中国电信公司的人力资源管理

中国电信公司的人力资源管理

摘要：随着中国电信集团公司的成立，中国加入WTO，以及知识经济的浪潮，给中国电信公司的人力资源管理在运营环境、运营模式和运营机制等方面都带来了影响，机遇与挑战并存，电信公司必须在人力资源规划、人力资源开发、薪酬体系、有效激励和福利政策等方面制定相应的对策，才能摆脱传统机制的羁绊，为中国的信息产业做出更大的贡献。

2001年，我国正式加入了WTO。为增强我国电信业综合竞争实力，更好地应对“入世”后所带来挑战，2002年5月，国家再一次对整个电信运营业进行了重新布局，决定将中国电信再次分拆，并把北方十个省电信公司划归中国网通，构建为以中国电信、中国网通、中国移动和中国联通等几大电信运营商竞争的市场格局。2002年11月，中国电信成功在香港、纽约上市，随着我国电信运营体制的改革的不断深入，中国电信企业现代企业制度的建立，电信市场竞争激烈程度的加剧，以及入世后如何应对国外电信企业的全球经营战略，电信运营商正进行着内部电信公司的人才的竞争也将愈加激烈，面向现代企业管理的人力资源管理也提到了一个新认识高度。因此，如何加大人力资源开发力度，全面提升人力资源的管理水平，成为当前的中国电信告诉公司首先要解决的课题。

一、电信运营环境变化、WTO和知识经济对人力资源管理的影响

电信改革的深入、中国加入WTO和知识经济的到来都对电信的人力资源管理带来了不同程度的影响。

首先，电信运营环境的变化给电信公司人力资源管理带来了新的变化。一是1998年寻呼剥离前，电信正处在垄断时期和大发展时期，业务高速发展，电信资费的优势，使企业效益明显，职工个人收入稳定的增长等，企业对员工有一定吸引力。随着电信运营体制的改革，寻呼的剥离、移动的分营、南北电信的分拆，使企业的网络优势资源和优势人才资源一步一步的丧失。现在由于电信运营体制的改革，固定电话放装速度缓慢，固定电话业务已没有新的利润增长点，这就造成电信员工士气低落，优秀人才跳槽不断（近两年来，某电信公司就有副总工、大客户部主任、人力资源部副主任等一批人跳槽到其他通信运营公司中去）。二是随着时间的推移，电信员工的年龄结构、文化结构发生了较大变化，特别是员工的思想意识在改变，他们比以往任何时候都更加注重自我价值的实现。员工对企业的忠诚度不断下降，也使组织的约束力相对弱化。三是在电信运营企业激烈竞争的今天，员工自身的能力和素质都面临着在一次开发的过程。特别是直接从事市场营销工作的员工，自身的能力和素质面临着新的挑战。

其次，随着中国加入WTO，给人力资源及其管理方式都带来了新的变化：一是人才的观念将深刻更新，加入WTO后，企业需要什么样的人才，什么样的人员算人才，人才标准有一技之长但又存在其他明显缺点（没有职业道德品质问题）的人才能否用、如何用等观念性的问题将显著增加，而且以前认为不是人才的人在其他企业将很有可能找到用武之地，而以前称为人才的人，可能发挥不了期望作用。二是人力资源来源结构、素质将变化，人力资源的开发将集中于各类院校的毕业生、同行业企业的人才（“挖墙角”或吸引人才跳槽）、国外人力资源的引进、企业内部人力资源的挖潜四个方面，人力资源来源的广泛性，引发人才的素质提高机会增多，有吸引力、实力、动力、优势的企业，其人才素质也将会大幅度提高。三是人力资源管理的工作内容、工作方式将随之变化，企业的人力资源工作将呈现细致性、动态性、超前性、全

面性、社会性的特征。

第三，知识经济时代的到来改写了人类的历史，也改变了企业的生存方式和发展模式。知识已经直接或者间接成为企业获取竞争优势非常重要的源泉。能否吸引、激励和保留高素质的人才，也就成为决定企业能否成功的关键因素。企业必须保证自己有足够的能力来发现、吸引、培训、补偿和保留一批优秀的人才。知识经济所带来的挑战，使得企业很难依靠传统的方式，如成本、技术、营销、生产和产品等方面的战略来获取优势，毕竟依靠这些方式获得的竞争优势很容易被其他企业所模仿。企业必须依靠自身的速度、反应能力、灵活性、学习能力和高素质的人才队伍等来获取竞争优势。正是在这种背景下，人力资源和人力资源管理开始在企业中发挥越来越重要的作用。

正是由于上述因素的影响，使得电信公司的人力资源管理发生了较大的变化，传统的人事管理方式已不能适应现代人力资源管理的需要。

二、电信公司人力资源的现状

中国电信公司是在原邮电局的基础上分设成立的，国有企业人事管理的特征较为明显，在中国电信集团公司成立后，在企业内部人力机制方面开始了一些创新，并取得了初步的成效；如在人才队伍建设上，中国电信实施了“21世纪人才工程”，并加大了竞争上岗、内部退养的力度；初步确立了“人员能进能出、经营管理者能上能下、收入能增能减”的用人制度；实行了“以岗定薪，同岗同酬”的薪酬办法，进一步了拉开收入差距，调动了员工的积极性、创造性和主动性，通过这些努力，取得了一些成绩，但是存在以下方面的不足：

（一）各电信公司没有一个系统的人力资源规划，缺乏核心人才培养计划，营销、管理等核心人才的质与量都与公司的战略发展目标要求有差距。

（二）员工整体素质不高，分布结构不合理。如上述提及的某中国电信分公司2002年底，共有正式员工1000人，而具有高级职称的员工只有35人，占3.5%；同时公司还有96人是初中毕业生，另外，在生产岗位的员工还有5%没有取得本岗位初级职业技能鉴定合格证书。电信企业专科及以上学历的员工主要分布在公司的设备维护部门。市场营销部门的专科毕业生比例偏少，市场营销部门员工中专科及以上学历的员工仅占员工数的20%，这种分布状况，对促进电信企业重市场开发是不相适应的。

（三）专业结构不合理，培训不能及时跟上。电信公司专科及以上学历中大多是学习通信技术。面对电信市场激烈竞争，缺少营销类等专业的人才，员工的专业结构不合理，导致电信公司在设备维护上技术力量较强，在市场经营和企业管理上显得力量较弱，非专业出生的员工比例偏大。虽然近几年不断的组织培训，但偏重技术领域，对管理技能技巧方面的培训重视程度不够，培训缺乏系统性，对高、中层管理者、营销人员的培训方法简单。

（四）对现有人才使用不合理。电信公司的人才的配置主要通过行政化方式，以调配为主，人才过分集中于缺乏竞争力而又较为稳定的机关和维护单位，人事管理机制的不合理，造成人长使用上的浪费。人力资源要产生效益，就必须要将现有资源的作用发挥出来，不改变这种对现有人才不合理使用的状况，则无论有多丰富的人力资源，都不能解决人力资源的供需矛盾。

（五）电信公司在分配上还不能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。劳动力价格是其价值的量化体现，然而，我们企业在劳动力价值和价格方面出现了严重的背离。这具体表现在分配上的平均主义仍没有彻底打破，绩效考核与个人工作脱节，绩效考核不到位。分配上的平均主义同时也体现在福利待遇上，医疗补助、住房补助等每位员工几乎一样，体现不出对绩效和知识的重视，这些分配上的不合理现象，往往挫伤了专业骨干的积极性。

现代电信运营企业管理的一个重要任务，就是要站在企业战略的高度，从市场化进程出发，赋予人力资源管理新的内涵，挖掘、培养和使用好人才，为企业确立竞争优势，为电信企业的发展注入新的活力。

三、电信公司人力资源管理的对策

现代企业的竞争其实质是人才竞争，人力资本已经成为知识型企业最重要的生产要素，谁拥有人才谁就拥有未来。作为中国电信运营企业，本身就是人力资本和知识资本聚集的地方，必须要创造一种尊重人才、尊重知识、尊重创造、崇尚科学的人际氛围和工作环境。针对电信公司目前的人力资源管理状况，应按照市场经济规律要求，建立科学的人力资源管理体系，以实现人尽其才，才尽其用，建议从以下几个方面实施：

（一）更新观念，以人为本，首先做好人力资源规划。

长期以来，传统人事管理工作的主要职能一直定位在对人力的管理方面。在管与被管之间，人——这一原本最具活力的生产要素，其自身的能动性、创造性受到了诸多制约。随着社会的进步，人被赋予了“资源人”的新内涵。开发人力资源并使其升值，将成为现代人力资源开发与管理工作的主要目标。

随着电信竞争的加剧，一方面对各种高素质人才的需求大量增加；另一方面人员流动更新也不断加快。而企业的竞争优势体现在人力资源的占有上，这就要求围绕电信集团公司总体发展的战略目标，在充分考虑外部环境和内部因素的基础上，结合本企业的战略发展目标，科学预测企业未来的人力资源需求，制定出长、中、短期相结合的人力资源规划。并在此基础上，制定人员的补充与使用计划、接替与提升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。克服选人、用人方面的随机性，增强前瞻性，使人力资源配置更为科学合理。

（二）创建“学习型组织”，促进企业发展。

如何提高企业的人力资本，创建一个“学习型的电信企业”至关重要。一个电信企业不重视组织的学习、开发企业人力资源和实施教育培训，不仅留不住人才，还会毁掉许多好的人才，实践证明，学习型组织不是一种时髦的称谓，而是一种迫切的需要，因为学习和培训就是电信企业的生产力。彼得.圣吉在《第五项修炼》一书中指出：缺乏学习能力对一个孩子来说是悲惨的，但对一个组织来说是致命的。未来唯一持久的竞争优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快，快速学习能力和有效学习能力至关重要，学习是为了提高中国电信企业的管理和业务创造能力。作为中国电信企业，应该告诉员工：靠垄断网络来保持竞争优势是愚蠢的想法，想获得持久性竞争优势的唯一可靠的办法，就是比对手学习得更快、更好，同时要学会善用人力资本，提高智能效率。电信企业员工的学习从何着手？思想决定行动，真正的学习必须从转变观念入手，从转变思维模式开始。

建立学习型组织的要点包括：制定企业战略和远景，决策行为符合战略发展，管理行为为战略服务，组织氛围是开放和信任，组织结构应提供流动的职位，建立完备的信息系统，个人和小组的行为应有团队意识，工作的反馈应由顾客决定，加大培训和教育的力度，考核和奖励系统必须支持个人和组织的学习。杜拉克说过：当前社会不是一场技术革命，也不是一场软件和速度的革命，而是一场观念上的革命。我们认为，学习是全方位的，既要从内部经验学习，又要从外部资源汲取营养，中国电信企业要学会记录和传播学习的成果，尤其要学会在竞争中学会竞争，向竞争对手学习竞争，推动和建立有利于学习的人际关系，将学习制度化，并建立一套激励学习的合理制度。

（三）建立“竞争上岗”的新机制，优化人力资源配置。

过去国有企业习惯于把“是否安心本职工作”作为衡量职工优劣的重要标准，但在科学技术飞速发展的今天，一方面要强调员工的忠诚度，另一方面只有在人员不断流动重组，多学科不断交叉碰撞中，才能不断涌现出新观念、新思想，孕育出新成果。此时再刻意强调人员在一个工作岗位上“从一而终”，只能自缚手脚。因此，一方面要完善内部竞争机制，实现“优胜劣汰，适者生存”；另一方面要充分发挥日臻完善的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用，引进“合适”人才与短期聘用、临时用工相结合，构建电信公司用人新机制。

从电信公目前看，首要任务是实行减员增效，优化人力资源。如某地电信公司2002年的劳动生产率是54万元，而同期该地移动通信公司的劳动生产率是170万元，是电信公司的三倍多。由于几次电信重组，使得中国电信集团公司冗员较重，因此企业必须减员增效，使组织扁平化，通过业务流程重组简化业务流程。首先，因事设岗，灵活排班。减员增效应从精简机构、压缩岗位编制入手，坚持“因事设岗”的基本原则，按照倒推法合理设置岗位。倒推法就是按照电信业务市场的规模，根据一定的劳动生产率要求，测算出所需的一线服务人员数量，然后根据一线人员的数量和其服务质量要求，测算出为其提供支撑服务的二线人员数量，最后根据管理协调二线人员工作的需要，结合上级对口单位的要求，计算出所需管理人员数量，从而使岗位设置最合理和节约。采取这一办法科学测算和确定各级、各部门所需的岗位数量，使人力资源配置既能满足企业经营的需要，又使所需人员数量最少，使各工种减员增效的目标更加明确，防止进入为减员而减员，影响企业正常发展的误区。减员增效的目的是为了提高劳动生产率，进而提高经济效益。岗位的设置不该是“死”的，而应该具有一定灵活性，能够变通、流动，加强员工的培训，使员工合理兼职，一岗多能。如实行市话机房与传输机房值班一体化，只设综合机务组，实行单人值班，统一组织替岗轮休。

其次通过竞争上岗，优胜劣汰。完成定岗定员工作后，一些岗位可能会出现“人多粥少”的局面，究竟谁上谁下是很难操作的事情。按照企业发展的要求，应把最合适的人放在最合适的岗位上，让他创造最大的效益。因此，公司必须建立科学的用人机制，在选人用人的机制上取得较大的突破。企业要把市场竞争的法则引入人力资源的管理中，实现公平竞争。优胜劣汰，把市场对企业的压力体现到企业对职工的选择上，要破除职工的身份界限，使他们公平参加竞聘上岗。竞聘上岗在操作过程中要把握好几个环节：一是要编制岗位说明书，明确岗位的职责和知识技能素质要求：二是要公开竞聘，明确考核评分的量化指标；三是要采取素质测试。职工评分。领导评分与组织审核相结合的评定方式；四是重要岗位要有两个以上人员参加竞聘，增加选择余地；五是上岗前要进行岗位知识培训。除了竞聘上岗外，还可实行年度考核，末位淘汰；采用职业技能鉴定，不合格淘汰等办法。总的目的就是要达到人力资源的最优配置。

第三是转岗培训、多方分流。经过机构精简、压缩编制。竞聘上岗后将有一部分人员富余出来，首先都应进入企业内部劳务市场，区分情况采取不同方式分流：①实行内部退养办法。②签订协议转岗培训。

富余人员进入劳务市场后要与企业签订待岗协议，明确期间待遇、培训内容、考核办法等，对协商不一致不愿签订协议可以解除劳动合同。对部分仍有人员空缺的岗位，可以选择部分人员有针对性地开展转岗培训，经考核合格或再次参加竞聘，填补到这些新岗位。③办好多元经营企业，吸纳转岗职工。公司化后要在规范管理的基础上，大力发展多种经营，按照现代企业制度要求建立健全法人治理结构，通过资本纽带构成中国电信多元化经营的重要组成部分。这些多经企业可以吸纳一些转岗职工，为主业减员增效发挥作用。

（四）建立有效的绩效考核管理体系。

绩效管理是企业管理的一项基础性制度，是员工奖惩、辞退、职务任用等工作的基础和依据，加强绩效管理是电信企业人力资源管理工作中的一项重要内容。绩效管理包括绩效目标的确定与修改、绩效沟通、绩效考核、考核结果运用等内容。当前，电信企业在绩效管理上存在着绩效考核与个人工作脱节，绩效考核不到位；注重考核，不注重考核结果的运用，不能将绩效管理作为闭环进行操作等现象。因此，我们在绩效目标的制定上应以企业发展战略和经营目标、部门工作职责和工作目标、员工的岗位职责为依据，层层分解到单位、部门和员工个人，要做到指标具体明确、量化可控、切实可行、行动导向和具有时限，同时要有利于调动企业内各方面的积极性和创造性。

绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。绩效管理的全过程包括6个步骤：一是设立绩效目标，要依据公司总体目标及上级目标、部门或个人目标进行设立；二是记录员工绩效表现，管理者和员工都需要花时间记录工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化，为后面的辅导和评估环节提供依据；三是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈--表扬和批评；四是进行绩效评估，也就是绩效考核，绩效评估是依据设定的评估方法和标准进行的正式评价；五是反馈面谈，不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施；六是制定行动计划，根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的行动计划，并落实在下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。绩效管理作为一个完整的管理过程，如果只是把精力花在某一环节上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效管理行之有效，才能使员工的绩效持续改善。

（五）建立合理的薪酬激励体系，发挥关键人才作用。

目前中国电信公司人才外流的最直接原因就是待遇问题。面对一些外资、合资及民营的电信设备制造企业开出的诱人高薪，以及其他电信运营公司提供的较高水准的薪资和发展空间，使的受到条条框框限制的中国电信公司，更多的是无奈和困窘。中国电信的上市为建立新型的薪酬体系创造了条件。在考虑企业长期支付能力的基础上，按照创造性劳动、复杂性劳动、简单性劳动的划分对内部岗位进行界定和价值评估，同时建立科学的、具有较强操作性的绩效考核体系，使员工的薪酬既体现内部公平性，又有外部竞争性。这对新中国电信公司来讲至关重要，因为对人力资本的投资是回报率最高的投资。

工资、奖金只能起到短期激励作用，要实现企业与员工共同成长，必须寻求新的长期．有效的激励方式。电信公司的大多数技术人员集中在电信设备维护上，随着技术的不断更新，现在很多设备是免维的或不需要看守式值班的，如何使其中一部分外向型性格、善于与人交往的技术人员到市场部门去工作，充实市场部门的技术力量，成为现阶段电信公司急需要解决的问题。因此要鼓励技术人员到市场上接受挑战，必须建立与之相适应的激励机制。一是可以在有条件的部门试行年薪承包制，在年初，员工和电信公司签

订内部协议，以完成一定的销售业绩为基数，实行承包，年薪应该是目前员工平均年收入2-3倍；二是实行经营成果永久分成，其操作模式是员工能通过努力，使某些影响电信收入的大客户、商业客户加入中国电信的网络，对于该项目的牵头人可以从大客户、商业客户入网后产生的电信收入中拿出相当比例予以奖励，并允许其长期用按一定的比例享受收入提成。从而充分调动员工的工作积极性。

通信业的发展既要依赖于有利的创新环境和机制，更要发挥拔尖人才的作用，企业的成败兴衰往往取决于几个关键人才。经济学上有“20/80”原则，在人力资源管理上应认真地研究20%的关键人才的市场行情和需求欲望，加大对这20%人才的投入，使他们真正将个人利益与企业利益紧密结合在一起，作为中国电信企业要想吸引留住优秀人才，应该做到“五个方面”留人，即：待遇留人、事业留人、感情留人、制度留人和环境留人。因此为他们创造施展才能的空间，并辅以相应的政策，加大激励措施力度，营造鼓励冒尖、冒尖光荣的浓厚氛围，以形成示范效应。努力改善各级各类人才的工作环境和生活质量，努力创造实现他们价值的成长空间，解决他们在工作、学习、生活中遇到的实际困难，使员工真正服务于中国电信，依存于中国电信，与中国电信共同成长。

（六）使福利待遇更加优厚。

福利待遇的高低也是衡量一个企业是否具有吸引力的重要因素。据一项调查指出，在跨国大公司中，在过去50年中工资增加了40倍，而福利增加了500倍。为什么跨国大公司愿意花费这么多金钱来支持福利项目，原因是福利对企业的发展有许多重要的意义，如：吸引优秀员工、提高员工士气、降低流动率、激励员工、凝聚员工等。完善的职工福利保障体系正是国有企业的一大特色。但在实际工作中，尤其在宣传电信企业的优势时，却往往忽略了这重要的一点。因此，一方面，电信公司在提高福利的同时，应合理、适度的拉开福利差距，实行福利货币化，有重点的对关键岗位员工加大福利的投入，如按照贡献大小为个人办理不同等级的保险，随着住房制度的改革，国企能提供住房的这一法宝正在丧失，面对这一局面，可以提出奖励住房或提供贴息贷款等方式来吸引人才。另一方面，今后电信公司不仅要制定更为完善、更为灵活的员工福利政策，以较高的福利待遇吸引人，同时还必须善于宣传企业的福利政策和内容。譬如可以借鉴一些成功外资企业和民营企业的做法，通过印发详细的《员工工福利手册》，为吸引人才，留住人才加大砝码。

（七）重视人力资源开发，协助做好员工个人职业生涯发展。

随着电信运营体制的改革，电信公司的市场化进程的不断加快，传统的以维护为主技术人员的人员结构，已不能满足全新的市场化运作要求。同时，随着知识经济的来临，电信员工面临着二次开发的需要，因此电信企业在重视市场的开发、研究的同时，要更加重视对企业内部员工潜能的开发，做到培训性开发和使用性开发相结合，着力培养能干、会算、善管的复合型人才，特别是既懂经济、又懂技术、更懂法律、熟悉国际商务规则的复合型人才，以满足电信发展的需要。

随着电信技术的不断进步，电信公司中1982年以后大学毕业生的比重越来越大，而其中1992年以后毕业的大学生则更多，这批年轻人对个人职业的发展空间和环境质量有着更高的要求。富有挑战性的工作、发展和受教育的机会、自我价值的实现、事业成就感成为他们追求的主要目标。为此人力资源管理要重视员工的个人发展要求，在企业总体人力资源规划框架下，因人而异协助员工制定和实现个人职业发展计划，描述出个人在管理岗和技术岗上晋升通道，做到企业与员工共同发展。

（八）培育有中国电信特色的企业文化。

企业文化是企业发展的内在动力，也是企业赖以生存和发展的基础。美国《幸福》杂志曾深刻地指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的企业经营战略也无法成功。中国电信企业必须及时建立起符合市场经济要求的价值观，使中国电信的发展目标和价值观念与员工的事业目标和人生价值观相一致，使中国电信企业的理念、目标成为员工认同的行为准则，使优秀的人才以成为企业的一员而感到骄傲和自豪。在人力资源管理中，应努力创造“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”的氛围，不盲目追求高学历，关键看能力，不仅看中其业务技术能力，而且更看中其道德操守、职业素养、团队意识，让合适的人才干合适的岗位，真正发挥每一个人才的聪明才智。

结束语

知识经济的到来、企业的转制、中国加入WTO 等因素对中国电信企业来说既是一个挑战，更是一次难得的发展机遇，它将有利于电信公司摆脱传统机制的羁绊，吸收国际著名公司成功的管理经验，发挥创新现代企业管理中作用，为民族的通信产业做出更大的贡献。电信公司人力资源管理部门只有不断的适应时代发展的变化，不断的丰富工作内涵，站在企业发展的战略高度，将人力作为最重要的资源开发好、利用好，这样才能发挥人力资源开发与管理工作的最大效能。

参考文献：

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[2] 谢武奇除旧弊病建新机制——电信企业人力资源管理的现状及几点思考中国电信网站

[3] 周文颖电信公司化后人力资源的优化与整合中国电信网站

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[5] 胡君辰、郑绍濂主编人力资源开发与管理复旦大学出版社 1999

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[8] 李超平知识经济时代的人力资源管理中国人力资源开发网站

[9] 张德人力资源管理企业管理出版社 2002

人力资源服务公司办理年审的流程

什么样的公司需要办理人力资源服务许可证？什么样的公司需要办理人力资源服务许可证？需要什么样的公司需要办理人力资源服务许可证?办理人力资源服务许可证的要求是什么? 公司需要对人才举荐、人才培训、对人才信息网络服务等等项目进行服务的企业则需要办理人力资源服务许可证。那人力资源许可证对企业的要求是什么呢？ 人力资源服务xx办理资料: 1、人力资源服务机构申请登记表; 2、所用场地的产权或租赁合同证明; 3、不少于200万元注册资金证明材料; 4、5名以上具有大专以上学历并经过相关培训从业人员证明材料以及社保记录; 5、健全可行的工作章程、制度和开发人力资源服务的工作规则、安全管理制度; 6、工商管理部门核发的《企业名称预先核准通知书》。这些都是在申请办理人力资源服务许可证之前需要的资料。 其中的资金证明这些都是需要实际缴纳的。而人员审批这块的要求也较为严格，要求大专学历的人员，在公司名下有连续不间断的社保记录。这些都是在申请资料中需要体现出来的。 办理初期了解人力资源服务许可证的申请资料外，还可以了解人力资源服务公司的年审内容及流程有哪些？ 年审的工作流程： 1.机构可在申报期内，登陆系统，进行网上申报年审，并将《人力资源服务许可证》正副本原件及书面材料报送所在地区人力资源和社会保障局。

2.人力资源和社会保障局结合日常管理和监督检查情况提出初审意见。 3.人力资源和社会保障局负责全面审查，对通过年审的，应在《人力资源服务许可证》上加盖年审专用章。人力资源服务许可证在年审期间，机构可正常开展人力资源服务活动。 以上内容就是关于什么样的公司需要办理人力资源服务许可证的相关问题解答，如有疑问皆可咨询经营场所所在地的相关职能部门、或者是在人力资源和社会保障局的线上平台上进行查询。 本文内容由广西南宁皓淼商务有限公司整理编写所得，人力资源服务许可证是由省级审批机关进行处理的，办理过程会相对麻烦一些。可选择具有专业办理资质的、行政审批设立的机构进行服务。皓淼商务从事企业商务服务已十年之久，始终坚持着“用心服务、助您成功”为企业服务之宗旨。皓淼商务也有在会计代理记账、建筑资质认证、经营许可证类等都有进行涉猎，并且帮助企业解决了经营上的问题。 2020年皓淼商务期待与更多的企业家们一起交流合作！

医药行业的人力资源管理现状

连锁药房门店人力资源管理 任何一家企业的组成, 人才是重要的因素。人才的竞争是确保企业持续、健康发展的原动力, 人才是企业获得持续竞争力的基础。中国的零售连锁药店发展到今天, 对人才的需求尤其是对基层专业型人才(如店经理、柜组长、执业药师和骨干店员)的需求量很大, 而长期以来连锁药店人员基本待遇和工资水平偏低的现状, 导致人才的频繁流动和跳槽。这样无疑增加了连锁药房的人力成本, 同时由于卖场内没有明显的活力, 使得在顾客服务方面大打折扣。其实, 做好连锁药房的人力资源的管理是一个极其重要的课题。 一．人员配置 一般而言, 一个中等规模的医药连锁企业的终端门店可分为3类: 顾客满意( custom er satisfaction, CS)概念店、主力形象店和三级店。这3类门店的功能不一: CS概念店主要承担形象传播、优质服务、理念传达、管理创新等功能; 主力形象店是融销售、形象两大功能于一体的主力军; 三级店主要起着销售和拦截功能[ 1]。这3类门店主要按照门店的大小确定人员配置。门店的大小规模不一, 所设人员也不一样。比如, 只有3名以下店员的门店, 可以不设店经理,直接设店经理助理即可, 此时药师就是这个店的核心, 这样的药师在管理方面也应该有一定的专长; 而在店员人数超过20人的店, 则可同时设置店经理和店经理助理以及值班经理。对于较大的门店, 店经理和店经理助理

应该在专业特长方面有所侧重并能互补。比如, 店经理在人员管理方面具有较强的能力, 店经理助理在陈列或者促销、产品知识等方面有一定的特长。因人定岗, 连锁药店的经营性调整不可避免, 这时人员也会适当变动, 调整时要稳定员工的心态, 避免员工有后顾之忧。在适当安置的同时进行有效的人员组合, 使每一个专柜在管理和销售上都能合理配备人员。 在连锁药店的经营过程中, 存在着如何运用鱼和渔的问题。对经营不景气的门店,有的总店采取派出救火员的工作方法! ! ! 安排个别能力突出的人员在门店间来回救急,使这些救火员没有安全感。而且这种工作方法常常是按倒葫芦浮起瓢,起不到应有的效果,对公司、对员工都没有好的作用。我们认为,要实现门店整体水平的提高, 不仅要对落后门店授以鱼,安排得力人员去救火,更要着重在授渔上下功夫,加强人员培训,提高整体能力,把授鱼和授渔很好地结合起来。 二．人员培训 从我国医药产业链中生产、流通、零售的人员素质来看, 中国连锁药店发展最缺的是人才。越来越多的连锁药店,从战略发展的角度,把培训作为重要的投资方向之一,员工也把是否能够得到足够的培训和发展机会作为衡量药店人性化管理的重要指标之一。而人员培训的内容主要体现在3个方面:企业文化的培训;专业知识的培训;服务理念和销售技巧的培训。 企业文化培训

集团化公司人力资源管理的管理模式

Management 经管空间 https://www.sodocs.net/doc/7e12043473.html, 2012年10月 069 集团化公司人力资源管理的管理模式研究 中国地质大学(武汉)公共管理学院 李文君 摘 要：伴随我国经济水平的持续升高及经济环境的建设发展，许多集团化公司力求在新的市场环境中得到更为广阔的发展空间。集团化公司人力资源管理是对企业内部管理进行有机优化整合、对企业资源进行综合开发利用的有效手段；同时，集团化公司人力资源管理对于发挥企业优势、提升企业竞争力有着积极的作用与意义。本文提出了集团化公司人力资源管理工作中需要特别注意的问题，对目前我国集团化公司人力资源管理工作的不足之处进行分析，并对集团化公司人力资源管理工作提出了相关建议，意在使集团化公司人力资源管理工作充分发挥其效，使企业得到科学的优化整合，最终提高企业竞争力，使集团化公司在不断变化的市场经济环境中得以稳步发展。关键词：集团化 人力资源管理 管理模式 管理方法中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-069-02改革开放以来我国经济得到迅猛发展，市场经济环境呈现出一片繁荣的景象。随着经济的不断发展及社会的进步，市场竞争势必更加激烈。基于此，很多实力雄厚、发展前景良好的大型公司逐渐向集团化公司转型。同时，一些中等实力的公司也积极寻求发展时机，准备向集团化公司发展。由此可见，集团化已成为新时期公司、企业发展壮大的趋势。人力资源管理工作在集团化公司中的应用，对于整合优化企业结构、开发利用企业资源、提升企业综合竞争能力、扩大企业规模有着积极的意义与影响。因此，实行资源管理对于集团化公司发展有着深远的意义。 1 集团化公司人力资源管理的管理问题 目前，我国集团化公司人力资源管理仍存在许多问题与不足，只有对其进行深刻分析，才能制定出行之有效、针对性强的方法策略，从而促进集团化公司人力资源管理工作。1.1 集团化公司人员素质有待提高 由于我国经济飞速发展及社会环境的不断变化，企业之间竞争日益激烈，企业对高素质全面发展的复合型人才需求也不断增加。人才是推动企业发展的巨大力量，只有提高集团化公司工作人员业务水平及自身素质、能力，才能满足集团化公司发展的需求，从而推动企业逐步发展。但现阶段我国集团化公司工作人员工作能力及个人素质参差不齐，对集团化公司的发展没有起到积极的促进作用。集团化公司积极实施人力资源管理工作，将使工作人员素质影响企业发展的问题得以改善。 同时，由于集团化公司缺乏专业的管理层人员，或管理层人员素质不足，在实际工作中，素质低下的管理人员受到个人能力、素质限制，对企业所占市场地位、企业自身状况及企业运营情况不了解，同时对企业员工心理需求不了解，因此无法将人力资源管理工作充分落到实处，使人力资源管理充分发挥其效、无法为企业带来效益。伴随企业集团化进程的不断深入，集团化公司对于企业工作人员、尤其是企业人力资源管理层人员的素质要求也不断提升。1.2 集团化公司员工劳动积极性缺失 由于我国经济环境早期受到计划经济的影响，因此许多员工抱有“吃大锅饭”的思想，认为工作量的多少与薪酬无关，工作积极性不高。员工工作积极性的缺失，致使员工安于现状，工作进度及绩效上没有突破，致使企业发展缓慢、企业竞争能力衰弱。1.3 集团化公司劳动风险管理意识薄弱 部分尚未成熟的集团化公司的劳动风险管理意识薄弱，例如漠视劳动合同、劳动法等，对劳动法相关法律内容没有给予贯彻执 服务质量管理、道路统计等法规为配套，促进道路运输发展的法律法规政策体系的形成。 (2)继续规范实施危险货物承运人责任险制度。积极引导危险货物运输经营者规范投保危险货物承运人责任险。新增或到期续保车辆投保的危险货物承运人责任险必须做到保险名称统一、最低保额统一、投保内容统一。 (3)建立健全专业的执法队伍，严格执法，进一步提高执法水平。在英国及瑞典，专业化、高素质的执法检查队伍和详细的执法检查程序不仅有效提高了道路危险货物运输的执法水平，而且为道路危险货物运输实践发挥了重要的检查督促与震慑作用。建议我省建立一支专业化的道路危险货物运输执法检查队伍，并为其配置应有的、先进的执法检查装备，从而有效推进我省道路危险货物运输执法检查工作，提高执法检查水平。 (4)建立全国的运管监督网络，实现各省信息联动。要在国家交通运输物流公共信息共享平台的基础上，建立全国的运管监督网络。 (5)加强道路危险货物运输应急反应体系建设，提高应急事故处理能力。要积极借鉴英国和瑞典道路危险货物运输应急反应体系建设以及应急事故处理的先进经验，建立道路危险货物运输应急反应体系的相关制度，建立健全相关的组织机构，充实应急处置专业队伍，配备应急救援保障运力。减少因道路危险货物运输事故带来的人员和财产损失，减少因事故导致的社会影响及环境影响，将事故的损失降低到最小程度。 参考文献 [1] 孙秋高.浙江道路货运业存在的问题及对策研究[J].公 路,2008(03). [2] 邓小兵.德国道路危险品运输管理特点及启示[J].综合运 输,2008(05).

中国人力资源咨询业分析

资料范本 本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载 中国人力资源咨询业分析 地点：__________________ 时间：__________________ 说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容

中国人力资源咨询业分析 人力资源管理咨询正逐步成为企业管理的一大热点，从事人力资源管理咨询的公司也如雨后春笋般争相创立。本人曾先后任职于数家人力资源咨询顾问公司，对这一行业的发展比较有体会，因此不揣冒昧提点自己粗浅的看法，供业界同仁商榷探讨。 咨询机构类型分析 学院型：这类咨询机构主要由国内某所院校人力资源类专家教授牵头，从事独立咨询或成立一个咨询机构为企业提供服务。在一些大专院校，导师带着自己的研究生为企业设计管理方案是比较常见的现象。有些老师因咨询业务量比较大，创办一个咨询公司进行业务运作，具体咨询活动则由自己亲自出马。 实干型：这类咨询机构主要由国内某些在人力资源领域有多年实际操作和管理经验的从业人员创立。他们背后往往会有一些大学专家、教授的背影，但大都是借用他们的名气，以便于开拓市场或咨询活动的顺利开展。 寄生型：这类咨询机构的前身主要从事培训、管理体系认证等，由于看重人力资源领域的发展，或者说为了壮大自己的声势，于是也对外声称自己能为客户提供人力资源管理咨询。 整合型：这类咨询机构一般具有相当的实力，或者说核心人物是国内具有一定影响和知名度的专家、学者、业界精英。他们将人力资源整合进企业管理体系，为企业提供战略规划、流程优化、人力资源、市场营销、资本运作、财务管理等全方位的管理咨询。 独立型：由于市场容量较大，目前还存在着很多游离于组织之外的独立咨询人士，他们借助个人的名气或社会关系，偶尔也能签订几个咨询项目。当项目正式运做起来后，再利用朋友或其他咨询机构的力量共同操作。部分学院型专家教授也采取这种方式，但为了区别清楚，还是将他们划归学院型。 咨询业存在问题分析 分析这几年中国人力资源咨询业的发展，我觉得主要存在几个方面的问题，试述如下：

华为的人力资源管理案例分析

华为的人力资源管理案例分析 一、华为简介 华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。华为从 事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一,并已成功进入全球电信市场。 二、华为的人力资源管理体系构成 1.华为的招聘之道——招聘七大原则 2. 薪酬制度 3.激励体系 4.知识型员工管理 知识型员工管理——内部创业,让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义,日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质和生活需求,已成为招徕和留住人才的唯一法宝。深圳华为集团,为解决机构庞大和老员工问题,鼓励内部创业,将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化,通过提供一些资源给公司的优秀人才,帮助他们走出去创办企业。 内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起,在组织支持下,由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式。建立企业内部创业机制,从表面上看,好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事,但实际上,内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态,使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权,减轻企业负责人的工作负担,是一种可以让老板员工双赢的管理制度。

5.员工的培训与发展 6.独特的企业文化 以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破,在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。 1)华为“骂”文化骂,是一种警示、训戒,是一种宣泄,也许还是一种激励,也 是负激励的一种。 Eg:曾经有一次,华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告,在上面批示了几个字:“臭、很臭、非常臭!”还有一次,前几年,华为有一位新员工刚到公司没几天,就给任正非写了一封“万言书”,论述公司的经营战略问题,任正非批复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。” 2)华为的狼性文化 狼有三大特征:一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进取精神,三是集体合作和团体奋斗的意识。”狼性的四大特点:“贪”“残”“野”“暴”;都应在团队文化中得以体现,那就是对工作、对事业要有“贪性”,无止境地去拼搏、探索;狼性的“残”用在工作中,便是指对待工作中的困难要一个个地、毫不留情地把它们克服掉、消灭掉;狼性文化的“野”,便指这种在工作中、事业开拓中不要命的拼搏精神;狼性文化中的“暴”则是指在工作的逆境中,要粗暴地对待一个又一个难关,不能对难关仁慈。狼性血脉已经渗透华为员工的每个细胞,流入了华为管理的各个环节。华为人,是一群眼睛泛着绿光的狼。他们疯狂掠夺人才,打造成一支巨大而高素质的战斗团队;他们“胜则举杯相庆,败则拼死相救”,团结起来,战无不胜,攻无不克;头狼任正非是位极富传奇色彩的电信大佬,他的身上有着土狼、军人、硬汉、战略家等各种光怪陆离的色彩。 3)垫子文化

公司人力资源管理咨询报告

公司人力资源管理咨询 报告 Document serial number【KK89K-LLS98YT-SS8CB-SSUT-SST108】

XX公司人力资源管理咨询 2003年9月8日 第一部分职位描述与定岗定编 第一章标准职位体系 1.定岗的定义 定岗是指明确企业所需要的岗位数量；根据我们对浙江联通的需求理解，我们通过组织分析法，对目前浙江联通的现有组织状况下对所有职位进行了梳理。 2.标准职位体系建立的方法与意义 组织分析法是一个广泛的岗位设计方法。首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。在这里，我们的标准职位梳理是基于现有组织状况下，对各部门中层以上干部通过访谈、问卷进行了深入调查。 标准职位体系编制成功的关键是不停地把一些变革交流给组织中每一个可能会受到职位重新设计影响的人，让大家了解: –我们为什么要职位梳理 –标准职位体系对我意味着什么 –标准职位体系对组织会带来什么好处 –我需要准备什么 目的是让大家了解标准职位的意义，共同促进职位梳理成功。 3.标准职位体系梳理的结果

和君创业项目组专家与浙江联通的人力资源部人员组成工作小组，对本项目三个试点单位：省公司以及杭州分公司和绍兴分公司的所有部门职位进行了讨论梳理。 最终成果见附录4 第二章职位说明书编写 1.职位说明书编写的目标 职位说明书项目的目标分为三个阶段：编好、管好、用好。本次项目是编好职位说明书，为以后管好、用好职位说明书打下基础。 编写好职位说明书：企业战略目标、经营管理思想和人力资源管理都要“责任落实到人”，才能真正实现，编好职位说明书是基础。本次项目目的是组织大家按照新的思路与方式编写职位说明书，明确每一职位应尽职责，明确其在业务流程中的角色定位，从而实现企业的规范化管 理。 管好职位说明书：在明确责任的基础上，人力资源工作者要根据职位变化情况及时跟进，始终保持职位说明书与职位职责的一致性；省分公司也将规范职位管理，完善规范科学的职位管理体系任职者。 用好职位说明书：在规范职位管理的基础上，各级管理者都应自觉使用职位说明书这一管理工具，发挥其应有作用，在严格的责任体系基础上完善企业规范化经营管理和人力资源管理。 2.职位描述说明

关于人力资源管理公司运作的一些想法

关于人力资源管理公司运作的一些想法 首先建立人力资源管理公司的目的： 1、自给自足，为公司招聘和储备专业技术人才，保证企业的快速发展。 2、为广大劳动者寻找更多的就业机会，提供更优质跟踪的服务，为他们推荐更多优秀的企业，使广大劳动都技有所用，用有所长，能力和积极性得到更大的发挥。 3、提供多项专业的岗位培训，择优录用，签证长期的定向合作协议，建立一支专业技术骨干的精英团队。为后期派遣工种作人才储备。 4、培养一支专业的人力资源队伍，全面负责人力资源管理方面的运作。 5、利用公司自身网络平台的优势，打造一个网络覆盖面广而新的招聘平台，吸引更的企业的劳动者进入资料库。 6、实现产业一条龙：人才供应-人才分配-人才回收-人才再分配，商业链健全，降低企业运营风险。 实现以上这些需要做的方面： 1、市场调查和定位 首先在社会化大发展的前提下人力资源管理公司作为一个新兴的行业，有着比较广阔的市场前景。公司此时进入人力资源中介行业，应该是一个较好的时机；当然，所面临的竞争必然是激烈的，这就要求我们必须以准确的市场定位、创新的业务模式、高的营销策略、规范的内部管理来应对未竞争通过对周边同行业的分布、市场占有率、盈利水平预测等调查，了解判断公司将要遭遇的同行业竞争形势，需要查阅相关资料，有必要时可以进行实地考察。

特别是主要竞争对手的情况，要知已知彼，方能百战不殆。 公司前期可继续发挥高校现场招聘的优势，进一步扩展业务，把单纯的招聘变成企业文化的宣传和普及，吸引更的学生进入公司来实习或参与专业技术培训，为他们提供更广泛的就业辅导和咨询和培训，择优录用，为公司的发展储备人才。 另一方面，在网络飞速发展的今天，很多老板意识到网络的重要的性，也开始认识到了互联网能带来的巨大经济效益，想在这方面跃跃欲试的不在少数，可是这些年什么B2B、O2O多少企业因为缺少专业而优秀的网络运作和营销团队而最终摇头而归。以专项、高端人才服务为主的服务项目，正好可以强化人力资源管理公司对高端人才的掌握和有效利用。利用公司商圈的朋友和企业关系，强化为企业的服务的理念，针对企业的需求，为企业量身打造定制服务，推出派遣和专项技术服务二种方式，为企业解决燃眉之急。云南的经济发展基础一直偏弱，在全国的总体竞争力不强，这造成云南本土的高端专业人才稀缺，经常是企业要用人，找不着合适的人才，找着的不是天价，就是不靠谱的，经常出现供需矛盾无法解决的难题。很多企业因为发展的原因在某阶段可能急需某类或某项专业技术人才，这就为形成了一个很大的可技术派遣和专业技术服务市场。公司可以通专业的知识培训，发现和挖掘优秀高端人才，把人才掌握在自己手里为公司建立强大的技术人才团队和资源库，能有效的为企业提供各种专业、专项的服务。 当然中、低端人才服务也不可忽视，在后期的招聘中会成为主要的服务对象，主要以人才中介机构或职业介绍机构的形式开展业务。业务项目包括：现场招聘、

零售企业的人力资源管理

零售企业的人力资源管理 谈到人力资源管理战略，还是要从业务战略说起。人力资源管理战略也是为业务战略服务的。但有些企业似乎步入了一个误区：因人制定战略，由人才决定企业的战略，即首先考虑有什么样的人才可用，而不是考虑应该向什么样的业务去发展。我就听说过这样一件事：有一家零售企业因为同行竞争对手的北京区总经理前来应聘，觉得这个人选非常满意，所以就为了录用他，提前两年进入北京地区开店。这样做看来是不当的，对各个地区的进入和发展应该是水到渠成，该什么时候进入这个市场，就在什么时候进入，不能让发展战略为一个人才所左右，因人设岗而失败的例子不在少数。 然而，虽然业务战略决定人力资源管理战略，但在实施业务战略的时候又确实需要人力资源先行。如果一家零售企业已经确定了进入某地区的业务战略，那么在实施的时候，需要先启动人力资源管理战略，也就是说要寻找和培养合适的人才。人力资源战略先行，包括好的招聘战略、薪酬战略、培训战略等等。 一、人力资源管理战略的基本原则 零售企业的特点是劳动力相对密集，尤其是大型的连锁零售企业，分散在全国各地，人力资源管理的任务就很繁重，也相当繁琐。因此，对这类零售企业的人力资源管理，我想强调两项基本原则：“逐级授权”和“跨级管理”。“逐级授权”指的是对下一级的业务主管、部门主管进行授权，使其直接拥有人力资源的所有权力。如果不能做到“逐级授权”，就没有办法对庞大的零售企业团队实施高度集中式的管理。以百安居为例，英国翠丰集团对百安居（中国）就是逐级授权，百安居（中国）能够独立招聘其副总裁、区域总经理等等；百安居（中国）则对下属的管理大区、营运区区域总经理实行逐级授权，他们可以招聘各自的商店总经理；同样，区域总经理对商店总经理也是逐级授权，商店总经理可以招聘其店长、副店长等等。当然，实行“逐级授权”应该是说到做到，十足兑现，不能随意将授予下级的权力再收回来。国内有不少企业有逐级授权，但在执行过程中并没有完全实施。 在“逐级授权”之后，还有一条“跨级管理”。两者并不矛盾，同等重要。“跨级管理”就是要向上一级直接汇报其所授予的所有权力，同时要得到跨一级的管理层的监管。比如百安居招聘中国区的副总裁，我们有招聘权，而翠丰集团要参与面试并拥有否决权。同样，百安居（中国）在授权区域总经理招聘商店总经理的同时，在录用时还需得到中国总部的确认。“跨级管理”中很重要的一点是需要明确只跨一级。“逐级”指的是往下授一级，而“跨级”指的是跨一级。所以说，如果你想向我推荐一个普通的店员，那么我没有办法录用他，因为我要跨很多级去管理，就不符合跨一级的规定；而你要是向我推荐一个副总裁，那属于我的管理范围。但是国内一些企业有时会跨了很多级去实施管理，这就会打乱人力资源的管理体制，不利于明确职责。对企业领导来说，应该记住只能跨一级实施人力资源管理。 鉴于人力资源管理的对象是“人”，有很大的差异性、动态性，因此，要强调做好规划，即重视人力资源战略的计划性；其次是要做到责、权、利的高度统一。 二、人力资源管理规划 人力资源管理的整体规划，基本包括这样一个循环（见图1）：

集团公司人力资源管理软件实施案例

某集团公司人力资源管理软件实施案例 一、 A 集团人力资源开发与管理上的困惑 A集团是东莞市房地产龙头企业，创立于 1991 年，经过十余年的发展，已从业务单一的贸易公司发展成为以房地产为支柱的多种经营的集团公司。A集团的发展壮大是庄总英明领导与A集团全体人共同努力的结果。A集团能够在 93-96 年三年里审时度势，积极主动开拓市场使企业避免了因经济大气候影响造成的房地产低迷时期危机，从而在东莞市脱颖而出，这与A集团的人才战略与人才思想是分不开的。A集团提倡五湖四海广招贤才，"共创共享共发展，同事同志同命运"，在激烈的市场竞争中认识到了人才的重要性，并适时采取了一些管理措施（如按劳分配，论功行赏）才铸就了A集团的今日辉煌。A集团是我们在服务企业期间所见到的很少的几家管理规范的企业，已基本形成了A的管理风格与企业文化特征。 -- -然而A集团的高层领导在企业高速发展的时候，未被成功冲昏头脑而是不断反省自身，追求经营管理合理化，最显着的一点便是：非常清楚地看到了可能会影响A集团持续发展的因素。企业人才的开发与管理急需完善，人才素质的提高已成了集团领导十分关心的大事，同时在人力资源管理与开发上有些困惑。 1、创业精神不足。经过 95 年至 2000 年A集团的第二次创业，老员工们有些松驰了，有了居功自傲的现象，勤奋敬业、甘于奉献的人少了，都急于做白领、坐办公室，同时下基层的人也就越来越少了，似乎到了该享受劳动果实的时候了，企业家精神没了。 2、人情大于原则。人们在工作中淡忘了公司一贯坚持的管理原则，"促进企业发展、维护集体利益"，被有些员工抛弃，人情大于原则的事时有发生。 3、员工放松了对自己的要求，缺乏积极性，缺乏对工作精益求精的态度，但求把工作做完，不求把工作做好。

华为公司人力资源管理体系

华为公司人力资源管理体系第一章公司人力资源管理的组织体系与运作方式 一、人力资源管理委员会的职责、成员与运作 1、人力资源管理委员会（HRMC）的职责：HRMC负责管理、监督公司级人力资源决策与活动，为业务发展提供支持；同时对人力资源领域的战略问题向EMT提供建议，以支撑公司的增长和公司的战略。 2、人力资源管理委员会的成员： 主任：人力资源总裁 成员：人力资源部主管、各大部门主管、华为大学主管、各大部门干部部主管；根据具体议题需要，邀请有关业务部门代表参加。 秘书机构：人力资源部 3、人力资源管理委员会的运作： 会议频度：每季度一次，可根据需要召开特别会议 二、人力资源管理部工作职责 1.根据公司总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定全球人力资源政策，并实现对公司全球人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为公司业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进公司商业目标的达成。 2.根据公司政策导向，建立和完善公司人力资源管理机制，通过人力资源管理体系的高效和有效运作，促进公司业务顺利开展。 3.根据公司业务发展战略，组织制定中长期人力资源发展规划及政策并实施，确保公司中长期业务发展得到人力资源的有效支持。 4.根据公司业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高公司整体竞争力，促进公司可持续发展。 5.建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。 6.根据行业特征、公司的战略及公司员工总体特性，营造积极向上的工作氛围，建设良好的企业

文化，促进员工与公司关系的和谐和发展。 7.根据公司价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和新酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。 8.基于公司全球化战略，参考国际惯例，结合业务需求，建立并优化海外人力资源管理体系，制订相应政策，以促进国际业务的拓展。 9.根据公司对人力资源体系的要求，建立公司人力资源组织架构、人员体系和干部后备队伍及运作机制，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。 第二章管理者的人力资源管理职责 1.人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。 2.各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 3.下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。 4.提升员工任职能力:任职资格标准可以为培训提供需求，牵引员工学习；认证复核过程中提出的改进点，用于指导员工制订改进计划、有针对地参加培训及相关锻炼；用于帮助主管合理地分配工作任务、有针对性地对员工进行辅导；为培训机构有针对地组织培训提供参考。 5.在职位管理中 （1）人员选拔与调配：出现职位空缺或根据组织需要进行岗位调配时，优先从已获得职位要求的任职资格的员工中选拔、聘用；对外招聘时，可以参照相关职位的任职资格标准确定聘用标准。 （2）任命管理：任命前，需对拟任命职位的拟任职者进行任职资格审核，任职资格审核未通过者不得上报审批。 （3）员工职级管理：任职资格达标作为员工职级调整的必要条件，原则上未获得相应任职资格等级的员工，职级不得上调。 6.在人力资源规划中：员工任职资格分布，是制订人力资源规划重要依据。 7.在年终评议中：任职资格结果作为年终评议的重要参考依据。 8.在其他方面：如会议参与权、决策权或决策参与权、资源调配权、审批权等。 第三章人员选拔与流动渠道

人力资源公司管理规定

人力资源公司管理规定文件编码（GHTU-UITID-GGBKT-POIU-WUUI-8968）

人力资源咨询服务有限公司 管 理 制 度 人力资源咨询服务有限公司 2013年月日

目录第一章总则 第二章招聘 2.1. 招聘目的与范围 2.2. 招聘原则和标准 2.3. 招聘申请程序 2.4. 招聘组织程序 2.5. 招聘费用管理 2.6. 招聘文件或表格 第三章试用期员工管理 3.1 目的与适用范 3.2 试用期管理程序 3.3 试用期薪酬福利 第四章临时用工管理 第五章考勤管理 第六章任职资格评审 6.1. 目的与原则 6.2. 评定者与组织者 6.3. 岗位任职资格评审标准 6.4. 任职资格定期评定程序 6.5. 任职资格不定期评定程序 第七章岗位调动与行政级别调整

7.1 目的与范围 7.2 岗位调动程序 7.3 行政级别调整程序 第八章人事奖励与处分 8.1 目的与范围 8.2 人事奖励 8.3 人事处分 8.4 人事奖励与处分程序第九章员工福利 9.1 目的与范围 9.2 员工福利分类 9.3 员工休假 9.4 员工保险 第十章离职管理 10.1 目的与范围 10.2 离职程序 10.3 有关文件和表格 第十一章人事申诉 第十二章劳动争议与劳动诉讼

第十三章附则附录 相关表格

第一章总则 1.1为保证公司人力资源工作顺利开展，为公司业务的发展提供人力支持，制定本制度。 1.2本制度各个章节分别适用于所有深圳市嘉音美电子有限公司正式员工、试用期员工和临时用工。 第二章招聘 2.1招聘目的与范围 1、为完善规范员工招聘录用程序，充分体现公开、公平、公正的原则，不拘一格选拔人才，制定本制度。本制度适用于公司所有岗位。 2、行政部应确保招聘活动符合国家法律法规和公司有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。 3、行政部负责对内和对外招聘信息的发布形式和内容。 4、公司招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据机会均等的原则，公司内部员工在得知招聘信息后，按规定程序应征，公司在内部员工中选拔人员的过程。外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会中选拔人员的过程。 5、招聘范围原则上以招聘具有宝鸡市行政区域内（城镇）常住户口、大专以上文化程度、有经验的各类人才为主，包括录用正规院校的应届毕业生，特殊岗位可根据实际情况而定 6、招聘渠道主要有各地人才市场、网络招聘、大中专院校的需求见面会及媒体广告招聘等。 2.2招聘原则和标准 7、公司的招聘遵循以下原则和标准： （1）机会均等原则：在公司出现职位空缺时，公司员工享有和外部应征者一样的应征机会，具体程序见内部招聘有关条款。

(完整版)中小企业人力资源管理中存在的问题及对策

中小企业人力资源管理中存在的问题及对策 一、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位 人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源开发计划，具体就是进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。 人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来，历经半个多世纪的发展，其功能已经历了上升的过程，人力资源管理对中小企业发展是极其重要的。 中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家，占全国全部工商注册登记企业总数的99％。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60％和40％左右，流通领域占全国零售网点的90%以上，提供了大约75％的城镇就业机会。但是长期以来，中小企业由于管理人才缺乏，管理手段落后和管理制度不健全，相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式，缺乏对市场的适应和把握能力，生产的盲目性很大，加之人员文化素质低，技术人员和管理人员缺乏，很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业，产品往往不具备竞争力。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人，中小企业仅2.96人，只相当于大型企业平均水平的28％。从而不难发现，在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。长城企业战略研究所[1]． 二、当前我国中小企业人力资源的现状和人力资源管理的主要问题 我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。 我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，对其存在的问题进行一定的分析。

集团公司人力资源管理办法

I 天投发[2011] 23号 关于印发集团公司 《人力资源管理办法》的通知 集团公司各部室、所属全资及控股公司： 现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们，望遵照执行。 XXX公司 二〇一一年八月二日

XXX公司 人力资源管理办法第一章总则 第二章招聘 第三章入职 第四章劳动合同和试用期 第五章干部岗位聘任 第六章工作时间、假期和休假 第七章考勤管理 第八章劳动纪律 第九章岗位调整和内部调动 第十章薪酬管理 第十一章培训 第十二章绩效考评 第十三章退休 第十四章离职 第十五章员工档案管理 第十六章其他

第一章总则 第一条为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配置，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。 第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。 第二章招聘 第一条公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。 第二条遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。 第三条招聘三项原则： 一、德才兼备、以德为先原则。 二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。 三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。 第四条招聘管理 一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。 二、按照批准的《集团年度用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。

湖南移动通信公司人力资源现状与分析报告

湖南移动通信公司人力资源现状与分析1人力资源总量与结构 目前湖南移动公司的人员总量和学历、年龄结构见以下各表。 图1 湖南移动员工学历构成情况

图1－6 湖南移动员工年龄构成情况

图1－7 湖南移动员工专业技术职务结构现状

图1－8湖南移动员工岗位分布情况 【分析】从总体上来看，湖南移动公司从2000年开始进行了大规模的人员裁减和分流，员工总数从4037人降到3100人左右，从而极大地降低了人工成本，同时年龄结构和学历、职称结构趋于合理，以中青年和大专及以上学历为主体的员工占了公司员工的一半以上，充分体现了一个年轻的成长型公司对员工的基本要求。按照目前的人员结构和公司业务量的要求，同时考虑未来3年业务发展的需要，湖南移动公司的员工人数应该基本保持目前的规模，不需要再进行大的裁减，但是低学历和年纪偏大的员工应进一步压缩，可以通过吸收更多的年轻知识型员工来逐渐顶替淘汰老员工的办法实现这一总量不变、结构调整的目标。从员工岗位的分布情况来看，营销和推销人员占了公司员工总数的41%，是最大的一个岗位群体，充分体现了公司以市场为导向的经营方针，也说明市场竞争在湖南的激烈程度，其次是工程技术人员，占了26%左右，是公司网络运维和工程建设等方面的主力，是公司持续发展的重要保证，再往下是一般行政人员和财会、管理人员。通过近四年的岗位分布变动情况来看，在公司总人员数不断下降的情况下，营销和工程技术人员没有大的变动，说明这是业务发展需要对人员要求的一个基本体现，一般行政人员和管理人员略有下降，财会人员略有增加，说明公司在精干高效的同时对资金的运作使用以及财务绩效考核方面的工作力度在加强，体现了公司逐渐注重效益的管理方向。 2人力资源变动 湖南移动公司近两年人员的流动情况见下。

人力资源服务公司管理手册范本

xxxx人力资源服务有限公司 青xxxx人力字[2017]内-001号 管 理 手 册 主题词：管理手册 抄送：总经办、营销部、客服部、财务部、行政部 2017年2月日印发

目录 第一章总则 (3) 第二章部门职责 (3) 第三章入职及离职管理 (4) 第四章公司管理制度 (7) 第五章考勤制度 (14) 第六章办公用品管理制度 (17) 第七章档案管理制度 (18) 第八章固定资产管理制度 (18) 第九章车辆管理制度 (20) 第十章保密制度 (24) 第十一章绩效管理制度 (26)

第十二章工资及福利制度 (28) 第十三章劳动合同管理 (32) 第一章总则 第一条目的 为了公司管理规范化，体现公平、有序，严格的纪律和有效的规章制度，本制度将公司的工作要求、员工规范、奖惩规定及薪资福利及一册，要求公司全体员工认真学习、自觉遵守。 第二条基本守则 2.1热情-以热情、礼貌、谦恭的态度对待本职工作、对待客户及同事。 2.2勤勉-对本职工作应勤恳、努力、负责、恪尽职守。 2.3诚实-作风诚实、反对文过饰非、反对虚假和浮夸作风。 2.4专业-员工应时刻保持自己良好的职业形象，不断提高专业水平。 第二章部门职责 第一条公司架构及设置

第二条 部门职责 营销部：负责客户开发，产品创新，市场调查，价格制定，合同签订，服务质量监控及客户维护，其它营销相关的所有工作。 客服部：负责所有员工工资审核发放，社保缴纳，工伤处理，员工服务与关怀（证明开具、社保备案等），劳动合同签订及管理，外包员工入离职管理、外包员工档案建立及管理、工会、用工风险规避及纠纷处理，服务提升等客服相关的所有工作。 财务部：负责账目管理，财务管控及财务安全，成本核算，工资审核及发放，财务制度的建立及规范等财务相关的所有工作。 行政部：负责办公用品采购管理、固定资产管理、公司内部

解析：我国零售企业人力资源管理问题

解析：我国零售企业人力资源管理问题 在我国，零售业真正的发展是从20世纪80年代初开始的，在这之前中国只有柜台式商场这种简单的零售业态。而在西方超市、连锁店已经有70多年的历史了。不过到今天，经过短短20年的时间，我国的零售企业已基本完成了与国际的接轨，出现了专卖场、超市、购物中心、仓储式商店、便利店等多种零售业态。我国加入wto后使越来越多的国外零售商取得在中国开店的资格。跨国零售企业(如沃尔玛、家乐福、易初莲花、特易购等)的进入不仅对我国零售业市场带来较大的冲击和压力，也使我国传统零售业的经营理念和管理方式面临着一场深刻的变革与挑战。在这些现代管理理论与模式中，现代人力资源管理是其中重要的内容之一。现代零售业的人力资源管理绝不仅是传统的人事管理变换了叫法，而是一种能够通过强化不断支持企业经营活动而对零售企业的赢利、店内表现的改善及实现其他经营目标做出贡献的有效手段。零售业的人力资源管理涉及人员的招聘、甄选、培训以及在与零售商的组织结构和战略组合相吻合的基础上进行的人力资源的开发与管理。 由于零售业人力资源环境的特殊性，导致零售业人力资源管理的特殊性，致使零售业的人力资源管理具有很大的挑战性。在我国的零售企业的人力资源管理中，存在着很多有待我们去解决的问题，只有解决了零售业的人力资源管理问题，才有可能是我们的零售企业持续健康的发展。 本文对目前零售业人力资源管理环境的特殊性及当前我国的零

售业人力资源管理的问题进行分析，并提出相关的措施，希望我们的企业管理人员能够正视问题，加以改进。零售业是一个快速发展的行业，零售业的健康发展对于促进经济增长和提供大量的就业机会都有重要的意义。通过提高零售业的人力资源管理水平，促进我国零售业健康可持续发展，在与世界零售巨头的近身搏斗中成长崛起，成就中国的零售巨头。 2 零售业人力资源管理环境的特殊性 2.1零售业人力资源环境的特殊性 零售商面对的是独特的人力资源环境，其特殊之处在于非熟练员工多、工作时间长、员工显现率高、兼职员工多、顾客需求多种多样。这些因素往往使员工的雇用、安置和监管过程复杂化。 2.1.1大量非熟练员工的存在 一般零售商的大部分员工,诸如收银员、打包员、理货员及一些销售人员等，经常在雇用之初是工作经验很少或没有工作经验的员工。随着经营规模的扩大，这些非熟练员工的数量也将增加。尤其是对那些年龄在20左右的雇员来说，零售业的“职位”是他们第一份“真正的“工作”。零售业之所以吸引人，是因为人们可以在离家较近的地方找到工作，而且零售职位对教育、培训和技能的要求都较低。此外，一些职位的低工资也导致雇用非熟练员工。这样的结果是员工离职率高和表现不佳、迟到、旷工。 2.1.2零售业的工作时间通常都比较长 在我国一般是从上午8：00至晚上20:00，周六周日照常营业，

型制造业集团公司人力资源管理提升方案

第一章总则 第一条企业长期战略目标： 在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。 第二条人力资源管理发展战略 （一）为什么不得不重视人力资源管理？ 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人的知识在共享、分享中产生财富创造。知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。 （二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。（三）公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满足组织和员工的发展需要。 （四）人力资源机构的角色定位 总部人力资源机构特性和定位 ?参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关决策提供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。 ?政策性：负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系（如职业健康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建设、员工职业生涯规划等）、绩效管理体系、人力资源规划。