利用顾客体验创造的竞争优势探析
收稿日期:2007-08-15
作者简介:齐捧虎(1963—),男,陕西蓝田人,西北大学经济管理学院副教授。研究方向:竞争战略。
利用顾客体验创造的竞争优势探析
齐捧虎,刘 伟
(西北大学经济管理学院,陕西 西安 710069)
摘要:本文通过探讨顾客体验的内涵,运用多案例分析方法得出结论,即企业利用顾客体验可开拓出新的市场、创造新的顾客,提高顾客满意和忠诚度,提升盈利能力,从而赢得竞争优势。
关键词:顾客体验;体验营销;顾客价值;竞争优势中图分类号:F723
文献标识码:A
文章编号:1007-7685(2007)11创新版-0066-02 一、顾客体验的内涵
心理学教授M ihaly Csikszent m ihalyi (1977)提出了“流体验”的概念,并将其定义为个体完全投入到某种活动中时的整体感觉,此时他们被完全吸引、心情愉快而且感觉时间过得极快。Holbr ook 和H irsch man (1982)把顾客体验分为
幻想(Fantasy )、感觉(Feeling )和趣味
(Fun ),即3Fs 。Addis 和Holbr ook (2001)将顾
客体验分为功利体验和享乐体验,并认为任何顾客体验都是基于功利体验(客观价值)和享乐体验(主观价值)的相互作用的混合体。
在以上众多学者解释顾客体验的基础上,本文对顾客体验有以下几点新的认识。首先,根据马斯洛的需求层次理论,随着人们物质需要的更多满足、收入的提高,顾客的需求层次也提高了。顾客已不再满足于基本的产品和服务所带来的功能利益(客观价值),而是更注重满足他们心理、情感和精神需求的主观价值。在产品和服务同质化的情况下,当企业为顾客附加一种独特的、超出其期望的主观价值时,会诱发出顾客内心的愉悦感觉,从而给顾客留下深刻的印象。这时企业就不是在提供一种简单的、普通的产品或服务,而是为顾客创造美好的体验。作为一种新的顾客价值构成要素,体验所追求的是顾客的愉
悦、享受,而不是仅仅对消费的满意。企业在向顾客提供体验时,将营销重点从“顾客对产品或服务的功能性需求”转向“顾客在购买、消费产品或服务的过程中所需要的感受”,更注重洞察顾客的内心,更注重与顾客的身心互动。第二,顾客体验以优质的产品和服务为基础。产品和服务满足顾客的功能性需求,是企业为顾客提供的最基本的价值,在此基础上才能满足顾客更高层次的体验需求。低质的产品或服务无法支撑起高质量的体验,必将使整体体验大打折扣。第三,顾客体验的应用范围越来越广泛。娱乐业和旅游休闲业是纯体验性行业、体验的发源地,但如今体验已被应用到服务业和产品制造业,企业可以在产品和服务上附加体验的价值。
二、利用顾客体验创造竞争优势
11利用顾客体验开拓市场。在长期的市场
竞争中,企业和顾客都会变得习惯于那种老套、同质化的产品或服务,整个市场缺乏创新的活力。而优秀的企业往往能先人一步,发现隐藏的市场机会。在提供普通的产品或服务之外,通过附加一种顾客所需要的体验价值,有时可以开拓出更广阔的市场,创造出新的市场和顾客。由于企业为顾客提供了新的价值,会诱发顾客的好奇心,于是增加了新顾客。优质体验往往能带来高
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的顾客满意度,口碑的传播也会吸引来更多的新顾客。20世纪80年代初,美国咖啡市场主要被速溶咖啡和罐装咖啡占据。而后来加入星巴克咖啡的霍华德?舒尔茨却坚信,随着人们生活水平的提高、工作节奏的加快、各种社会问题的困扰,人们需要一个介于工作和家之间的“第三空间”。星巴克给顾客营造出的感官体验、情感体验将它和其他普通的咖啡或咖啡馆区分开,结果受到了各地消费者的欢迎,显示出了前所未有的成长性,迅速开拓出一个巨大的市场。
21利用顾客体验提高顾客满意和忠诚度。通过提供一种有价值的顾客体验,企业可向顾客传递更高的顾客认知价值,超越他们的期望,获取更高的顾客满意度。持续的顾客满意自然会带来顾客忠诚,员工与顾客之间的情感联系也有助于提高顾客忠诚度。新加坡航空致力于为顾客在旅途中提供优质的服务和安全、舒适、快乐的顾客体验。首先,新航在硬件上不断创新,超越顾客的期望,制造出所谓的“哇塞”效果。新航率先在飞机上装设环球卫星电话,率先在全部三级客舱装备个人客舱娱乐及通讯系统,率先在座位后安置液晶屏,率先投巨资推出“更大、更好、更舒适”的Space Bed睡椅。其次,提供随机的个性化服务。新航的空姐都经过严格培训,她们很注意观察顾客,能做到预估乘客需要,主动寻找服务机会。第三,传递情感体验。新航的空姐能叫得上旅客的名字,也很讨小孩子喜欢。她们创造尽可能多而又恰当得体的“个人接触”,与旅客交流,给旅客留下深刻印象。新加坡航空所创造的这种独特的旅行体验使得一般的航空公司望尘莫及,赢得了高端客户的满意和忠诚,其班机乘坐率达到71%,这在民航业中居于高位。
3.利用顾客体验提升盈利能力。当企业以产品或服务为基础,以顾客所能接受的价格提供一种有价值的顾客体验时,由于顾客需求得到了更好地满足,他们会愿意付出更高的价格来购买这种高价值。事实上,也只有当顾客愿意为某种体验付出溢价时,这种体验才是顾客所看重的,才是成功的。在有效控制成本的前提下,创造体验的企业完全可以从这种高价格中获得比以往更高的投资回报率和利润。迪斯尼乐园是一个以“童话”、“快乐”为主题,集观赏、游览、参与、学习为一体的主题公园。首先,迪斯尼乐园给游客一种逃避现实的幻想体验。乐园里的卡通人物能唤起人们心底固有的童趣与纯真,使人们忘记年龄,忘记工作、生活上的一切烦恼。第二,创造丰富多样的体验。卡通人物身上可爱、精美的装束和乐园里美轮美奂的童话式建筑、设施都会让人们以为这一切都是真的。乐园运用高科技设计了很多参与性强的游乐项目,有的给人探险的惊险刺激,有的充满神秘色彩,有的温馨、热情,有的充满教育意义,让人留连忘返。第三,靠细节服务传递情感体验。为了让每一个“客人”快乐,迪斯尼把员工看作“演员”,“安全、礼貌、表演、效率”成为要求每个员工的服务标准。他们重视每一次和客人接触、交流的机会,以给他们留下难忘的第一印象。迪斯尼乐园为客人们创造着娱乐、教育、审美、逃避现实的交汇体验,游客们自然愿意花更多的钱来体验这梦幻般的享受。2000年全球迪斯尼主题公园的收入达254亿美元,约占整个公司总销售额的27%,利润为32亿美元。迪斯尼依靠体验所获得的这种高盈利能力,是那些仅靠微薄的门票收入度日的普通公园所不能企及的。
正如管理大师彼得?德鲁克所说,企业经营的根本目的是创造顾客,而利润是用来检验企业经营绩效的。本文通过研究得出以下结论:第一,通过传递更高的顾客价值,企业利用顾客体验可以开拓出新的市场、创造新的顾客,提高顾客满意和忠诚度,提升盈利能力,从而赢得竞争优势。第二,这三个途径其实是统一的。企业为顾客创造一种有价值的体验,顾客满意程度得到提高,经过口碑的传播会吸引更多新顾客;高满意度使得顾客愿意付出高成本,企业从中可以获得高盈利。通过这三个途径,企业利用顾客体验创造着竞争优势。因此,不同于普通而简单的产品和服务,顾客体验是企业创造竞争优势的新价值,必将成为新经济时代的竞争基础和战略导向。
(责任编辑:王福生)
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浅谈企业大服务战略建设
浅谈企业大服务战略建设 客户服务成为重要业务模式。技术的发展，使商品浓缩成为了一个知识芯片，因而使供应商和客户之间的知识不对称现象越来越明显。在这种结构下，供应商销售产品的过程，也就变成了向客户让渡知识的过程，所以服务变成了供应商的一项重要业务内容。 客户服务成为重要组织职能。客户与供应商讨价还价的能力越来越强，客户的需求变得越来越多样化。客户服务开始作为一个独立产业而发展。信息技术和全球化潮流加剧了产业价值链的分解，公司开始把大量的价值环节外包而走向虚拟化，客户服务市场因而得以壮大。 大服务成为企业战略首选。面对激烈的市场竞争,各厂商无不高举“服务”大旗以赢取客户的心。但马上就有人发现,服务模式太容易被模仿了。面对无休止的服务竞争,如何才能确立自己的服务优势呢? 什么是大服务?怎样实施大服务? “所谓大服务,是指服务必须贯穿于整个企业活动,而非仅停留在最终的售后服务。放眼于企业价值链的精心经营,构筑以质量服务为核心,全方位地满足客户不同需求的大服务体系。大服务包含咨询、规划、设计、建设和运营的全服务生命周期,基于全生命周期的“大服务”解决方案，能够把‘补救服务’变成为‘预防服务’。在“大服务”
的框架下，实施、咨询、服务外包三驾马车引领服务快速增长。通过实施大服务, 围绕“基础保障”、“业务使能”、“创新引领”和“人才联盟”四大价值共享主线，通过认证服务合作伙伴，授权服务伙伴和联合解决方案，这三种模式携手合作伙伴，共建和谐健康的“大服务”生态体系。 服务战略是一个系统工程。它需要管理者和员工不仅从思想观念上作出转变，还要求企业管理者要有条不紊地安排各项工作。成功的客户服务战略不会自动形成，它必须通过规划、执行、监控、调整才能日趋完美。为了创建成功的客户服务战略和与之配套的高效组织体系，企业需要制定并反复完善相应的管理流程，如此，才能保证企业在国内和全球范围内为客户提供优质的服务。实行大服务的战略,首先要求企业内部各环节对客户和市场反应迅速。使价值链中的关键业务单元贴近市场,并建立各环节间的信息快速反馈机制。对于售后服务系统,使其对客户反应能做到一触即发。面对复杂的外部环境，企业需要通过采用服务竞争战略来获取竞争优势、提升服务竞争力。在企业的服务竞争战略确立后，具体实施管理是关键。只有抓好工作中的每一个细节才能达到在市场中胜出的目的。 认识竞争环境，创造竞争优势。哈佛大学教授迈克尔·波特提出企业在竞争中面临一系列的外部威胁和机会：新进入者威胁、供应商要价能力、现有竞争者之间的对抗、客户还价能力、替代
分析海尔的竞争优势在于创新
分析海尔的竞争优势在 于创新 Revised as of 23 November 2020
分析海尔的竞争优势在于创新 正如案例所述，海尔集团是一个比较年轻的企业，只有15年的历史。1984年我刚来到这个企业时，它已经濒临倒闭，资产只有300万元，亏损147万元，销售收入（营业额）只有348万元，现在总资产发展到了100多亿元，1999年全球营业额发展到268亿。我们原来没有资金，因为不是国有企业，所以也没有国家一分钱的投资。当时只有600多员工，现在有两万多人。就是靠这些员工不断努力，通过创新来发展了这么大规模。所以创新对我们是至关重要的。美国管理专家德鲁克的一句话对我们是非常合适的，他说：“创新是创造了一种资源。”我们就是靠不断地努力把别人认为做不到的一些事情做到了，这个企业才逐渐发展起来，海尔的发展壮大是因为其在发展过程中不断创新。 （1）利用创新就是创造一种资源。创新对海尔的发展是至关重要的。海尔理解为可以创造一种新的资源，创造一种新的市场。在发展过程当中，海尔没出现大起大落的局面，基本上保持持续高速增长，从只生产一个型号的电冰箱到多种家电品。 （2）实行战略创新树立企业品牌。首先，通过名牌战略为多元化战略积聚管理、人才等优势。海尔是专心致志做冰箱，把冰箱做成中国的世界名牌。其次，通过多元化战略增加产品种类，扩大企业规模，抓住机遇占领国外市场。最后，通过国际化战略步骤，逐步走向国际市场，得到世界的认可，建设国际化的海尔集团。 （3）通过组织创新优化企业流程。海尔集团组织创新的集中体现是市场链，就是把外部竞争的环境转移到内部来，对他的市场负责。并且所有人之间的关系是一种市场的关系，人人都有一个市场，下道工序就是你的市场，你是上道工序的市场。遵循闭环原则和不断优化的原则，充分提高企业自身的价值。 （4）加强技术创新提高企业核心竞争力。海尔认为：技术创新首先是观念的创新，海尔企业文化的核心也是创新。发明不一定是创新，发明者也不一定是创新者，只有能把发明转化为社会的经济活动，而且能发挥显着经济效益的发明才是创新。 1、创新也是是海尔文化的灵魂，一个人的灵魂在于思想，企业亦是。只有通过管理模式的创新，推进思想观念的创新，形成良好的创新的企业文化氛围，才能有效推动企业的不断发展。好的文化氛围反过来可带动观念的创新、制度的创新、技术的创
服务创造竞争优势
服务创造竞争优势 服务是行动、过程和表现；包括所有产出为非有形产品或构建品的全部经济活动，通常在生产时被消费并以特殊的形式提供附加价值。 客服服务是为了支持企业的核心产品而提供的服务，通常包括：回答问题、接受定单、事物处理、投诉处理以及日常安排等，一般来说客户服务并不收取费用；优质的客户服务是建立客户关系的必要因素，但不是能把客户服务与企业为销售而提供的服务相混淆。 供应商的观点是：所谓客户满意是成功的理解某一客户或某部分客户的爱好并着手满足客户需要而做出相应努力的结果。 客户的观点是：所谓客户满意是客户在历次购买活动中形成的对企业或组织所提供产品或服务的一种心理状态。 客户忠诚是指客户忠诚于某一品牌并对竞争品牌采取某种程度的漠视态度。 忠诚客户的特点：持续购买公司的系列产品，购买期望的各类产品，使用产品并且不断的协助公司进行宣传，对竞争者的产品或服务具有免疫性。 服务设计的挑战 单纯用语言来描述的服务的危险： 1、过于简单：要描述一个完整而复杂的系统，单靠语言太不充分了； 2、不全面：人们在描述服务时常常会忽略细节或服务中不熟悉的要素； 3、主观性：人和人在用语言描述服务时都会因个人经历不同以及接触服务的程度不同而产生差别； 4、具有偏见性：任何两个人不会以相同的方式来定义同一个形容词 建立适当的服务标准的必备因素 1、服务行为的标准化： 把客户的期望转化成确切的服务质量标准依赖于所要实施的任务或行为能够标准化程度，或者能够成为日常规范的程度； 2、正式的服务目标和目的： 为个人行为或行动设立具体化目标； 3、由客户而非公司定义的服务标准： 客户定义的服务标准不需要与服务企业的生产率和效率发生冲突，是由客户对服务质量和满意度的感性衡量而确定的。 客户对整体服务质量的评价，是在多次服务体验基础上不断进行质量评估的积累，而因服务接触是形成服务质量的必经途径和建立服务标准的必要组成。 什么时候不应该提出行动方案？ 1、还没有清楚的了解客户的期望 2、得不到客户的认可或支持 3、缺乏可操作性 4、没有必要资源保障行动方案的落实 5、不是一个双赢的方案 客户为什么要投诉？ 1、客户的期待未能被满足 2、客户的感受被忽略 3、产品品质不能达到客户要求 4、服务承诺未能兑现
以人力资源创造竞争优势(doc 12页)
以人力资源创造竞争优势(doc 12页)
以人力资源创造竞争优势 进入新经济时代，企业的HR经理应该扮演什么角色？今年在美国结束的"ASTD"，即世界范围内的培训与发展研讨会上，各国培训与发展专家对新经济时代的人力资源管理，进行了广泛的研讨。专家认为：未来五年，人力资源管理必然发生革命性的变化。 为了让企业的HR尽快了解当今世界人力资源管理面临的挑战，华点通51e-training培训网站主办的"前进21世纪人力资源研讨会"，在成功的组织了第一届研讨会以后，又举办了第二届研讨活动。这次研讨的主题是：分享和研讨人力资源管理和培训的大趋势，迎接新经济对人力资源管理的挑战。 以下是本次研讨会的部分内容。 怎样认识"动态资产" 从人力资源的角度来讲，人们已经产生一种共识，那就是"人力资源是企业最珍贵的资产"。现在，人力资源不仅是企业最珍贵的资产，而且应该是唯一"动态的资产"。 一个企业，无论是土地，还是设备，还是流动资金，他们的实质都是静态资产。人们认为财务管理首要的是讲"管好钱"。其实钱是属
于静态资产，钱是不会跑的，它又没有长脚。如果说钱会跑，是因为有人去动他，所以不是钱的问题，仍然是人的问题。钱是不能主动创造价值的，即使是被投资于很好的项目，也是人做的决定，也是由人在那里管理。所以，唯有人的行为才是动态的；只有人的行为才能创造价值。 今天的主题就是人力资源是唯一的动态资产，在价值上超过了所有其它资产。 人力资源经理怎样树立"变"的意识 不论是新经济还是旧经济，还是知识经济，都有一个共性，即"变"是唯一的"不变"。以前我们通常把企业经营过程中，遇到的变化的情况，都按非常规情况处理，把"变"看成例外管理。人们的口头禅是"计划赶不上变化"。因而，人们往往在变化了的情况下，显得措手不及，甚至坐失良机。那么怎样才能在瞬息万变的市场经济中，保持有利的态势？最重要的就是牢固的树立起"'变'是一种常态"的管理意识。在做计划时要把"变"加进去，要把管理"变"的能力当作常态，要积极主动地去推动变革。
应用信息技术创造竞争优势
管理信息系统案例集 案例3：应用信息技术创造竞争优势 思科(Cisco) 公司电子商务应用 思科（Cisco）公司是世界最著名的网络设备制造商之一，从1984年成立以来，以年增长率50%左右的速度保持高速的发展。思科的成功绝不只是因为思科卖的是最热门的网络基础设备，更重要的是，思科成功地利用了它所提倡的网络信息技术建立了一整套电子商务系统，从而创造了一种崭新的企业运营模式。 1992年，思科公司现任高级副总裁兼CIO彼得·苏维克向当时的总裁约翰·摩格里奇提出，公司应当制定一个全新的利用互联网来改造公司的运营体制的战略方案。摩格里奇问他这个过程需要多长时间，他说：“需要9个月，但是公司必须将它作为工作的重点。”摩格里奇答应了。此后，苏维克成功地构建了思科电子商务系统（Cisco Connection Online，CCO），从而使思科公司成为企业间电子商务应用的先驱。目前，思科运行着世界上最大的商务网站，已在Internet上开展了其所有业务。它全面采用Oracle的数据库、Internet技术平台及前端应用程序，建设了面向全球的交易系统，并已将市场及服务扩展到了全世界的115个国家。思科每年的交易额高达140亿美元——每天超过4000万美元，接近全球电子商务总收入的20%。易用的、交互性的基于网络的商务解决方案，使思科与供应商、顾客、合作伙伴和员工的联系更富效率，减少了用于生产、配送、销售、客户服务等环节的费用，发货时间由三周减少到了三天；在新增员工不到1%的情况下，利润增长了500%，仅每年节省的运营支出就达8.25亿美元。 电子商务系统使思科实现了“虚拟化”运作。思科的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，其中真正属于思科的工厂只有两个。思科的组装商、供应商的内联网（Intranet）通过互联网（Internet）与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连箱子都不会碰一下，70%的思科产品就是这样生产出来的。基于这种生产方式，Cisco的库存减少了45%，产品的上市时间提前了25%，总体利润率比其竞争对手高15%。思科不用在生产上进行大规模投资，就能轻松应付增长迅速的市场需求，对市场的反应也更敏捷、更安全。 思科提供完备的网上订货系统，客户在网上可以查到交易规则、即时报价、产品规格、型号、配置等各种完备、准确的信息。据思科的统计数字，98%以上的网上订单是正确无误的，而在过去，差不多40%的订单有报价或配置错误。网上订货不但节省了人力，而且大大减少了传统的交货时间。 此外，电子商务系统帮助思科在客户服务领域全面实施了CRM。当客户购买了思科的产品后都会得到一个密码，70%～80%的客户服务和技术支持问题通过网上服务支持系统就能解决。仅此一项，思科一年就能节省1.25亿美元，这还不包括客户满意度提高所带来的好处。思科公司的CEO约翰·钱伯斯先生说：“这使我们可以在技术支持中少使用1000名工程师，我将他们投入到新产品研发上，从而获得了极大的竞争优势”。CRM系统还使思科能够及时和妥善地回应、处理、分析每一个通过Web、电话或其他方式来访的客户要求，使公司的客户满意度由原先的3.4提高到现在的4.17。4.17是一个惊人的数字，在这项满分为5的调查中，IT企业的满意度几乎没有能达到4的。 讨论思考题： 1．思科是怎样通过电子商务系统获得竞争优势的？ 2．电子商务系统在思科公司的发展进程中发挥了哪些战略性作用？ 3．要设计一个能够带来竞争优势的信息系统需要哪些条件？ 4．“虚拟化”运作具有哪些特点和优势？ 5．为了培养自己应用IT技术获得竞争优势的习惯，请你以组织信息技术应用顾问的角度（或消费者的角度）谈谈怎样使非我们的大学获得竞争优势？ 宁夏大学经济管理学院工商管理系牛三勇 1
客户忠诚创造竞争优势.
客户忠诚创造竞争优势 很多企业希望能拥有越来越多的顾客，他们花费大量金钱进行市场调查，实施广告策划等，只为了能扩大顾客群体。具有讽刺意味的是，企业在花费大量的资金吸引和获取其它公司的客户的芳心用于替代已经离去的公司自身的客户，为什么不能花钱改进产品和服务质量，以增强巩固自己客户的能力？许多研究发现，将金钱投在现有顾客身上，才是比较明智的做法。公司对现有顾客了解得越多，并将这些信息运用在互动与沟通上，则公司越能得到顾客的信赖，彼此之间的关系也就越紧密，公司能获得的利益也就越多。如果能够减少目前正在流失的客户，相信多数公司会取得更高的增长速度，更高的利润。有很多理由说明忠诚的客户对企业是有价值的，特别是： 加强顾客稳定，提高顾客的终身价值，降低成本 企业在经营中几乎没有比获得一个新客户的代价更大的了。不光需要付出时间和努力，而且获得客户的成本在一段很长的时间内会超出其基本贡献。现在已经有了很多计算争取潜在客户和保有现有客户的成本差异的方法，大部分方法都是根据与顾客的的第一次和第二次交易的成本来做比较的。一般认为，第一次销售成本大约是第二次交易成本的5.10倍。而在大部分的直销计划中，公司必须等到顾客第三次购买时才开始获利。由此可见，致力于经营现有顾客的关系，是降低销售成本的主要方法。 产生重复过程 重复的客户趋于形成特定的关系，有利于制定长期计划，使得企业可以建立多层次的满足客户需要的影响成本的工作方式。相对固定的客户群体能帮助企业减少必须面对的各种要求的种类，集中精力减少市场的混乱，使得公司制定怎样才能最好地预测和满足客户需要的决策变得容易。 忠诚客户的价值，决不仅仅在于重复购买 客户越忠诚，公司从客户身上获得的利益越多，这是因为顾客支持同一家公司的时间越长，他们就越舍得花钱。更重要的是，忠诚顾客在社会上给公司的正面宣传是很难得的免费资源，他们不但自己购买公司的产品，而且推荐给他人。 是什么因素滋养着客户的忠诚呢？通常有以下几种： 一、内在价值。 忠诚的首要及最为明显的理由是价值，客户能够在同样的价格水平下，从选择的商品和服务中，获得比竞争对手所能提供的更大的和更真实的价值，做到这一点公司通常需要技术优势或专门知识。 二、交易成本。 当所有提供的物品非常类似、价格也没有多少或根本没有差别时，客户常常很难有兴趣进行选择，很多日用品的销售就是这样。如果公司能使顾客用最简单的方式、最小的成本获得一种产品或服务，则顾客会优先选择该产品或服务并忠诚于它。 三、各种关系利益人的互动作用。 顾客对一种产品的评价，并不是来自单一的渠道，而是包括了许多的来源，比如媒体的报道、零售商的态度等，这些都会对顾客的选择产生影响。因此，为了吸引顾客，经营所有关系利益人（政府官员、媒体、原料供应商、经销渠道等）的互动网络是绝对必要的。
利用顾客体验创造的竞争优势探析
收稿日期:2007-08-15 作者简介:齐捧虎(1963—),男,陕西蓝田人,西北大学经济管理学院副教授。研究方向:竞争战略。 利用顾客体验创造的竞争优势探析 齐捧虎,刘 伟 (西北大学经济管理学院,陕西 西安 710069) 摘要:本文通过探讨顾客体验的内涵,运用多案例分析方法得出结论,即企业利用顾客体验可开拓出新的市场、创造新的顾客,提高顾客满意和忠诚度,提升盈利能力,从而赢得竞争优势。 关键词:顾客体验;体验营销;顾客价值;竞争优势中图分类号:F723 文献标识码:A 文章编号:1007-7685(2007)11创新版-0066-02 一、顾客体验的内涵 心理学教授M ihaly Csikszent m ihalyi (1977)提出了“流体验”的概念,并将其定义为个体完全投入到某种活动中时的整体感觉,此时他们被完全吸引、心情愉快而且感觉时间过得极快。Holbr ook 和H irsch man (1982)把顾客体验分为 幻想(Fantasy )、感觉(Feeling )和趣味 (Fun ),即3Fs 。Addis 和Holbr ook (2001)将顾 客体验分为功利体验和享乐体验,并认为任何顾客体验都是基于功利体验(客观价值)和享乐体验(主观价值)的相互作用的混合体。 在以上众多学者解释顾客体验的基础上,本文对顾客体验有以下几点新的认识。首先,根据马斯洛的需求层次理论,随着人们物质需要的更多满足、收入的提高,顾客的需求层次也提高了。顾客已不再满足于基本的产品和服务所带来的功能利益(客观价值),而是更注重满足他们心理、情感和精神需求的主观价值。在产品和服务同质化的情况下,当企业为顾客附加一种独特的、超出其期望的主观价值时,会诱发出顾客内心的愉悦感觉,从而给顾客留下深刻的印象。这时企业就不是在提供一种简单的、普通的产品或服务,而是为顾客创造美好的体验。作为一种新的顾客价值构成要素,体验所追求的是顾客的愉 悦、享受,而不是仅仅对消费的满意。企业在向顾客提供体验时,将营销重点从“顾客对产品或服务的功能性需求”转向“顾客在购买、消费产品或服务的过程中所需要的感受”,更注重洞察顾客的内心,更注重与顾客的身心互动。第二,顾客体验以优质的产品和服务为基础。产品和服务满足顾客的功能性需求,是企业为顾客提供的最基本的价值,在此基础上才能满足顾客更高层次的体验需求。低质的产品或服务无法支撑起高质量的体验,必将使整体体验大打折扣。第三,顾客体验的应用范围越来越广泛。娱乐业和旅游休闲业是纯体验性行业、体验的发源地,但如今体验已被应用到服务业和产品制造业,企业可以在产品和服务上附加体验的价值。 二、利用顾客体验创造竞争优势 11利用顾客体验开拓市场。在长期的市场 竞争中,企业和顾客都会变得习惯于那种老套、同质化的产品或服务,整个市场缺乏创新的活力。而优秀的企业往往能先人一步,发现隐藏的市场机会。在提供普通的产品或服务之外,通过附加一种顾客所需要的体验价值,有时可以开拓出更广阔的市场,创造出新的市场和顾客。由于企业为顾客提供了新的价值,会诱发顾客的好奇心,于是增加了新顾客。优质体验往往能带来高 — 66—经济纵横?2007年11月刊创新版
基于价值创造的竞争优势战略
基于价值创造的竞争优势战略 [摘要]本文从价值创造的角度出发研究企业竞争优势战略,提出了战略管理理论发展分布图,探讨21世纪初战略管理研究所关注内容和发展方向。 [关键词]价值创造;竞争优势战略;战略管理理论 20世纪60年代以前,战略管理理论仍处于理论发展的早期阶段,代表人物钱德勒、安德鲁斯和安索夫创立了古典战略学派,强调战略管理是一个正式的计划过程,提出战略管理的基本分析框架——SWOT分析框架。在这个阶段学者们研究重点主要集中于企业的内部,以具体企业为研究对象,开展深度的案例研究。 20世纪60—70年代,以产业组织理论为背景的竞争战略学派成为了战略管理理论的主流。代表人物迈克尔•波特从产业组织理论出发,提出企业战略的核心是获取竞争优势。在这一阶段学者们研究重点主要集中于企业的外部,以企业所在产业或者市场作为解释和分析企业战略的关键要素,实证研究成为这一阶段战略管理主流的研究方法。 20世纪70—80年代,以委托—代理理论为背景的组织经济学成为研究战略管理理论的另一种主要方法。威廉姆森(1975)试图通过交易成本经济学来解释组织的存在,企业是一组契约的连接体,不同的交易成本导致公司制定不同的企业战略。组织经济学的研究把战略管理从企业的外部推向企业的内部,强调利用微观经济学的分析方法来分析企业战略的制定。 20世纪80年代以后,以资源基础理论为首的企业竞争优势内生学派成为战略管理研究的生力军。考虑到资源基础理论静态分析的倾向,一些学者又提出了企业能力理论,Prahalad和Hamel认为企业的竞争优势来源于自身所具有的核心能力,企业之间核心能力的差异造成了企业效率和收益的差异。企业竞争优势内生学派把战略管理重新拉入企业内部,认为独特的资源与能力是企业持久竞争优势的源泉。 本文以战略管理发展的钟摆理论为基础,通过企业内/外部与价值维护/创造这两个不同的维度归纳总结了20世纪以来战略管理理论发展过程与分布区域。本文选择价值维护/创造这一维度是因为本文认为企业为其利益相关者特别是顾客提供的价值是企业竞争优势的来源。价值维护与价值创造是企业追求价值获取的两种不同理念:强调价值维护的企业往往会维持和保护在行业中已有业务的价值,而追求价值创造的企业则会努力探索和发现企业原先所没有的价值元素。企业对待价值的两种理念与企业竞争战略的选择有着密切联系。从战略管理理论发展分布图上来看,目前还剩右上角企业外部与价值创造交叉的战略管理研究领域尚未被学者们深入发掘,21世纪初的战略管理研究关注热点与新的战略管理理论是否会出现在下图所预示的区域,值得我们探究!