与问题的解决，有专门的工作小组通过信函的方式进行交流，避免大家面对面讨论带来消极的影响。
(2)德尔菲法的一般步骤
①由工作小组确定问题的内容，并设计一系列征询解决问题的调查表；
②将调查表寄给专家，请他们提供解决问题的意见和思路，专家间不沟通，相互保密；
③专家开始填写自己的意见和想法，并把它寄回给工作小组；
④处理这一轮征询的意见，找出共同点和各种意见的统计分析情况；将统计结果再次返还专家，专家结合他人意见和想法，修改自己的意见并说明原因；
⑤将修改过的意见进行综合处理再寄给专家，这样反复几次，直到获得满意答案。
德尔菲法用于团队决策可以进行一些变通：比方说将专家换成团队成员、加入外部专家、为了减少成本，提高效率可以不采取信函方式，而直接沟通。
3．异地思考法
异地思考法就是让团队离开原来的工作环境，摆脱日常事物的干扰，到另外的地方进行专门研究。
比方说企业领导把管理人员和专业技术人员请到乡村别墅，住上两天，专门研究企业发展中出现的重大问题。
让参与决策的人离开办公室，到一个新的环境讨论问题，使他们摆脱工作环境中上下级界限的问题，隔离繁琐事情的干扰。由于大家畅所欲言、思想活跃，就可以提出一种高水平的构想，最后做出高水平的决策。
4．思路转换法
思路转换法就是有意识变换常规的思维方法，从不同的角度，甚至相反方向来探索一个新的方案。通常人们总是觉得例行的做法是惟一合理的方式，一旦换一个新角度去审视，就
【问题小结】
团队不具备决策的能力将毫无发展，制定了决策又没办法实施的团队也不会有实质上的
进步。所以团队在制定一套循序渐进的行动方案时，应该从汇集点子到完善方案再到选择方案，最后执行方案都授权专人负责，以顺利的完成团队的目标。
【自检】
在你的团队中，为制定正确的团队决策并最大效率地实现团队目标，应该怎样综合运用团队决策的各种方法？
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
【本讲总结】
这一讲主要讨论了团队决策和个人决策的优劣，影响群体决策的因素，决策的四种不同类型，以及团队决策的若干方法。
【心得体会】
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
做好团队协作能力及决策
做好团队协作能力及决策 ——观《绝对挑战巅峰营销》有感 在大学生就业与创业指导课上，老师给我们观看了《绝对挑战巅峰营销》视频。在这段视频中，讲述的是一个汽车制造企业——东风日产在社会上公开招聘营销总监期间的过程。 东风日产汽车制造企业招聘营销总监的基本要求有：具备良好的职业素养，专业知识，能够充满激情的带领团队去迎接各种挑战，具备挑战意识、竞争意识、创新精神，好的市场领悟能力，深刻的理解并体察到市场消费者的需求，能建立最有效的沟通能力。虽然这要求让许多人都望而却步，但企业出的100万年薪还是吸引了近5000名应聘者前来竞聘。在这近5000名应聘者中，经过层层挑选，最终有十位选手成功进入到终极挑战，在这十位选手中，他们有担任过经济师、注册会计师、汽车工程师、销售总监、商务总监等职务。他们中将有一位选手能够成为企业的营销总监。 在终极挑战中，十位选手被分成红、黄两组，各组分别由一名选手当秘书在“枪林弹雨”中运送文件到指定位置。红队选择的是身材高大的加拿大人温小龙作为秘书，其余四人负责保护他不被击中而将文件送到终点，在这过程中，温小龙被击6次，红队屡战屡败，屡败屡战，采用快速突破的策略最终以13分26秒结束挑战。而黄队则采用人墙战术和缓慢前进的策略致秘书文飞只被击中2次，但最终以25分13秒结束挑战，结果失败。从这一挑战过程来看，不难看出在一个团队里，每个人都要有团结协作的意识及能力。正如红队中温小龙和高速的合作，就是一个很好的很值得借鉴的例子。分配任务的时候，把打字的任务交给了使用过老式打字设备的温小龙，而打字的过程中，没有让秘书小龙直接看着文稿打字而是让英文比较好的高速念给小龙听，这样在这一块上缩短了很多时间。把这两个人各自的长处都发挥得恰到好处。而红队获胜结果也证明了，人尽其用扬长避短的做法，是打造一个优秀团队的关键。只有把所有队员的长处全部集合起来充分利用，才能更高质高效的完成工作。 可是一个人无论他是多么的优秀，他的思维、阅历、生活背景、受教育程度及掌握的信息等总是有限的，纵使像毛泽东那样的大人物也不例外，所以很多时候我们需要集体的智慧来决策事情，这样才能尽量避免决策的重大失误。但是，团队决策也存在很多问题，所谓仁者见仁、智者见智、而且每个人出发点不同，想法不同。那么，又怎样决策出最有效率的决策呢？ 如果要做好团队决策，首先要建立一个优秀的团队。这里说的“优秀团队”，
试论影响团队的因素
试论影响团队的因素 单位：西北大学2010 陕西西安 摘要：在经济发展的全球化趋势下，企业之间的竞争越来越激烈，组织所处的环境变化也越来越快，不确定性大大增加，传统的科层组织受到挑战。目前，组织内的很多工作都兼具复杂性和分工协调性的特色，仅仅依靠个人的力量根本无法完成，只有依赖员工组成的团队，集合团队中的每个人的能力和特征、整个团队的齐心协力才能完美的完成任务。因此，如何让员工组成恰当的团队，并互相合作已成为组织成功的关键。 关键字：团队领导力目标管理影响因素 一、背景 （1）团队的渊源 自从有人类以来，群居便是人类赖以生存的方式，为了自卫、打猎、维持族群的繁衍，便逐渐形成聚落。二千多年前中国发明封建制度，更把人类的组织变成国家化，大型化。 20世纪六、七十年代,有一个小小岛国迅速成为世界经济大国,创出了经济腾飞的奇迹,就连一向自大的美国人,也不得不暗自称颂,这个小小岛国就是我们的邻国日本。人们对之产生了极大的兴趣,经研究发现,其强大竞争能力的根源,是那弥漫于日本企业的、无处不在的“团队精神”。1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组,以此为标志,日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。日本人的团队精神是值得称赞的。日本社会和企业最推崇的精神是为了团体的利益而万死不辞,这种团队精神使团队的每一个成员都能全力以赴地工作。于是,欧美大力学习日本的团队建设经验,建立起一个个团队,努力培养团队精神。 其实在中国古代我们就已经认识到了团队的重要性，比如在传统文化中的四大名著之一的《西游记》中，唐僧师徒西天取经的队伍就是一个相当符合古典团队建设理论的例子。（2）团队的重要性 你知道克林顿就任总统后所采取的第一项措施是什么？是对他的主要行政人员关于团队精神的训练，这种团队精神的训练的目的就是让团队成员理解：自己应如何让团队成员理解自己、如何运用自己的个性特征更好的为团队做出贡献。20年前，当沃尔沃、丰田、通用食品等公司把团队精神引入他们的生产过程中时，曾轰动一时，成为媒体的焦点。现在，情况迥然不同了，团队精神已成为企业管理的一种时尚，惠普、克斯莱斯、苹果电脑乃至百事可乐等许多企业都特别强调团队精神。 在经济发展的全球化趋势下，企业之间的竞争越来越激烈，组织所处的环境变化也越来越快，不确定性大大增加，传统的科层组织受到挑战。目前，组织内的很多工作都兼具复杂性和分工协调性的特色，仅仅依靠个人的力量根本无法完成，只有依赖员工组成的团队，集合团队中的每个人的能力和特征、整个团队的齐心协力才能完美的完成任务。因此，如何让员工组成恰当的团队，并互相合作已成为组织成功的关键。 越来越多的组织发现：团队运作模式为协助组织解决问题，增加员工对组织的认同感，提高员工工作的潜能和快速响应环境变迁与顾客需求提供了一个有效的方法，因此，组织愈来愈多的运用团队来完成组织目标，增加组织效能和提高生产力。有人在不久前做过调查：80%的“财富500强”企业有一半甚至更高比例的员工在团队中工作，此外，68%的美国小型制造业在其生产运营管理中采用团队的方式，几乎所有的高科技企业都是使用项目团队的组织，团队运作模式还被广泛的应用在制造业、零售业。 事实证明：如果某种工作任务的完成需要多种技能经验，那么团队来做比个人来做要好。通过团队的成员的共同努力，能够产生积极的协同作用，使团队绩效远远大于个人绩效
详谈团队管理决策的5个“有利于”
详谈团队管理决策的5个“有利于” 凌冰:中国名人演说家协会高级讲师 北京大学、清华大学特邀专家 实战派人力资源管理专家 课程：NLP企业管理人员教练技术培训 打造高绩效学习型团队 高绩效团队建设与管理技能培训 高绩效团队建设与管理技能提升培训 中基层管理人员全面管理技能培训 在新经济时代，团队管理决策应该受到重视并获得迅速发展。因为团队管理决策可以充分发挥集体的智慧，由多人共同参与分析并决策。因为团队管理决策的科学过程实际上是基层一线的调研人、真正意义上的执行代表、相关专家、经验丰富的老兵、权威人士、企业决策层与实际工作者的一个互动过程。在这个过程中，参与决策的主体与客体以大局为重，相互配合，形成了一个科学决策的过程，自然而然，参与决策的人组成了决策团队。 蒋巍巍先生在《提升团队管理决策力的51条法则》中提到：团队管理决策是团队民主化的充分体现，是发挥群策群力作用的一种方式。团队管理决策可以避免在决策者在决策时时用权威去压制别人的意见；可以促使我们的领导方式要从单一型向团队型转化，由过去的自我决策向科学决策迈进；可以避免感性因子干扰决策行为；可以使决策依据更具说服力，决策方案更多；可以促使团队成员共同成长；可以把不同的观点放在一起，取长补短比较各自的优劣势，避免决策失误，保证决策的科学性。书中还提到5个有利于供大家参考： 1.有利于集中集体智慧 团队管理决策有利于集中不同领域专家和团队成员的智慧，应付日益复杂的决策问题。通过这些专家成员的广泛参与，可以对决策问题提出建设性意见，有利于在决策方案得以贯彻实施之前，发现其中存在的问题，提高决策的针对性。 2.有利于增加信息渠道 团队管理决策能够利用更多的知识优势，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。由于决策团队的成员来自于不同的部门，从事不同的工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，容易形成互补性，进而挖掘出更多的令人满意的行动方案。 3.有利于决策的全面性 团队管理决策还有利于充分利用其成员不同的教育程度、经验和背景。具有不同背景、经验的不同成员在选择收集的信息、要解决问题的类型和解决问题的思路上往往都有很大差异，他们的广泛参与有利于提高决策时考虑问题的全面性，提高决策的科学性。 4.有利于决策的实施
达成高质量的团队决策
达成高质量的团队决策 Hessen was revised in January 2021
引言 许多重要的商业技能因为团队合作而具有全新的价值，决策制定技能在这一点上表现得尤为突出。而且，您将发现这个技巧的掌握是团队内部互动的关键。 我们把这个单元命名为“风眼力量”——这正是团队决策的真实写照。毕竟，飓风的威力来自于风眼的动力，这正如团队的效力来自于您以及团队其他成员的决策。所以， 实力团队的一部分，就是增加决策的频率，甚至是加强决策本质特性。团队决策需要一整套新的技巧和流程，可能对于您来说是全新的。它如同飓风一样，有时非常猛烈。 有这样一个实例，1992年，一家大型保险公司的信息服务（IS）部门进行重组。新团队形成后，首要工作之一是检查和合并服务软件——其包括700多种不同的应用程序。他们又分成若干个小组来整合不同类型的软件，如应收帐目、法律和索赔等。也就是说，他们的工作就是分出“保留”和“丢弃”。工作一段时间后，他们召开了一个为期“决策制定是团队互动 的核心”
完成决策 团队决策制定的五种方式 根据团队的参与程度，其决策制定有五种方式。请注意，每一种方式都没有错。它们适用于不同的情况。 个人决策 即由一个人作出决策。其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同意来遵守这个决策。以下情形中个人决策是最好的方式：某个人处于行动的最前沿，或有制定这项决策的技巧、兴趣或经验。在紧急情况下通常以这种方式进行决策。 团队参与度：非常低 实例：联邦快递公司(Federal Express)的一名员工做出一项决定——即雇用一架直升飞机为一位被大雪围困的客户空递一件包裹。(因为这项决策与公司对客户的承诺相符，决策者因此被树立为公司模范)
团队激励的三个步骤.重塑高层团队
团队激励的三个步骤 在销售调查栏目当中进行了调查，同时也问了身边的朋友，大家感兴趣的话题有很多，今天来说说如何进行销售团队激励。 销售队伍中肯定会出现明星团队和落后团队，落后团队的销售经理会感到压力，如何激励自己的团队走出低落的泥潭，是考验销售经理能力的一大难题。 落后团队可能遇到如下的问题：团队成员经验不足、市场环境不好、产品不好。作为销售经理一定要找准“要害”，一一击破。 第一步：了解团队 销售经理既要保持在团队成员当中的领袖心理地位，也要靠近成员，了解他们的心理状态。过多的接近或者过远初中数学https://www.sodocs.net/doc/3f4890370.html,初中数学的疏离，都可能造成团队成员心理上的不稳定。进一步了解团队成员的需求，将成员的个人需求和整个团队的目标挂钩。了解团队是团队激励的第一步，这里的难点就在于成为一名值得信任的领导。 第二步：分析落后原因 团队的落后，可能是成员业务素质不够、考核机制不完善、团队管理不严格，或者是销售策略不合适。到底哪里出了问题，作为销售的第一线，要找准病因！如果团队成员个个都是销售能手，销售额不佳的原因就应该从销售策略入手，如果销售队伍的其他团队能够很好的完成销售，那么你的团队问题大多出在“人”的因素上。销售经理要把好脉。 第三步：建立榜样 我们在其他团队激励的文章中，经常会看到引入竞争的道理，我们在这里总结为建立榜样。一个没有竞争的队伍很难有前进的动力。保持团队成员的危机感，奖励成功的成员，树立榜样，惩罚、剔除落后的成员，对不负责任、懒散的成员形成一种威慑力。对于手里掌握薪金奖罚的销售经理而言不是一个难题。 重塑高层团队
高层团队很少像一个严谨的团体那样整齐划一地展开工作，而是更多地依赖于：团队成员 各自的非正式网络，他们最大程度利用这些关系的决心以及他们组建次级小组解决特定问 题的能力 想想你所知道的那些高层团队，他们的价值真的来自他们组织的会议以及做出的决策吗？还是来自于其他什么？在很多公司，“高层团队”都被误解了。 公司若想提升高层团队的表现——这将带来全组织上下绩效的改善，就需要首先认清高层团队真正的价值所在。一个优秀的高层团队里，每一名成员都应该是一系列社交关系与联盟的公认的非正式代表。由此，高层团队将汇集起更大规模的专业知识和更多的问责，而高管们所构建的次级小组也能够解决问题，快速、敏锐地做出令高层团队以及全公司上下满意的决策。 对关系网络的分析显示，高管获得并据之采取行动的信息有90%来自他们的非正式网络，而不是正式的书面报告或者数据库。一个典型的高层执行委员会形式上就如同一个集中会议点：让大多数高管在此接洽，给出绩效结果和其他近期的信息，批准已经做出的决定。作为集中了公司中最具影响力的那些人的团队，高层团队的价值很少源自会议等正式活动，而更多地来自其非正式角色，来自其调动下属协调共进的能力以及关系网的影响力。 从这个观点出发不难发现，若想改善公司高层团队的效力，可以抓住以下三点：1。与其将精力放在改善高层团队的整体互动，不如设计更小更具专注度的次级工作小组，并令这些小组按需从公司中吸收其他人；2。投资于提高高层团队成员与公司其他部门人员之间的
团队领导的决定因素及其角色探讨
团队领导的决定因素及其角色探讨 20世纪60年代到70年代中期，日本迅速成为世界经济强国，企业国际竞争力跃居世界首位。经过研究人们普遍认为，日本企业强大竞争力的背后，不仅在于其员工个人能力的卓越，而且在于员工整体“团队合力”的强大，起关键作用的还是日本企业之中的那种新型组织形式一一团队。从此，一股团队建设的飓风在世界范围内浩浩荡荡展开，激荡不已。然而团队建设失败的情况却屡有发生。研究人员经过多方分析，发现无效的领导是团队建设失败的主要原因之一。由此，人们开始意识到团队领导在团队建设中的重要作用。 一、团队领导与传统领导理论 传统领导理论将领导视为一种行为风格、个体差异、个体领导者与下属的交互作用。认为领导即各级主管适应部属的心意与需要，运用思想沟通、人格感召、职能表现及管理措施，促使之踊跃热烈的共赴事功，以协同一致的努力，有效地完成使命与任务。在这个意义上，领导是个人性逻辑的，不可避免地与承担领导职责的特定个体有关，考虑周到的领导者对其下属亲切热情；惯于构建体制的领导者则为下属提供目标、标准、方向和进度安排。
而人们对团队领导理论的关注是在研究团队为何失败的过程中 产生的。团队的特点决定了团队领导与传统的领导有所不同。由于团队内部高度的互依性，使得队员在应对外部持续变化的作业要求时，其沟通方式、信息流动和行为反应必须保持同步一致。所以，决定团队有效性的关键因素是使队员行动一致，同步、连贯的团队协作技能。这时，团队领导就承担起了训练队员的团队协作技能的职责。此外，团队领导是一种“共享式领导”，领导者和由其下属组成的团队共同承担领导责任。团队成员积极主动，充分参与团队事务，并愿意为此承担责任；领导者打破传统的独自负责与控制一切的观念，帮助团队成员采取创造性的方法解决问题，为其提供必要的指导和支持，并在本团队与企业其他团队、部门以及上级领导者之间充当桥梁作用，担当“跨界管理者”。 二、团队领导职能的影响因素 团队领导职能是由客观的团队运作环境、微观的团队任务目标、团队资源和自身的能力决定的。本文主要从微观层面，即从团队内部来对团队领导职能的决定因素进行探讨。在团队的不同发展阶段，团队的构成，以及作业特征的差异等使得团队领导的职能的相对重要性及其作用机制有所不同。 1.团队发展阶段
影响团队凝聚力的因素
影响团队凝聚力的因素 （一）凝聚力的概念凝聚力指团队对成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义为：团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。团队的凝聚力不仅是维持团队存在的必要条件，而且对团队潜能的发挥有重要作用。一个团体如果失去了凝聚力，就不可能完成组织赋予的任务，本身也就失去了存在的条件。 （二）影响团队凝聚力的因素 一个团队的凝聚力大小是多种因素的结合： 1．成员与成员之间的吸引力。成员利益一致，关系和谐，互相关心、爱护和帮助，吸引力就大；反之，吸引力就小，甚至相互反感，相互排斥。 2．团队活动对成员的吸引力。团队活动的内容、形式、频率适合成员，吸引力就大；反之，活动不受成员的欢迎，吸引力就会降低，甚至会令成员产生厌倦、反感心理，从而脱离该团队。 3．团队对满足成员个人需要的吸引力。团队满足成员个人的各种物质和心理需要，是增强团体吸引力的最重要条件。 （三）凝聚力与生产效率之间的关系
团队凝聚力与团队工作效率之间的关系有人作过大量研究。结果表明，凝聚力的大小对生产效率有重要的影响。一般情况下，凝聚力强的团队比凝聚力弱的更有效率。凝聚力与团队工作效率之间的关系很复杂，还会受其他因素的影响，罗宾斯等人曾对此进行过研究，认为团队凝聚力与团队工作效率之间的关系存在以下四种情形， ①团队目标同组织目标一致程度高，则团队的凝聚力虽然低，也能提高生产率 ②团队目标同组织目标一致程度高，团队的凝聚力也高，会大大提高生产率； ③团队目标与组织目标很不一致，但团队的凝聚力却很高，那么，生产率就下降； ④团队目标与组织目标一致程度很低，如果团队凝聚力也低，它对生产率不会产生明显的影响。 可见，凝聚力对生产率的影响还与团队目标同组织目标一致性有关。当团队与组织的目标一致时，增强凝聚力会大幅度提高生产率。研究者证实最好的团队的生产率是最差团队的至少4倍，不同的团队完成同样的项目需要的时间会有2.6:1的差距。1993年美国的一项研究中，B. Lakhanpal报道了在31个软件项目中团队的凝聚力、个人能力和经验如何影响整个项目业绩。项目持续时间从16个月到14个月不等，项目团队有4-8人，B. Lakhanpal发现项目团队的凝聚力要比个人能力和
影响决策的因素
《管理学》课程论计 题目：影响决策的因素 专业年级： 学号： 学生姓名： 提交日期:
影响决策的因素 所谓决策，是指组织或个人为实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向，内容及方式的选择或调整的过程。决策是为组织的运行服务的，科学决策是现代管理的核心，决策贯穿整个管理活动。决策是决定管理工作成败的关键，决策的正误优劣影响企业的走向利益，关乎企业的命运。好的决策可以促进沿着正确方向，顺利健康的成长和发展，提高企业竞争力和适应外部环境的变化，使企业获得良好的经济效益为社会做出更多的贡献多的。反之则会给企业带来巨大的损失，甚至使企业破产倒闭，该社会带来灾难。因此做出好的决策至关重要，而研究影响决策的重要因素对于做出重要决策又必不可少。下面我们逐一以找出影响决策的因素比照出相应的对策。 一．环境因素 企业是出于社会这个大背景中实体，企业的生存和发展都不同程度上受到环境的影响。当环境趋于有利于企业的发展时，决策便轻松得多；当环境趋于不利于企业的发展时，决策可能变得异常复杂和困难。换精明的因素主要包括三个方面：环境的稳定性，市场的结构和买卖双方的市场地位。具体来说，决策应更具环境变化程度，本企业在市场的竞争力和同行的垄断程度以及市场需求进行决策。当环境剧烈变动时，决策者应对决策的方向，内容与形式进行及时的调整；当竞争程度激烈时决策者因密切关注市场动向，推出新产品品；当企业处于市场需求大时，决策者因提高自身的生产能力和生产条件；当市场需求不足时，决策因更具市场的需求状况，改变产品生产等。组织的社会环境一般包括一下几个方面。 (1)政治环境。包括社会的一般政治气氛、政权集中的程度等。 (2)经济环境。包括社会的经济发展状况、财政政策、银行体制、投资水平、消费特征等。 (3)法律环境。包括法律的性质、关于组织的组成及控制方面的特殊法律。 (4)科技环境。包括与组织生产相关的技术、工艺等科技技术力量。 (5)社会文化环境。包括人力资源的数量、性质，教育科学文化水平，民族文化传统，社会的伦理道德、风俗习惯、价值取向等。 (6)自然环境。包括自然资源的性质、数量和可利用性。 (7)市场环境。包括市场的需求状况、发展变化的趋势等。 例如，2008年世界经济危机出现以后社会需求不足，企业产品销售困难大多企业面临破产的危险。面对危机，国家提出鼓励企业发展方向，实现经济转型的策略。企业如果能够抓住这一政策优势及时作出战略决策的调整，便能够在恶劣的环境中生存下去，而且为企业发展提供可持续发展的动力与活力。大危机的经济环境极其恶劣但如果决策者不失时机的抓住国家战略这一大的机遇，摆脱危机的可能性也是很大的。 二．组织自身的因素 决策是为组织服务的，同时组织自身也存在着促进和制约决策制定的因素。组织对决策的影响首先是组织文化带来的影响。在保守型的文化中，决策者趋于保守，他们不会轻易容忍失败，他们的决策旨在维持现状。相反，进取型的则欢迎变化，通过创新宽容的对待失败。组织的信息化程度决定对决策也会产生巨大的影响，影响决策的效率。一个信息化程度较高的组织能够快速获取高质量信息，并通过有限的信息做出较好的决策。组织对环境的应变能力影响决策。对一个组织而言，其对环境的应变是有规律可循的，随时间的推移一个组织的应变能力趋于平稳，形成组织对环境的特有的应变模式。组织文化，组织的信息化程度，组织对环境的应变模式都影响着决策者的决策，有时他们中的一个起作用，有时他
团队决策的好处
团队活动—你最喜欢谁 团队管理的重要方法就是利用团队的资源进行群策群力，产生出创造性的构想和更准确的决策方案，首先体会一下个人决策和群体决策的构成。 请阅读教材附带(工具表单)的材料“你最欣赏谁？”完成个人决策和群体决策的构成练习，然后进行小组讨论，达成小组一致的意见。 这个游戏要求做出两项决定：个人的决定和小组的决定。个人决定相对比较容易，因为每个人都会用自己的价值观去判断、衡量；而小组达成一致意见比较困难。 在个人决定中，由于人们的价值观和判断的基准不同，常常导致不同的结论，但是团队又希望能达成一致的结论，所以在组建团队的过程中，能否在众多不同的个人价值观基础上形成团队的价值观意义重大。 团队决策中不应该执着与主张个性的表现，有时要试着改变自己的意见和态度，需要互相妥协、认同。拥有弹性的态度或协调性，在实际团队工作中是不可或缺的条件。 问题研讨—团队决策的好处 群体决策是一门学习、适应和掌握的工作技巧，在抱团打天下的时代，更需要掌握有效的群策群力方式。领导方式要从传统型向参与型转化，从过去自我决策、拍拍脑袋就可以决 (1)信息量不断扩大，知识随之增长； (2)多种不同的观点在一起擦出更群体与个人决策的优劣 群体决策过程是群体成员一起对问题分析、讨论和争议、缩小分歧，并达成一致的过程，它在决策速度、准确性、创造性、效率和风险上与个人决策有很大的差别。 【练习】 在面对团队的不同阶段、不同素质的团队成员时，群体决策与个人决策各有什么利弊？ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________
合作的原因和影响因素
合作的原因和影响因素 在参加了素质拓展培训项目后，我们从中学习到了一些知识。通过这次活动我们探讨了一些合作的原因和影响因素。在素质拓展培训中，我们参加了七巧板，背摔，逃生墙等项目，从中我们体会到了合作的重要性。无论你是谁，是公司经理、还是政府官员，都无法仅仅依靠自己来实现所有的目标，你需要下属、同事、上级或客户的帮助，需要合作。 首先，产生合作的原因是基于有共同利益，达到共赢的目的。通过找到利益契合点使得不同的个人或组织分工协作形成团队，良好的合作可以增加力量，提高效率，在合作中合理分工，增强整体竞争力。合作需要一个良好的合作环境，需要通过大家的奉献与付出，这有利于合作环境的赢得，并阻止恶性竞争的发生。比如七巧板，大家都不奉献，比较自己，只注重自己小组的分数，导致恶性竞争的发生，在领导力不佳，总体目标不明确的情况下，没有完成整体一千分的目标。 沟通在合作中无疑是最关键的。言语沟通在促使双方讨论计划，增进彼此了解，做出承诺和使对方信服等方面产生了一系列的作用。在合作遇到困难时就需要沟通来解决。沟通能够使团队中的每一个成员更好的为组织创造价值，实现合作。通过完善上下沟通机制和平行沟通机制保证组织信息通畅。 态度和精神也是影响合作的重要因素，精神文化主要包括：价值观、道德。价值观是团队对自己的定位，需要在团队内部得到团队成员的普遍认同。价值观并不是团队一开始组成就能够明确确定的，是它运行一段时间后，通过整合合作的初衷、合作的愿景、成员的特点而形成的正式的、不会轻易被改动的团队导向标。一个有良好道德的团队会创造有利的合作环境。创造一个积极的态度和精神，是保证合作存在和长久的关键所在。相互合作不是一件容易的事情。每个人都有自己的想法，人都有情感。对任何事情我们都有自己的判断标准，是公平还是偏颇，是对还是错。与他人合作时，大多数人都为无效的劳心与费神感到沮丧。每个人都凭借着自己的经验、直觉和习惯做事，但各自的经验、直觉和习惯又各不相同。差异的存在可能成为一种负担，迫使我们难以实现高效的合作。所以需要每个人有一种态度，有团队合作的精神和价值观。 成功的合作还需要一个有力的领导和彼此之间的信任。个人的能力是有限，有时候我们会不知道如何去做或是我们做的对不对，一个有力的领导者可以指出明确的总体目标，平且消除团队的差异性。领导可以通过示范作用表明这个团队应当建立起来的合作关系，激励他人采取更好工作方式。在背摔项目中最体现就是信任，只有信任你的队友，才能实现合作，达到目标。合作中需要成员之间的信任，为了目标抛除疑虑，无私奉献。 影响合作的因素还有目标，如果不清楚自己要干什么，是很难把事情做好的。有些目标能够给人以鼓舞和激励，既有助于衡量取得的进步也有助于做出决策，但是有的目标则不然。合作需要一个明确的好的总体目标。
{团队建设}管理及其决策团队专辑
（团队建设）管理及其决策 团队专辑
管理及其决策 第二十辑团队专辑三 1、经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果壹个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于壹捆硝胺炸药被点燃了。以下四个步骤有助于开发团队的能力： 分享所有关联的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）。 强化团队处理问题的能力（通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）。 提高团队的决策能力。 保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。 2、领导的作用就是同团队壹起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出能够为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。 3、界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出向消费者提供产品或服务格格不入的决议。边
界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断成熟并于成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。 4、边界条件的特点如下： 时间界限：规定时间限制和界限。 资源：规定最大限度的可用资源。 设备：明确设备界限或限制。 权力：规定指令边界。 管理哲学：规定团队必需遵行的根本管理原则。 预算：规定团队能够开支的上限。 场位/实体空间：规定实物界限。 安全：规定团队必须考虑的保护界限。 法律：规定必须遵守的相应法规。 5、许多技术能够用来帮助团队评价于过去的摸索中学到的东西。有壹种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大运营失误的细小决议失误之谜。 时序表的壹种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件）。它注重观察过往事件的
团队建设(5)-影响团队建设的4大因素
团队建设四因素：团队领导、沟通、销售、人际互动 一个企业就是一支团队，在这个团队中，关键的4个因素——领导、沟通、销售、人际互动——决定着团队的命运。 团队领导 作为团队的领头羊，你对自己的领导魅力有自信吗？你能让员工心甘情愿听命于你吗你知道如何凝聚共识，让团队实现共同目标吗？在《高效团队24法则》中，世界上最伟大的橄榄球教练文斯。隆巴迪，虽不是企业界精英，也没有经营过数十亿美元的公司，但是他将一支垃圾球队培养成一支超级冠军队。他的成功领导经验为美国人，甚至全世界管理者所敬佩。其实，一支球队所面临的考验和危机，也类似地发生在一个公司中。任何团队的领导者，首先要认清自己的能力，然后培养自己的品德和诚信，向队员灌输求胜的意念，激励他们发挥出超越体能和职能所能承受的能力，那么他所领导的这支团队才可能有所收获。一个领导者在认清自己的优势和缺陷之时，首先就要问自己一些难以回答的问题：你的生活中有没有一个至高无上、愿意全身心投入的目标？一个让你所做的一切都有意义的目标？爱默生曾经说过，“我的工作究竟是什么？我需要做的是什么？我对什么有所了解？我难以逃避责任的事情又是什么？”要想成为高效的领导者，必须勇于承担责任，这就需要有破釜沉舟的勇气。不要相信那些瞬间成功的神话。或许当我们为那些看似不费吹灰之力就功成名就的人庆贺时，往往忽略了他们中的很多人已经精疲力竭。对于领导者来说，最重要的一点，就是要记住，成功是惟一结果，也是你的领导才能所带来的最终结果。 沟通 沟通工作是当今社会最频繁的事情之一，沟通有分两种：员工与客户，员工与员工之间的沟通，客户沟通活动中所包含的因素通常也会出现在冒险活动中，比如计划、组织、为那些决定性时刻作好准备。只有在合适的时间作合适的事情，成功沟通才会实现。《客户沟通24原则》的作者、全球著名客户管理专家弗尼斯指出，客户才是最终的购买者，所以每一次洽谈的目标应该是客户会采取什么样的行动，而不是沟通人员会采取什么举措。在与客户打交道的过程中，沟通人员要着眼于成为专业人员。你获得哪个名牌大学的学位或者具有什么头衔，并不能保证你就能成为一名专业人员，你今天所做的事，也只能让你在今天称得上是专业人员。一位专业的沟通人员应该十分清楚，什么是客户感兴趣的、什么是不感兴趣的、什么是可能感兴趣的、什么是绝对避免不要提及的情况。在与客户的沟通过程中，不可避免地会出现难以解决的问题，一位专业的沟通人员会主动把问题提出来，并且站在客户的角度提出最优方案。而且，专业人员会试着打破客户之间的业务障碍，用一种朋友的心态与客户沟通，这样既赢得了客户的信任，也为老板赢得了市场份额。一个高效团队必不可少的特点之一就是良好的沟通。
团队决策
团队协作--团队决策 一、了解团队决策 1、团队决策的意义： 1)对人参与决策可以使团队获得不同的观点，发挥更 大的创造性。 2)对多人参与决策可以使团队充分预见可能出现的问 题 2、两种思维方式： 1)求异思维 针对眼前的问题畅所欲言，提出多种方案，并认真倾听其他成员的观点。要么是经过深思熟虑的，只有当他们在团队中感受到轻松愉快的气氛时，才能超越这一阶段。如果团队拥有支持性的沟通氛围，那么即使某些想法会引起争议或者不太成熟，团队成员也会大胆地提出来与大家分享，这样团队就能获得多种备选方案。 2）、求同思维 会缩小讨论范围，从大家的提议中选出几个较好
的方案，做出初步决策；然后，对初步决策加以完善，直至形成最佳决策。 3）、求异思维向求同思维的转变 3、团队在制定决策时应遵循的四个原则： 1)给与所有成员参与决策的机会 这会令他们更乐于抒发己见， 2)尊重所有成员的需求 决策过程才有可能是有效的，团队成员必须认同彼 此的需求和目标，缺少了认同感，他们发表自己见解 的可能就会降低，团队的创造力与创新性也会随之受 到影响。 3)整合和所有成员的观点 毁容和所有成员观点的闪光点，而不仅仅是掌权者、资历较深者或健谈或健谈者讨论的产物。 4)让所有成员共同承担团队决策的实施工作 他们都会对自己参与制定的决策树立起责任感，将有助于提高最终决策的质量。 二、如何制定团队决策-准备工作 1、团队决策包括两个要素： a)决策内容：团队决策涉及到的、需要讨论 的所有事宜。包括团队成员的观点、意见
和建议，最终决策将有怎样的收效，如何 付诸实施。 b)决策过程：团队成员的共事方式，包括他 们如何沟通、采取何种方法做出决策等等。 2、队成员应如何推动决策过程？ 应允许彼此提出宝贵意见，而且这些意见应该尽 量明确，以推动决策过程，此外，所有成员都应 该专注于对团队最有利的方案，而不应固执己 见。 3、群体思维会阻碍决策过程： a)当成员将整个团队达成一致视为首要任务时， 团队中就会出现群体思维，对于这些成员来说， 追求一致比谋求多样化方案更重要，这种认识 可能会削弱团队的批判性思维，并导致团队决 策质量低下 b)成员保留真正的想法，而屈从于大多数人的意 见。 4、队在进行决策之前应该完成的几个步骤： i.明确可能影响决策过程的因素 a)制定的期限—为决策过程制定出一个合理 的时间表 b)每个成员能为决策过程投入多少时间和精
管理及其决策团队专辑
管理及其决策团队专辑 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
管理及其决策 第二十辑团队专辑三 1、经理们对团队的“发展”负有责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果一个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了。以下四个步骤有助于开发团队的能力： 分享所有相关的商务信息（而且要保证团队成员完全明白这些信息）。 强化团队处理问题的能力（通过将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行）。 提高团队的决策能力。 保证团队单于决定做好工作的最佳方式或者说是“重新设计”。2、领导的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题和决策的能力。当团队表现出可以为决策负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。 3、界定团队界限有助于团队聚焦于它能做什么，防止它做出向消费者提供产品或服务格格不入的决议。边界条件建立了团队开展工作的界限或限制。这种管理技术为团队提供了较高层次的自治。当出现问题或面临机会时，鼓励团队做出创造性的决议。当团队不断成熟并在成熟标尺充分显示其能力时，其边界条件会不断加宽。 4、边界条件的特点如下：
时间界限：规定时间限制和界限。 资源：规定最大限度的可用资源。 设备：明确设备界限或限制。 权力：规定指令边界。 管理哲学：规定团队必需遵行的根本管理原则。 预算：规定团队可以开支的上限。 场位/实体空间：规定实物界限。 安全：规定团队必须考虑的保护界限。 法律：规定必须遵守的相应法规。 5、许多技术可以用来帮助团队评价在过去的摸索中学到的东西。有一种方法是将导致团队灾祸的重大事件列出时序表。通过分析多个事件间的关联，团队成员常常会解开那些最终会令团队出现重大经营失误的细小决议失误之谜。 时序表的一种新形式便是矩形图（横坐标是事件，纵坐标是积极事件和消极事件）。它注重观察过往事件的关联，可以发现哪些事对团队运转具有积极的或消极的影响，更有，这种评估力可以揭示置团队于不可逆灾难的几件事件。 6、如果团队已经做出了错误的决议，你应同团队一起坐下来，反省错误的方法，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个拘役所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
团队管理 团队决策
团队决策 一、团队决策概述 （一）定义： 团队决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。其中，参与决策的人组成了决策团队。而决策制定是团队互动的核心。 （二）团队决策产生的原因： 1．决策责任分散 团队决策使得参与决策者责任分散，风险共担，即使决策失败也不会由一个人单独承担，加之权责往往不够分明，所以团队决策不如个体决策谨慎，具有更大的冒险性。 我觉得决策好比是水的运用，就如水能载舟亦能覆舟的道理一样。如果团队决策中成员互相不理解，各做各事，缺乏沟通，如一盘散沙，团队的决策很难实现。 2．团队氛围 团队成员的关系越融洽，认识越一致，则决策时就缺乏冲突的力量，越可能发生团队转移。 团队成员所具有的社会文化背景和信奉的价值观会被反映在团队决策中，团队氛围受文化价值观的影响。良好的团队氛围是团队决策实现的前提。 3．领导的作用 团队决策往往受到领导的影响，而这些人的冒险性或保守性会影响到团队转移倾向。 团队领导者的领导力、领导方式等都会影响团队决策的最终实现。领导者与被领导者的相处模式一旦形成，决策模式便比较稳定，一般来说不太会改变。 二、团队决策的方式 就我们团队而言，我们团队决策是以少数服从多数的原则进行决策的，沟通
协商发表自己的观点后，投票决定选取谁的方案。 以下是团队决策的方式，可分为五种： （一）个人决策——独裁式 1．表现：团队里的一个人做出决策，其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同意来遵守这个决策。 2．特点： （1）优点：时间短。个人独裁的方式决策快，一人决定便形成结果 （2）缺点：成员对决定易感到不理解，或是对决策的忠诚度和承诺度较低。如果成为团队的主要决策模式，团队成员会逐渐疏离。 3.适用情况： （1）紧急和危险的状况； （2）某个人处于行动的最前沿； （3）某个人有制定决策的技巧、兴趣或经验。 这个决策方式是我们小组首先淘汰掉的决策方式，因为我们小组每位同学的水平大致相等，并没有在决策上及理论上有重大突出者，不适合个人决策。 （二）少数决策——精英制 1.表现：团队中的一小部分适合考察事件并制定决策，且决策对团队有关成员均有约束力。 2.特点： （1）优点：集合团队中的优秀分子，并较快作出决定。 （2）缺点：对团队中优秀分子多的话，对于谁来做决定并不容易，因为优秀者都不愿意放弃自己的机会表现自己。无论是谁成为决策者，很可能被看作“偏心”，在团队中形成竞争和分层的局面，有些成员会被边缘化。 3.适用情况： （1）团队中某些人具备公认的进行决策所需要的经验、知识和技能 （2）决策的执行不要求小组成员有太高的承诺。 （三）多数决策——民主制 1.表现：按照团队中多数人（半数以上）的意见来形成决策，且决策对团队
建立高效得决策团队(Building an efficient decision team)
建立高效得决策团队（Building an efficient decision team）Executives aren't omnipotent - you're either. Having power doesn't mean you're so good at everything that you can make decisions without relying on someone else's help. You can rely on the help of managers, but their views are fair, or from the Department of selfish consideration, sometimes you may not be able to see through. The answer is: relying on the team. In the book Great Business Teams:Cracking the for Standout Performance Code, management consultant Guttman (Howard Guttman) lists how to manage the team's guiding principles. The highest goal of this team organization, who are Guttman's "flat", in such an organization, a key decision is made by a level of the team, the team cooperation, solve all kinds of trouble or answer questions, proposed executives met, and then disbanded. Guttman worked as a management consultant for many years, under his influence, many company executives have become a team to make decisions on the management concept of the fans, two of them - Novartis OTC (Novartis Global OTC) global CEO Orr Gaye (Larry Allgaier) and Mars Drinks President Reed (Grant Reid) together, and Guttman was interviewed at the The Conference Board New York office. About team meetings Suppose we are now in a crisis of leadership, what can the team do in this way? Guttman: leadership is no longer a person's business. Now the
团队决策的流程
团队决策的流程 听听这段话："每当我们管理团队开会的时候，我都会硬起心肠，参与每 个重大问题的决策混战。虽然，我们一直努力建立信任和合作精神，我已 经记不清我们做了多少次让步，采取了多少迂回之道，但一切都不奏效。 每个人都有自己独特的做事方法，都不希望改变。我的确很喜欢自己的工作，但是公司决策的方式真的令我伤心欲绝。" 听起来是不是非常熟悉？上至董事会，下至普通的工作团队，团队成员都 发现很难共同解决那些棘手的议题。没有应有的合作和鼓励，他们面对的 只是相互冲突的利己主义和行事风格。彼此之间缺乏承诺，办公室政治横行，个人差异似乎难以协调。 为什么会出现这种现象？这是因为大多数团队成员都有种种担心：他们担 心自己的团队不会成功，担心其他的团队成员贡献点子出彩，担心自己的 贡献不被他人认可。总而言之，他们担心缺乏足够的时间、财力和认可 （尤其是认可），担心自己所得比他人少。没有人在思考的时候能够超越 自己的日程和行事方式。 这个问题并非不能够解决。有一种方法可以让大家通力合作、有效决策-- -特别是在逆境之下。关键在于必须带着希望工作，而不是带着担心。因 为希望能够突破自己强加的局限性，为成功结局奠定基石。如何实施？摆 脱担心，推行更加丰富、更具操作性的选择方案。希望使团队工作敏捷， 相互支撑。这种"智能团队"使得团队成员能够将自己的注意力从"我们应 当做什么"这类无效的方式转移到"怎样才能实现我们真正想要的目标"这 种结果导向型的方式上。 这种方法包括10个步骤。每一步骤都针对一个议题提供了真知灼见并为 下一步骤奠定了基础。所有10个步骤合在一起能够快速解决特定议题。 步骤1：全员参与 棘手问题并非只是经理人的责任田，它们影响到组织中的所有人员，每个 人都应贡献自己的意见并和他人分享经验。但事实上这样的场景并没有出现。相反，"没有足够的时间让所有人员参与进来"这种有害思想却大行其道。 这种僵硬的、狭隘的观点使得团队不能仔细思考那些重要的信息。例如， 急于满足最后期限的产品开发小组也许会忽略对典型客户进行产品测试； 高层管理人员也许没有通知具体实施人员，就启动了一项全新的服务举措。应采取一种更好的参与性方法。通过让全员参与，让他们共同分享经验， 你能够获得一些更重要的东西：你能够避免树敌。不让员工参与很容易损 害信任和信心。