中国华电集团公司战略规划管理办法

中国华电集团公司战略规划管理办法(试行)

第一章总则

第一条为建立并完善中国华电集团公司(简称“集团公司”)战略规划的管理体系和机制，规范集团公司战略规划编制、实施和动态管理，提高公司系统战略规划的科学性和可操作性，保证战略规划的有效实施，制定本办法。

第二条本办法适用于集团公司总部及其分支机构、内部核算单位、全资和控股公司(简称“公司系统”)的战略规划编制和管理工作。

第三条本办法所称战略规划，是指公司系统根据国家及地方发展规划和产业政策，以电力和煤炭开发为主营业务，按照“一体两翼”的发展战略，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为企业的生存和发展所做出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标，以及相应的实施方案。

第四条公司系统战略规划分为三个层面，即集团公司战略规划，区域战略规划(含省级区域和六大电网区域)，以及集团公司下属企业的战略规划，区域战略规划是集团公司战略规划在具体区域市场的细化和拓延，企业发展规划是公司、区域战略规划韵具体体现，三者相互衔接、相互协调、相互统一，区域战略规划服从集团公司战略规划，下属企业战略规划与区域战略规划相结合。

第五条战略规划的管理按三个层面实行分级管理。

第六条战略规划统领各项工作。指导集团公司投资方向的决策、年度计划的编制以及管理模式的建立。

第二章战略规划工作内容

第七条战略规划包括发展战略规划及与之相配套的各专题规划。

第八条发展战略规划主要内容包括(但不限于)：(一)发展目标。根据企业的使命、市场地位、业务范围和经营业绩，确定企业的定位、愿景和发展目标。(二)现状分析。包括外部环境分析、竞争对手分析、企业基本情况、竞争力分析等。(三)发展环境分析和市场预测分析。(四)发展战略、发展指导思想以及发展目标。包括总体发展战略、各方面的发展策略以及分阶段分解目标。(五)战略规划实施的保障措施和实施计划，包括发展资金平衡，规划期经营目标预测和实施等。(六)其他内容。

第九条根据发展战略规划，编制各专题规划。专题规划的主要内容包括(但不限于)：(一)基本现状。

(二)形势分析和需求预测。(三)指导思想和基本原则。(四)规划目标。(五)规划(布局)内容。

(六)实施措施和建议。

第十条研究编制战略规划的主要工作包括：(一)确定战略规划主题。(二)制订工作计划，含工作目标、工作重点和工作思路等。(三)制订战略规划编制大纲，含战略规划架构、主要内容，编制原则和指导思想，发展方向和基本目标等。(四)按照战略规划编制大纲，收集相关基础资料。(五)依据相关资料，进行基础性分析工作，包括：1．外部环境分析。包括宏观经济分析，政策和法规分析，行业结构分析，电力、煤炭、金融等市场分析预测，有关电力等行业发展规划等。2．主要竞争对手分析。包括竞争对手近几年业绩的对比分析，未来几年可能采取的战略举措，其战略举措所产生的影响及竞争形势分析预测。3．内部情况分析。包括资产状况分析、经营业绩分析、财务状况分析、优劣势分析及竞争力分析等。4．发展环境和市场预测分析。结合内外部环境分析和对竞争对手的分析，预测行业的发展趋势、企业的发展空间。(六)制订战略规划指导思想、基本原则，确定主要投资区域、重点业务内容和主要竞争手段。制订主要战略举措。

(七)在定量和定性分析的基础上，提出发展目标，包括：规模、经营和财务目标预测，主要

增长点预测，总销售额和市场份额预测，投资收益预测目标等。(八)分解细化战略规划内容，提出分阶段目标及实施计划，确定主要的发展项目。(九)战略规划实施措施，如人力、资金和组织保证等。(十)与前一版战略规划的差异及总结。

第十一条公司下属各企业可根据集团公司战略规划和区域战略规划，结合本单位所处的外部环境和企业实际情况，制订本企业的发展战略规划。

第十二条各专题规划包括：增量(含电力、煤炭等)发展规划、存量经营规划(含技改规划、节约资源规划和电力燃料发展规划等)、科技发展规划、环境保护规划、金融财务规划、人力资源规划等。

第三章管理程序

第十三条管理程序包括：编制大纲的审核、战略规划的编制、咨询审查、批准颁布实施、实施情况监督反馈、滚动调整。

第十四条战略规划审查依据的原则是：(一)是否符合国家产业政策。(二)是否提升企业核心业务竞争力。(三)是否坚持效益优先和可持续发展原则。(四)是否符合公司战略规划。

第十五条集团公司战略规划基本管理程序：

(一)战略规划归口管理部门提出战略规划重点和编制计划。

(二)制订编制大纲并报审。

(三)编制公司战略规划及相关专题规划。

(四)中间成果咨询讨论。

(五)公司审核、批准，印发实施。

(六)定期滚动调整。

第十六条区域战略规划基本管理程序：

(一)集团公司战略规划归口管理部门商有关单位确定区域战略规划承担单位。

(二)根据集团公司统一部署，制订工作计划、工作重点、工作内容、工作思路。

(三)拟定战略规划编制大纲，报集团公司审核。

(四)编制区域战略规划。

(五)中间成果咨询、讨论。

(六)区域战略规划报集团公司审核，根据集团公司审核意见，对区域战略规划进行修改并报集团公司批准后颁布实施。

第十七条公司下属企业发展规划的管理程序：

(一)根据集团公司战略规划及所在区域战略规划，编制企业发展规划，经所在区域分支机构审核后报集团公司备案。

(二)区域子公司、集团公司直接控股的流域公司和上市公司的企业战略规划报集团公司审批。

(三)根据公司战略规划、区域战略规划，以及企业外部环境和内部情况的变化和发展，定期滚动调整。

第四章职责分工

第十八条集团公司总经理办公会是战略规划的最高决策机构和批准机构。

第十九条集团公司计划发展部是战略规划的综合管理部门，主要职责有：

(一)负责公司发展战略的研究工作，制定并管理公司发展战略规划。

(二)负责与国内外战略研究与咨询机构开展合作和交流。

(三)负责制定集团公司电力、煤炭和多种产业发展规划。

(四)组织、指导、协调区域战略规划和各专题规划的编制工作。

(五)审核区域战略规划，组织中间成果咨询讨论。

(六)审核区域子公司、集团公司直接控股的流域公司和上市公司的企业战略规划。

(七)向上级机关报送区域战略规划相关材料。

(八)负责集团公司战略实施的组织和管理工作，组织、推动、协调各职能部门的战略实施，监督检查各职能部门战略实施工作的落实情况。

(九)其他与战略规划相关的工作。

第二十条集团公司总部各专业部门是专题规划的相应归口管理部门，主要职责有：

(一)负责编制相应专题规划。

(二)参与集团公司战略规划编制工作。

(三)按分工负责战略规划的实施。

(四)提供公司战略规划编制所需的相关基础资料。

第二十一条公司系统各单位应根据需要向归口管理部门及时提供公司战略规划管理所需的基础资料，包括(但不限于)：

(一)国家及地方的与电力行业相关的法律法规和政策规定。

(二)国家及地方的经济发展规划情况。

(三)所在区域电力、煤炭等行业基本情况、基本构成和发展规划情况。

(四)电力市场供需、电源结构、电力发展规划和主要线路的传输能力等详细资料。

(五)煤炭等行业的市场供需、资源开发情况、发展规划以及煤炭运输能力等详细资料。

(六)主要竞争对手的情况。

(七)战略规划所需的其他资料。

第二十二条各归口管理部门应妥善使用保管上述资料，涉及公司经营秘密的资料不得对外泄露。

第二十三条承担区域战略规划编制和管理工作的单位，要明确负责的工作机构，配备合格的工作人员，建立相应的工作制度，制订详细的工作计划，按要求完成区域战略规划的编制工作，报集团公司审定。

第二十四条区域战略规划编制的配合单位要按照区域规划编制的工作制度及工作计划要求，提供所需的基础资料，并配合做好区域规划编制工作。

第五章战略规划的实施和滚动调整

第二十五条制订战略规划实施计划，分解细化战略规划目标，纳入年度计划。

第二十六条公司系统各单位应做好战略规划的宣贯工作，将战略规划贯彻落实到具体工作中。

第二十七条对战略规划实施情况进行跟踪，定期分析实施效果。

第二十八条根据战略规划实施效果及内外部环境的变化，定期滚动调整公司战略规划。

第六章附则

第二十九条本办法由集团公司计划发展部负责解释。

第三十条本办法自发布之日起实施。

xx集团管控制度与核心流程汇编战略投资战略规划管理办法(制度范本、doc格式)

xx集团管控制度与核心流程汇编战略投资战略规划管理办 法（制度范本、doc格式） 战略规划管理办法 第一章总则 第一条为加强成都远鸿集团公司,以下简称“集团公司”,和各控股子公司,以下简称“各子公司”,战略管理～更好地整合优势资源～获取竞争优势～实现企业的高速发展～特制定本管理办法。 第二条本管理办法中的战略规划～是指集团公司的中长期发展战略规划,及各子公司在集团公司的领导下～在充分保障各子公司经营自主性的前提下～所做出的企业中长期发展战略规划。 第三条本管理办法对企业战略规划的流程、周期与内容做出规定～是开展战略规划工作的依据～集团公司和各子公司必须遵照执行～各参股公司可参照执行。 第二章战略规划管理机构第四条战略规划的管理机构包括集团公司董事会、总裁办公会和总裁办公室。 第五条集团公司董事会是企业战略规划的最高决策机构～其职责包括: ,1, 审批集团公司战略规划, ,2, 审批集团公司战略规划年度调整提案, ,3, 对相关集团公司战略规划的各项重大事项进行决定。 第六条集团公司总裁办公会是企业战略的审核机构～其主要职责包括: ,1, 审核集团公司战略规划～形成意见, ,2, 审核集团公司战略规划年度调整提案～形成意见, ,3, 审议各子公司战略规划～形成决议, ,4, 审议各子公司战略规划年度调整提案～形成决议,

,5, 对相关集团公司和子公司战略规划的各项重大事项进行讨论～形成意见。 第七条集团公司总裁办公会在审议企业战略规划议题时～各子公司相关负责人应列席并参加讨论。 第八条集团公司总裁办公室是企业战略规划的执行机构～其职责包括: ,1, 组织制订集团公司各项战略规划管理办法, ,2, 组织制订集团公司战略规划～对集团公司战略规划进行年度调整, ,3, 建议并审核各子公司战略规划～审核各子公司战略规划的调整, ,4, 组织进行集团公司和子公司战略规划相关重要问题的研究, ,5, 监督集团公司和子公司战略规划的实施。 第三章战略规划内容要求第九条战略规划包括集团公司战略规划和各子公司战略规划。 第十条集团公司战略规划需要包括以下内容: ,1, 整体战略总结与环境分析:对集团公司内外部环境、现有核心业务的 市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价, ,2, 整体战略规划:分析并确定集团公司愿景、使命、价值观、现有业务 和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择, ,3, 核心业务发展战略:规划集团公司核心业务的发展策略、盈利模式和 支持体系, ,4, 财务指标规划:对集团公司整体和各核心业务未来的关键业绩指标进 行系统分析和设定。 第十一条各子公司战略需要包括以下内容: ,1, 各子公司战略总结与环境分析:对各子公司内外部环境、现有业务的 市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价,

XX集团投资有限公司--企业发展战略规划

XX集团投资有限公司--企业发展战略规划 第一部分XX集团发展战略规划的现状基础 §1.1 企业所处发展环境 §1.2 规划期与分阶段战略目标 §1.3 本规划实施的前提条件 第二部分XX集团产业发展方向定位 §2.1 目前涉足的业务领域基本分析 （Ⅰ）XX房地产业鸟瞰 ⅰ）行业总览 ⅱ）产品供需格局 ⅲ）开发商与市场分割 （Ⅱ）XX医药医疗市场简析 ⅰ）医药零售业布局 ⅱ）医疗器械产供销 （Ⅲ）吉林冰雪娱乐旅游业开发前景 ⅰ）市场消费容量 ⅱ）综合开发预期 §2.2 主导业务：借势型房地产开发 （I）XX集团SWOT分析 （II）战略目标 （III）明确确立房地产主业地位 ⅰ）历史与现实的结合 ⅱ）扬长避短与借船出海 (Ⅳ) 房地产主业加强与拓展战略 ⅰ）项目开发与资源储备 ⅱ）资金运筹 ⅲ）市场营销 ⅳ）合作与借势 (Ⅴ)风险因素与规避策略 §2.3 次主导业务：房地产配套开发

（Ⅰ）战略目标 （Ⅱ）整合现有配套业务 ⅰ）三位一体的统一经营管理 ⅱ）形成次主业开发业务链 （Ⅲ）次主业拓展战略 ⅰ）内部市场化运作 ⅱ）积极向外渗透 ⅲ）适度资金倾斜 (Ⅴ)风险因素与规避策略 §2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点（Ⅰ）战略目标 （Ⅱ）收缩退出现有医药医疗业务 （Ⅲ）以冰雪娱乐旅游补充现金流来源 （Ⅳ）深度开发长影物业管理资源 （Ⅴ）寻求其它业务增长点 （Ⅵ）风险因素与规避策略 §2.5 资本运作：搭车长影，横向联合 （Ⅰ）战略目标 （Ⅱ）与长影以资本为纽带的长期合作 （Ⅲ）满足主业规模化需求的资本运作 （Ⅳ）风险因素与规避策略 第三部分组织架构调整与法人治理结构梳理§3.1 新的集团运作模式 （Ⅰ）企业整体经营布局 ⅰ）XX投资（集团）有限公司 ⅱ）XX房地产开发有限公司 ⅲ）XX工程开发有限公司 ⅳ）XX物业管理有限公司 ⅴ）吉林国信冰雪娱乐开发有限公司 （Ⅱ）集团总部组织架构设计 ⅰ）总部功能定位

战略规划管理制度

战略规划管理制度 总则 为加强集团战略管理，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现集团的高速发展，特制定本制度。 本制度中的集团战略规划是指集团在集团公司的领导下，在充分保障集团权属公司经营自主性的前提下，所做出的集团中长期发展战略规划。 本制度中除特殊注明之外，“集团公司”是指合成革集团有限公司，“集团”是指集团，“权属公司”是指合成革集团有限公司拥有实际控制权的对外投资企业。 本制度对集团战略规划的流程、周期与内容做出规定，是集团开展战略规划工作的依据，集团公司和集团各权属公司必须遵照执行。 战略规划管理机构 集团战略规划的管理机构包括集团公司董事局、集团公司总裁办公会和集团公司战略发展部集团公司董事局是集团战略规划的最高决策机构，其职责包括： 审批集团战略规划； 审批集团战略规划年度调整提案； 审议集团权属公司战略规划，形成决议； 审议集团权属公司战略规划年度调整提案，形成决议； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行决定。 集团公司总裁办公会是集团战略的审核机构，其主要职责包括： 审核集团战略规划，形成意见； 审核集团战略规划年度调整提案，形成意见； 审核集团权属公司战略规划，形成意见； 审核集团权属公司战略规划年度调整提案，形成意见； 对相关集团战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 集团公司总裁办公会在审议集团战略规划议题时，权属公司相关负责人应列席并参加讨论。集团公司战略发展部是集团战略规划的执行机构，在集团公司分管副总裁领导下开展工作，其职责包括： 组织制订集团各项战略规划管理制度； 组织制订集团战略规划，对集团战略规划进行年度调整； 建议并审核权属公司战略规划，审核权属公司战略规划的调整； 组织进行集团战略规划相关重要问题的研究； 监督集团战略规划的实施。 战略规划内容要求 集团战略规划包括集团战略规划和权属公司战略规划 集团战略需要包括以下内容： 集团战略总结与环境分析：对集团内外部环境、现有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 集团战略规划：分析并确定集团愿景、使命、价值观、现有业务和规划业务的战略定位、发展目标及业务组合选择； 集团核心业务发展战略：规划集团核心业务的发展策略、盈利模式和支持体系； 集团财务指标规划：对集团整体和各核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设定。权属公司战略需要包括以下内容： 权属公司战略总结与环境分析：对权属公司内外部环境、现有业务的市场前景、经营状况、

(完整版)某集团公司人力资源5年战略规划

［原创］某集团公司人力资源 5 年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3 到5 年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化：公司成立和运作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种" 文化"与公司倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效管理可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。

规范人事体系： 作为一家集团公司， 一个合理规范的人事体系是非常有必要的， 留提供了最基本的依据， 也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。 因此需要建立科 学 规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、 绩效管理制度和淘汰 选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型： 员工对企业的贡献主要取决于两个因素： 业务能力和工作动力。 其中业务能 力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位， 业务能力的要求是不同的，也 就是要求员工具备不同种类和程度的能力。 这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质 模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展， 另一方面有利于员工根据公司 的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一 方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬， 另一方面， 要不段完善包括期权、 补充保险等在内 的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。 通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然 都有职务 名称， 但职位体系相对比较混乱， 需进行统一的规范， 以便于以后子公司管理人员的流动与 掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理。 （1 ）规范职位名称： 建议整个集团职位后缀统一为 7 个：总经理、总监、部经理、经理、主管、专员、助理。 具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀，如人力资源部经理、企划主管等；如为副职， 则在专业名称和职位后缀间加 "副 "字。 这为选用育 任命。 根据公司的法人治理结构和公司法有关规范， 集团可对全资子公司、 控股公司和集团

中国华电集团公司成员单位名单.pdf

中国华电集团公司成员单位名单：一、全资企业(5户) 1中国华电工程（集团）公司 2山东黄岛发电厂（1#2#机） 3密云水电厂 4苏州国家高新技术产业开发区望亭发电有限公司 5大龙发电厂 二、内部核算企业(43户) 1北京第二热电厂 2北京第三热电厂 3石家庄水力发电总厂 4石家庄热电厂 5哈尔滨热电厂 6牡丹江发电厂 7牡丹江第二发电厂(非经营) 8佳木斯发电厂 9富拉尔基发电总厂 10望亭发电厂 11乌溪江水力发电厂 12艮山门发电厂 13杭州闸口发电厂

14福建永安火电厂 15福建漳平电厂 16福建省厦门电厂 17福建省古田溪水力发电厂 18福建省邵武电厂 19福建省南靖船场溪水力发电厂20福建省龙岩电厂 21福建省华安水力发电厂 22福建省安砂水力发电厂 23福建省池潭水力发电厂 24福建省福州电厂 25湄洲湾电厂运行分公司 26富水水力发电厂 27黄石电厂 28湖北省武昌热电厂 29湖北省青山热电厂 30宝珠寺水力发电厂 31宜宾发电总厂 32攀枝花发电公司 33内江发电总厂 34五通桥发电厂

35磨房沟发电厂 36苇湖梁发电厂 37清镇发电厂 38遵义发电总厂 39云南省以礼河发电厂 40云南省昆明发电厂 41云南省巡检司发电厂 42云南省绿水河发电厂 43云南省石龙坝发电厂 三、控股企业47户 1新疆喀什发电有限责任公司(在建)（90.00%） 2哈密天光发电有限责任公司(在建)（85.00%） 3新疆苇湖梁发电有限责任公司（ 82.00%） 4四川广安发电有限责任公司（ 80.00%） 5四川宜宾发电有限责任公司(在建)（80.00%） 6福建漳平发电有限公司（

战略规划编制管理办法

战略规划编制管理办法 第一章总则 第一条为了统一、规范战略规划的编制与管理，尊重历史、把握当前形势、明确发展目标，加强公司战略管理，特制定本办法。 第二条各产业集团应根据本办法，结合新联合发展历史，尊重各自发展现实，定期修订各自战略规划。 第三条本办法适用于集团及各产业集团战略规划的编制和修订。 第二章编制要求和原则 第四条战略规划是经营计划的指导。 战略规划的编制工作是一个循环往复的动态管理过程。各产业集团需尊重新联合的发展轨迹和本集团的历史位置。从历史延续性中寻找战略规划编制的落脚点，每年年底，结合经营计划的调整思路，滚动编制。 第五条战略规划的编制应以五年为一周期。每年年底，各产业集团需结合外部环境的变化情况、经营计划执行情况，以及战略规划执行结果的反馈信息对规划进行调整。新联合的五年规划间隔为：第一个五年：1995—1999年；第二个五年：2000—2004年；第三个五年：2005—2009年，以此类推。各产业集团需将本集团的战略规划放至以上统一的时间节点中。 第六条集团在每年年底组织制定《战略规划动态编制指导意见》和《战略规划编制内容模板》，指导各产业集团战略规划的修订工作。

第三章战略规划组织体系 第七条战略规划由董事局战略及执行委员会批准实施。 第八条集团总裁班子作为新联合经营工作的决策层，在战略规划的编制和修订过程中应提供思想及策略支持。集团战略发展部作为主责部门具体负责战略规划修订的组织工作。集团产业发展研究院为战略规划修订提供智力及系统支持：提供相关行业研究报告、对战略规划进行评估、提供修订意见等。 第九条各产业集团应当成立战略规划编制工作小组。组长由产业集团第一经营责任人担任。 第十条产业集团的战略规划需经决策层会议审议，报董事局战略及执行委员会讨论通过，经董事局下发后实施。 第四章战略规划的编制 第十一条各产业集团在管理、业务等层面存在很大差异，战略规划内容会有所不同，本办法只对内容框架进行规定，具体内容结构请参考《战略规划动态编制指导意见》。 第十二条战略规划总体框架（包括但不限于以下五项） 1.前言 介绍战略规划编制的背景、目的及意义，说明战略规划编制的指导思想和依据。 2.经济及政策环境分析 从国家和当地政府两个层面，了解当前经济发展形势，找出同行业相关的政策，重点研究经济发展趋势和政策导向。分析国家经济环境及政策、当地政府的发展趋势和政策导向对整个行业、集团公司的影响。

2017年交通建设集团公司三年发展战略规划

2017年交通建设集团公司三年发展战略 规划 一、公司发展战略及发展计划 (2) （一）发展战略 (2) （二）发展计划 (2) 1、构建公路行业全产业链经营模式 (2) 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 (2) 3、抢机遇，拓市场，大力发展PPP项目 (3) 二、拟定计划所依据的假设条件 (3) 三、实施计划可能面临的主要困难 (4) 四、确保实现公司发展计划拟采取的措施 (5) （一）拓宽公司融资渠道，创新公司融资方式 (5) （二）进一步完善公司人力资源管理体制 (5) （三）进一步提高技术装备水平，增强公司在机械装备方面的竞争力 (6) （四）完善公司法人治理结构，提高公司治理水平 (7) （五）加强“提质增效”工作的开展力度，确保企业有序高效的运营 (7) （六）加大资源整合力度，优化组织结构，提升经营效益 (8) （七）提高公司在勘察设计、试验检测的市场竞争能力，拓展公路养护业务 (8) 五、业务发展计划与现有业务的关系 (8)

一、公司发展战略及发展计划 （一）发展战略 公司的发展战略是：以路桥、市政等工程施工业务为主，完善发展公路工程勘察设计、试验检测和公路养护等相关产业，坚持全生产要素、全生命周期、全产业链、全价值链的发展理念，成长为集基础设施投资、建设、运营及管理平台为一体的现代化企业。 公司目标是成为区域领先、国际知名的可为业主提供从项目的施工、投融资至养护管理及配套服务等一揽子解决方案的专业交通基础设施建设集团。 （二）发展计划 1、构建公路行业全产业链经营模式 未来三年，借助国家“一带一路”发展机遇，公司在坚持做好路桥施工业务的同时，积极发展相关产业，形成围绕“投资业务、工程建设、现代物流”三大主业，构建起集“规划设计、投资融资、建设管理、运营维护、装配物流”五大板块协同发展的全产业经营模式，推动公司由传统的工程施工企业向交通建设全产业链一站式服务商的转型升级。 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 未来三年，公司在加大对国内市场拓展基础上，发挥新疆地处亚

中国华电集团公司成员单位名单

。 中国华电集团公司成员单位名单： 一、全资企业(5户) 1中国华电工程（集团）公司 2山东黄岛发电厂（1#2#机） 3密云水电厂 4苏州国家高新技术产业开发区望亭发电有限公司5大龙发电厂 二、内部核算企业(43户) 1北京第二热电厂 2北京第三热电厂 3石家庄水力发电总厂 4石家庄热电厂 5哈尔滨热电厂 6牡丹江发电厂 7牡丹江第二发电厂(非经营) 8佳木斯发电厂 9富拉尔基发电总厂 10望亭发电厂 11乌溪江水力发电厂 12艮山门发电厂 13杭州闸口发电厂

。14福建永安火电厂 15福建漳平电厂 16福建省厦门电厂 17福建省古田溪水力发电厂 18福建省邵武电厂 19福建省南靖船场溪水力发电厂 20福建省龙岩电厂 21福建省华安水力发电厂 22福建省安砂水力发电厂 23福建省池潭水力发电厂 24福建省福州电厂 25湄洲湾电厂运行分公司 26富水水力发电厂 27黄石电厂 28湖北省武昌热电厂 29湖北省青山热电厂 30宝珠寺水力发电厂 31宜宾发电总厂 32攀枝花发电公司 33内江发电总厂 34五通桥发电厂 35磨房沟发电厂

36苇湖梁发电厂 37清镇发电厂 38遵义发电总厂 39云南省以礼河发电厂 40云南省昆明发电厂 41云南省巡检司发电厂 42云南省绿水河发电厂 43云南省石龙坝发电厂 三、控股企业47户 1新疆喀什发电有限责任公司(在建) （90.00%）2哈密天光发电有限责任公司(在建) （85.00%）3新疆苇湖梁发电有限责任公司（82.00%） 4四川广安发电有限责任公司（80.00%） 5四川宜宾发电有限责任公司(在建) （80.00%）6福建漳平发电有限公司（75.00%） 7陕西蒲城发电有限责任公司（70.00%） 8河北热电有限责任公司（在建）（68.48%） 9四川黄桷庄发电有限责任公司（67.25%） 10福建闽能水电开发有限公司（67.00%） 11杭州半山发电有限公司（64.00%） 12成都三源热力有限责任公司（60.80%）

集团公司总体发展战略规划

2012—2015探索集团总体发展战略规划 （初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规范化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。

2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的内外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司内部业务流程进行重整，以精简的 工作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚

XX投资控股有限公司战略规划管理办法

XX投资控股有限公司 战略规划管理暂行办法 第一章总则 第一条为了规范XX投资控股有限公司（以下简称“公司”）五年发展规划的制定、实施和调整,依据《XX投资控股有限公司章程》、《XX投资控股有限公司股东会议事规则》、《XX投资控股有限公司董事会议事规则》、《董事会战略与投资委员会工作规则》、《XX投资控股有限公司总经理办公会议事规则》以及集团公司相关规定，制定本办法。 第二条本办法所称的战略规划，是依据国家发展规划、产业政策以及集团公司发展战略，按照公司股东会、董事会要求，制定的公司稳定发展的纲领性文件。 第三条本办法的管理范围包括：战略规划的制定、实施、调整等各环节的工作。 第四条本办法适用于本公司。 第二章战略规划内容 第五条【战略规划主要内容】 （一）发展战略态势分析 包括：外部环境分析含国内外宏观环境、投资行业环境、

产业环境分析等；内部环境分析含公司发展现状、优劣势分 析、对标分析、股东需求分析等。 （二）战略定位和发展目标 包括：战略定位、愿景和文化、发展目标、发展思路。 （三）投资方向和投资组合 包括：投资方向、投资原则、投资组合。 （四）运作模式 包括：运营模式、盈利模式、组织架构等。 （五）重点工作 （六）年度目标 （七）实施路径和保障措施 （八）其他 第三章职责与分工 第六条【股东会】按照《XX投资控股有限公司股东会议事规则》，负责审批战略规划。 第七条【董事会】按照《XX投资控股有限公司董事会议事规则》，负责制订战略规划，并提交股东会审批。 第八条【董事会战略与投资委员会】按照《董事会战略与投资委员会工作规则》，负责对XX投资战略规划进行研究，并提出建议。 第九条【总经理办公会】按照《XX投资控股有限公司总经理办公会议事规则》，负责组织实施经股东会审批后的战略规划。 第十条【战略发展部】根据部门职责，战略发展部为战略规划

中国华电集团公司福建公司成员单位

中国华电集团公司福建公司成员单位 全资企业： 1、福建永安火电厂 2、福建漳平电厂 3、福建省厦门电厂 4、福建省古田溪水力发电厂 5、福建省邵武电厂 6、福建省南靖船场溪水力发电厂 7、福建省龙岩电厂 8、福建省华安水力发电厂 9、福建省安砂水力发电厂 10、福建省池潭水力发电厂 11、福建省福州电厂 12、湄洲湾电厂运行分公司控股企业： 1、福建漳平发电有限公司（75.00%） 2、福建亿力电力投资有限公司（原福建闽能水电开发有限公司）（67.00%） 3、福建棉花滩水电开发有限公司（60.00%） 4、福建闽能邵武发电有限公司（60.00%） 5、闽东水电开发有限公司（51.00%） 6、闽东水电开发有限公司（在建）（51.00%） 参股企业： 1、福州市榕昌柴油机发电有限公司（10.00%） 2、拿口发电有限公司（6.30%） 3、晋江晋源柴油机发电有限责任公司（5.00％）福建亿力电力投资有限公司控股、参股并负责管理的企业 1、福建省高砂水电有限公司 2、福建省斑竹水电有限公司 3、福建省贡川水电有限公司 4、福建省城关水电有限公司 5、福建省万安水电有限公司 6、福建省水东水电有限公司 7、福建省雍口水电有限公司 8、福建省闽兴水电有限公司

1、福建华电可门发电有限公司系华电福建发电有限公司（以下简称福建公司）所属全资子公司。福建华电可门发电有限公司福州可门火电厂（以下简称可门电厂）规划装机容量为8×600MW，一期工程为2×600MW超临界机组,计划于2006年实现“双投”。可门电厂位处福州市连江可门港区，距福州89公里。建设可门电厂是福建公司实施中国华电集团公司发展战略的重要举措，可门电厂建成后将是福建的主力电源。 注意: 华电可门电厂实际待遇与工作地点，工龄，工作经验，学历，业绩，奖金，提成，扣钱和其它因素有关 2、福建厦门电厂是中国华电集团公司内部核算成员单位，是福建省首家通过省经贸委热电联产审定的企业，占地面积32.5万平方米，主要从事发电与供热业务，发展了厦门鹭能电力有限公司等多家具有一定规模与实力的多经公司。现有职工629人，其中各类高、中、初级专业技术人员196人。厦门电厂是华电在闽企业位于厦门的惟一电厂，对外供热的经济半径能覆盖整个杏林工业区 3、福建棉花滩水电开发有限公司于1995年11月依法成立，由福建省电力公司，电力改革后转为中国华电集团公司（60%），福建省投资开发总公司（22%）、龙岩市水电开发有限公司（18%）三家股东组成。公司注册资金8亿元，主要从事水电开发、经营、管理。公司现辖有棉花滩水电站（装机4×150MW）和正在开发建设中的白沙水电站（装机2×35MW）。 4、福建华电邵武发电有限公司由华电福建发电有限公司控股，装有2台125MW燃煤机组，是闽北唯一的火力发电厂。 在LNG燃气电厂落户晋江之后，国内电业巨头———中国华电集团公司也准备拿出100亿元在晋江投建大型火电厂。记者从昨日召开的晋江市委常委扩大会了解到，项目将按A 级工业旅游示范项目标准规划建设，热电联产。投产后，每年可创税约7亿元。 5、晋江为福建省的用电大户。根据省电力市场分析报告，2007年晋江全市用电量占全省用电量的10.2%，占泉州市用电总量的40.7%。然而，晋江大部分电量需依靠外部输入，建设大型电厂成为晋江经济持续发展的内在需求。 华电福建泉州发电有限公司技术总监陆德明表示，由于晋江企业数量多、有用电需求，晋江具有建设大型火电厂所需的天然条件等，因此，考虑在晋江建火电厂。

集团公司战略规划管理办法

集团公司战略规划管理办法 集团公司战略规划管理暂行办法 第一章总则 为强化集团公司战略规划对企业重大经营活动的指导作用，提高集团公司战略推动、协调、控制的能力，确保集团公司总体战略方针与目标的贯彻和落实，结合集团及各成员公司现状，制定本办法。 本办法适用于集团公司全资或控股的独立法人实体，又称“各成员公司”， 第二章集团战略规划体系综述 2.1战略规划管理是保证集团公司的总体发展战略方向和目标顺利实现所采取的管理方式。集团的战略规划管理在组织上由集团公司领导层和集团公司所属各单位两个层面构成。在内容上由三年滚动战略规划和年度经营计划以及季度经营回顾与分析三部分所组成，如下图所示： 2.1.1三年滚动战略规划是公司根据外部环境和现有资源，从整体的业务发展 要出发而制定的总体发展战略，报告应包括以下内容：公司内外部环境、现有 核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力的系统分析与综合评价，分析并确定

公司发展目标、现有业务与规划业务的战略定位, 公司核心业务的发展策略、盈利模式和保障体系, 对公司整体和核心业务未来的关键业绩指标进行系统分析和设 1年度经营计划是实现企业长期战略规划的重要保证。各成员公司每年应按照战略规划确定的经营方针和目标要求，编制下年度的具体经营计划及定量的关键业绩指标,KPI, 和定性的行动计划，并签订业绩合同，以确保战略规划目标的实现。业绩合同采用平衡记分卡的形式，通过跟踪财务、客户、内部运营、学习与发展等四个维度的关键业绩指标,KPI, 来实现对企业年度经营计划的监控与管理。关键业绩指 标,KPI, 应设定年度指标和分季度的指标。业绩合同由该企业的关键管理人员与集团管理层签署。 2季度经营回顾与分析: 根据年度经营计划中所确定的各关键业绩指标,KPI, 按季度对该公司年度经营计划完成情况进行监控。若企业实际完成情况与计划值有较大差距，应分析产生差距的原因并制定详细的改进计划。企业实际的业绩完成情况将对下年度的三年滚动战略规划的制订产生影响。每年年底应对该年度的总体业绩合同完成情况进行回顾与总结并制订下年度的经营计划 3 集团公司下属各成员公司是集团公司战略规划和实施的业务单位，各单位必须按照集团战略规划管理办法的要求，积极组织编制本企业的三年滚动规划和年度经营计划，指导企业开展各项经营活动，保证各项指标和行动计划的顺利完成。集团公司对各成员公司的战略进行审批并监控其战略的实施。 4 各成员公司必须明确指定战略规划报告编制的主管部门和负责人，建议由公司CEO或由CEO指定公司副总牵头，成立专门的工作小组，并由各部门配合共同完成每年的战略规划工作。 2.4 各成员公司应建立畅通的战略信息收集渠道，确保能及时获得来自政府、重要客户、主要竞争对手等的重要外部环境信息，并建立完善的公司内部信息收集与汇总机制，为企业战略的制定、实施和评价提供基础数据和支撑。 第三章战略规划的组织结构和职能

集团人力资源战略规划

集团人力资源战略规划 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

龙川集团人力资源战略规划（三年）（2005年11月）为实现龙川集团2005年中期制定的集团发展战略，科学地提供企业发展所必须的人力资源服务与支持，特制定本人力资源战略规划，并将根据外部市场及企业战略目标实施情况逐年调整更新，这是集团人力资源管理工作的指导性文件。 第一部分人力资源状况分析 人力资源状况分析将从三个方面入手，对现有人力资源管理问题进行明确和分析，并可对未来三年的人力资源需要与管理状态进行预测。 一、企业战略决策对人力资源的影响分析 公司确定的战略方针： 科技领先、龙川支柱； 产品营销、控制终端； 产业成链、优势互补； 服务打造，终身客户。 战略目标： 长期目标：用8年左右时间，在2012年底前，产业链整合优势整体显现，形成产业链的团队协同作战能力；成为国内最大，国际知名的洁净室企业。年产销额达50－60亿元。 中期目标：用5年左右时间，在2009年底前，产业链全部机能健全，其中产品、工程、设计咨询在本领域内基本实现做专、做精、做强，同时进军国际发展中国家市场。年产销额达15－20亿元。 短期目标：用3年左右时间，在2007年底前完成从整体到分体运作的全部变革过程，健全各分体的组织机能，解决变革时期的观念转变问题，各分体在主观和客观上不存在发展障碍，开始步入发展快车道，全速向各自目标前进。年产销额3－5亿元。 根据战略目标的要求分析，对人力资源的要求大致分以下几点： 1、人员数量需大量增加： 在战略目标中，不论短期、中期、长期目标均对年产销额有量化的要求，净化行业属高科技企业，按《天津市高新技术企业认定管理办法》要求，全员劳动生产率在

中国华电集团公司资产管理办法

中国华电集团公司资产管理办法（试行） 第一章总则 第一条为了加强集团公司的资产管理，明确资产使用与管理的责权关系，规范、完善资产运作程序，确保资产安全完整和保值增值，根据《中华人民共和国会计法》、《企业财务通则》、《企业会计准则》、《工业企业财务制度》的有关规定，结合集团公司的实际情况，制定本办法。 第二条资产管理主要包括固定资产管理、流动资产管理、长期投资管理、无形资产及其他资产管理、资产评估和财产保险管理等。 第三条集团公司财务部门归口负责资产的价值管理，生产部门负责实物资产管理和技术监督，内部审计部门负责资产管理的监督工作。 第四条本办法适用于集团公司本部、分公司（代表处）、内部核算电厂、全资及控股公司（以下简称各单位）。 第二章固定资产管理 第五条集团公司对固定资产实行归口管理与分级管理相结合的方式。集团公司固定资产目录和分类折旧率另行制定。 第六条固定资产购建、技术改造与修理管理基建项目和改扩建项目应严格按集团公司预算平衡后下达的基建投资计划执行。 固定资产零星购置和技术改造与修理，应按照集团公司审定的预算执行，不得突破预算。如因特殊原因需追加预算应报集团公司审批。

各单位固定资产购建、技改、修理应根据集团公司招标管理程序，对限额以上的项目实行招标。 基建项目、改扩建项目、技改工程应按照有关规定，及时办理资产移交手续，增加固定资产。 第七条各单位固定资产有偿调拨、出租、出借管理单位原值在100万元以下的，报集团公司备案：原值在100万元（含100万元）以上的，报集团公司审批。 固定资产出租、出借应实行有偿原则，按照该资产的应计提折旧、合理收益和税金核定出租、出借的租金。 固定资产的无偿调拨应报集团公司审批。 第八条固定资产毁损、盘亏、报废管理各单位应定期组织对固定资产进行清查，对清查中发现的毁损、盘亏及待报废固定资产，应及时查明原因并申请处置。单项资产原值超过30万元的毁损、盘亏和报废资产，报集团 公司审批。单项资产原值不超过30万元的毁损、盘亏和报废资产，由各单位自行审批，并报集团公司备案。 集团公司每年6月和11月对固定资产的毁损、报废、盘亏进行集中审批。经批准的固定资产毁损、盘亏和报废净损失列入当期损益。 第三章流动资产管理 第九条流动资产管理：包括货币资产、短期投资、各种债权、存货等。 （一）货币资产管理应严格按现金管理制度、银行结算制度和集团公司有关资金管理的办法执行。严格现金保管制度，严禁出租、出借银行帐户。

中国华电集团公司.doc

公司概况 中国华电集团公司（简称“中国华电”）是经国务院批准，在原国家电力公司部分企事业单位基础上组建的国有企业，经国务院同意进行国家授权投资的机构和国家控股公司的试点。 中国华电成立于2002年12月29日，注册资本120亿元,到2003年底总资产达到890亿元。集团公司主要从事电源及与电力相关产业的开发、投资、建设、经营和管理，组织电力（热力）生产和销售；从事新能源、科技开发，国内外工程建设、承包与监理，设备制造；从事国内外投融资业务，自主开展外贸流通经营、国际合作等业务以及国家批准或允许的其他业务。 中国华电的发展战略是：以市场为导向，以发展为主题，以效益为中心，坚持生产经营和资本经营并重，坚持企业发展与员工发展协调，坚持走集团化、多元化、国际化、现代化的路子，把公司建设成为以电为主，综合发展，实力雄厚，管理一流，具有可持续发展能力和国际竞争力的现代企业集团。 中国华电有着多方面比较优势，具有实现发展战略的坚实基础。目前运行及在建可控发电装机容量3822.6万千瓦，总资产890亿元，分布在全国二十二个省（市、区），其中火电占74.5%，水电占25.5%；现拥有全国一流电厂18家，高参数、大机组的百万千瓦以上电厂9家；控股业绩优良的华电国际电力股份有限公司（原山东国际电源开发股份有限公司）、黑龙江电力股份有限公司、国电南京自动化股份有限公司等上市公司；控股同时开发建设４个大型水电站的乌江水电开发有限责任公司。根据公司发展规划，2010年公司运行和在建总装机将达到6000万千瓦以上，2020年将达到1亿千瓦以上。 中国华电控股的华电工程（集团）公司、华电开发投资有限公司、华电燃料有限公司、华电招标有限公司、华信保险经纪有限公司和华信保险公估有限公司，均具有良好的发展基础和较大的发展规模，为公司以电为主的多元化经营提供了良好的发展平台。 中国华电集团公司努力树立和维护诚信、高效、合作、服务、环保的企业形象，促进中国电力工业持续、健康、稳定地发展，为经济和社会发展提供清洁、可靠、优质的能源。 中国华电集团公司坚持生产经营和资本经营并重，以生产经营为基础，以资本经营为支撑，优化资产结构，以存量带动增量发展，以增量提升存量质量，不断促进公司可持续发展能力的提高。 生产经营： 中国华电拥有邹县电厂等高参数、大机组的百万千瓦以上电厂9家，拥有全国一流电厂18家。集团公司在确保安全生产和队伍稳定的基础上，做好公司系统现有存量资产的生产经营工作。把实现国有资产的保值增值作为首要任务，深入开展创建“华电优秀发电企业”活动，按照市场化运作的要求，加大公司内部改革重组的力度，提高现有存量资产运营效率，不断增加企业盈利能力和积累能力。 1912年建成投产发电的云南石龙坝发电厂，是中国第一座水电站，位于昆明市西山区海口。目前，该厂共保留装机容量7360KW，年发电量800万KWH左右，是云南省重点文物保护单位，被誉为中国水电博物馆。图为该厂仍在运行的中国第一台水轮发电机组。 总装机容量1600MW的哈尔滨第三发电有限责任公司厂景。 资本经营： 中国华电集团公司拥有分别在境内外上市的3家上市公司：华电国际、龙电股份、国电南自。集团公司将充分发挥集团优势和规模效益，充分发挥上市公司作为融资窗口的作用，合理调剂和优化配置集团资源，积极利用国内外两个资本市场，以市场需求为导向，以经济效益为中心，以电力产业为主要投资方向，通过开展资本运作和金融运作，实现集团公司持续、快速、滚动发展。 集团公司控股的黑龙江电力股份有限公司于1996年7月1日在上海证券交易所上市。图为该公司控股的装机容量1030MW的牡丹江第二发电厂。 国电南京自动化股份有限公司为中国华电工程（集团）公司的全资企业，是国内开发、生产、销售各类高性能电力系统、铁路系统等领域系列自动化产品和信息技术的大型骨干企业。图为该厂生产线一角。 基本建设：

集团有限公司战略规划管理制度

A有限公司 战略规划管理制度二〇一三年八月

目录 第一章总则 (3) 第二章集团战略规划组织机构 (3) 第三章集团战略规划内容要求 (5) 第四章集团战略规划编制和调整 (7) 第五章集团战略实施监控与反思 (10) 第六章集团战略规划文档归档、保管和查阅 (12) 第七章附则 (13)

第一章总则 第一条为强化A省交通运输集团有限公司（以下简称“集团公司”）的战略管理，科学指导集团公司及各二级成员单位的战略规划、战略实施与监控以及战略反思活动等，确保集团公司整体战略目标的达成，特制定本战略规划管理制度。 第二条本管理制度中的战略规划，是指集团公司根据国家发展规划和产业政策，在分析外部环境和内部条件现状及其变化趋势的基础上，为集团的长期生存与发展所构建出的未来一定时期内的方向性、整体性、全局性的定位和发展目标以及相应的实施方案。重点为集团五年发展战略规划，及根据企业外部环境和内部情况的变化和发展适时的滚动调整。 第三条本管理制度对集团公司战略规划的构建思路、规划内容、规划流程、规划周期、滚动调整、落实推动等做出了规定，是开展集团整体战略规划工作的依据。集团公司和各二级成员单位必须遵照执行，各参股公司可参照执行。 第二章集团战略规划组织机构 第四条集团公司战略规划的组织机构包括集团公司董事会、战略与投资委员会、总经理办公会、战略投资部、各二级成员单位总经理及战略管理相关部门等。 第五条集团公司董事会是集团战略规划管理的最高决策机构，其核心职责包括： （一）审批集团战略规划，并上报国资委批准；

（二）审批集团战略规划调整提案； （三）审批集团各二级成员单位战略规划及调整提案； （四）对相关战略规划管理的各项重大事项进行裁决； 第六条集团公司战略与投资委员会是集团战略规划的审议机构，协助董事会进行战略规划管理相关工作，其核心职责包括： （一）研究集团公司发展战略和中长期规划，并向董事会提出审议建议； （二）经董事会同意，可以聘请中介机构为其决策提供专业意见； （三）审议集团公司战略反思报告，并提出建议。 第七条集团公司总经理办公会是集团战略规划的审核机构，其核心职责包括： （一）审核集团公司战略规划，形成意见； （二）审核集团公司战略规划调整提案，形成意见； （三）审议各二级成员单位战略规划，形成意见； （四）审议各二级成员单位战略规划调整提案，形成意见； （五）对相关集团公司和各二级成员单位战略规划的各项重大事项进行讨论，形成意见。 第八条集团公司公司总经理办公会在审议集团战略规划议题时，各二级成员单位相关负责人应列席并参加讨论。

公司人力资源战略规划

某公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标，利用三到五年时间，围绕公司核心产业，以积蓄人力资本，构建企业文化为目标，整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展，有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本：利用3到5年时间，以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍，包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队， 构建企业文化：公司成立和动作多年来，已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异，还存在一些消极面。因此，需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配合关系，理顺分工合作和业务流程，实现高效

管理支作可以整合各部门的人力资源，实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。 规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的，这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型：员工对企业的贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段，对于不同的职位，业务能力的要求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展，另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系，实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部，有子公司，有全资子公司，有控股公司，各个公司虽然都有职务名称，但职位体系相对比较混乱，需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集团