企业各类人员考核指标体系

企业各类人员考核指标体系参考1.企业会计专业人员考核指标体系

2.企业翻译专业人员考核指标体系

子公司绩效考核管理办法

XXXX（集团）有限责任公司 子公司绩效考核管理办法 1 总则 1.1 目的 为完善集团管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，不断提高企业经济效益，特制定本办法。 1.2 定义 本办法运用一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。 1.3 原则 1.3.1按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。 1.3.2考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。 1.3.3子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。 1.4 适用范围 本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。 1.5 考核结果的应用 考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。 绩效考核以自然年度为一个考核周期。 2 绩效指标体系 年度绩效指标体系由核心指标、监控指标组成。 2.1 核心指标

核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。 2.1.1 业务指标（权重80%） 业务指标：根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。 （1）利润完成率（权重40%） （2）销售收入增长率（权重20%） （3）总资产收益率增长率（权重10%） （4）应收账款综合考核（权重5%） （5）存货周转率（权重5%） （6）新产品、新市场销售收入（加分项5分） 年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。 总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。 新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。 2.1.2 管理能力评价指标（权重20%） 管理能力评价指标：通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。 （1）公司领导评价（权重10%） 其中：董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。 （2）具有职能管理的部门对子公司综合管理评价（权重10%） 2.2 监控指标 监控指标是战略风险控制指标，由各相关职能部门分别监控下属单位、

某公司高级管理人员绩效考核体系概述(DOC 25页)

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山东航空股份有限公司高级管理人员绩 效考核体系 山东航空股份有限公司 北大纵横管理咨询公司

目录 第一章高级管理人员绩效考核管理制度 0 第二章高级管理人员绩效考核指标体系 (7) 第一节公司总经理考核指标体系 (7) 第二节常务副总经理绩效考核指标 (9) 第三节总飞行师绩效考核指标 (11) 第四节副总经理绩效考核指标（分管客舱部、青岛分公司）. 13第五节副总经理绩效考核指标（分管企管证券部、信息中心）15第六节副总经理绩效考核指标（分管机务工程部） (17) 第七节总会计师绩效考核指标 (19) 第八节总工程师绩效考核指标 (21) 备注： (22)

第一章高级管理人员绩效考核管理制度 第一条目的 为山东航空股份有限公司（以下称山航或公司）发展战略及年度经营目标的顺利实施，使山东航空股份有限公司高级管理人员集中精力做好各自职责范围内的工作，特制定本办法。 第二条适用范围 高级管理人员是指山东航空股份有限公司总经理、副总经理、总会计师、总飞行师、总工程师等管理人员 第三条考核原则 （一）以价值为驱动的原则：建立以价值创造为核心的企业文化，以岗位职责及分管工作为基础，全面体现各高级管理人员关键业绩成果，充分反映不同高级管理人员的特色。 （二）与战略密切结合的原则：充分体现山航发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以所发展战略为依据。 （三）公平一致性的原则：上下级进行开放、充分的沟通，对绩效考核产生认同。 第四条考核组织 考核根据山东航空股份有限公司董事长的安排由公司企业管理与证券部组织实施，人力资源部、财务部、运行中心等相关部门提供相关数据并配合考核工作。 第五条考核周期 年度考核，于次年2月前完成。 第六条考核程序 （一）考核前一星期，企业管理与证券部通知相关单位准备考核相关资料。 （二）考核主体于规定时间内对被考核人进行考核，填写考核表并将考核表送交企业管理与证券部。 （三）企业管理与证券部将考核资料汇总整理出考核结果，撰写考核总结报告报董事长及集团总裁审核。 （四）企业管理与证券部将考核结果反馈给被考核人，被考核人如有异议，可

员工个人业绩评价指标体系

员工个人业绩评价指标体系 (一)业绩考核对象的确定 确定业绩考核对象，即是确定股票期权获受人。股票期权获受人由两部分人组成：资本控制者和资本经营者。在资本控制者中，并不是所有成员都是从股东中选举产生的，外部董事已成为董事会正常执行任务所必不可少的因素，这样的体制可使公司得到各方面专家的帮助。对于这部分董事，企业可根据他们的表现适当给予部分股票期权，以促使他们真正关心企业业绩，真诚为企业服务。他们对企业运营的建议都在董事会会议上有所记录，因此，对于他们的业绩考核，根据董事会会议记录即可，他们不是本文所要确定的业绩考核对象。本文确定的业绩考核对象主要是企业高级管理人员，包括董事长、总经理及副总经理。 在现代企业理论中，一般员工被称为“依赖性资源”，企业的核心资源即企业的高级管理人员被称为“唯一性资源”。核心资源在通常情况下具有不可替代性，这些资源一旦离开企业，企业的其他资源就会无法发挥正常作用，从而导致企业价值的减少。而一般人力资源属于从属地位，属于合作性资源，不可替代性弱，这些资源离开企业，只会导致他们自身价值的减少。鉴于这两种人力资源地位的不同，在考虑提前分配时，就应区别对待，着重应考虑对核心资源的期权激励问题。 (二)个人业绩评价指标体系的构建 1．董事长的个人业绩评价指标体系 董事长代表董事会对公司的一切事务进行监督管理，在董事会休会期间，负责处理对公司有重要影响的业务活动，是一个举足轻重的人物，对其个人业绩指标评价体系可分成两部分：一是个人素质评价指标体系；一是个人工作绩效评价指标体系。 个人素质评价指标体系由三部分构成：素质结构，包括进取心、责任心；智力结构，包括综合分析能力、工作经历、学历；能力结构，包括目标定向能力、决策能力、用人授权能力、协调能力、风险能力、人际关系能力等。 个人工作绩效评价指标体系拟从以下几个方面构建：公司的资本运营效果，对股东大会决策的执行，高级经理层的运作，劳资关系的协调及企业文化建设情况。 ①公司资本运营效果的评价指标采用定量指标，从盈利情况、投资情况、筹资情况三个方面评价，主要指标有总资产增长率、净利润增长率、不良投资比率、固定资产比率、资金成本率、债务保障率；②对股东大会决策执行情况的评价指标采用定性指标，包括：是否制定切实可行的计划、是否进行有力的组织工作、是否进行有效的指导；③对高级经理层运作情况的定性评价指标为：高级经理人员是否冗余、是否需设新的职位、各部分职责是否分明及能否协调运转；④对劳资关系的协调和劳资纠纷的处理主要通过内部员工满意程度来评价，包括生理满意指标、安全满意指标、社交满意指标、尊重满意指标和自我实现满意指标； ⑤对企业文化建设的评价从三个方面进行：外层文化，如：企业知名度、企业形象、职工服务态度；中层文化，指企业的制度文化；精神文化，如：企业价值观念、职工群体意识、行为规范等。 2．高级经理人员的个人业绩评价指标体系 高级经理人员包括总经理和主管不同工作的副总经理。对他们的个人素质要求基本一致，但由于他们各自主管工作不同，对他们个人的工作绩效评价应依据其职务分别进行。高

集团公司对子公司绩效考核体系

集团公司对子公司绩效考核体系 集团公司对子公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个子公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时 NH 集团对子公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据子公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多子公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些子公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对子公司经营者的有效激励。 3. 对子公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此子公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个子公司的即时效益，忽视子公司与集团的持续协同成长，同时子公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对子公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对子公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对子公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定子公司的战略定位，以此作为对子公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给子公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进子公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进子公司经营者成长；（ 2 ）调动子公司及其经营者的积极性，让子公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强子公司的竞争力，达到子公司自我发展的目的；（ 3 ）推动子公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使子公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让子公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免子公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及子公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与子公司经营者之间的沟通，从而使子公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与子公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面： 1. 考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是子公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变

公交都考核评价指标体系

附件 关于《公交都市考核评价指标体系》的说明 一、考核评价指标定义、计算方法及数据来源 （一）考核指标。 1.公共交通机动化出行分担率。 （1）指标定义：统计期内，中心城区居民选择公共交通的出行量占机动化出行总量的比例。（单位：%）（2）计算方法： 其中：公共交通出行量包括采用公共汽电车、轨道交通、城市轮渡等（不含公共自行车、出租汽车）交通方式的出行量；机动化出行总量是指使用公共汽电车、轨道交通、城市轮渡、小汽车、出租汽车、摩托车、通勤班车、公务车、校车等各种以动力装置驱动或者牵引的交通工具的出行量。 （3）数据来源： 公共交通出行量：居民出行调查； 机动化出行总量：居民出行调查。

2.公共汽电车线路网比率。 （1）指标定义：统计期内，中心城区公共汽电车线路网长度占城市道路网长度的比例。（单位:%） （2）计算方法： 其中：公共汽电车线路网长度是指中心城区布有公共汽电车线路的道路中心线长度；城市道路网长度指中心城区的快速路、主干路、次干路和支路的长度。 （3）数据来源： 公共汽电车线路网长度：由城市交通运输主管部门提供； 城市道路网长度：城市规划部门。 3.公共交通站点500米覆盖率。 （1）指标定义：统计期内，中心城区的建成区内公共交通站点500米半径覆盖面积与中心城区的建成区面积之比。（单位:%） （2）计算方法：

其中，公共交通站点包括公共汽电车站点和轨道交通站点，轨道交通站点位置按照进出站口位置计算。 （3）数据来源： 公共交通站点500米半径覆盖面积：由城市交通运输主管部门提供； 中心城区的建成区面积：城市规划部门。 4.万人公共交通车辆保有量。 （1）指标定义：统计期内，按市区人口计算的每万人平均拥有的公共交通车辆标台数。（单位:标台/万人）（2）计算方法： 其中，公共交通车辆标台换算系数见表1、表2。 表1 各类型公共汽电车车辆和有轨电车换算系数 类别车长范围换算系数 1 5米以下(含) 0.50 2 5米～7米(含) 0.70 3 7米～10米(含) 1.00 4 10米～13米(含) 1.30 5 13米～16米(含) 1.70 6 16米～18米(含) 2.00 7 18米以上 2.50

集团有限公司子公司绩效考核管理办法

集团有限公司 子公司经营管理层绩效考核管理办法 为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性 和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展 的最终目标，特制定本办法。 一、绩效考核范围 本方案适用于集团公司各子公司经营管理层 二、绩效考核管理 （一）集团公司董事会。负责子公司绩效考核办法及 相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批； （二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。 三、绩效考核内容 （一）岗位职责明确的工作事项完成情况； （二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段 性任务推进落实情况； 四、考核标准 绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。

需改进（D）考核档位优秀（A）良好（B）合格（C） 定义超额完成工作目标或为 公司创造出超值价值，有 杰出的工作表现和优良 的工作质量，该项工作始 终超越常规标准要求。 全面完成工作目标， 有良好的工作表现和 良好的工作质量，该 项工作有时超出常规 标准要求。 基本完成工作目标，工 作表现和工作质量基本 符合公司对该项工作的 期望要求，能达到常规 标准要求。 尚未全面完成工作目 标，工作表现和工作质 量尚能满足公司对该项 工作的要求，偶尔达常 规标准要求。 1.2—1.5 1.0—1.1 0.8—0.9 0.5 考核系数 五、考核程序 （一）考核目标分解 1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标 任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。 2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行 分解落实并制定季度工作计划。 （二）考核实施 各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备 案。 （三）考核评分 1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落 实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。 2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后， 由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。 3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础

集团公司对子公司绩效考核体系

集团下属财务公司关键绩效考核指标库 集团公司对下属公司的绩效考核基本以收入和利润为导向，且对各个下属公司的考核指标基本相同，没有按企业性质的不同加以“ 量身定做” ，同时NH 集团对下属公司的经营者没有单独进行绩效考核，而是根据下属公司各自的经营业绩对其管理团队进行绩效考核。这样的考核办法带来了一系列的后果，具体表现在以下方面： 1. 在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。 2. 原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。 3. 对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。 4. 集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上年度的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。 5. 集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。 二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求， NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面： 1. 服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。 2. 实现“ 三赢” 。（ 1 ）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（ 2 ）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（ 3 ）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。 3. 增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互“ 算计” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。 三、基于平衡计分卡（ BSC ）的指标体系设计 绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（ KPI ）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：

常见的绩效考核指标体系

常见的绩效考核指标体系 讲师：曹子祥 一、考核指标的常见类别 1.利润指标 总经理的考核指标是企业的“龙头”指标，在传统理念中，总经理的考核指标一定包括利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为： 利润＝销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金 销售收入 通常来说，销售收入指标由销售部门承担，对于直线职能结构公司来说，总经理会用平移法与分拆法分派指标。其中，平移法，就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监；分拆法，是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标，由多个销售部门共同承担。需要注意的是，利润指标是一个综合指标，不能使用分拆法。 材料成本 材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。有些企业材料成本的主责部门是采购部，其他部门是从属部门；有些企业的主责部门是研发部，其他部门是从属部门。 制造费用 制造费用指标主要由生产部门承担，另外，制造费用也与产品的研发设计有关，产品设计恰当，制造费用自然会下降。企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用：制作一张成本分析表，分解制造成本的构成，列出各项成本的相关责任人。 管理费用 对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”，然而，很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉，这显然是不合理的。

财务费用 财务指标主要由财务部门承担。财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益。 除了销售收入外，销售部门与其他企业费用也有密切的关系，如制造费用，如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期，就能够保证企业的排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料，增加制造费用及其他费用。 企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际，又要能够约束销售人员。 2.财务效益状况指标 效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。 3.资产运营状态（效率）指标 总资产周转效率 运营效率的高低是指资产周转的快慢，运营效率高说明资产周转快。比如，甲投入1000万元，周转10次赚了1亿元；乙投入1亿元，只周转1次，也赚了1亿元，可见，甲的运营效率更高。 流动资产周转率与存货 对于需要技术保鲜、食物保鲜的行业来说，如手机、电脑、啤酒等，存货周转非常重要。提高存货周转率是一个系统工程，需要各个部门共同解决。 应收账款 对于多数行业来说，应收账款是非常重要的指标，尤其对于国内存在“三角债”问题的企业来说，应收账款可以作为考核相关责任人的指标之一。 生产周期 生产周期是企业可以控制的因素，也是企业考核的重要指标之一。对于装备制造业来说，生产周期可能会较长；对于快消品业来说，生产周期可能会较短。有的是短流程，有的是长流程，这就是生产周期。 4.发展能力指标 销售增长率与人均销售增长率 销售增长率与人均销售增长率的差别非常大。简单来说，如果以销售额作为考核总经理的指

投资子公司经营班子绩效考核管理办法

XX投资子公司经营班子绩效考核管理办法 精品汇编资料 第一章3、子公司经营班子绩效考核管理办法（试行） 第一章总则 第一条为切实维护唐山曹妃甸发展投资集团有限公司（以下简称集团）依法享有的股东权益，落实集团资产保值增值经营责任，提高子公司管理水平和经 营效益，建立有效的子公司经营管理班子激励、约束机制，结合各级国有资产管 理部门有关企业经营业绩考核方面的规定和集团的实际情况，制定本办法。 第二条本办法适用于集团对子公司经营管理班子的绩效考核。适用本办法的子公司，指集团依法以独资或合资方式设立并拥有控制权的有限责任公司或股 份有限公司，包括： 全资子公司，指集团独资设立的公司。 控股子公司，指集团投资，并具有下列情形之一的子公司： 绝对控股，指集团在该子公司中持股比例超过50%； 相对控股，指集团在该子公司中持股比例虽然不超过50%，但可以决定该子公司 半数以上董事会成员，或者能够通过协议或其他形式对该子公司具有实际控制 权。 第三条子公司经营班子成员包括集团任命的子公司的总经理、副总经理及财务总监等。 第四条子公司经营班子绩效考核工作遵循以下原则： （一）按照国有资产保值增值和股东价值最大化以及可持续发展的要求，依法考核子公司经营管理班子经营业绩。 （二）按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务的不同内容等特点，实事求是，公开公正，趋同化和差异化相结合科学的设定绩效考 核经济指标体系。

（三）按照权责利相统一的要求，建立子公司经营管理班子经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。 （四）按照全面落实经营目标的要求，推动子公司建立健全全员绩效考核体系，增强企业管控力和执行力，确保国有资产保值增值责任层层落实。 第二章管理机构和形式 第五条集团设绩效考核小组为子公司经营班子绩效考核的管理机构，行使以下职权： （一）负责子公司经营业绩绩效考核指标体系的设定； （二）负责子公司经营业绩考核指标目标值的确定； （三）负责子公司经营管理班子绩效考核与奖惩。 绩效考核小组是总经理办公会领导下的非常设机构，由集团班子成员、各职能部室部负责人组成。 第六条集团企业管理部门为子公司经营班子绩效考核管理的主管职能部门，具体负责子公司经营班子绩效考核管理工作。 第七条子公司经营班子绩效考核管理采取签订《年度经营目标责任书》的形式进行。《年度经营目标责任书》由集团总经理和子公司总经理分别代表集团和子公司经营班子签署。 第八条子公司经营班子绩效考核按年度进行，考核年度与会计年度一致。 第九条发生下列情况集团有权对《年度经营目标责任书》进行变更或终止： 1、集团对被考核人任职企业的发展战略进行调整； 2、被考核人任职企业根据集团的决策进行增资、减资、对外重大投资、资产重组等； 3、宏观经济形势或者主营业务市场发生重大变化，以及其他对生产经营产生重大应影响的不可控情况的出现； 4、被考核人的工作调动； 5、其他需对本责任书进行变更和终止的情况。 第三章考核规则

公司员工绩效考核方案62295

公司员工绩效考核方案 2017年7月 目录 第一条考核目的、原则和对象 (2) 二、考核原则 (2) 三、考核范围 (2) 第二条考核方式 (3) 一、部门、下属子（分）公司评分 (4) 二、岗位评分 (4) 三、评分方式 (5) 第三条考核安排 (9) 一、考核小组 (9) 二、考核时间 (9) 三、考核注意事项 (9) 四、考核面谈 (9) 五、考核结果反馈 (10) 六、考核结果运用 (10)

第一条考核目的、原则和对象 一、考核目的 为构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续、快速、稳定发展，特制订本管理制度 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）促进公司与员工之间的沟通、交流 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 本方案适用于公司所有员工，包括：各职能部门、下属子（分）公司的一般管理人员和一般工作人员。

第二条考核方式 考核由三部分组成，一、州国资委下达给公司的全年工作目标；二、公司分解到各部门的全年工作目标；三、部门分解到个人的工作目标。 个人年度绩效考核=(公司全年目标考核分得+部门全年考核得分+个人目标考核得分)/3*100% 州国资委下达给公司的目标是公司全体干部职工的共同目标， 1、公司全年目标任务考核由国资委考核（分数按国资委考核分数计算）； 2、部门全年考核得分由董事长、总经理、副总经理考核； 3、个人目标考核由部门负责人考核，主要考核工作业绩、工作能力、日常考勤三个方面，重点考核工作业绩； 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗

岗位职责及考核指标体系

岗位职责及考核指标体系 一、恒星公司生产制造部：部门经理岗位职责及考核工作范围：全面负责恒星精密机械公司下属军品车间和民品车间的生产和管理工作的开展工作职责： 1.生产方面：根据市场部的生产通知单、制定出恒星阶段性的生产计划，并将生产计划分解到各个车间，明确计划完成时间；做好生产前的各项准备工作，包括图纸的发放、工艺流程的优化及确定、材料、特殊道具的申购等；监督和检查各车间的生产进度，协调各车间和班组之问的关系，解决生产中发生或存在的问题，确保生产计划按质按量如期完成；协同相关部门搞好产品成本的核算工作；监督和检查各车间设备的保养，配合设备维修部门搞好设备的维修和保养工作；对于生产过程中出现的技术难题，与技术部门协作，组

织相关技术力量进行技术攻关，培养所辖部门的技术后备力量，不断提高技术能力；监督和检查车间的现场管理，确保车间物品摆放有序、地面干净整洁、人员工作有条不紊；.。。。。。。。。。。。负责对外加工，及时督查外协生产进度和生产质量，出现问题及时解决，对于本人无法解决的问题须立即向上级主管部门汇报；建立与客户定期沟通的制度，及时了解客户对产品的要求，以及客户对交付产品的满意状况，以便做进一步的改进； 2.管理方面：督查各项规章制度的执行情况，尤其是设备操作规程的执行情况，对于工人违反操作规程的现象要当即制止，并及时纠正，同时采取措施防止类似问题的再次发生；建立人员考核记录制度，对于人员的违章违纪，以及员工的优秀表现都要及时在案，以便上级部门考核查证。每月例行对下属人员的工作状态进行整理汇总，并将结果上报管理部门，以

便进行考核和整改；指导车间主任、各班组长开展工作，对各车间、班组之间的工作进行明确的分工、协调，并进行督查；负责生产制造部与其他各部门之间的沟通与协调，确保生产过程顺畅运转；每周至少一次向上级主管汇报生产过程中出现的问题，以及问题解决的情况，对于影响生产顺利进行的重大问题要及时向上级主管汇报；定期组织员工学习相关设备的操作规程，组织技术水平高的员工介绍操作经验，提高员工的技术水平；协助制定和完善公司的规章制度。考核指标指标次品率按期完工率工伤事故发生率产品报废金额人员流失率生产设备损坏率成本费用与产出比产品成本制定是否合理工人违规操作现象是否建立详细的人员考核制度并加以实施日常生产问题有没有及时得到解决是否及时向上级主管部门汇报生产中出现的问题5S现场管理水平

附5：某公司中层及以上管理人员绩效考核体系

下发《某集团XX公司中层及以上管理人员绩效 考核体系》 各单位： 为有效评价公司中层及以上管理人员的工作业绩，调动和发挥中层及以上管理人员的积极性和工作热情，充分发挥考核评价体系的激励约束作用，促进中层及以上管理人员绩效持续改进和能力不断提升，特制定《某集团XX公司中层及以上管理人员绩效考核体系》，经公司总经理办公会讨论，报总经理批准，现下发给各单位，请认真组织学习和贯彻实施。 附件：1.满意度调查表（总部职能部门） 2. 满意度调查表（本部门） 3. 总部职能部门季度绩效评分表 4. 子公司年度绩效考核标准 5.子公司年度绩效考核评分模板 6. 总部职能部门年度绩效考核标准 7. 总部职能部门年度绩效考核评分模板

XX某集团XX公司 二○一三年三月二十六日 某集团XX公司 中层及以上管理人员绩效考核体系 子公司经营层过程绩效考核办法4 一、试岗期经营层考核的考核处理4 二、考核内容4 三、考核方式4 四、考核标准6 总部中层及以上管理人员过程绩效考核办法7 一、考核X围7 二、考核原则7 三、季度考核内容7 四、季度考核评分标准10 五、考核结果的反馈10 2 / 28

中层及以上管理人员年度绩效考核办法11 第一章总则11 第二章子公司经营层管理人员年度绩效考核12 第三章总部中层及以上管理人员年度绩效考核16 第四章绩效考核程序19 第五章其他规定19 第六章附则20 3 / 28

子公司经营层过程绩效考核办法 为进一步改进和规X经营指标考核办法，加强重点项目和重点工作的督办，推动激励处罚考核机制的深化，保证全年经营目标的顺利实现，根据某公司《运营管控标准》，并结合2012年子公司经营层月度生活费标准调整事宜，对现行考核办法进行重新修订，按照不同类企业采取不同考核方式，月度与季度考核相结合的考核办法。 一、试岗期经营层考核的考核处理 对处于试岗期的子公司经营层管理人员原则上按照试岗工资进行经营指标考评和考核，试岗期暂定计入年薪。 二、考核内容 经营层过程绩效考核内容包括经济指标完成情况考核、集团公司总经理办公会、总部机关例会、生产经营分析会及各职能部门布置工作的督办考核、其他专项工作考核等。 三、考核方式 根据子公司所处行业和自身经营特点，现将对子公司经营层的考核分为三类考核方式： （一）月度动态考核与季度静态经济指标测算考核相结合 HL航空公司、HL电气公司、HL阀门公司、HL建设公司、HL钢构公司将采取月度动态考评与季度静态经济指标测算考核相结合的方式。

企业销售人员的岗位职责及测评指标体系

企业销售人员的岗位职责及测评指标体系 岗位职责： 1、负责产品的市场渠道开拓与销售工作，执行并完成公司产品年度销售计划。 2、根据公司市场营销战略，提升销售价值，控制成本，扩大产品在所负责区域的销售，积极完成销售量指标，扩大产品市场占有率。 3、与客户保持良好沟通，实时把握客户需求。为客户提供主动、热情、满意、周到的服务。 4、根据公司产品、价格及市场策略，独立处置询盘、报价、合同条款的协商及合同签订等事宜。在执行合同过程中，协调并监督公司各职能部门操作。 5、动态把握市场价格，定期向公司提供市场分析及预测报告和个人工作周报。 6、维护和开拓新的销售渠道和新客户，自主开发及拓展上下游用户，尤其是终端用户。 7、收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、售后服务、等提出参考意见。 8.认真贯彻执行公司销售管理规定和实施细则，努力提高自身业务水平。 9.积极完成规定或承诺的销售量指标，并配合销售代表的工作。 10.办理各项业务工作,要做到:积极联系、事前请示、事后汇报,忠于职守、廉洁奉公。 11负责与客户签订销售合同，督促合同正常如期履行，并催讨所欠应收销售款项。 12.对客户在销售和使用过程中出现的问题、须办理的手续，帮助或联系有关部门或单位妥善解决。 13.收集一线营销信息和用户意见，对公司营销策略、广告、售后服务、产品改进新产品开发等提出参考意见。 14.填写有关销售表格，提交销售分析和总结报告。 15做到以公司利益为重，不索取回扣，馈赠钱物上交公司，在外收回的外欠款，要在三个月内上交公司，逾期未交，构成犯罪，按挪用公款罪追究法律责任。16.对各项业务负责到底,对应收的款项和商品,按照合同的规定追踪和催收,出现问题及时汇报、请示并处理。 17、积极发展新客户,与客户保持良好的关系和持久的联系,不断开拓业务渠道。 18、出差时应节俭交通、住宿、业务请客等各种费用,不得奢侈浪费。完成营销部长临时交办的其他任务。 销售人员素质测评指标体系：

企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议 摘要：绩效考核对于提高企业集团的管控能力来说是非常重要的环节。科学完善的绩效考核指标能够实现企业经济利益最大化，推动企业的健康发展，因此企业务必要不断完善绩效考核体系并优化财务预算目标。本文将着重分析企业现有考核指标的弊端，并提出完善绩效考核体系的方法。 关键词：企业；子公司；绩效考核指标；现状；对策 国有集团对子公司的绩效考核是对资产委托人就委托资产的使用情况以及对资产受托人的一种效益评估。绩效考核作为一种科学的管理手段，是对企业的各项经营活动做出的一种科学和客观的评价。但是现阶段我国的国有企业在绩效管理上还存在很多问题。部分业绩考核只是看中短期效益而忽视了企业的长远发展潜力；没有充分考虑到子公司的实际情况，导致子公司的短期行为过多等。因此，要充分考虑到企业在绩效考核指标上存在的各种问题，才能推动企业的健康发展以及推动企业的战略性发展。 一、企业现有考核指标存在的弊端 （一）考核指标过于单一 目前，很多企业在对子公司进行绩效考核时没有充分考虑到他们的实际发展情况，过分的注重短期的效益且忽视了

子公司的长远效益。导致最后的绩效考核指标不能全面地反映子公司的经营情况，也没有体现经营风险和财务风险。更严重的是，部分子公司为了完成短期的经营业绩，降低了企业的商业信用，甚至有损于企业的长远发展。企业设置的考核指标不能单一地追求财务指标，忽视客户价值、内部流程以及学习成长等指标的设置，这样反而使得子公司和集团公司的目标不能达成一致，也不能体现企业的长期竞争优势。 （二）与集团战略的紧密度不高 对于企业来说，集团的利益最大化是总目标，当然对子公司的考核也应该服务于这个总目标。我国的企业的绩效考核指标没有与企业的长期发展的战略目标相结合，而是简单地参考子公司过去的业务数据作为考核指标。然而在实际工作中，各子公司所发挥的作用并不相同，各自所处的经济周期也不相同，有些是以成本为中心，有些是以利润为中心，有些甚至存在绩效考核指标设置是服务于为高管薪酬激励提供证据的现象，因此直接导致绩效考核工作与集团战略性目标相背离，没有相关性。 （三）没有充分考虑子公司的实际经营情况 企业集团对子公司的考核指标没有充分地考虑到子公司的实际经营情况，比如市场背景和经济环境等因素，而是单纯地下达有关利润和销售等字眼的指标，这样的衡量标准严重的影响到子公司的判断，为了得到良好的绩效评价，不

2015年子公司绩效考核管理办法(试行)

机密潍柴动力股份有限公司 2015年子公司绩效考核管理办法 （试行） 二〇一五年四月 页脚内容- 1 -

一、目的和适用范围 为客观和公正地考核子公司经营业绩，为子公司董事会对经营班子的业绩评价和奖惩提供充分合理的依据，潍柴动力股份有限公司特制定本管理办法。 本管理办法适用于子公司陕西法士特齿轮有限责任公司，本办法的考核对象是子公司的经营班子。 二、绩效考核指标评判依据及数据来源 绩效考核指标的评判依据包括企业的战略规划、年度预算、历史业绩、所属行业的行业水平和集团与子公司董事会的要求。战略规划指经子公司董事会评审通过的3-5年滚动战略规划；年度预算指经子公司董事会评审通过的年度预算方案；历史业绩指企业自身的、可比的历史同期业绩数，非完整年度的历史同期数将作相应调整以保证可比性；行业水平以集团和子公司均认可的行业协会和政府职能部门发布的信息为准；集团与子公司董事会要求指集团或子公司董事会对子公司班子提出的具体要求。对无法取得适当评判依据的，以子公司董事会的要求为准。考核指标的数据来源包括外聘会计事务所出具的子公司审计报告、子公司报送的经营数据、集团审计部确认的年度业绩调整因素和集团财务部提供的子公司法定报表。季度考核时，考核指标的数据来源以采集集团财务部信息系统中子公司法定报表为基准。年度考核时，考核指标的数据原则上以外聘会计师事务所出具的审计数为准，但鉴于实际操作的需要，在外聘会计事务所出具子公司审计报告前，可先以子公司报送的经营数据为计算依据，待外聘会计事务所出具审计报告后再对考核结果进行追溯调整；对子公司提出的业绩调整因素则需经集团审计部确认。如最终外聘会计事务所出具的审计数据比年度考核时采用的数据负向偏差超过3%时，集团将对考核结果进行追溯调整。 页脚内容- 1 -

分公司全员绩效考核管理规定试行

分公司全员绩效考核管 理规定试行 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

分公司 全员绩效考核管理办法（试行） 第一章总则 一、为了加强对云南分公司员工的的绩效考核管理，建立员工岗位科学的绩效考核和绩效评价体系，实施全方位激励与制约机制，使考核工作制度化、规范化，特制定本办法。 二、绩效考核的目的是：全面引入竞争机制，增强员工的危机感、紧迫感，破除目前普遍存在的“铁饭碗、大锅饭”消极意识，提高员工工作的积极性和主动性，培养员工树立与四川省科景建设工程有限公司风雨同舟、荣辱与共的忠诚信念。 三、绩效考核结果作为员工岗位调整和薪酬支付的主要依据。 四、考核种类：季度和年度考核及项目全过程考核。 五、本办法适用于云南分公司所属ΧΧ、ΧΧ、ΧΧ、ΧΧ项目部及分公司直属变电部、线路部在聘（与公司正式签订劳动合同）的所有员工。 六、试用期员工（新招聘大中专毕业生不参加考核。 第二章考核的基本原则 （一）坚持合法、科学、合理、公平、公正的原则； （二）坚持注重实绩、客观公正、分类考核、双向沟通的原则； （三）坚持奖罚分明，责、权、利相统一的原则。 第三章考核内容 七、绩效考核的内容主要包括：德（廉）、能、勤、绩四个方面。

德：主要考核员工的工作责任心、团队合作精神、劳动态度、工作积极性、廉洁自律情况等； 能：主要考核员工的组织管理能力、学习应用能力、技术创新能力、观察分析能力、沟通协调能力、解决问题的能力等； 勤：遵守劳动纪律情况、工作量完成情况等； 绩：主要考核员工工作计划完成情况、履行岗位职责情况，工作完成的安全、质量、效率、效果情况等。 第四章考核等级及评分标准 八、考核结果分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等级。 考核评分共100分，最高奖励评分为15分；91-115分为优秀；70-90分为合格；60-69分为基本合格；59分及以下为不合格。 具体评分标准见附件1。 九、各级人员考核要点： （一）项目经理（变电部、线路部经理，下同） 考核要点： 1、项目部年度(季度)工作完成情况（含工程安全、质量、进度、成本控制）及工作完成的质量； 2、项目管理工作效果及项目管理到位情况； 3、岗位职责工作完成的情况（工作是否履行岗位职责）； 4、工作态度（含遵守国家法律法规和公司、分公司各项规章制度的情况）； 5、专业技术水平、管理能力情况（工作统筹协调能力）；

员工月度考核指标体系及执行办法

员工绩效考核存在问题的解决对策 要解决上述问题，首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。 1、尽量量化考核指标、完善考核标准 古人云:“没有规矩,难成方圆”。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。 员工绩效考核指标必须根据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。 （1）量化考核指标 根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标（服从性、协作性、积极性和态度）、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据职位不同制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。 （2）完善考核标准 在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的考核的标准。例如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进

子公司员工绩效考核方案(徐剑)

正泰集团子(分)公司 员工绩效考核方案 （讨论稿） 北京捷盟投资管理咨询有限公司 2002年3月 目录 第一条考核目的、原则和对象 3 一、考核目的 3 二、考核原则 3 三、考核范围 3 第二条考核方式 4 一、部门、下属子（分）公司评分 4 二、岗位评分 4 三、评分方式 5 第三条考核安排9 一、考核小组9 二、考核时间9 三、考核注意事项9 四、考核面谈9 五、考核结果反馈10 六、考核结果运用10

第一条考核目的、原则和对象 一、考核目的 （一）为公司员工薪酬调整提供依据 （二）为公司员工晋升提供资料 （二）为公司员工培训工作提供方向 （三）提高公司与员工之间对话和沟通的质量 二、考核原则 （一）公开性原则 应最大限度减少考核者和被考核者双方对考核工作的神秘感，业绩标准和水平通过协商制定，考核结果公开，考核工作制度化。 （二）客观性原则 用事实说话，切忌主观和武断，按个体的绝对标准进行考核，引导员工不断改进工作，避免人与人之间的攀比，破环团结精神。 （三）与目标管理相结合的原则 目标考核是绩效考核的基础，员工的绩效考核要充分利用目标考核的结果。 三、考核范围 因为人力资本的考核已经在分、子公司人力资本绩效考核方案中得以体现，本方案仅涉及非人力资本员工的绩效考核，包括各职能部门、下属子（分）公司的一 般管理人员和一般工作人员。 第二条考核方式 对一般管理人员的考核由两部分组成，一部分为部门、下属子（分）公司评分，是对整体业绩的评价，体现了员工对部门、下属子（分）公司业绩的贡献；另一部分为岗位评分，体现了对员工个人岗位业绩的评价。对于一般工作人员，以岗位评分 为主。