战略目标与年度计划制定答案

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单选题

1. 人们运用PEST分析模型分析宏观环境的角度不包括：√

A 产业环境

B 经济环境

C 社会文化

D 技术

正确答案： A

2. 公司战略规划解决的最重要问题是：√

A 为达到公司目标应采取的行动

B 公司最终目标是什么

C 公司未来前景如何

D 公司的真正使命是什么

正确答案： A

3. 通过企业的优势、劣势、机会点和主要竞争对手分析企业战略规划的工具是：×

A 竞争对手分析法

B 波特五力分析法

C 战略目标分析法

D SWOT分析法

正确答案： D

4. 通过本量分析法计算目标销售额的公式为：√

A 实际目标的销售额＝（固定成本﹢目标利润）/（1＋变动成本率）

B 实际目标的销售额＝（固定成本﹣目标利润）/（1﹢变动成本率）

C 实际目标的销售额＝（固定成本﹢目标利润）/（1﹣变动成本率）

D 实际目标的销售额＝（固定成本﹣目标利润）/（1﹣变动成本率）

正确答案： C

5. 关于企业经营环境，下列表述不正确的是：√

A 宏观环境包括竞争者和营销中介

B 微观环境包括企业自身和产业链中的供应商

C 环境是国家制定政策的依据

D 环境是企业制定战略的基础

正确答案： A

6. 企业的外部宏观环境不包括：√

A 政治法律环境

B 经济文化环境

C 技术环境

D 产业环境

正确答案： D

7. 关于年度目标利润的确定方法，下列说法错误的是：√

A 增长百分比法的优点是比较简单，缺点是速度比较慢

B 量本利的分析方法是盈亏平衡点的测试方法，也是目标利润规划的工具

C 战略目标分析法，就是企业领导层把企业的战略目标定为多少

D 运用资产报酬率法的计算公式为：资产的报酬率＝净利润÷总资产

正确答案： A

8. 关于企业外部环境，下列说法错误的是：√

A 外部环境存在于企业之外

B 外部环境就是宏观环境

C 对企业决策、绩效产生影响

D 包括政治法律环境、经济环境等

正确答案： B

9. 对竞争对手进行分析，主要包括两个步骤：√

A 竞争对手要素选择和竞争对手要素分析

B 竞争对手选择和竞争对手要素分析

C 竞争对手选择和竞争对手管理模式分析

D 竞争对手要素选择和竞争对手管理者分析

正确答案： B

判断题

10. 标杆瞄准法就是瞄准行业中盈利能力最强的公司的盈利水平所处的阶段。此种说法：√

正确

错误

正确答案：正确

11. 运用销售毛利率法确定目标成本的计算公式为：目标主营业务成本＝预计销售收入×（1－毛利率）。此种说法：√

正确

错误

正确答案：正确

12. 在确定目标成本时，先由企业的各个部门上报部门的目标成本。此种说法：√

正确

错误

正确答案：错误

13. 按照平衡计分卡，企业的年度目标就是确定财务目标、客户目标、内部运营目标三大目标。此种说法：√

正确

错误

正确答案：错误

14. 战略规划是一个公司长期的发展规划，其特点是时间跨度较长，通常是5～10年。此种说法：√

正确

错误

正确答案：错误

15. 公司年度经营计划就是公司的业务计划和商务计划，其特点是时间跨度为1年。此种说法：√

正确

错误

正确答案：正确

企业战略规划-企业战略规划-战略规划-就是制定组织的长期目标并将其付诸实施-它是一个正式

企业战略规划-企业战略规划战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式 战略规划。战略规划。就是制定组织的长期目标并将其付诸实施。 它是一个正式的过程和仪式。主流商管课程如MBA。必读12篇及EMBA等均将企业战略规划与执行作为对管理者进行教育的一项重要模块包含在内。 中文名,战略规划。词性,名词。拼音,zhan%20lue%20gui%20hua。 主要目的。企业咨询公司认为。企业进行战略规划主要有以下目的：1。 剖析企业外部环境；2。了解企业内部优势和劣势；3。帮助企业迎接未来的挑战；4。提供企业未来明确的目标及方向；5。使企业每个成员明白企业的目标；6。拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率。 特点。战略规划有效性包括两个方面。一方面是战略正确与否。

正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程。也就是和组织活动匹配与否。一个有效的战略一般有以下特点：目标明确——%20战略规划的目标应当是明确的。不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进。但经过努力可以达到。其描述的语言应当是坚定和简练的。可执行性良好——%20好的战略的说明应当是通俗的。明确的和可执行的。 它应当是各级领导的向导。使各级领导能确切地了解它。执行它。并使自己的战略和它保持一致。组织人事落实——%20制定战略的人往往也是执行战略的人。一个好的战略计划只有有了好的人员执行。它才能实现。因而。战略计划要求一级级落实。直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级。下级接受任务。并以同样的方式告诉再下级。这样一级级的细化。做到深入人心。人人皆知。战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一个人的责任。 可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法。另一方面增加了组

战略目标企业如何进行战略目标分解

【战略目标】企业如何进行战略目标分解引言： 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。 在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结

公司战略年度计划

一、公司长线产品的定位及种类 1.沙琪玛 2.锅巴（油炸类、蒸煮类） 3.软香酥馅料 4.豆沙馅料 二、生产企业的行业背景分析 1.目前国内膨化食品属于成长期，具有强劲的发展潜力。 2.国内部分膨化食品市场情况及部分产品的销售情况如下

3.膨化食品的市场情况及品牌沟通 膨化食品的品牌沟通总体乏善可陈、多从口味、吃感和情绪等角度入手，外资品牌更多从产品本身属性入手，二国内品牌反倒从感性属性入手较多。 4.膨化食品的消费情况及消费价格与销售终端 （1）有80%的人会购买2.1元—8元价位的膨化食品，而最能被消费者接受的价位是3.1元—5元之间的产品。 大约划分如下： 5.1元—8.0元占17.3% 3.1元—5.0元占40.0% 2.1元— 3.0元占26.4% 其他占16.3% （2）消费地点 目前市场超市以其品种齐全和质量保障等众多因素而成为膨化食 品的主要销售终端：大约划分为超市占80%，食品零售店15%，其 他占5%。 三、膨化食品行业的现状 （1）行业增长迅速、市场集中度不高

在主要超市，重点商场食品经营比重以占到10%以上，名列第一，销售额已经占到5%以上，名列第三，仅此于冷冻食品和保健滋补品，每年以15%速度在增长。目前市场容量800亿以上，市场规模以上的仅200见左右，市场渗透率靠前的十个品牌市场占有率小于30% （2）毛利率较高，企业竞争加剧行业平均毛利率超过30%各类休闲食品的“价格战”使企业竞争压力加大但低成本的策略已经走到尽头，过多的企业越来越注重新产品的开发，品牌建设和市场拓展。 （3）生产技术和产品质量水平不断提升规模企业装备先进，工艺成熟，作业环境符合工艺要求，在生产，原材料采购和成品的收购，储运等环节建立了质量控制标准。各种变性淀粉选用双螺杆挤压膨化技术，天然调味基料的应用新技术促进行业发展。 （4）成品不断丰富，但创新能力不足 膨化食品等产品刷新了传统的以瓜子、花生、饼干及糖果为代表的休闲类食品，且产品种类不断丰富，日新月异。业内“抄袭”现象严重，导致市场上产品视觉，包装，内容物，口味等全面雷同，产品同质化严重。 （5）拉动农业产业化 以谷物、薯类、豆类等为主要原料，促进了农业产品的精深加工，提高了农副产品的附加值对带动产业群生产和发展，提高食品加工工业水平和经济收入都有明显的拉动作用 （6）安全质量问题促进工艺升级 膨化食品遭受了“垃圾食品”含铅，高温、油炸有害物质等来自市场消费者的质疑；行业不断致力于改进工艺，如采用低温真空油炸，代替高温油炸。同时开发高营养、低脂肪、高蛋白的营养均衡产品。 四、企业SWTO分析 注：S优势、W劣势、T威胁、O机会

企业发展战略目标

为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的 激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现 企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年 度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。 一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新 市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规 划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。 二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现 有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；

4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈 利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费 用的预算、支出规划。 三、各单位拟定对应的体系文件 各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、

【战略目标】战略目标分解中普遍存在的问题

【战略目标】战略目标分解中普遍存在的问题 引言： 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。 在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好

执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结合，达到岗位目标与部门目标的有机结合，发挥最大效能。 2、绩效指标的含义及制定原则 根据战略目标分解的结果，我们可以将企业绩效管理分为部门绩效、员工绩效和整体流程绩效三个层面。针对三个层面不同的侧重点要求，绩效指标制定环节所注意的要点也有所差异。 部门绩效是衡量部门完成企业任务和目标的指标，具体而言一般可以使用达到企业的使命要向外部客户提供一定的产品或者服务的数量、质量、时间和成本这样一些词汇来制定绩效指标。例如：部门年销售环比增长、市场占有率、生产成本指标等部门宏观指标。 员工绩效的目的主要体现在怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的要求，因此在员工层级的绩效指标制定过程中，需要明确对岗位评价的指标维度有哪些，比如，业绩、能力、态度等等，再基于工作职责制定考核指标。 流程绩效与部门绩效、员工绩效的作用有些区别，前两个部分更多的是倾向于评价与考核，而流程绩效管理的任务更多的是倾向于考察组织工作流程中哪里出现了问题或什么地方需要改进，通过优化工作来满足企业的战略要求。关于流程绩效如何优化的问题。 3、绩效指标制定的工具与方法 在完成战略目标的逐级分解之后，就要结合各个岗位的工作职责和实际工作内容，来确定岗位要完成目标需要进行哪些工作内容了。不同的绩效指标设计的思路，其体现的效果也会有所不同。目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、素质指标CPI（即能力态度指标，Competency Performance Indicator）等。但是在进行方法

制定企业战略的四种方法

制定企业战略的四种方法 企业战略制定，是管理好一个企业的关键一着。在管理实践中，企业制定战略，通常根据企业的规模、业务特点等选择不同的制定战略的方法。 1由下到上的方法

这种方法是指，首先每个业务部门制定战略，然后呈送上级机构，最后公司将各业务部门制定的战略汇总起来形成公司的战略，也就是各个业务部门战略的组合。 但这方法，在战略制定的第一层，即各业务部门，一般是根据自身的所处环境相应地制定战略，而主要的战略目标则是为了各个部门现有的业务活动和使各部门的地位得到巩固与加强。并且，大多数新的业务部门都倾向于扩充现有的业务活动。 不过，由于业务部门对公司生存的重要程度，一般来讲，业务部门的管理者通常很熟悉公司的生存现状，在企业也有比较高的话语权，所以，业务部门选定的战略，往往是尽量解决公司发展迫切需求的方案，所以送上级主管部门审批，也比较容易通过。 但从下至上这一制定战略方法也有个主要的缺点：由于每个业务部门的战略都是根据其自身的特殊环境制定的，这样，汇总起来的公司级战略就容易变成大杂烩，缺乏公司范围的凝聚性、统一性和一致性，对于规模较大，结构较为复杂的公司，可能难以和整个公司的环境和资源形成契合。 2自上而下的方法

这种方法在一些认为制定战略能够便于团队管理的企业比较常见，一般是只有企业的小部分管理者投入到战略制定过程中，因而，这一战略反映了高层管理者对如何有效地获取企业目标所做的决定。 这种制定企业战略的方法，可以对各业务部门之间所存在的任何矛盾，在公司范围内彻底讨论并解决(当然研究时也需要下层管理者提出建议和意见以便考虑)。 一般来讲，自上而下制定的企业战略是具有凝聚性和统一性的战略计划，公司方向、目标和行动目标都很明确。当公司战略确定后再分解成每一个业务部门的战略和指导方针并交给各业务部门去实施。另外，公司级战略计划所包含的战略目标和行动目标也就成为考核各业务部门经营好坏的基础。 3协商式的方法 这种方法是指公司和业务部门的管理者相互交叉、联合制定业务部门和公司的战略。 这样制定出来的战略计划既反映了公司目标与要求，又和业务部门管理者对其所辖业务的特殊情境有密切的联系。也许在战略制

企业战略制定与目标分解

企业战略制定与目标分解 近年来，随着市场及外围环境的变化，企业之间的竞争不再单一体现在产品或市场之间的竞争上，而是直接体现在企业管理的层次 及水准上，企业的管理水平直接决定了其在行业中的地位及未来的 发展潜力。 战略制定与目标分解即企业发展方向，方向对了，路再远也很近;方向错了，路看起来很近但事实上却很远，永远也达不到彼岸。 很多企业在战略制定上，方向不太清晰，大都是靠着感觉走，但不知不觉中却错失了企业发展的最好机会;也有一部分企业坚持认为 目标是用来冲刺的，只要员工努力了，完成不完成目标都没有关系，但却没有意识到，这些现象充分暴露了管理者的无能。因此，如何 有效达成企业战略是考验管理者水平的第一道试题。 企业自身要精准定位 微软领袖比尔·盖茨在回答哈佛大学学生提问时强调：“要站在行业的最高处来思考企业的发展。”只有站在行业的顶端看我们自己，才能正确的进行自我定位。只有大的行业才有大的企业，好高 骛远，不切实际地乱定目标，只会是做得越多，错得越多。 笔者在多年辅导企业规范化管理的过程中，发现企业经常会出现定位不准的现象，这是一件很可怕的事。曾经有一个客户是围绕汽 车后市场进行市场布局，因为近几年汽车行业较火热，所以生意也 不错，于是经常以行业老大自居，其实，他企业的销售额也仅刚过 亿而已。 作为汽车后市场的从业者，如果既不认真分析欧美汽车业的发展，又不知晓近邻韩国及日本汽车业的发展，那在公司战略与目标定位 上一定会出现偏差。这种战略盲目的现象在现实中也比比皆是。

于是，企业领导者需要用动态的战略思维来引导企业的发展，行业的发展是波动的，市场经济中资本只会流向能让资本增值的地方。如果等你把一切都看明白了，商机也就失去了。因此企业的战略与 目标定位的准确性是最重要的。 提炼与打造核心竞争力 只有准确地认识到了企业的核心竞争力所在，才能制订正确的企业发展与目标达成方案。 什么是核心竞争力?目前全球通信行业的领头羊——华为技术有 限公司老板任正非给出的答案极具参考价值。“华为的产品也许不 是最好的，但那又怎样?什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就 是核心竞争力。” 企业的核心竞争力是动态的，因市场及公司的发展而变化。从企业发展的生存周期曲线上来研究可以理解如下： 在华为发展的第一阶段即生存期，技术不是华为公司的核心竞争力，营销才是华为的核心竞争力，而华为营销的核心就是华为营销 铁军。市场是前线冲锋陷阵的战士争夺过来的。事实证明，在本土，华为用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为的铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。 在华为发展的第二、第三阶段即快速发展期与成熟期，管理体系的搭建又成为其核心竞争力，如华为曾花费巨资聘请世界著名咨询 公司麦肯锡为自己做战略定位，请IBM常年为自己做内控体系与流 程管理。 因此，企业核心竞争力的打造与提炼是企业战略目标能否达成的基础，寻找自己最擅长的一个环节作为打造核心竞争力的突破点， 从而节约时间与费用，同时，也有利于提升企业全体员工的目标感 与达成力。 以人为本达成战略与目标体系

企业战略发展目标

企业战略发展目标 企业战略发展目标 企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3~5年或更长。而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。 由于战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标;另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标;既包括定性目标，又包括定量目标。尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标： (1) 市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位; (2) 技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施; (3) 提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最

大限度的提高产品的数量和质量。 (4) 物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用; (5) 利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。 (6) 人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。 (7) 职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。 (8) 社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。 七项内容 b.m.格罗斯在其所著的《组织及其管理》一书中归纳出组织目标的七项内容： (1) 利益的满足：组织的存在以满足相关的任何组织利益、需要、愿望和要求。 (2) 劳务或商品的产出：组织产出的产品包括劳务(有形的或无形的)商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来。 (3) 效率或获利的可能性：即投入-产出目标，包括效率，生产率等; (4) 组织，生存能力的投资：组织能力包括存在和发展的能力，有赖于投入数量和投资转换过程。 (5) 资源的调动：从环境中获得稀有资源; (6) 对法规的遵守; (7) 合理性：即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性。

2019年度战略经营计划共9页word资料

2013年战略经营计划书 —2013年度经营与管理规划 运营细则 周勇昌 2012-9-18 2013《年度经营计划报告》 第一章. 2013年市场预测和公司经营方针 1.12013年市场预测 1.2企业定位、公司经营方针的阐述 第二章. 2013年公司经营目标和目标细分 2.1.核心经营目标确立 2.2.经营销售目标细分 2.3.经营管理目标管控 第三章. 主要经营策略规划 3.1 市场策略 3.2 商品策略 3.3 品牌策略 3.4 招商策略 3.5 新事业平台搭建：电子商务平台 第四章. 年度工作行动计划简述 第五章. 达成以上经营目标的各系统经营目标管理思路 5.1 生管系统 5.2 人力资源系统 5.3 物流系统 5.4 IT信息管理 5.5 财务系统 5.6 组织管理系统

第六章. 公司资金流预算和监控规划 6.1 物流与资金流的规划 6.2 年度重点收支项目预算 6.3 公司年度费用点控制 第七章. 规划报告的相关文件或附件 年度经营计划报告 一、2013年市场预测和经营方针 2012年下半年，国内宏观经济不理想，居民消费增速开始减慢，消费力明显降低。通过对服装行业的调查，2012年秋、冬季大部分品牌的商品积压现象严重。我司整体商品动销仅为~%，约有~%商品直接积压在终端店铺。结合其它品牌销售形势，反映出进入2013年的初始经济大环境的疲软态势。 我们通过市场调查发现，2013年服装的行业竞争形势愈加严峻： 1、80后的服装消费群体未来三年将成为服饰市场的消费主流——80后男女体现 出如下特征：对价格不敏感，对时尚度、舒适度要求高。 2、知名服装加速扩张，国内大装品牌大部分切入正装市场，占据了百货商场、 一二级城市街铺的主流渠道，并在年内广告的造势，对我司的品牌经营压力愈加增大。我司现有店铺以社区店为主，品牌知名度以及美誉度不足，已很难应对竞争品牌和未来市场的变化。 在这种态势下，公司认真审视自身的优、劣势和经营情况，重新确立品牌的市场定位——一二线市场的二级商圈、省会城市的一二级百货及三线市场的一级商圈，未来将成为公司的主流渠道，改变以往社区店为主的渠道布局。 因此，公司2013年度的经营方针确定为： 提升品牌知名度和美誉度，强化终端视觉表现力； 围绕核心店铺动销率的提升，提升单店盈利水平，促进资金的良性回笼，保证企业的平稳发展。 接下来，将以这一阶段性的指导思想，阐述2013年的各项营销计划、管理活动的经营思路。

战略目标的设定方法和技术-

战略目标的设定方法和技术 企业战略目标的制定，不仅要以企业的经营方向为依据，还要受企业内外部环境和企业高层管理者价值观等因素的制约。战略目标的制定，需要规范制定过程，优化设定方法和技术。 一、战略目标的制定过程战略目标是选择战略方案的依据，战略方案是实现战略目标而采取的行动，两者的时间跨度应该是一致的。为使战略目标与战略方案有机地结合起来，制定战略目标一般需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。 （一）调查研究在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是，在进入确定战略目标的工作中，还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，将机会和威胁、长处与短处、优势与劣势（甚或“死穴”）、自身与对手、企业与环境、需求与资源、现在与未来等综合加以对比，弄清他们之间的关系，为确定战略目标奠定可靠的基础。 调查研究既要全面，又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究，不同于其他类型的调查研究，其侧重点是企业与外部环境的关系，以及对未来的研判和预测。关于企业自身的历史与现状的资料固然有用，但对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的资讯。 （二）拟定目标拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目

标方向和拟定目标水平。首先，在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需求和资源禀赋的综合考虑，确定目标方向；其次，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向开展的活动所要达到的水平，做出初步的规定，以形成可供决策选择的目标方案。 在拟定目标时，还要注意目标结构的合理性，列出诸多目标的优先序。同时，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少每个方案中目标的个数。此外，在拟定目标的过程中，企业领导要充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多地提出一些目标方案，以便对比、甄别和选优。 （三）评价论证战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员，对提出的目标方案进行评价和论证。 1．论证和评价要围绕目标方向进行。着重研究：拟定的战略目标是否符合企业宗旨和经营理念，是否符合企业的整体利益与发展状况，是否符合外部环境及未来发展的需要。 2．要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价时主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状之间的差距。然后，分析用以克服、化解这些差距的措施，在这一过程中，尽可能用数据和资料来佐证与支撑，辅以必要的、恰当的定量分析和计算。此外，如果外部局势、技术趋势和竞争态势对企业发展非常有利，企业自身也有办法找到更多的资源，那么，就要考虑提高战略目标的水平。 3．要对拟定目标的完善化程度进行评价。着重考察：

企业战略管理之企业战略目标的制定

《企业战略管理》 第五章企业战略目标的制定

目录 学习目标 (3) 本章框架 (3) 学习重点 (4) 学习难点 (4) 课程内容 (5) 5.1 企业使命的定位 (5) 5.1.1 企业使命的定义 (5) 5.1.2企业使命定位的内容 (5) 5.1.3企业使命定位应考虑的因素 (5) 5.1.4企业使命与战略的关系 (6) 5.2 企业任务的定位 (6) 5.2.1关于“企业是什么”的分析 (6) 5.2.2关于“企业将会是什么”的分析 (7) 5.2.3关于“企业应该是什么”的分析 (7) 5.3 战略目标体系 (8) 5.3.1 企业战略目标的定义 (8) 5.3.2 企业战略目标的特征 (8) 5.3.3 企业战略目标内容 (9) 5.3.4 企业战略目标体系的构成 (9) 5.4 制定企业战略目标 (10) 5.4.1 制定战略目标的原则 (10) 5.4.2 制定战略目标的方法和技术 (11) 本章小结 (14) 关键术语 (14) 复习思考 (14) 参考文献 (15) 课后阅读 (15)

学习目标 了解企业使命定位的具体内容和企业使命定位应考虑的因素； 了解企业使命与企业战略之间的关系； 掌握企业任务定位的含义以及功能定位要解决的三个问题； 掌握企业战略目标的定义与特征； 掌握企业战略目标体系的具体内容； 掌握制定企业战略目标的原则与方法。 本章框架 5.1企业使命的定位5.1.1 企业使命的定义 5.1.2 企业使命定位的内容 5.1.3 企业使命定位应考虑的因素5.1.4企业使命与战略的关系 5.2企业任务的定位5.2.1 关于“企业是什么”的分析5.2.2 关于“企业将会是什么”的分析5.2.3 关于“企业应该是什么”的分析 5.3战略目标体系5.3.1 企业战略目标的定义5.3.2 企业战略目标的特征5.3.3 企业战略目标内容 5.3.4企业战略目标体系的构成 5.4制定企业战略目标5.4.1 制定战略目标的原则 5.4.2 制定战略目标的方法和技术

《战略目标与年度计划制定》

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●学会制定企业的战略目标与年度计划； ●了解制定企业战略规划的工具； ●学会分析企业的经营环境； ●掌握公司年度经营目标的框架。 战略目标与年度计划制定 一、战略规划 1.什么是战略规划 定义 战略规划是一个公司长期的发展规划。 特点 战略规划的特点是时间跨度较长，通常是3～5年，如经常讲的“十二五”发展规划、“十一五”发展规划等。 要解决的主要问题 战略规划主要解决的问题包括： 公司的真正使命是什么。企业要明白自己要什么，是为了赚钱还是为了赚钱以外的东西，这就是公司的真正使命，也叫做愿景。 公司最终的目标是什么。公司的最终目标是什么，为客户带来的最终的价值是什么，以及为社会带来的最终价值究竟是什么。 公司未来的前景如何。通过对公司外部环境、内部环境、产业、竞争对手等的分析，发现公司在整个价值链中的状况，以及未来的发展情况，预测清楚整个行业未来是朝阳行业还是夕阳行业。 为达到目标应采取的行动。为达到公司的目标，公司应采取怎样的行动。任何愿景、规划，若最终没有得到执行，只是一幅海市蜃楼而已，不会给企业带来任何好处。 公司真正的使命、最终的目标、未来的前景都是人们分析得出的，只有第四个步骤才是最重要的，即为了达到公司目标应该做什么，就是有所不为有所为，这些问题要在战略规划阶段解决。 2.战略规划的工具与应用 一般来说，进行战略规划分析，主要采用的工具有四项：

PEST分析 字母P、E、S、T代表的都是环境，都是一个环境英文字母的缩写，主要用于战略规划。 波特五力分析法 波特五力分析法中的五力分别是指： 第一，现有的竞争者； 第二，潜在的进入者； 第三，购买者； 第四，供应商； 第五，产业。 分析这五者会发生怎样的变化，主要用于产业政策分析。 主要竞争对手分析法 运用主要竞争对手分析法时，要知道企业的核心竞争对手，分析主要竞争对手的业务、活动，找到自己与竞争对手的差距。 SWOT分析 从SWOT分析中，企业要找到自己的优势和机会点，找到自己的核心竞争力所在，把优势资源发挥到最大化，尽量掩盖掉劣势、减弱劣势的作用。 二、环境分析 1.环境及其作用 【案例】 孟母三迁 孟子是战国时期的大思想家，孟子从小丧父，全靠母亲倪氏一人日夜纺纱织布，挑起生活重担。 一次，孟母看见邻居铁匠家里支着个大炉子，几个满是油污的铁匠师傅在打铁，孟轲在院子的角落里，用砖块做铁贴，用木棍做铁锤，模仿着铁匠是否对动作，玩得正起劲呢！ 孟母一想，这里环境不好，于是搬家了。 这次她把家搬到了荒郊野外，旁边是一片墓地，一天，孟子和邻居的小孩一起学着大人跪拜、哭嚎的样子，玩起办理丧事的游戏。孟母看到了，就皱起眉头：不行！我不能让我的孩子住在这里了！ 孟母第二次带着孟子搬到市集旁边去住，而孟子又和邻居的小孩学起商人做生意的样子。一会儿鞠躬欢迎客人，一会儿招待客人，一会儿和客人讨价环境，表演得像极了！孟母知道了，认为这个地方也不适合小孟子居住！ 孟母第三次搬家了，这次的隔壁是一所学堂，有个白胡子老师较着一群大大小小的学生。老师每天摇头晃脑地领着学生念书，那托腔调的声音就像唱歌，调皮的，孟轲也跟着

公司战略规划及实施计划方案内容提纲

附件：公司战略规划和年度工作方案内容提纲 公司战略规划内容提纲 一、方案概要 二、战略环境分析 1、国家政策 2、市场环境分析 3、竞争分析 三、公司状况SWOT分析 1、优势分析 2、劣势分析 （对以下项目进行优劣分析：产品、品牌、营销能力、人力资源、制度、管理、技术、创新、团队、财务状况、产业链、企业规模） 3、机会分析 4、威胁分析 四、公司战略目标 公司的业务单位是营销部和基地公司，因此公司战略目标是指营销目标和基地公司发展目标 1、公司三年发展总目标 2、阶段发展目标 五、战略实施 1、营销规划 2、基地公司规划 3、人力资源规划 4、财务规划 六、战略规划控制

营销战略规划内容提纲 一、方案概要： 包括市场机会、营销核心策略、财务目标、预算效果、公司给予的资源条件等重点内容。 二、环境分析 1、行业市场总结包括：市场容量、需求趋势、竞争环境、需求环境、渠道环境等要素。通过市场总结表达市场机会价值。 2、公司外部环境分析。 1）、一般环境分析：消费者需求、渠道趋势、同类产品状况态。 2）、竞争环境分析（波特的五力分析模型），包括新进入者的威胁、购买者的议价能力、供应商议价能力、替代品、现有竞争者，这些力量的强弱在很大程度上决定了产业的预期平均利润水平。 3）、竞争对手分析：确认关键对手，描述他们的市场形势并提供对他们市场战略的总体看法和发展的预期。 3、企业内部环境分析 SWOT（优势、劣势、机会与威胁）工具，通过分析对公司有个正确的认识，但不能说明如何获得竞争优势。 4、企业产品分析、 产总结公司现有的产品优点与不足，产品与公司资源的配套度等。 5、渠道分析， 主要表述公司产品目前的渠道体系以及产业内渠道发展的趋势。

公司年度工作总结及战略规划

*********有限责任公司 年度工作总结及总体规划 春逝秋飞，转瞬冬来到，回首过去的一年, 是*****公司站在新的历史起点上迈出坚实的一步。过去的一年倍感时间的紧迫，在这匆匆忙忙,平平凡凡的一年中,公司全体员工齐心协力、踏踏实实，一起经历了一段磨砺和考验。无论是对公司还是我们每个人的自身来说，都是成长和壮大的一年，公司的企业管理制度、市场开拓化程度、财务管控、法务工作、企业品牌形象、人才管理制度、员工福利待遇等都有了明显的改善，取得了可喜的成绩，经济效益、社会效益不断提高，呈现稳定、健康、持续发展的大好局面。 公司战略发展情况进行总结： （1）年度公司取得的成绩。 一、抓好“制度”建设，努力达到使公司各项工作的开展有章可循。 为加强公司内部管理，实现公司的整体战略目标，提高工作效率，今年以来将制度建设作为一项重要的工作来抓，多次召开相关会议，广泛征求意见，认真讨论审核并实施了行政与人力资源管理、财务管理、法务管理、工程管理等相关制度。各部门责任明确，确保了公司各项业务的正常运转。 二、人才招聘与培养、企业形象塑造方面。 完善了员工行为规范制度，包括行为规范、基本礼仪、劳动纪律，树立了和宏公司整体形象。 招聘、培训初见成效，人才引进初具规模。公司现有大专以上学历人员占员工总数的90%，使和宏公司的人力资源结构发生了较大的变化，逐步向着年轻化、知识化和高学历的层次迈进，保证了和宏公司高速发展所需的人才供应，为公司实现跨越式发展提供了坚实的人才保障。薪酬、福利待遇制度也得到了显著的提高。 三、狠抓公司安全保卫工作，为公司各项业务工作的顺利开展提供切实可行的安全保障。 安全工作是公司的头等大事，妥善处理了工程项目上、办公场所等安全方面遗留问题。多次检查落实，调整了公司办公场地、在安全防盗等方面，有了明显的改善。有效保证了公司健康、稳定、持 页脚内容1

战略目标制定过程

战略目标制定过程 一般来说，确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。 1，调查研究。在制定企业战略目标之前，必须进行调查研究工作。但是在进入确定战略目标的工作中还必须对已经作过的调查研究成果进行复核，进一步整理研究，把机会和威胁，长处与短处，自身与对手，企业与环境，需要与资源，现在与未来加以对比，搞清楚他们之间的关系，才能为确定战略目标奠定起比较可靠的基础。 调查研究一定要全面进行，但又要突出重点。为确定战略而进行的调查研究是不同于其他类型的调查研究的，它的侧重点是企业与外部环境的关系和对未来研究和预测。关于企业自身的历史与现状的陈述自然是有用的，但是，对战略目标决策来说，最关键的还是那些对企业未来具有决定意义的外部环境的信息。 2，拟定目标。经过细致周密的调查研究，便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节：拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内，依据对外部环境、需要和资源的综合考虑，确定目标方向，通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量，对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定，这便形成了可供决策选择的目标方案。 前面对企业战略目标包含的内容已经做出了介绍。在确定过程中，必须注意目标结构的合理性，并要列出各个目标的综合排列的次序。另外，在满足实际需要的前提下，要尽可能减少目标的个数。一般采用

的方法是：①把类时的目标合并成一个目标；②把从属目标归于总目标；③通过度量求和，求平均或过程综合函数的办法，形成一个单一的综合目标。 在拟定目标的过程中，企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能，尽可能多的提出一些目标方案，以便与对比选优。 3，评价论证。战略目标拟定出来之后，就要组织多方面的专家和有关人员对提出的目标方案进行评价和论证。 （1）论证和评价要围绕目标防线是否正确进行。要着重研究：拟定的战略目标是否符合企业精神，是否符合企业的整体利益与发展需要，是否符合外部环境及未来发展的需要。 （2）要论证和评价战略目标的可行性。论证与评价的方法，主要是按照目标的要求，分析企业的实际能力，找出目标与现状的差距，然后分析用以消除这个差距的措施，而且要进行恰当的运算，尽可能用数据说明。如果制定的途径，能力和措施，对消除这个差距有足够的保证，那就说明这个目标是可行的。还有一个倾向要注意的是，如果外部环境及未来的变化对企业发展比较有利，企业自身也有办法找到更多的发展途径、能力和措施，那么就要考虑提高战略目标的水平。（3）要对所拟定的目标完善化程度进行评价。要着重考察：①目标是否明确。所谓目标明确，是指目标应当是单义的，只能有一种理解，而不能是多义的；多项目标还必须分出主次轻重；实现目标的责任必须能够落实；实现目标的约束条件也要尽可能明确；②目标的内容是

(战略管理)如何制定战略规划

北大方正陈晓鸥：如何制定战略规划(上篇) 归纳起来，可用这么几句话来判断一个企业里或者组织里哪些人构成一个事业单位：第一句话是：要有一定的规模，很小的组织一般都不是一个事业单位；第二句话是：要相对独立，有独立的竞争对手、独立的规划、独立的业务、独立的领导，等等；第三句话是：要能够从规划中获利，我们之所以能够把它确定成一个事业单位，对它做独立的规划，是因为对这个企业或组织的发展有非常大的好处。 以某IT企业集团为例，该集团下属十几个专业公司，但是事业单位的数量比专业公司的数量要少得多。它的事业单位也许只有三个，一个是IT服务产业群，一个是软件外包产业群，还有一个是硬件制造业群。由此可见，该IT企业集团的事业单位实际只有三个。所以说在划分事业单位的时候，不能单纯根据行政单位的划分来划分。而是先要把现有行政划分的组织放到一起统一考虑，从这些组织业务的逻辑关系中，确定出合理的战略规划事业单位。 仅仅划分出事业单位来还是不够的，还要进一步确定事业单位在战略规划过程中的职责。一般企业战略分为四个层次：第一个层次，也是最高层次，称为企业综合战略，它必须由企业的最高领导者亲自负责，决不能由老总交给秘书，再由秘书交给下面一个部门来负责整个企业的战略规划，这种流程在逻辑上是不成立的；再一个层次

就是事业战略，就是按战略事业单位来制定战略，而且必须由事业单位负责人亲自来抓，也不能委托给别人；然后就是次战略，因为在事业单位下面一定还有分工不同的组织划分，所谓次战略就是实施事业战略的战略，是为完成事业战略目标的各个部门的战略；第四个层次就是战术，是实施次战略的短期工作计划或行动步骤，并由各个部门的管理人员负责。就战术而言，不同企业或组织对于何为“短期”的认识并不相同，有可能认为一年之内是一个短期，那么我们可以认为我们在一年内所作的这些规划都是战术。 制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种： 第一种是领导层授意，自上而下逐级制定，这种方式在很多企业里都运用； 第二种是自下而上，以事业单位为核心制定； 第三种是领导层建立规划部门，由规划部门制定； 第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定，当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件，可能还会有更多的条件，如果咨询机构不具备这些必要的条件，那么对企业来说是非常危险的； 第五种是企业与咨询机构合作制定。

企业战略目标的确定

第六章企业战略目标的确定 第一节企业使命 无论是对于一个刚刚创立的企业，还是对一个已经确立起来的历史悠久的、有多种业务的公司来说，在制定企业战略之前首先应弄清企业应承担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么业务，总之要弄清什么是企业使命。企业使命是企业战略目标的始点。 一、企业使命的定义 企业使命，就是企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。绝大多数的企业使命是高度抽象的。企业使命不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供了一种原则、方向和哲学。过于明确的企业使命会限制在企业功能和战略目标制定过程中的创造性。宽泛的企业使命会给企业管理者留有细节填补及战略调整的余地，从而使企业在适应内外环境变化中有更大的弹性。 企业使命有狭义和广义之分。狭义的企业使命是产品导向的，例如，一家准备进入高新技术产业领域的公司可以将其使命定义为生产计算机。这一表述清楚地确定了企业的基本基本领域；同时也显然限制了企业的活动范围，甚至可能剥夺了企业的发展机会。因为任何产品和技术都存在一定的市场生命周期，都会随着时间的推移而进入衰退阶段，而市场需求却是持久的。因此，广义的企业使命是从本企业的实际条件出发，以市场为导向来定义的，着眼于满足市场的某种需要，前面提到的这家公司，如果将其企业使命定义为“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”，这一表述相对比较模糊，但为企业经营活动指明了方向，就不会在未来计算机惨遭淘汰之时失去方向，失去经营领域的连续性，企业的市场定义比企业的产品定义更为重要。企业经营必须被看成是一个顾客满足过程，而不是一个产品生产过程，产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。马车公司在汽车问世后不久就会被淘汰，但是同样一个公司，如果它明确规定公司的使命是提供交通工具，它就会从马车生产转入汽车生产。一般来说，企业的使命包括两方面的内容，即企业哲学和企业宗旨。 （一）企业哲学 企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确定的价值观、态度、信念和行为的准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。企业哲学一旦形成，就会对企业活动发挥指导作用。企业哲学的主要内容通常由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成，如关于企业与所在国关系的观点，关于企业与社会和国家关系的观点，关于企业与外部关系（顾客、竞争对供应商、销售商等）的观点，关于企业与雇员关系的观点，以及关于企业内部工作关系的观点等。 松下电器公司经营哲学 1、纲领：作为工业组织的一个成员，努力改善和提高人们的社会生活水平，要使家用电器像“自来水”那样廉价和充足。 2、基本准则： （1）通过公司和顾客之间的互利来增长。 （2）获利是对社会做贡献的结果。 （3）在市场上公平竞争。 （4）公司和供应商、经销商、股东之间互利。 （5）全体雇员参与经营。 3、内部行为精神： （1）松下为整个产业服务。

如何制定公司战略规划与年度目标规划

如何制定公司战略规划与年度目标规划 近三个月来多家企业老板与我探讨公司2010年战略、年度工作规划与预算如何制定之话题，深刻地让我体会到这些老板们对需要制定公司明确清晰战略的急迫性，即使有了清晰明了战略，该如何能把战略进行到底，又存在一些迷失，这种现象在我们中小企业显得尤为突出。趋于企业管理咨询顾问使命，在此，我乐意把与企业老板们在“如何制定公司战略规划与年度规划及年度预算”讨论到思路、方法分享给大家。 一、为什么企业需要做年度规划？ 我接触到的企业一半以上只有工作计划，没有系统的年度工作规划，更没有清晰明了战略规划，这些企业老板们以往总是被外部环境、企业内部经理人职业习惯而左右着无法下定决心把这方面工作当成重点工作来抓。当他们明白做年度规划好处后又是锲而不舍朝这个目标推进这项工作。 实施年度规划有哪些好处呢？①想着打，而不是蒙着打；②逼着上面清楚，更要下面清楚；③自己跟自己比；④有意识的赚钱；⑤做好规划，从合作伙伴那里争取更多资源。 公司要成功，就必须有好的战略规划，年度规划源自战略规划。“定战略”有效有质地执行五个步骤可把战略规划、年度规划进行有序地结合： 二、如何进行公司战略规划 公司战略规划是把战略定位与运营效率有序地结合起来，在进行战略定位时需要辨识：什么是可做、该做、能做、想做、敢做的；什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做的业务。不是什么业务都能做，否则风险很大；不能做那些可能赚钱的业务，要做能够赚钱的业务；综合考虑公司外部和内部的实际情况，确定自己确实能做的业务。 通过分析公司主要目标领域、提供什么样的产品服务、主要竞争对手、产品中重点发展的项目及各项目的发展比例等反映出公司战略方向；通过分析、盘点公司的核心能力、核心业务部门、公司各业务部门发展步骤、公司将向客户提供增值服务等制约公司战略实施的时机；通过明确公司5～10年发展规划目标、目标发展的阶梯、年度发展重点及连贯性确定公司来确定战略执行的程度。 实施战略规划流程如下： 三、如何进行公司年度目标规划 年度目标是公司在一年内考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向（战略定位）预期所要达到的理想成果，它是源于公司战略，是战略目标的分解和细化。制定年度目标时