(完整版)核心工程技术职级序列管理办法(印发定稿)

陕西延长石油（集团）有限责任公司核心工程技术人员职级序列管理试行办法

目录

第一章总则

第二章职级序列

第三章管理机构与职责

第四章任职条件

第五章评审

第六章聘任

第七章考核、晋升与管理

第八章附则

第一章总则

第一条为贯彻“人才强企”方针，大力实施“人才优先”战略，畅通专业技术人员特别是工程专业技术人员的职业发展通道，逐步建立管理、技术、技能人员职业管理体系，全面提升专业技术人员素质，推进集团公司结构调整和产业升级，按照集团公司《“十二五”人力资源发展规划》目标和《关于加强人才工作的指导意见》的精神，特制订本办法。

第二条本序列涉及专业范围为集团公司油、气、煤、盐的地质勘探、开发和储运，炼化与化工、工程建设、安全环保、机电与信息六大类主体专业，各单位根据技术业务特点设置专业目录。专业设置依据集团公司结构调整和产业发展实施动态管理。

第三条纳入本序列管理的工程技术人员是在本专业领域有较高学术水平，在本单位技术工作中有较大业绩贡献者。凡符合评审基本条件的，可在本单位职数设置范围内聘任，享受

本办法规定的相关待遇。

第四条在行政岗位工作的技术干部，根据本人意愿，可参加本序列评审聘任。选择进入本序列的，一般不再兼任行政管理职务。

未纳入本序列的专业技术人员按现有专业技术人员管理的相关制度执行。

第五条纳入本序列管理的核心工程技术人员，其原有组织、行政和业务隶属关系不变，由批准聘任单位归口管理，日常管理工作由聘任单位负责。

第六条基本原则

（一）突出专业，逐步扩展。以支撑集团公司发展的主导和紧缺专业为重点，以解决关键岗位核心工程技术人员成长为目标，以点带面，逐步建立集团公司各类专业技术职级序列。

（二）整体设计，分级管理。集团公司统一制定序列的职级、职数、管理权限、薪酬制度等基本制度；各单位结合实际

细化岗位职责、评审条件、聘任和考核管理等相关办法，分级负责日常管理。

（三）依岗聘任，竞争择优。按照人岗匹配的原则对纳入本序列的工程专业技术人员进行聘任。各单位结合实际，可采用公开竞聘等方式择优选用。

（四）总量控制，动态管理。按照“激励核心、培养骨干”的思路，结合企业发展需要，分专业将优秀的工程专业技术人员纳入本序列，专业、职数、待遇等实施动态调整。

第七条本办法适用于集团公司及所属分公司、全资子公司、直属单位，控股子公司可参照执行。

第二章职级序列

第八条工程专业技术职级序列设5个职级，每职级分3个岗级。

（一）职级设置

集团公司设置首席专家、首席工程师2个职级，二级单位

设置首席工程师、高级主任工程师和高级主管工程师3个职级，三级单位设置高级主任工程师、高级主管工程师和主管工程师3个职级。

（二）岗级设置

每一职级设置三个岗级，为工程技术人员提供横向发展空间。

职级名称、岗级及设置范围表

第九条职数设置

各单位依据管理权限设置职数，逐级审批。职数设置本着

宁缺毋滥的原则，突出集团公司主导型业务人才需求，根据发展需要动态调整。

各职级职数设置表

第三章管理机构与职责

第十条专业技术职级序列工作在集团公司人才工作委员会指导下开展，集团公司设立专业技术职级序列工作领导小组，组长由集团公司总经理担任，分管组织、人力资源和技术的领导担任副组长，成员由组织、人力资源和技术等部门的负责人组成，负责集团公司专业技术职级序列工作的组织领导、统筹协调和政策审定。

领导小组下设办公室，组织、人力资源和技术部门负责人

为办公室成员，办公室设在人力资源部，负责专业技术职级序列的设计、组织实施、配套政策的制定、建立和调整专家库、编制专业技术人员职级序列指导性文件和评聘的日常管理。

第十一条聘任、签订目标责任书、考核和日常管理工作按照“谁聘任、谁管理”的原则实施分级管理。

第十二条对纳入职级序列的人员实行目标责任管理。

（一）岗位目标责任：按照“权、责、利”对应原则，对聘期内应履行职责、目标任务、实现效益进行量化、细化。

（二）项目目标责任：依据拟聘任人员承担科技项目的要求，明确项目进度、项目目标、效益等指标；跨年度项目须明确年度目标责任。

各单位依据实际、设置目标责任考核内容。

第四章任职条件

第十三条基本条件

（一）拥护党的路线方针政策，遵纪守法，具有高尚的职

业道德；

（二）热爱公司，热爱本职工作，事业心强，肯于钻研，工作积极，创新能力较强；

（三）在本专业具有较高的技术业务水平，有一定的从业经验，掌握丰富的专业技术理论，有较强的解决问题能力；

（四）身体健康，能胜任本职工作；

（五）技术业务工作业绩突出，所承担的工程及科技项目成果符合设计要求、达到预期效果；

（六）廉洁自律，规范执业。

第十四条任职资格

各职级任职资格包括专业技术任职资格等级、技术应用能力、专业工作经历、专业经验和学术成果等内容。（详见附表1）二级单位在职级设置范围，指导下属单位分专业制定和细化专业任职资格条件，报集团公司审批后实施。

第十五条具有突出业绩贡献的工程专业技术人员可不受

学历、职称、专业经验等基本条件的限制破格申报。破格条件、申报办法等由各单位在授权评审的范围内制定，报集团公司审批。

破格人员评审与其他人员相同。

第五章评审

第十六条评审原则上每三年组织一次。

第十七条各单位在设置的职级范围内，负责评审。其中T1-T3级由集团公司评审；T4-T5级由二级单位评审。

第十八条评审时，按专业随机抽取集团内部专业技术管理人员、技术专家、集团外部同行知名专家组成评审委员会，其中本单位评委人数不得超过参评专家总数的1/2,外部专家不低于参评专家总数的1/3。

二级单位评审委员会成员，评审前须报上一级单位核准。

第十九条评审程序：

（一）发布公告。集团公司下发评审通知，各单位根据岗

位需求编制评审方案并发布评审公告。

（二）申报。参评人员向本单位领导小组办公室提交评审申请及相关材料。

（三）资格审查。领导小组办公室对申报人员逐级进行资格审查和筛选。

（四）组织评审。领导小组组织专家评审委员会具体实施评审工作。

（五）公示上报。评审结果在一定范围内进行公示，无异议的报上级领导小组办公室审查。

（六）批准发文。评审结果T1-T3级由集团公司专业技术职级序列工作领导小组审查提出意见，提交集团公司党政联席会研究批准。T4、T5级由二级单位专业技术职级序列工作领导小组审查提出意见，提交同级党政联席会研究批准。

第六章聘任

核心工程技术人员实行评聘结合，凡是通过评审和领导机构

批准的，由用人单位聘任。

第二十条各单位在授权范围内依据职级设置和工作需要，对取得任职资格的专业技术人员进行聘任。其中T1、T2级由集团公司聘任，T3、T4级由二级单位聘任，T5级由三级单位聘任，结果报集团公司备案。

第二十一条核心工程专业技术职级序列人员聘期为三年，续聘或解聘按管理权限确定。

第七章考核、晋升与管理

第二十二条坚持“科学合理、公开公正、全面考核、注重实绩”的考核原则。考核分为年度考核和任期考核，按照“谁使用，谁考核”的原则，由各单位领导小组办公室组织相关部门参与，在授权范围内实施。

第二十三条各单位与受聘人员签订目标责任书，明确考核的具体办法及定量计分标准。

第二十四条考核分值。考核满分为100分，其中目标责

任书考核80分，履职测评20分。

第二十五条考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职、不称职五个等次。90分及以上为优秀，80—90分为良好，70—80分为称职，60—70分为基本称职，60分以下为不称职。

第二十六条考核结果应用

1、优秀等次的增加10%绩效工资；

2、良好等次的增加5%绩效工资；

3、称职等次的兑现全额绩效工资；

4、基本称职等次的扣减5%绩效工资；

5、不称职等次的扣减30%绩效工资。

优秀等次人数原则上控制在20%以内。

第二十七条对在考核中弄虚作假、谎报业绩的人员，一经查实，按考核“不称职”处理。未参加任期考核的，不能续聘和申报晋升。

第二十八条职级晋升须申报评审，按前述程序进行。

第二十九条岗级晋升依据聘期内考核结果确定。两年考核为优秀、一年为良好的，可以在同职级晋升一个岗级聘任。岗级晋升由使用单位负责条件审核，报上一级单位批复后执行。

第三十条对聘期内有下列情况之一者予以解聘：

1、考核不称职或连续两年考核基本称职的。

2、因个人原因，给国家或企业造成重大损失的。

3、弄虚作假骗取荣誉、剽窃他人成果的。

4、因身体等原因不能履行岗位职责的。

5、因个人原因造成技术泄密的。

6、受到党纪、政纪处分和组织处理的。

7、其他原因不适宜继续聘任的。

第三十一条建立考核档案。各单位应妥善保存考核登记表、履职测评报告、考核报告以及奖惩决定等材料，做好资料积累和综合使用工作。

第三十二条建立“传、帮、带”机制。高职级人员须指

定培养1-2名下一职级技术人员和2-4名未纳入职级序列管理的专业技术人员。

第八章附则

第三十三条本办法由集团公司负责解释。

第三十四条本办法自颁发之日起施行。

附：表1 核心工程技术人员职级序列任职资格表

表2 核心工程技术人员职级序列职级设置申报表

表1 核心工程技术人员职级序列任职资格表

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注：论文及获奖情况作为同等条件下优先选聘的参考依据。

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表3 核心工程技术人员职级序列职级设置申报表填报单位（盖章）：日期：

2、岗位填写本单位拟在某专业某职级设置的岗位名称。

3、各单位根据实际，就某一专业、职级提出附加任职条件。

4、本表中不能全面体现的内容，可附文字材料。

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公司岗位职级管理制度

上海盛大网络发展有限公司岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则

岗位职级系统管理制度 第一章总则 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。 第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过 程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相 应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。

第二章岗位职级系统的结构 第一节岗位职级系统相关定义 第五条岗位与岗位大类 1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。 例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。 4．晋升：若员工每上升一个职级大类，称为“晋升”。 5．晋级标准：即每个职级大类范围内，依据职级标准确定的不同经验值达标范围，只要经验值达到既可自动晋级。 6．晋升标准：即每个岗位不仅必须达到晋升职级大类所需要的经验值外，同时必须满足晋升职级大类所需的岗位认证条件。详见第十四条有关规定。 第七条经验值体系 1．定义：经验值是员工在公司服务期间做出成绩的量化指标。是根据岗位性质、技能要求、任务难度、工作职责等相关指标确定的一个绝对值，仅用于记录和调整职级，是每个岗位的晋升和晋级的标准。

工程技术管理办法

工程技术管理办法 技术管理工地上天天讲，那到底技术管理该管理哪些工作呢，那我们就系统来说一下技术管理的流程及内容。 一、技术管理的总体流程图 二、技术管理的内容 （1）原始资料的分析： 工程实施前，应对工程的原始资料进行调查和分析，此项工作应由项目经理部各部门配合进行，必要时企业参与，作为编制施工组织设计的重要参考资料。（2）图纸会审： 工程开工后，项目总工程师（技术负责人）组织项目各专业技术人员对设计图纸进行认真学习和内部审核，并做好图纸内部会审记录。项目总工程师（技术负责人）和各专业技术工程师参加由建设单位组织的设计、监理、施工单位参加的图纸会审，并作好图纸会审记录。 （3）施工组织设计和重大施工方案管理工作： 施工组织设计和重大施工方案由项目总工程师（技术负责人）组织项目相关人员根据工程特点进行详细编制，重大施工方案需组织专家进行论证，并经（上报）企业（公司）／监理审批后方可实施。实施前项目总工程师（技术负责人）须对项目全体管理人员和主要分包管

理人员进行施工组织设计技术交底并作好记录。 （4）技术交底： 包括设计交底（审图记录）、施工组织设计交底、主要分部分项施工技术交底。 ①技术交底必须以书面形式进行，书面与口头相结合，并应填写交底记录，审核人、交底人及接受交底人应履行交接签字手续。书面交底力求简明扼要，重点交消设计意图（如结构工程应交清尺寸、标高、墙厚、分中、留洞、砂浆及混凝土强度等级、预埋件数扯、位置等）施工技术措施和安全措施（如配合比、工序搭接、施工段落、施工洞、成品保护、塔式起重机利用、安全架设和防护等）和工程要求等，对工艺操作规程、工艺卡等应知应会内容可组织单独学习。（5）安全技术措施管理： 根据工程特点、规模、结构复杂程度、工期、施工现场环境、劳动组织、施工方法、施工机械设备、变配电设施、架设工具以及各项安全防护措施等，针对施工中存在的不安全因素进行预测和分析，找出危险点，从技术和管理上采取措施加以防范，消除不安全因素，防止事故发生，确保项目安全施工。 （6）施工技术类标准规范管理： 施工技术类标准规范管理的主要任务是保证施工技术类标准规范的及时性、有效性和可控性，项目经理部设专人负责施工技术类标准、规范的管理工作，确保施工时使用当前有效的规范版本。 （7）工程资料管理：

员工职级管理办法2完整篇.doc

员工职级管理办法4第2页 业规模=该业务本部按海关统计口径的出口额+从直属实体收购的产品货值 从直属实体收购的产品货值=计算期直属实体以不含税价计算的对该部门销售总额/期末美元汇率。 利润按各业务本部的纯利润进行考核，即对公司缴纳33%的所得税后的纯利润。 外销业务本部利润=（销售收入—总成本）X67%，销售收入的计算以收回相应外汇帐款并把对应的供应商供货发票上交到公司财务本部为准。 基本绩效工资基数依照年初该业务本部全体员工之基础工资总额的40%予以确定。 基本绩效工资根据纺织业务本部和食品业务本部的计划完成进度予以测算。其中利润完成情况占80%的权重，营业规模完成情况占20%的权重。 假设利润的完成率为a,营业规模完成率为b，业务本部基本绩效工资基数为m,则该业务本部可发放的基本绩效工资额=mX （aX80%+bX20%）。 （2）国内业务本部绩效工资 国内业务本部在XX工作的员工，其绩效工资依据公司年初下达的盈利指标完成情况予以发放，其绩效工资基数按年初该业

务本部在XX工作的全体员工之基础工资总额的40%予以确定。派驻到外地分支机构的员工绩效工资由所在企业另序考核并发放。 （3）XXXXxx有限公司外销部门员工的绩效工资，参照纺织业务本部绩效工资测算办法进行测算。 （4）综合管理部门的绩效工资 综合管理部门的绩效工资=外销业务本部人均基本绩效工资额X综合管理部门的员工人数。（5）XX副总裁及XXXXXX有限公司总经理助理以上管理人员的绩效工资，按照其分管范围内管理人员人均绩效工资1.6倍计算。 （6）XX总裁的绩效工资，按本部总经理及以上管理人员人均绩效工资的1.6倍计算。 （五）直属实体管理人员工资标准 直属实体总经理税后工资3000元/月，副总经理税后工资2500元/月，总经理助理税后工资2000元/月，以上工资标准中，其中40%作为浮动工资。 直属实体总经理浮动工资根据季度考评结果由XX公司总裁审核批准，通知所在实体发放。其他管理人员浮动工资由所在实体总经理考核，可以不发放,也可以按月发放。若该实体管理人员实际发放的浮动工资总额超过应发额度的96%，XX公司在审核总经理浮动工资时将直接扣减其浮动工资的50%。 XX派驻的实体财务总监税后工资2500元/月,财务经理税后

公司职级管理制度

竭诚为您提供优质文档/双击可除 公司职级管理制度 篇一：公司岗位职级管理制度 上海盛大网络发展有限公司 岗位职级系统管理制度（试行版） 目录 第一章总则 第二章岗位职级系统的结构 第三章岗位职级系统的管理 第四章岗位职级系统的应用 第五章附则 岗位职级系统管理制度 第一章 第一条岗位职级系统建立的目的 岗位职级系统是公司人力资源管理的基础。岗位职级系统将以经验值系统为核心，为人员招聘、薪酬管理、人才培养、绩效管理、员工发展等提供重要依据。为夯实人力资源基础工作，使人力资源工作更加标准化、规范化，特制定本制度。

第二条岗位职级系统的定义 岗位职级系统以“岗位”为核心，根据每个岗位在学历、经验、技能和责任等方面的不同任职资格要求设定不同等级（即职级），以可量化的经验值体系作为对应参照标准，同时根据各岗位价值以及同行业薪酬水平制定各岗位的标准 薪酬，为员工设计职业发展通路。 第三条岗位职级系统的适用范围 适用于公司所有正式员工，盛大集团之下属投资子公司参照执行。盛大集团之下属投资子公司是指由盛大集团或集团内成员公司全资控股或非全资控股的有限责任公司，具有独立的企业法人资格，依法独立承担民事责任。 第四条岗位职级系统的原则 1、公平性原则：岗位职级系统以工作业绩可量化衡量为主要手段，强调工作过程管理，职级晋升标准公开明示，以保证本系统的内部公平性。 2、竞争性原则：岗位职级系统每年都将参考外部同类行业市场薪酬水平调整相应岗位职级的薪酬水平，以保证本系统的外部竞争性。 总则 第二章岗位职级系统的结构 第一节 第五条岗位与岗位大类

1．岗位：根据公司业务模式和组织架构，按照在公司中承担的相同任务、职责和权限，划分出岗位。例如：应用软件开发、平面设计、行政等等。 2．岗位大类：是对职责、技能等相近的岗位进行归类，形成不同的岗位大类。例如：技术开发类、技术运维类、研发策划类、运营策划类等等。 3．岗位划分标准原则： 1）根据公司战略发展不同阶段，与业务模式和组织架构相匹配。 2）岗位的工作职责和工作流程独立清晰、不可替代。 3）岗位对所需专业知识、专业技能和专业经验存在不同要求。 4）在相关行业具有可参照性。 第六条职级与职级大类、晋级与晋升 1．职级：公司职级体系作为岗位定级参照标准，纵向上划分成不同的数字等级。 2．职级大类：为了便于集中管理和相互区别，根据每个岗位所需要的技能、经验、学历以及职责、权限等任职要求，纵向的若干职级合并为一个职级大类，并且每一大类都有固定的称号。 3．晋级：在职级体系中每上升一个职级，称之为“晋级”。

工程技术资料管理办法

××××××××××××××××项目工程技术资料管理办法 编制： 审核： 批准： ××××××××公司 2017年04月20日

根据总承包方及业主方资料管理的相关文件及公司《程序文件汇编》《质量手册》，结合工程实际情况，为了使资料与工程同步，做到尽量不返工，完工后能在合同要求期限内顺利交工，应及时、规范、统一的整理资料，现规定如下，望遵照执行： 一、资料统一规定 1、工程名称：统一为“××××项目”。 2、施工单位：统一为“××××公司”； 总承包单位：“××××公司”。 3、单位、分部、分项工程名称：严格按照DL/T5210.1-2012电力验收规范划分的《项目验评划分表》填写，统一有资料室技术科进行编制。 4、资料样表统一，验评资料全部使用《电力建设施工质量验收及评价规程第1部分土建工程》（DL/T5210.1-2012）表格；施工记录样表使用中国电力建设协会编制的表格进行填写。 5、资料纸面须为A4纸，除施工日记手写外，其余资料均需打印，同时要求打印美观，并保持纸张清洁。 6、签字须用黑色碳素笔，不允许有涂改、乱抹现象，不得有代签字现象。 7、字体、字号统一，详见各项资料内容要求（按照业主下发的资料文件统一要求的格式进行填写）。 8、交工资料按照业主及总包单位要求，需保证中文资料三份，英文资料一份，在交资料的同时，要求提交电子版。 9、材料科：原材合格证若为复印件，应加盖原件存放处红章（业主要求，必须刻章），并注明原件存放处； 进厂的材料需要提供相关材料质量证明文件、复试报告及厂家的营业执照、资质证书等其他相关资料，并及时报送资料室，以便报验（所提供资料必须齐全、完整，且证件有效）。 10、资料员负责资料的及时收集、报验等工作，并核对资料的签字完整性、内容填写的规范性等，及时进行整理、归档，并对存在的问题及时反馈，相关人员应积极配合修改。 资料员应在资料收集和报审过程中建立好相关台账，尤其是图纸会检、设计变更类文件等。 11、试验员做好试验资料的收集，并及时做好相关试验的委托、试验报告等资料的追踪，及时建立相关试验台账，以便及时供其他人员参考使用。 及时对已经到期的试块，做好相关评定； 过程中结合技术员及施工员做好对相关部位委托的规范性填写，避免二次报告的修改。 考虑到混凝土试块同条件需做记录，晴雨表暂定有试验人员负责做记录，资料员做好相关配合。

公司职务职级管理办法

公司职务职级管理办法 第一章总则 第一条为加强对XXX有限公司（以下简称公司）职务职级的科学系统管理，规范公司员工职务职级体系设置和价值评估，拓宽员工的职业发展空间和职业晋升通道，规范、完善和优化人力资源激励约束机制，根据国家相关法律法规及公司人力资源管理政策，制定本办法。 第二条本办法所述业务部门指为公司创造利润或收入的部门，支持服务部门指业务部门以外的其他部门；分支机构包括分公司、证券营业部，公司设立的代表处参照本办法对分支机构的规定执行。 第三条公司职务职级体系由公司统一管理。人力资源部门是归口管理部门，负责公司职务职级体系的研究设计和调整优化工作。 第四条本办法适用于与公司签订劳动合同的员工，分支机构劳动合同制客户经理按照《中国银河证券股份有限公司客户经理管理办法》相关规定执行。 第二章职务职级体系组成 第五条公司职务职级体系由职等、职级、职位构成。 第六条职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作或任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 公司职务职级体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、证券行业状况、未来进一步深化人事制度改革要求作出的规划。公司使用MD职衔

体系作为各部门、各分支机构员工统一适用的职级标杆。MD制是公司内部职级称谓，公司对内以MD制职级标杆作为管理依据，各序列只原则上对应MD职级，不完全作为员工横向交流的依据。公司将逐步建立与MD制相适应的绩效考核机制。 公司业务部门员工实行MD制，公司实行MD制的部门在对外工作交往中使用MD制职级体系称谓及相对应的英文名称。公司支持服务部门和分支机构员工不实行MD制，公司不实行MD制的部门和分支机构在对外工作交往中使用各职位序列相对应的职位称谓及相对应的英文名称，不得使用MD 制职级称谓及相对应的英文名称。 第七条公司职务职级体系共分32个职等、8个职级、四大序列职位。 （一）32个职等依高到低从S5到A1,即：S5-S1，MD3-MD1，ED4-ED1，D5-D1，SVP5-SVP1，VP5-VP1，AVP3-AVP1，A2-A1。 （二）8个职级包括公司高管、MD（董事总经理 Managing Director）、ED（执行总经理 Executive Director）、D（总监 Director）、SVP（高级副总经理 Senior Vice President）、VP（副总经理 Vice President）、AVP （助理副总经理 Assistant Vice President）、A（经理 Associate）。 (三）四大序列职位包括管理序列、专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列。四大序列各职位层级的名称，由公司统一规范；其中，专业技术序列、市场营销序列和操作技能序列各职位层级的名称，由各部门根据业务特点提出建议，经人力资源部审核报公司审批后执行。 第八条管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领导、决策、计划、组织、指挥、控制、协调和人员管理职能的

员工职级晋升管理办法

—— 风神轮胎股份有限公司 试点部门员工职级晋升管理办法（试行） 2014年9月

目录 第一章总则 (3) 第一条目的 (3) 第二条适用范围 (3) 第三条基本原则 (3) 第二章组织机构与职责 (3) 第四条人才专家委员会 (3) 第五条职级晋升管理相关部门及职责 (4) 第三章职级发展通道 (4) 第六条职级发展通道 (4) 第七条职级晋升要求 (5) 第四章职级晋升评估内容 (6) 第八条职级晋升评估内容 (6) 第九条入围评估 (6) 第十条定级评估 (7) 第十一条员工职级晋升比例与分值要求 (9) 第五章职级晋升评估流程 (10) 第十二条职级晋升评估工作流程 (10) 第六章职级晋升对薪酬的影响 (12) 第1页

第十三条职级晋升与薪酬体系的对接 (12) 第十四条职位调整与职位定级 (12) 第七章附则 (13) 第十五条解释权与生效日 (13) 第十六条未尽事宜 (13) 第十七条相关附件 (13) 第2页

第一章总则 第一条目的 为规范风神轮胎股份有限公司（以下简称“风神轮胎”）员工职位职级管理，通过营造公平、公正、公开的竞争机制，激励员工提升个人素质与能力，提升组织绩效，实现员工职业发展与公司发展的统一，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于风神轮胎人力资源部、财务部、管理信息部，物流类以及营销类所有非高层在职正式员工。 第三条基本原则 （一）公平公正、公开选拔。 （二）能级匹配、逐级晋升。 （三）科学评价、唯才是举。 （四）以人为本、双向发展。 第二章组织机构与职责 第四条人才专家委员会 （一）为加强公司人才的发展和储备工作，规范员工职位职级发展体系，提升人才选拔的科学性与合理性，成立人才专家委员会。人才专家委员会为公司员工职级晋升与发展的最高权力机构，由公司总经理、副总经理、总经理助理、人力资源部部长、人力资源副总监组成。公司总经理担任人才专家委员会主任，副总经理、总经理助理、人力资源部部长、人力资源副总监担任人才专家委员会委员。 （二）公司人才专家委员会的职责主要包括： 第3页

工程技术部管理制度

工程技术部管理制度 工程技术部是公司的技术管理部门，其主要工作是施工技术的学习、应用、推广和各项目施工技术方面配合和监督。作用是保证施工技术工作有目的、有计划、有条理地开展，从而完成技术管理的任务。 一、工程技术部岗位职责 （一）工程技术部岗位职责 1、认真贯彻执行国家有关方针、政策和技术标准、规范、规程及施工技术管理制度；有效指导、监管项目工程技术管理状况，提升工程质量，切实支持好、服务好工程项目建设。 2、组织制定和完善企业标准，并对公司技术工作进行具体组织、指导。 3、负责有关技术规程、规范、标准及法律、法规的购买、学习、管理和发放，并确保项目部所使用的规程、规范和标准的准确性和有效性；并定期组织规程、规范和标准的学习。 4、负责审核工程施工组织设计方案和需要论证的专项方案； 5、负责项目施工技术指导、监督工作，组织解决工程技术上存在的问题。对项目工程关键工程、特殊过程进行技术指导，并对技术实施进行跟踪及实施结果进行总结。 6、负责本部门使用文件和资料（含记录）的收发、登记编目、整理、归档和保管工作； 7、配合质检部、安检部做好工程质量、安全控制及事故处理工作，对工程进度监督； 8、配合计划部完成投标施工组织设计的编制工作； 9、参与分部分项工程的评定及竣工验收等工作； 10、推广和应用工程建设“四新”工艺，加快企业技术进步， （二）工程技术部部长岗位职责

1、负责工程技术部全面工作，落实部门岗位职责。 2、负责对本部门工作人员的工作进行安排、检查和督促，确保本部门工作如期、顺利完成。 3、负责监督检查各项目技术管理和推广等工作。 4、参与有关重大质量事故的处理和工程质量的重大决策等工作。 5、组织对各项目施工技术推广、应用及落实的检查、复查等工作，制定相应的奖罚措施并落实。 6、负责向本科室工作人员传达上级有关文件、指示等工作。 7、负责与上级管理部门、市质监部门等相关科室沟通、协调工作，保证工程技术管理顺利进行。 （三）工程技术部科员岗位职责 1、在科长领导下，做好具体工作。 2、日常工作要积极、主动，及时、准确。 3、负责监督检查各项目施工技术管理和推广等工作。 4、随时掌握各项目工程进展和施工技术情况，解决工程实施过程中存在的各类技术问题，对关键性的重大事件及时向有关领导汇报。 5、做好日常检查和定期检查的日程安排和资料整理工作，并根据有关制度、办法对各项目工程施工技术管理和落实情况进行检查，形成书面材料向有关领导汇报。 6、做好现场的技术服务工作，指导解决施工现场技术问题，跟踪技术方案、措施的实施并验证，实现持续改进；负责施工中遇到的技术问题与监理、设计的联系 二、图纸审查和管理制度： （一）施工图纸会审是施工前的一项重要技术准备工作。会审前要认真熟悉图纸，对图中的疑难问题和差错，要分别作好记录，准备好会审意见，对于较复杂的大型工程，会审前由工程技术部组织各专业进行预审，将问题汇总，并提出初步处理意见；

(完整word版)XX集团职级序列管理办法

XX集团职级序列管理办法 第一条目的 1. 规范员工管理，力求和谐公平。 2. 明确职业等级，提供成长空间。 3. 规范职务名称管理，为员工职业生涯发展创造条件。 4. 实现员工内部管理的合理区分，便于对外业务交往。 第二条适用对象 所有纳入深圳市XX地产集团有限公司体系的员工，即与深圳市XX地产集团有限公司签订正式劳动合同的所有员工。 第三条职级职务体系构成 1.公司职级职务体系由职等、职级、职位构成。 2.职等和职级是为了满足公司人力资源管理而细分的等级，体现不同的工作责 任、复杂性与难度、资历条件及能力水平；职位指为某一序列的某一职级所赋予的特定称谓，是一系列工作和任务的集合。每位员工原则上对应唯一的职等、职级和职位。 3.公司职级职务体系是根据管理需要结合公司现阶段发展特点、行业特点，以及 未来人力资源管理进一步要求作出的规划。员工自身的能力及绩效，承担的职责及责任，对公司的贡献及价值，是确定员工职级和职级工资的主要依据。公司将逐步建立与职级职务体系相匹配的绩效激励机制。 4.公司职级职务体系共分为6个职级、16个职等、2大序列职位。 5.员工职业等级（简称“职级”），设定6个职级（如表1 所示）。 表1：《员工职级表》

6.两大序列即管理序列与技术序列职级管理。 7.管理序列是指具有明确的管理职责和一定的管理幅度，主要负责组织的领 导、决策、计划、指挥、控制、协调和人员管理等职能的职位。管理序列对本公司的业绩负有主要责任。 8.技术序列主要是指在一个或多个专业技术领域内，从事对专业理论、知识技 能或实践经验有一定要求的专业技术工作的职位。专业技术序列较高级对较低级职位在专业技术领域内具有一定的管理、决策和指导的权限。 技术序列主要包括九类：规划类、设计类、工程类、策划类、销售类、财会 类、审计类、法律类、人力资源类。 9.职等与职级设定对应关系（如表2所示），员工在担当某职务时须满足最低职 级要求。 10.原则上，担任管理职务的员工不同时担任技术职务。若出现兼任情况，该员工 的职级依管理职务等级决定。 表2：《职级职等对应关系表》

岗位序列、职等职级和薪酬管理规定

岗位序列、职等职级、薪酬管理规定 一、目的 为完善员工职级体系，建立人力资源系统化层级结构，为员工职业发展和薪资定级提供依据，特制定此管理规定。 二、适用范围 公司全体员工 三、定义与内容 （一）岗位序列 岗位性质是针对岗位性质和要求相近的岗位进行分类。公司的岗位序列分为两大类：管理序列（M），专业序列（P）。 1.管理序列（Management 简称M类）：适用于从事管理工作，具有人员管理权限 （不包括师徒关系、业务辅导关系），带领团队运作指定业务的岗位。 2.专业序列（Professional 简称P类）：适用于从事产品设计、运营、市场、销售、 人事、财务、信息技术服务工作等岗位。 （二）职等 1．定义：指针对员工承担责任、知识经验和技能多寡等能力差异而进行的划分。 2．划分：M序列和P序列职等以BAND划分，共12等，由低到高分别为BAND1至BAND12。

4.职等薪酬带宽

（三）职级 1.定义：指针对同一职等下从事业务广度和深度等级而进行的划分。 2.划分：除BAND1、BAND11、BAND12外，每个职等下设3个职级（CBA）， A级最高，B级中间，C级最低。职级对应的薪酬如下：

3.定级：新入职人员的职级一般定C，个别优秀人员可达B，原则上不定A。（四）职级升降 1. 271评选 2.1评选规则

2.1晋升规则：原则上遵循逐级晋升原则，职级按C、B、A逐级晋升；职级达到A方可进行下一职等，且新职等C起步；特殊情况一次晋升职级不得超过三级。 2.2晋升准入资格：即员工必须是当期271评选中“2”类员工，且上一周期非“1”类员工；上一周期内受到公司相关处罚人员者（如指标未达成，价值观不匹配），公司有权取消晋升资格。 2.3晋升评估标准 2.4晋升周期：每年10月份一次。

职级管理规定

职级管理规定 第一章总则 第一条为加强公司人事管理，明确有关人事管理标准，突出激励和约束机制，明确员工发展方向，特制定本规定。 第二条本规定适用于公司及下属机构的所有内勤员工。其中，董事会对公司高级管理人员有明确规定的，以董事会相关规定为准。 第二章公司员工职级序列 第三条公司员工职级按岗位由高到低共设置六类十六级，并实行管理职和技术职并行、可相互转化的员工职级序列管理体系。详见下表：

第四条技术职序列依据专业和岗位不同划分为四类： 一类专业包括：精算、投资； 二类专业包括：核保、核赔、信息技术、客户服务； 三类专业包括，财务会计、法律、培训、企划、人力资源； 四类专业包括，行政管理等。 第五条专业事务员是指从事客户服务、契约制单、档案管理等具有一定专业技能的事务类工作的员工；事务员是指从事司机、前台等普通事务类工作的员工。 第三章定级 第六条公司实行逐级聘任制，特殊岗位实行委派制。 第七条所有员工被公司录用后，均将根据承担工作岗位、个人工作经验经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级等因素，确定其初始职级。

第八条各类人员的定级原则 （1）应届毕业生：分为应届本科、应届硕士研究生、应届博士研究生三类。 应届本科生初始定级在D2级，应届硕士研究生初始定级在D1级，应届博士研究生初始定级在C2级。有相应工作经验的应届生则在本级中上浮一至三档。 （2）经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面情况确定岗位职级和工资。 （3）特需人才：特需人才指的是公司急需或特别优秀的专业技术人员及管理人员。特需人才的定级实行特别的审批程序，必须由用人部门及人力资源部申报公司领导审批同意。 第九条定级条件 新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级，并达到以下具体标准，详见下表： 行政序列新员工定级基本条件对照表

工程技术管理措施

工程技术管理措施 1.工程技术管理目标 工程技术管理是整个工程项目管理的重要组成部分。其主要任务是，贯彻执行国家的各项技术政策和技术法规，科学地组织各项技术工作和技术活动，充分发挥广大科技人员的聪明才智和现有物质条件的作用，建立完善正常的施工生产秩序，不断革新，采用新技术、新工艺、新设备、新材料，努力推进技术进步，合理有效地组织施工生产，不断提高工程质量和社会经济效益，促进施工任务按期、安全、优质、高效地完成。 2.工程技术管理依据 工程技术管理的主要依据是：国家颁发、建设部、铁道部和东南沿海铁路建设公司颁发的各项技术政策、法规和行业标准，各种现行的《规范》、《规则》、《标准》、《办法》、《施工监理管理办法》、设计施工图以及业主、监理对项目施工的技术要求、总公司和集团公司的有关技术管理规定。 3.工程技术管理内容 工程技术管理的主要内容有：审查设计文件、施工技术调查、施工组织设计、开工报告、技术交底、测量管理、在施工中提出变更设计报告、试验及计量、技术资料管理、施工技术总结、竣工文件编制及归档等。 4.工程技术管理体系 4.1.中铁十八局集团有限公司温福铁路福建管理部（以下简称管理部）全面负责项目工程的工程技术管理工作，并制定总的工程技术管理办法。 4.2.管理部负责本项目工程的工程技术管理工作和实施,并要于每年初研究制定、上报、下发本单位的年度工程技术管理工作要点。4.工程队根据管理部的技术要求具体组织实施本队的工程技术工作。 5.工程技术管理组织原则

各级领导必须高度重视技术管理工作，加强技术业务建设，合理使用技术人员，做到人尽其才，并为他们提供学习、工作条件。在决策有关施工技术问题时，必须有同级技术负责人参加。 6.工程技术管理职责及分工 管理部技术管理工作由总工程师全面负责。工程部组织实施,其职责如下: 6.1.组织施工项目的施工技术调查，编制施工项目及重点工程实施性施工组织设计。 6.2.审阅施工项目的施工设计文件，组织接桩和复测贯通加密三角网，组织工程放样测量。负责项目的网点、水准点的管理、保护、维修工作，如发现有被破坏或移动的点应立即复测恢复。 6.按监理管理办法和项目部对变更设计的程序要求，申报变更设计申请，填报各单项工程开工报告，对工程队进行技术交底，研究和处理施工中的技术问题。 6.4.组织科研和技术革新活动，努力推广利用新技术、新工艺、新材料、新设备，推进技术进步。 6.5.编制职工培训计划并组织实施，组织技术交流工作。 6.6.及时编制技术管理和工程质量、安全施工保证措施，以及文明施工管理措施，检查并准确反映技术管理、工程质量、安全施工情况，提出分析意见和解决措施，并督促具体落实。 6.7.组织好测量、试验、检测和计量工作。 6.8.根据业主、监理、指挥部审核批准的项目总体施工组织设计和月、季、年度计划，制定项目保工期、保质量、保安全和降低造价的具体技术措施，报指挥部审批。 6.9.及时上报周、月、季、年度计划和月验工计价。

职级和职位设置管理办法

隆基泰和产业发展事业部 职级和职位设置管理办法 第一章总则 第一条为完善产业发展事业部组织管控体系，规范职级和职位设置，确保与控股集团职级体系的一致性。 第二条适用范围 适用于产发及各地区公司全体正式员工（包括：开发编、营销编），实习生、工勤人员不适用本办法。 第三条指导原则 一、在尊重管理效果、确保职级合理对应、能够迅速回应客户的前提下提倡扁平化管理，提高决策效率。 二、管理幅度：原则上管理人员的管理幅度应保持在3人（含）以上，12人（含）以下。 三、职位设置不追求市场竞争优势，但要确保跟随市场主流形势。 第二章职级、职位设置 第四条职级设置 总部及地区公司相应职位对照职级如下：

5职能模块负责人、职能负 责人、项目负责人 中心副总监专业总监 区域/城市副 总、项目总 4职能模块负责人、职能负 责人、任务小组负责人 部门经理高级经理区域/城市总监高级经理 3职能模块负责人、任务小 组负责人 专业经理部门经理专业经理 2任务小组负责人、业务执 行人 主管主管 1业务执行人专员专员 第五条职位设置 一、产发总部职位设置 产发总部各级员工由以下五类职责层次组成： （一）总负责人：即产发公司总经理，原则上为管理序列9级员工。 （二）总部职能负责人：即各中心第一负责人，原则上为管理序列6-8级员工。 职能负责人的职位设置如下： 当职能负责人为管理序列8级时，职位名称为公司副总经理。 当职能负责人为管理序列7级时，职位名称为总经理助理。 当职能负责人为管理序列6级时，职位名称为中心总监。 同一职能仅可设1个负责人；且相同职能不可同时设管理序列7级和8级员工。 （三）总部职能模块负责人 中心下设部门，每个部门为一个职能模块，职能模块负责人原则上为管理序列4-5级员工。 职能模块负责人的职务名称如下： 当职能模块负责人为管理序列5级时，职位名称为中心副总

工程技术管理规定

工程技术管理规定 Jenny was compiled in January 2021

工程技术管理制度工程部全面负责指挥部的技术、测量、试验、工程质量、图纸审核、施工方案及变更索赔等工作，认真贯彻执行指挥部各种精神，及时坚决的执行上级单位、业主、监理的文件精神，建立健全各种资料、台帐，准确上报签证齐全的资料。为强化和规范指挥部施工技术管理，不断提高工程质量，保证工程施工正常有序的进行，实现中宁黄河特大桥的技术、质量工作目标和项目管理目标。根据上级部门规定，结合指挥部建设管理的要求和特点，特对工程技术工作制定以下管理规定。 一、技术交底制度 技术交底工作是建设工程管理的重要程序和关键环节之一。为使工程施工的顺利进行，确保实现各项建设目标，特制定本制度。 1、开工前指挥部技术部门应根据设计文件编制整体工程的“工程手册”向施工管理人员进行工程内容交底，其内容包括工程分布、工程名称、工程数量、施工范围、技术交底、工期要求等。 2、施工过程中指挥部技术部门要对分项、分部、单位工程进行工程结构、工艺标准及技术标准等编制施工作业指导书并对技术人员进行技术交底。 交底内容应包括工程名称、结构尺寸、工艺标准要求、工程质量标准要求、安全操作注意事项，放样控制点数据等项。对操作施工工艺复杂的项目，应现场示范指导。

4、各段技术负责人要在每道工序施工前下达详细规范的技术交底书（其内容应包括施工工艺，技术规定，施工安全、质量要求，必要时附工程简图及说明）和作业指导书，严禁口头交底或复印技术资料交底。不得已采用复印资料作为技术交底时，要仔细认真复核，保证文字、数据、图形清晰，并经总工程师审定、签字后方可采用；所有交底书（一式三份）必须严格执行复核制度，签认手续齐全、数据准确。 5、测量主管首先应对控制桩进行复测，并形成复测成果，然后根据工程实际设置加密桩、护桩，并对桩点进行加固保护，定期复核，形成严密的测量控制网络，同样形成测量控制成果，确保工程处于可控状态。所有控制桩橛要以技术交底形式对工点技术人员交底，一式三份，一份交工点技术负责人，一份测量主管保存，一份交工程部保存。未经复核和验算的资料不得使用。测量原始记录、资料应收集整理齐全，并按工程项目分类保存以备查阅。 6、砼施工前试验人员要检查、校核所有拌和、计量用具，保证计量准确，拌和中其它人员不得擅自更改、更换计量用具。试验人员根据实际施工部位及时下达混凝土施工配合比，并在混凝土浇注过程中进行全过程监控，确保施工混凝土的质量。 二、施工工序、隐蔽工程及检验批、分项、分部、单位工程检查及签认 制度 1、每道工序施工前由队技术人员、安质人员进行工序前自检，自检合格后上报各段技术主管，段技术主管检查合格后报验指挥部质检工程师，同时上报技术资料（检验批），经质检工程师检查合格后再上报监

岗位职级管理制度

岗位职级管理制度 制度名称岗位职级管理制度受控状态 编号 第1章总则 第1条目的 为规范公司的岗位设置，建立适应公司业务发展需要的组织结构，控制人工成本；规范公司的职系职 级管理，为员工拓展职业生涯发展空间，建立有序的晋升体系；规范公司的岗位管理权限和程序，建立有 效的内控机制，特制定本制度。 第2条适用范围 本制度适用于公司及各部门的所有岗位的职责评定。 第2章岗位职级管理 第3条岗位职责划分 一般来说，公司员工职务分为总监、经理、副经理、主管、高级专员、专员、助理、文员；职级划分 为总监级、经理级、主任级、主管级、高级专员级、专员级、助理级、文员级、初级文员级；每一级划分 为一档、二档、三档、四档、五档五个档次。 第4条岗位职级管理原则 坚持严控制编制、公平、良性竞争、专业化原则。 第5条岗位职级调整标准 岗位职级调整标准包括升级和降级两种调整标准。其中升级调整标准包括认同公司文化，严格遵守公 司各项规章制度者；按要求完成本岗位工作，并得到领导和部门同事的赞成者；个人能力能够胜任更高级 别的岗位者。降级调整标准包括严格违反公司规章制度者；不能按期完成本岗位工作，影响其他同事工作 进度者；个人能力明显不能达到岗位说明书要求者。 第6条岗位职级调整审批权限 岗位职级调整审批权限具体如下表所示。 职务职级申请审批权限 总监总监级 公司管理层董事会 经理经理级 副经理主任级 主管主管级 高级专员高级专员级 本岗位人员公司管理层 专业专员级 助理助理级 文员文员初级人员级 第7条岗位职级调整流程 岗位职级调整流程中，岗位降级调整流程比较简单，一般由需要降职的员工的直接领导提出，然后交 由人力资源部审批，最后由管理层审批。总监级别以上的职级，要经过董事会审批，审批通过后实施。 岗位升级调整流程则比较复杂，具体流程图如下：

职级管理规定

嘉禾人寿保险股份有限公司 职级管理规定 第一章总则 第一条为加强公司人事管理，明确有关人事管理标准，突出激励和约束机制，明确员工发展方向，特制定本规定。 第二条本规定适用于公司及下属机构的所有内勤员工。其中，董事会对公司高级管理人员有明确规定的，以董事会相关规定为准。 第二章公司员工职级序列 第三条公司员工职级按岗位由高到低共设臵六类十六级，并实行管理职和技术职并行、可相互转化的员工职级序列管理体系。详见下表：

第四条技术职序列依据专业和岗位不同划分为四类： 一类专业包括：精算、投资； 二类专业包括：核保、核赔、信息技术、客户服务； 三类专业包括，财务会计、法律、培训、企划、人力资源； 四类专业包括，行政管理等。 第五条专业事务员是指从事客户服务、契约制单、档案管理等具有一定专业技能的事务类工作的员工；事务员是指从事司机、前台等普通事务类工作的员工。 第三章定级 第六条公司实行逐级聘任制，特殊岗位实行委派制。 第七条所有员工被公司录用后，均将根据承担工作岗位、个人工作经验经历、技能、学历、职称、原单位职务与职级等因素，确定其初始职级。 第八条各类人员的定级原则 （1）应届毕业生：分为应届本科、应届硕士研究生、应届博士研究生三类。应届本科生初始定级在D2级，应届硕士研究生初始

定级在D1级，应届博士研究生初始定级在C2级。有相应工作经验的应届生则在本级中上浮一至三档。 （2）经验型人才：可根据学历、工作经验、原单位职级等方面情况确定岗位职级和工资。 （3）特需人才：特需人才指的是公司急需或特别优秀的专业技术人员及管理人员。特需人才的定级实行特别的审批程序，必须由用人部门及人力资源部申报公司领导审批同意。 第九条定级条件 新员工定级根据其资历、经验确定其岗位职级，并达到以下具体标准，详见下表：

工程技术管理办法

. . word教育资料工程技术管理办法第一章总则 第一条技术管理是建设项目管理的重要组成部分，为保证优质、安全、快速、高效地完成工程建设任务，根据铁道部有关规定，制定本办法。 第二条技术管理的基本任务是：贯彻执行国家各项政策、法规和铁道部有关技术规；科学有序地组织各项工作，建立正常生产秩序；适时总结积累设计、施工经验，不断推进技术进步;确保工程质量和施工安全,缩短施工工期,降低建设成本;为工程建成后正常运营创造有利条件，保证技术管理的连续性。 第三条技术管理工作由总工程师全面负责，工程管理部具体负责日常管理，做好工程测量、设计文件审核、施工技术调查、技术 交底、施工作业指导书、技术资料管理、工程试验和检验、工程施工技术总结及竣工验收、编制竣工文件等工作。 第二章工程测量 第四条测量工作由施工单位分级管理，专人负责；公司委托监理单位进行复核、抽查工作，公司指挥部同时指派专人负责对重点工程和铺轨架梁工程中的测量工作进行复核、抽查和协调。 第五条工程管理部负责组织设计单位向施工单位办理交

桩手续。主要移交的测量成果有： 1.直线上转点桩、圆曲线及缓和曲线的始终点桩、曲线中点桩等控制桩。 2.永久性水准基点桩及增设的临时性水准基点桩。 3.大型建筑物或复杂地段的平面控制基点桩、枢纽站或区段站的坐标桩、三角网或精密导线基点桩。 4.线路测量诸表及以上各点的书面资料。 复测工作：交桩后由施工单位组织测量，测量结果精度达到铁道部颁发的《铁路测量技术规则》的要求，经监理单位复核认可报指挥部所属指挥部确认后，作为施工依据，并与设计单位办理交接桩手续。如发现误差较大应与设计单位联系研究解决办法。 第六条工程测量工作按铁道部颁发的《铁路测量技术规则》要求进行。 1.施工测量。由施工单位主管技术人员负责组织，保证各工点中心位置的准确性，确保施工质量，并向监理工程师提交复测成果，经监理单位复核认可报指挥部所属指挥部确认后，方可使用。 2.铺轨前测量：由施工单位负责组织对本标段管辖围线路、桥梁的平纵断面等进行复测。复测前应根据设计文件及技术标准，对路基、桥梁、涵洞进行整修。复测后，填写铺轨前路基完成情况的工程检查证，经监理单位检查签证认可报指挥部所属指挥部确认后，作为铺轨架梁工作的依据。 负责铺轨架梁的施工单位根据各标段的复测结果进行铺架前测量复核，重点对桥梁进行测量复核，发现问题及时处理，确保铺架工作顺利进行。 3.竣工测量：每项工程竣工时应由施工单位组织按设计文件、施工规和验收标准要求，对线路路基及各种建筑物的位置尺寸、标高及用地界的准确位置进行复测核对，如实反映在竣工资 —2 —

工程技术管理制度

中铁二十五局集团 娄邵铁路扩能改造工程LSZQZH-1标项目部第一分部 工 程 技 术 管 理 制 度 二○一一年六月

中铁二十五局集团 娄邵铁路扩能改造工程LSZQZH-1标项目部第一分部 工程技术管理制度 第一章总则 第一条项目分部工程技术管理，是项目各技术活动和技术作业的各种因素、资源进行科学、合理、有效的组织和管理的总称，是项目管理规章制度中的重要组成部分，也是实现工程质量、安全、进度、成本目标的有力保障措施。 第二条本制度按“科学、严谨、创新、精益求精”的技术管理方针，运用各种有效的方法和手段，规范技术管理中的各项工作及其具体环节，达到以技术管理工作保证实现工程质量、安全生产责任目标；同时亦科学地组织各项技术工作，建立良好的施工技术管理秩序，为高效优质地完成工程施工任务，达到满足顾客要求而提供有利、有力、科学的保障和措施。 第三条技术管理制度主要是指在基础技术管理工作中必须建立的一些制度，包括工程测量、施工图纸会审、施工图现场核对、施工技术交底、开工报告申请、编制作业指导书、专项施工方案及专家论证审查、变更设计管理、基础技术资料管理、施工工艺设计试验、施工日志填写管理这十一项制度。

第二章工程测量 第四条测量组织及人员 1、分部根据施工需要配齐经培训、懂专业的专职测量人员，作业队明确指定负责的专职干部。 2、项目部制定测量责任制，并按要求考核。 第五条设计桩橛交接和施工复测 1、参与指挥部组织的设计桩橛交接并完善签字手续 2 、设计桩橛交接后由分部总工牵头组织测量人员进行施工复测。 3、交桩和复测手续完善，各种数据按要求核对。 第六条控制测量及施工放样 1、建立分部技术人员对测量队长进行技术交底，测量队长将放样采用的测量方法和检查方法连同技术交底返回技术人员、技术人员再次审核，确认后对作业队进行交底的流程。 2、控制测量及施工放样，必须采用两种不同的方法或换手复测进行，其测量误差必须符合测规要求。对重点、关键控制工程，施工前必须进行控制测量设计，并进行控制测量。 3、所有记录、计算资料不得涂改，复核签字手续必须完善，未经复测和复核的桩橛不得交付施工。 4、重要桩橛必须按规定设臵护桩，临时水准点要与两端经过复测后的设计控制桩、基点闭合，并定期进行复测。 第七条测量资料