我国企业多元化战略分析

我国企业多元化战略分析

首先阐述中国企业多元化战略的含义以及企业多元化经营风险分析和多元化发展的机遇与条件。然后叙述春都集团的发展史，对春都集团多元化发展进一步分析，和所造成的结果。最后提出企业实施发展多元化应注意的问题。

一、分析中国企业多元化战略的含义

（一）企业多元化经营风险的分析

企业多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。

1、资产分散化

企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势

2、代价风险

通过多元化战略来降低中国企业多元化经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。

（二）多元化发展的机遇与条件

1、供求矛盾及市场竞争的程度

改革开放之初，部分具有超前意识的企业家推行多元化战略，把经营范围逐步扩展到其他领域，并且几乎无一例外地取得了成功。殊不知，当时企业的多元化经营成功是因为具备了良好的外部环境。对于今天的中国企业而言，外部环境已经发生了巨大变化。短缺经济在绝大多数领域基本结束，部分行业生产相对过剩。在此情况下，绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营。在此情况下的多元化，如选择不当就会有更大风险。

2、新进入行业与主业的相关性对中国企业多元化经营的成败起关键作用

企业决策要以自身优势为基础，多元化经营也应以新的行业或产品能否使自己充分发挥并增强优势为标准，判断自身现有优势能否延伸到目标行业或产品中。近几年，西方国家兼并浪潮又起，一个最显著的特点就是以相关行业为主，尽可能追求业务的相关性。

二、春都的发展史

（一）春都的兴起

春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂，国家投资了200万元，职工不足百人。1993年春都集团实现工业总产值11.599亿元，利税1.082亿元，1995年，春都集团年销售收入11.5亿元，商誉号称8亿元。经过几年的积累及扩张，春都集团资产高达29亿元，被国务院确定为全国520家重点企业之一，跨入国内大型知名企业的行列。1998年12月春都集团发起设立洛阳春都食品股份有限公司，募集资金4.24亿元，1999年3月股份公司以简称“春都A”上市交易。（二）春都的兼并

企业经营项目繁杂、相互间关联度低、与其原主业之间也无任何关联，且投资时间集中。春都的产品和业务如下图所示：

（三）春都的衰败

缺乏资金，“春都”火腿肠的90多条生产线陆续停产，其他项目也停了工，只有药厂、水厂还在勉强运行着。集团财务部、总裁办的门上都被法院贴了封条，

偌大的厂区鸦雀无声，人影儿也很少见，几家分厂大门紧闭。如今春都亏损高达6.7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务，仅在当地5家国有商业银行的贷款就在10亿元以上。

三、对春都集团多元化发展的分析

（一）意外事故的发生引起向多元化发展

1993年12月15日，春都集团可存放3000吨生肉的冷库突然起火。存放在冷库里的2600吨原料被毁，损失达4000万元。当时春都的职工共有4000名，等于每人烧掉1万块钱。但为了息事宁人，春都集团上报的损失只有36万元。

这场大火，无证电焊工违章操作所致。大火过后，冷库里被烟熏火燎过的生肉，按规定应全部废弃，但春都集团的领导觉得这样做未免可惜，就把熏烤得不太厉害的一些生肉，混进了生产火腿肠的合格肉里，致使那段时间出品的“春都”火腿肠吃起来都有股烟熏味儿。春都的竞争对手趁机造谣：“春都与火葬厂联合起来了——火腿肠里有人肉”！一时间，顾客避之唯恐不及，进货商也纷纷退单，春都集团元气大伤，仓库里首次堆满了成品火腿肠。

面对突如其来的灾难，春都集团的领导乱了方寸，变得忘乎所以。他们急于摆脱这种困境，可又没有完整的策划和详细的步骤。在这种情况下，春都开始了进军多元化之路。

（二）盲目的进行多元化发展

春都急于把企业做得更大，取得更迅速的发展。他们认为，应该增加一些更具有市场、盈利更多的项目，于是，他们试图实施一体化发展——在继续发展养殖、饲料加工、包装项目的同时，决定向非相关多元化发展。在较短时间内，先后投巨资增加了医药、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购了十几家亏损惬意。从1988年以来，春都集团先后兼并了洛阳食品公司等企业11家，全资收购郑州群康制药厂等6家，与此同时，先后对河南思达科技集团等24家企业进行参股或控股，使集团员工从1000来人很快突破1万人。

春都集团首当其冲，将看家武艺----屠宰作为一道工序被“下放”给了原料供应商。为了实现“资本扩张”和“低成本运营”，他们在较短的时间内，先后投巨资新增了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购

兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十多家扭亏无望的企业，使其经营范围涉及生猪屠宰加工、熟肉制品、茶饮料、医药、旅馆酒店、房地产、木材加工、商业等产业，走上了一条一体化与多元化同时并举的发展道路。

春都兼并本地的众多亏损企业，更多地是受到了当地政府意志的影响：“春都集团不是大型企业、著名企业、先进企业吗？你们不能光顾着自己发展，还要把本市落后的企业也带动起来！”于是旋宫大厦、洛阳制革厂、洛阳木材公司等一大堆互不相干的亏损企业都塞给了春都集团。

不光是兼并企业，市政府让给哪儿捐款，春都集团都会慷慨解囊：支援灾区，春都一拿就是几百万元；洛阳道北路拓宽、加长，工程造价2200万元，春都捐款1200万元。

（三）当时行业的风气

进入九十年代以后，在经营上取得一定业绩，企业获得了迅速发展并积累了一定实力的基础上，春都人在经营战略决策上变得不太谨慎了；急于想把企业做得更大，取得更快的发展。他们觉得单纯围绕火腿肠、肉制品经营所能实现的发展速度已不能满足其更迅速发展壮大的要求，必须新增更有市场、盈利更快的经营项目；同时，也受当时风行企业界的“资本运营”、“低成本扩张”、“多元化经营”等影响，在求“大”、求“快”、求“多”思想驱使下，也在有关政府部门“优势企业兼并劣势企业”的号召下，春都在继续围绕肉类加工业务实施一体化发展战略——发展养殖、饲料加工、包装项目的同时，又选择了非相关多元化的发展战略。

四、对春都集团多元化发展所造成的结果

（一）企业资源分散、主业投入不足，难以满足维持市场竞争优势的需要进入九十年代，火腿肠、肉制品市场竞争加剧，行业内除了省内“双汇”、“郑荣”等后来者迅速壮大，与春都激烈竞争，抢夺市场，形成当时行业“三巨头”外，山东、江苏、四川、河北、东北等地又出现了多家火腿肠及肉制品生产企业都来抢夺这个市场，而就在其原有主业——熟肉制品市场竞争激烈，急需春都增加投入、提高产品及企业整体竞争力时，那些与主业无关的新增经营项目、

新兼并企业分散了春都有限的资源，使春都在主业经营的各个方面（产品研发、市场营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保证其正常运营的需要。如：春都集团贷款额高达12亿元，但其中6.6亿元被新投资项目占用，2.3亿元用来购并亏损困难企业，加上管理不善，外欠长期货款又达2亿元，最终用于原有主业营运的资金不足十分之一，造成主业营运资金缺乏，生产经营受影响，企业整体竞争力下降，市场竞争中处于劣势，在熟肉制品市场上从行业老大位置退居二位，且与后来居上的“双汇”在市场竞争优势上相差甚远。到1999年底，由于流动资金不足、市场营销衰退，使春都集团的90多条火腿肠生产线中三分之二停产闲置（形成鲜明对照的是，此时双汇集团拥有的200多条火腿肠生产线却在昼夜生产，产品仍供不应求）。银行甚至暂时停止了对春都的贷款，外商也撤走了投资。企业经营面临困境。

（二）新上项目资本匮乏，造成业务项目相互间资源争夺

新上项目资本需求巨大，造成业务项目相互间资源争夺严重，多数项目投入不足，且因缺乏经营资金而不能正常营运，加上在技术、人才、经营、管理方面并不具备成功经营所必须的力量，不但主业经营大受影响，也使新上项目长时间不能形成市场优势、进入良性运营并产生收益，这都加重了企业的财务负担。使企业陷入“多元化陷阱”不能自拔。

（三）盲目兼并使企业背上了沉重的包袱

兼并是企业追求发展的一种手段和途径，但必须正确运用，才能取得好的效果。一项兼并活动是否必要，要看其实施的结果是否对企业竞争能力的提高、市场竞争优势的增强有促进作用——从经济学意义上讲，是要看兼并活动是否有利于企业集团经营效率的提高，否则，兼并的合理性就值得怀疑。春都的上述兼并无论从目标企业、兼并时机、自身管理能力等方面来看都是不恰当的。因此，这些兼并活动非但没有对企业集团的发展起到促进作用，反而使其背上了沉重的包袱。

五、企业实施多元化应注意的问题

（一）科学的确定多元化经营战略的目标

企业在实施多元化战略时,从集中向相关与不相关多元化发展转变的经济动

因和目的的初衷是很明确的，如(1)为了扩大企业规模而进行多元化;(2)为了抓住好机会而多元化;(3) 以发挥自已优势基础进行多元化。但是在企业制定多元化战略和实施多元化战略的过程中，这些动因和目的往往会被忽视或遗忘，从而犯“盲目多元化”的错误。

（二）注意“协同效应”

协同效应是指业务组合的绩效大于各部分的简单的加总。是指经营过程的不同环节、不同阶段、不同方面共同利用同一资源(原材料、设备、技术、管理、市场、信息、人才)产生整体效应。包括生产技术方面的共同效应、市场方面的共同效应、管理方面的共同效应等。

比如，销售上的协同，产品使用共同的销售渠道或仓库等；运作协同效应，即企业内分摊间接费用，分享共同的经验曲线；管理协同作用，即在一个经营单位里，运用利用另一个单位的管理经验与专门技能。除了分散经营的集团多元化以外，以一业为主的集团多元化(即有明确的主营业务)、同心多元化、水平多元化、纵向多元化都有一个共同的核心问题，即经营过程的“整体效应”，或称“共同效应”。

（三）要控制多元化程度与速度

任何企业的资源都是有限的，对于相对规模比较小的我国企业来说尤其如此。因此多元化发展的程度和速度必须有所限制，否则会犯“过分多元化”和“过快多元化”的错误。许多企业管理者，尤其是国有企业的高层管理者都以多元化可以降低风险为理由而过高过快的实施多元化战略，但随着企业多元化程度的提高，这种战略在降低风险方面的作用就会递减，相反为了多元化而承担的风险和成本就会上生，而且超过降低风险所带来的收益。

（四）在实行多元化经营的同时，必需确保企业的核心竞争力不受削弱从多元化经营发展的历史来看，20世纪90年代之后，占主导趋势的是基于核心能力的相关多元化。美国学者普拉哈拉德(C.K.Prahalad,1990)和英国学者哈默尔(Gary Hamel)曾有一个形象的比喻：多元化经营的公司就像一棵大树；树干和树枝是核心产品，较小的枝条是业务单位；树叶、花朵和果实是最终产品；而维系生命、稳固树身的根系就是核心竞争力。核心竞争力不仅是企业在本行业、

本领域的技术和技能，而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时，都在围绕核心技术做文章，都是核心产品、核心技术的自然延伸，如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。可见，多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件。

参考文献：

[1]蒋运通 . 企业经营战略管理[M] .企业管理出版社, 2001，7,205

[2]芮明杰 . 管理学——现代的观点[M] .上海人民出版社,1999，9,83

[3]安索夫 . 多元化战略[J]. 哈佛商评, 1951,6

[4]郭亚玲. 多元化规则[M] .地震出版社, 2004，6

[5]简明杨晶 . 营销理论与经营实务[M] .中国物资出版社, 2005，3

致谢：

三年的大学生活加快走入尾声，我们的校园生活就要划上句号，心中是无尽的眷恋与不舍。从这里走出去，对我的人生来说，将是踏上一个崭新的征程，要把所学的知识应用到实际工作中去。

感谢老师三年对我的孜孜不倦的教诲，对我成长的关心和爱护。感谢我至亲至爱的同学，三年里情同手足，在我需要的时候，给予我最温暖的问候和最无私的帮助，衷心的祝愿你们前程似锦。

在我的十几年求学历程里，离不开父母的鼓励和支持，是他们辛勤的劳作，无私的付出，为我创造良好的学习条件，我才能顺利完成我的学业，感激他们一直以来对我的抚养与培育。

最后，我要特别感谢刘逸老师！是他在我毕业关头给了我巨大的帮助与鼓励，

使我顺利完成毕业论文，在此表示衷心的感谢刘老师认真负责的工作态度和深厚的理论水平都使我受益匪浅！！

企业多元化战略问题研究

本科毕业论文（设计） 企业多元化战略问题研究 Enterprise diversification strategy research problems 作者 专业工商管理 指导教师聂贵洪副教授 分院商务学院 二〇一二年五月

致谢 感谢我的导师，为了更好地指导我的论文，他事先翻阅了大量关于我国企业多元化战略理论方面的书籍。他不仅在完善论文结构和构建论文体系框架方面提出了许多宝贵的意见，而且在描述企业多元化问题、研究企业多元化的发展方向提出了很多极有见地的真知灼见,他甚至细致到连论文许多地方的标点符号都亲自作了修改。借此机会我向导师表示衷心的感谢！ 在论文的选题、资料查询、开题、研究和撰写的每一个环节，无不得到导师的悉心指导和精心帮助。导师倡导的理论与实践相结合、比较与实证相结合、定性与定量相结合的研究方法使我受益匪浅。 在写论文中，同学给我论文的资料查询和论文格式，感谢他们！ 感谢贵州财经大学工商管理学院的领导和老师们！ 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。我愿在未来的工作中，以更加丰厚的成果来答谢曾经关心、帮助和支持过我的所有老师、同学、朋友。

企业多元化战略问题研究 --以我国企业的多元化为例 摘要：多元化经营已成为当今企业的一种重要的战略思想。运营良好的多元化经营策略是企业发展壮大的良策，但盲目的多元化经营又使很多的企业沦入困境，成为制约企业发展的瓶颈。正确评估企业的经营环境与企业现有的规模是进行多元化的主要内容，多元化经营战略在实施中的最大难题就是“度”的把握，“适度”多元化战略的选择就是要求企业应考察企业核心竞争力与所选择的业务是否匹配，分析企业的主业优势能否对所选择的多元化业务提供资源上的支持。本文主要研究我国企业进行多元化经营时存在问题及原因，并提出我国实施企业多元化战略的建议。 关键词：多元化经营战略；主业优势；经营环境；企业核心竞争力；资源 Enterprise diversification strategy research problems -- To our country business enterprise of diversity as an example ABSTRACT：Diversified management has become the enterprise one of the most important strategic thinking. Operation of diversification strategy is the good enterprise development and expansion of the good, but the blindness of the diversified management and make a lot of enterprise fall into real trouble, become the bottleneck of restricting enterprise development。Therefore, diversified business strategy in the implementation of the biggest problems is "degrees" hold, "moderate" diversification strategy choice is requests the enterprise shall examine the core competitive force of the enterprise and the choice of a business is matching; Analysis of the advantage of its enterprise can choice of diversified business support to provide resources; Right evaluation of enterprise business environment; The scale of the enterprise existing have diversify conditions. This paper studies our country enterprise diversify operation of the error, and puts forward some Suggestions of implementing enterprise diversification strategy. KEY WORDS：Diversified management strategy；Main advantage；management environment；The core competitive capacity of enterprises；resources

企业多元化经营战略

企业多元化经营战略 目录 摘要 绪论 (1) 1多元化经营概述 (1) 1.1多元化战略定义 (1) 1.2海尔集团多元化战略背景 (1) 2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5) 2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3) 2.2海尔集团多元化经营战略 (4) 2.3海尔集团多元化经营特点 (5) 3我国企业多元化战略的问题与对策 (6) 3.1多元化经营分类 (5) 3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6) 4 煤炭企业多元化经营模式 (10) 4.1 我国煤炭企业现状 (10) 4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)

摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。 关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。 绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。 一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营 多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。 当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……

长江集团多元化战略分析

长江集团多元化战略分析 （一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性 企业实施多元化战略，目的都是为了通过规模经营，迅速做大做强，并保持持续强劲的发展势头。但像长江集团这样的超大型企业集团来说，仅保持快速的发展速度还不够，稳健是非常重要的。 长江集团在香港就有10家上市公司，主要资产和核心业务都集中在这10家上市公司里。如果企业经营大起大落，对股票市场将产生很大影响，造成上市公司股价的大起大落。这是上市公司很忌讳的。10家上市公司集中在香港，其中一家或几家股票市场波动，很可能产生多米诺骨牌效应，波及其他几家上市公司。而且，长江集团在香港有4家同为恆生指数成份股的上市公司，如果这4家上市公司股票市场波动幅度过大，势必影响恆生指数，进而对整个股市产生冲击。 保持稳健、快速的发展势头，是长江集团在多元化战略中必须认真对待的。 （二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低 从长江集团组织架构（图1）及和记黄埔组织架构（图2）我们可以看出，长江集团的产业分为7大块，即传统产业：港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，和新兴产业：电讯、互联网、生命科技。传统产业和新兴产业并举。 而且，传统产业和新兴产业之间，以及它们相互之间的产业关联度很低。说明长江集团多元化战略是横向展开的，而不是延着产业链向上下游纵向展开。 传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。所以，企业进入传统产业较为稳妥，但竞争很充分，利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。进入新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业，独占鳌头。传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的优势。长江集团各产业之间关联度低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健。长江集团在产业版块的布局上是很周密的。（三）产业搭配科学，企业抗风险能力强 这么多的产业，如何通过科学的搭配，抗拒可能产生的危机，以确保上市公司盈利的稳定？ 通过长江集团组织架构（图3）我们可以看到，和记黄埔下属的4个子集团，2个（长江基建、和记港陆）

腾讯的多元化战略分析

腾讯为什么实施多元化战略 外部环境ＰＥＳＴ 1、政治环境： 腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。稳定的政治局面； 有力宽松的政策环境； 政府的重视； 日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境： 得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展 人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变 电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境 网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式； 人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场； 4、技术因素 硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持； 单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生 市场与行业环境分析 1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我 国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体； （网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。） 2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。 （平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。） 竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司； ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入； ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长 率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)

企业的多元化战略探讨

1、引言 多元化经营战略是企业发展的重要战略选择。多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营所存在的潜在问题，导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。 1.1 课题定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以

多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。 1.2 理论概述 1.2.1企业多元化经营的概念 企业多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。多元化经营的形式多种多样，为了便于分析，以原有业务和新增业务之间是否关联为依据，将多元化经营分为以下两种类型：一种是相关多元化。这是指企业的多元业务之间能够共享某些资源的多元化。按关联内容不同，它又包括以下三种类型：技术相关多元化、资源相关多元化和市场相关多元化和技术—市场相关多元化。另一种是非相关多元化。这种多元化的各个基本单元，无论在技术上，物资资源上，还是在市场上都是完全不相关的，企业开拓新事业所需要的技术、物资、经营方法、销售方法必须重新获得。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 1.2.2多元化经营理论溯源 美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》一文。文中总结出企业成长的四种基本方向：在现有市场内的增长、开发新市场、开发新产品、多元化。1965年，安索夫发表专着《企业战略》,书中大量论及多元化经营。安索夫提出了更复杂的产品—市场矩阵图。分析了多元发展的原因；提出了关于多元化的分类：把多元化分为

浅析企业多元化战略

浅析企业多元化战略 ——以巨人集团为案例 学号：I11514024 姓名：尹会琼专业：经济学年级：2015级 摘要 看了巨人集团的兴衰案例，本人对企业的多元化战略比较感兴趣。本论文通过企业多元化经营战略利弊分析,阐述了企业实施多元化战略的前提条件,从而得出结论：企业进行多元化首先要选择正确的战略目标,有稳定的业务基础,紧紧围绕核心竞争力展开,在选择行业时要注意与原行业的相关性；多元化企业的领导要具有驾驭多元化实施过程的能力,还要打造一支与新产业相关的人才团队。本人以巨人集团的案例详细阐述了企业实施多元化战略时应该注意的因素。 关键词：多元化战略；优势与风险；前提条件；巨人集团案例 引言 看了巨人集团的兴衰这个案例，感想颇多，但最令我感兴趣的是关于企业的多元化战略。巨人集团创始人史玉柱是个很有魄力、说干就干的领导者。他感兴趣的领域很多，在这样一个领导者的带领下，巨人集团涉猎许多新领域，有的甚至是完全陌生的领域。实施了多元化战略后，巨人成功了，后来又失败了。在这样的认识下，本文就企业的多元化战略谈一下自己的看法。 一、企业多元化战略的相关解释 （一）定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 （二）来源 证券投资组合理论[1]是多元化经营的理论来源，多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 （三）内容 内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如

浅析多元化战略对企业的影响

龙源期刊网 https://www.sodocs.net/doc/923919171.html, 浅析多元化战略对企业的影响 作者：吴俊龙 来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第04期 摘要：随着我国社会经济的快速发展，我国企业得到了空前的发展，并且随着新时代的 进步和发展，对于企业的发展提出了全新的要求，其中多元化战略是新时代企业实现可持续性发展的主要途径之一，必须要做好多元化战略的制定和部署，才能够有效的促进企业实现可持续性发展。本文主要讲述了多元化战略的界定，企业进行多元化战略制定时所考虑的因素，所面临的问题以及相应的措施。 关键词：多元化战略企业 随着我国市场经济体制日趋完善，多元化战略思想逐渐的被众多企业所采用，其能够有效的提高企业在市场上的竞争力，实现经济效益的最大化，最终才能够促进我国社会的进一步发展。 一、多元化战略的界定 1.多元化战略的概念。多元化战略主要就是由美国企业专家所提出的，其主要认为单纯新市场的开发对于企业的延长来讲十分重要，新产品进入新市场能够得到进一步的扩大，即多元化。多元化战略是目前企业对于新产品和新市场方面开拓的主要途径，能够从根本上提高自身的竞争力。所以，多元化战略主要就是指企业经营了两种不同产品或者服务。 2.多元化战略的作用。（1）分散经营风险。随着市场经济的快速发展，市场机制对于资 源的配置起到了十分重要的作用，在其作用下，企业不仅能够面临诸多发展机遇，同时还会受到市场经济风险的考验。市场需求的波动性会进一步加剧企业所面临的风险，单一的产品还会受到行业风险以及政策风险，所以企业在发展过程中会存在较大的不确定性因素。通过多元化经营能够有效的分散企业风险。（2）扩大品牌优势。通过多元化能够不断的扩大企业品牌的优势，从根本上能够进一步提高市场的影响力。企业产品组合比较广，一部分会选择同一商标的策略，进而给市场上造成了一定的声势，给消费者留下了较深的印象。比如我国海尔集团，其具有一定优势之后开展了多元化战略，进军诸多领域，不断的扩大了海尔品牌形象。（3）产生协同效应。协同效应主要就是指两个以上的事物进行有机的结合，从而能够充分的发挥其总共的效果，也就是指1+1>2的基本理念。从短期角度来讲，多元化扩展能够从财务方面发挥出协同效应，但是从长远角度来讲，多元化战略企业能够在经营方面得到协同效应，其主要包括了销售协同效应以及生产协同效应，其中销售协同效应主要就是指企业各个部门能够充分的发挥出自身的资源，实现资源共享，提高销售效率和效果。生产协同效应主要就是指能够提高人们和设备的利用效率，及时的通过费用分摊降低企业生产成本，最终获得最大化的经济效益。

企业集团多元化发展战略分析

摘要 本文在整合已有理论的基础上，对企业集团多元化经营进行了详细的分析。对企业集团的概念、作用和我国企业集团的发展现状进行了论述;并就多元化经营与专业化经营的概念、分类、优劣势以及相互关系进行了分析。由此总结出了企业集团选择多元化经营的四点原因—分散企业经营风险、获得规模经济和协同效应、增强对市场的控制力和企业家原因；同时分析出了企业集团进行多元化经营应具备的条件,如良好的资金运作能力、自身的核心竞争力、健全的生产管理体制和企业文化;最后提出了开展多元化经营的方式:内部扩展和外部并购,以及影响多元化经营成败的关键因素：主营业务、企业集团自身能力和目标市场前景。并且依据以上理论结合巨人集团多元化经营的案例进行了分析，总结出了巨人集团进行多元化经营的原因、所欠缺的条件及其在多元化实施过程中所犯的错误。 关键词：企业集团多元化经营核心竞争能力

Ａbsｔract Basｅｄｏn devｅlopｅd theory, tｈis artiｃle proviｄes aｄetaｉled ａnalysis oｎcｏnｇｌｏｍｅrａte’ｓdｉverｓｉｆｉed operatｉon models．Ｔhe ｃoncepｔof coｎｇｌｏmeｒate, ｉts ecｏnｏmical iｍｐacｔs anｄcurrｅnt develoｐment status iｎＣhiｎａａre clearly pｒeseｎtｅd.What’ｓmｏｒe, tｈis arｔｉcle ｃompａres ｄiversified operation model anｄspecialized ｏｐerａtioｎmoｄel bｙａnaｌyzｉng ｔｈｅdefｉnitions，ｃaｔｅgoriｅs，advantａｇeｓand disadvaｎtａges, and the ｉｎteraction betｗeeｎeach otheｒ.Witｈｔhe thoroｕｇh anaｌysis, ｔhｅautｈor finｄs ｏut tｈat cｏnglｏmerate corｐｏrａtｉｏns choose ｔo usｅdiｖersifｉｅd operａtｉon ｍｏdel ｆoｒｔhe ４foｌｌowing reaｓｏｎs 1）dｅcｅｎtｒaｌiｚｉnｇopeｒaｔion aｎd mana ｇeｍｅnt ｒisｋ2）ａchｉeving scale of ｅconomy３）strｅngthening its ｃonｔroｌｏn mａｒkeｔ４）entrepreｎeuｒ’s intuiｔivｅｄｅｃisｉon. Meａnwｈilｅ, ｔhe ａrtiｃｌｅｐresents the prerｅqｕisｉtes for divｅrsiｆied oｐeｒａｔion in Conglomerate Corｐorａtｉoｎ，such as good financiaｌｍanａｇｅment, ｃore competｅncｅbuild-up, ｅffeｃtive pｒoduｃｔiｏｎaｎｄmａnａgeｍeｎt ｓysｔeｍanｄcｏrporateｃultｕｒｅ. Fｉｎａllｙ，ｔheａutｈor ideｎｔifies anｄｃｏnclｕdｅｓｔｈat 1)Conｇlｏmｅrａte Corporaｔｉons can ｒealize diｖersiｆied operat ｉons by inｔｅrnal devｅlｏpｍent anｄexternal aｃquｉｓition；２)th ｅkey fａｃtorsｌｉke ｍain buｓiness, ｃorpoｒation’s capａbility a ｎd its taｒget ｍａrket dｅtermineｓwｈeｔher diversified straｔegｙcanｓucceed．Tｈe caｓe sｔudy ｏn the faｉlｕre ｏf GianｔGrｏ

腾讯多元化战略利弊分析详细

利弊分析 我们上课时了解到，一个企业有了实施多元化战略的前提条件，但是不一定会因为这 种战略而取得成功。 要想分析企业因为多元化战略而取得的成就，要先分析企业及其所在行业的特点、经济发展趋势。同样的，要分析腾讯多元化战略的作用，我们先分析未来的互联网行业 的发展趋势。 未来几年互联网的发展很可能进入产品的平缓期，迎来一个全面的“超级竞争”的阶段，互联网企业为应对这种竞争必须提前布局，全面布局，使得日后的业务都能排在同行业的前面，以期在未来高度竞争中脱颖而出。 而且，腾讯把“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，全业务布局是很自然不过的事情。 2、多元化战略有利于资源的有效利用及合理配置，对于腾讯而言，利用QQ建立的平台，打造与之相关的其他业务，有利于海量用户资源的有效利用。 3、促进产业协同效应，使范围经济利益增进； 腾讯将用户资源效率最大化，在将原来即时通讯平台的优势复制到其它主营业务平台，在增加了各业务间协同渗透的同时，也使其它业务平台可以快速的独立运营。 腾讯发展多元化业务，基本覆盖互联网所有的行业领域，当共享的用户达到一定规模后，提供的增值业务越多，那么企业的平均成本越低，这就形成了特有的范围经济的递增。 4、经营风险的规避。 （目前互联网的很多领域，腾讯进入得太晚一点，包括搜索、电子商务和门户都比较晚，这时候会很难做。但是不做的话，面对瞬息万变的市场，过两年会更难做。虽说腾讯的这几个方面不是最好的，但也还算拔尖。面对竞争异常激烈的市场，实施多元化战略，能很好地规避因某一业务导致的风险。） 5、腾讯多元化战略，有利于企业核心专长（核心竞争力）的建立与辐射，有利于竞争 优势的提升与发挥 我们先重点看下腾讯的三大核心竞争力。 腾讯三大核心竞争力。 （一）黏性的海量用户数据让QQ 客户端牢牢占据用户桌面终端。 QQ 用户数几乎和中国网民相当，而黏性的海量用户数据将确保QQ 这一工具的长期稳定存在，随着用户数的扩张和影响力的增强，竞争对手将越来越难以撼动，竞争优势将进一步扩大。 QQ 对用户桌面终端的长期占有，为腾讯成熟业务的扩张以及新业务的快速拓展提供了最佳途径，而这将形成对竞争对手的暂时无法替代的优势。

多元化战略分析资料

多元化战略分析 摘要：在企业增长和发展的过程中是否多元化一直是理论界和实业界热议的话题，但只有当企业积累了一定的资本和剩余资源，并且原产业是处于衰退或稳健的时期的时候，企业就可以考虑是否开放多元化战略。本文通过分析雅戈尔公司的多元化战略的实施为主线，对其实施多元化战略的时机和产业等方面来阐述多元化的利弊。 关键词：多元化经营；时机；核心竞争力；财务绩效 一、引言 雅戈尔集团股份有限公司股票代码600117，（以下简称雅戈尔）2012年度财务报告显示，公司全年实现净利润159860.48万元，其中，品牌服装、房地产和投资三大业务对净利润的贡献分别为15.20%、63.12%、-14.32%。在宏观经济不景气及房地产市场严格调控的情况下，房地产和投资两大业务对公司净利润的贡献依然达到48.8%，充分体现了多元化经营对公司整体业绩的重要性。？雅戈尔集团股份有限公司，是包括设计，制造，销售于一体的有限公司主要从事服装生产及销售，经过30多年的发展，雅戈尔已逐步建立了品牌的服装，房地产开发，投资三大产业为主体，专业化发展的经营格局，拥有50000名员工的它已成为一个大公

司。此外，在房地产和股权投资的作用下，在多元化发展中雅戈尔的投资回报丰厚。 二、雅戈尔多元化运作模式分析 1.纺织服装业 纺织服装行业是雅戈尔的一个基础业务，同时它也是雅戈尔公司推进多元化的一个重要的经济支柱，可以从下表中看出： 上游：棉花种植加工、纺纱、纺织城 雅戈尔公司早在2005就在中国著名的棉花产地――喀什成立了雅戈尔棉纺织有限公司，它是一家集棉花种植以及棉纱线与棉纺织品生产、销售与出口的公司。同时公司在2008年6月在喀什中南亚工业园内新建了新疆雅戈尔纺织工业园项目。作为雅戈尔锻造核心竞争力的重要一环，雅戈尔纺织城于2003年顺利建成投产，成为国内高端纺织面料的生产基地。 中游：建设服装城 2001年，占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体，被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地. 下游：以自营专卖店和大卖场为重点 早在1998年就在中央商务区拥有自己的商店，购买或租赁城市核心商圈店铺，并在2005年完成了零售终端的初

企业战略-以资源为基础的企业多元化战略

★★★文档资源★★★ 摘要：多元化战略是企业竞争战略的重要组成部分。本文首先简要回顾了传统的多元化战略理论，并指出了它们的缺陷。在此基础上提出并详细分析了以资源为基础（Resource-Based View 简称RBV）的企业多元化战略理论。最后，具体阐述了怎样依据这一理论实施企业的多元化战略。 关键词：资源；多元化；战略 一、传统的企业多元化战略理论 实际上，企业多元化战略是企业竞争战略的重要组成部分，企业竞争战略理论的发展过程同时也是企业多元化战略思想的演进过程。与企业竞争战略理论的发展相对应，传统的企业多元化战略理论的发展分为下列两个阶段： 第一阶段，以产业组织层面行业分析为特点的多元化发展战略。企业战略理论构想是在肯尼思·R·安德鲁1971年的经典著作《公司战略的概念》中首次形成的。根据安德鲁的定义，企业战略要将公司能做到什么（即组织管理方面的优势与弱势）与能做什么（环境机遇与受到的威胁）画上等号，并以此作为企业多元化经营的理论依据。尽管安德鲁构想的这一体系具有开创性价值，并被人们普遍认可，但是在如何准确系统地评价等式两边的内容方面，不具有可操作性，无法让管理人员深刻理解。在这一问题上的首次重要突破是迈克尔·E·波特撰写的《竞争战略：分析行业与对手的技巧》一书。这种建立在结构——行为——绩效（S－C－P）产业组织范式基础上的研究为企业的多元化战略提供了切实可行的操作指南。根据该理论，企业的利润率与行业平均利润率高度相关，最终受到所处行业中5种作用力的影响。这种分析使得选择“正确的行业”成为企业开展多元化战略的立足点。该理论虽然未忽视各个企业本身的特点，但是其强调的重点显然是产业组织层面中的行业分析。在企业多元化经营过程中要充分利用行业分析的优势，决定能否在原业务之外进入其他行业，甚至放弃原有业务进入其他行业，实施多元化战略。 第二阶段，以核心竞争力和企业实力为基础的多元化战略。继侧重于研究企业外部环境的行业分析之后，企业竞争战略的研究重点从企业外部转向企业内部。1990年著名管理学专家C·K·普拉哈拉德和G．哈默在他们所著的《公司的核心能力（The Core Competence of the Corporation）》一书中首次提出“核心竞争力”这一术语，他们认为“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”此后，对企业多元化战略的研究更多地从企业内部核心竞争力和企业实力角度展开，很多学者提出要根据企业实力开展多元化经营的思想。这些观点强调了根植于企业中的专有知识和共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略实施过程中的重要性。企业的竞争优势源于企业内部，企业的多元化经营要充分利用企业的竞争优势展开。这种理论较少关注企业所处的外部环境和行业特征。在这种情况下，人们往往会忽视从行业竞争分析中所能了解到的有用信息。 二、以资源为基础的多元化战略 虽然，产业组织层面的多元化战略分析和以核心竞争力与企业实力为基础的多元化战略分析各有所长，并在国内外很多企业多元化战略实施过程中起到了重要的指导作用。但是这两种理论的不足之处也很明显，前者未对企业本身特点引起足够重视，后者较少关注企业的外部环境和行业特征。20世纪90年代以来，以资源为基础（RBV）的多元化战略思想逐步形成，并已成为指导企业开展多元化战略的核心思想。它的特点是将企业内部分析同行业及竞争环境的外部分析结合起来。当前，以资源为基础的企业多元化发展战略对企业发展过程中的巨大作用和重要性，就像行业分析在20世纪80年代对企业多元化战略所起的指导作用一样。以资源为基础的多元化战略的主要思想体现在下列几方面： 1．掌握有价值的资源是多元化战略成功的基础。根据RBV理论，企业是有形资源和

从巨人集团失败案例分析企业选择多元化战略的条件和误区

随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。 企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。 促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 企业内部条件 1.要考虑企业自身的实力。企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件， 量力而行。首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。 2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。企业核心竞争力，是指企业具有开发独特 产品、独特技术、独特营销能力。企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。 3.企业多元化扩张取决于企业实力。多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多 元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为，企业是知识、技能为代表的能力体系，企业科持续成长的能源是核心竞争力。 (一)企业外部条件 1.旧产品需求趋向停滞，新产品或行业处于成长期。任何产品或服务的市场容量都是有一 定的限度的。对一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。

联想手机多元化竞争战略分析

联想多元化战略分析 ——联想手机软件业务联想从创业开始经过8年的奋战，在国内已经初具规模，有了一定的影响力和经济实力，甚至在国际范围内也有了不错的业绩，虽然与世界500强还有一定的差距，但也有了跨国企业的架构。面临新世纪的竞争与挑战，当时很多企业（如美国电话电报公司，3M公司）都以多元化战略取得的成功，联想也积极实施多元化战略解决自己在现阶段遇到的瓶颈，实现生存和发展的需要。联想通过调查分析发现多元化战略有几大优势： (1)可以实现战略转移。从现有的成熟或趋于衰退的行业中退出来进入新的领域。 (2)可以提高或获取核心竞争能力。企业可以通过现有的核心竟争力在新行业的应用得到进一步的延续或提高。 (3)可以提供范围效益。企业通过多个行业的同时经营往往能够获得比单一行业更多的经济效益。 (4)可以分散经营风险。 (5)可以使企业较快的成长起来，获得新的经济增长点。多元化经营对人才，资金，技术等的管理要求很高，而这一点对很多企业来说都是一个很多大的挑战，而正是这些挑战能够使企业快速的成长起来。 经过慎重的分析利与弊后，联想终于在2001年提出了多元化的发展战略，杨元庆在“4.20誓师大会”上宣布了新联想的战略目标：“我们一定要和联想的全体同仁一起，使联想在10年内成为全球领先的高科技公司，进入全球500强。”在这一“战略”体系中，他同时宣布了“联想三层产品业务链”：第一层业务链是提供现金流的台式商用，台式家用，笔记本和主板业务；第二层增长业务是服务器，手持，外设等。而支撑未来发展的第三类业务是所谓的服务类业务，包括信息运营，IT服务和IT141等，这是为了更远期的持续发展需要播种，长线培育的业务。 2000.8，联想收购赢时通，进入电子商务领域。 2001.6，联想与AOL合作成立合资公司，进入互动服务领域。 2002年初，投资融科置地，进入房地产领域。

企业多元化战略研究

武汉大学经济与管理学院 毕业论文 论文题目：中国企业的多元化战略研究 院（系）：经济与管理学院 专业：工商管理专业 学生姓名：刘祥 指导教师：

目录 开题报告 (1) 摘要 (2) 绪论 (3) 一、多元化战略的含义 1.1多元化战略的定义 1.2多元化经营的作用 二、多元化战略成败的关键因素分析 2.1确定战略目标 2.2企业经营规模过小及过度依赖政企关系 2.3供求矛盾及市场竞争的程度 2.4行业或产品所处生命周期中的位置 2.5企业多元化经营的根本依托核心竞争力 三多元化战略给企业带来的风险 3.1多元化经营带来的资金风险

3.2企业内部，外部环境风险 3.3多元化给企业带来的资源风险结束语

开题报告 随着经济的发展，企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展的机会，固守一个产业、提供一种产品的经营模式已经越来越不能适应形势的发展。纵观现代企业发展史，多元化化为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。开展各种形式的多元化经营已经成为全世界企业必须走的路子。中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。国内实施多元化成功的案例不多。是什么原因造成了了这种现象？怎样才能成功地实现多元化经营？这已经成为摆在国内企业界和理论界面前不可回避的一个重大课题。正是从这样的基点出发，产生了深入研究企业多元化战略的念头。 在综合国内外学者关于企业多元化战略文献、观点的基础上，首先从经济学、企业经营管理以及社会法律等多个学科的角度探讨克企业开展多元化的原因。然后分析了企业在开展多元化战略决策前，需要认真研究的外部环境和内部条件，只有在内外条件都具备的情况下，企业开展多元化经营才与成功的可能性。并研究了企业开展多元化战略时应该考虑的诸多方面的问题，比如怎样选择多元化经营方向。如何根据选择的多元化经营可能来开展实施工作，等等。尤其是在分析了以核心竞争力为基础开展多元化经营并不是没有限度的，于是对于企业应该如何界定最优多元化水平提出了自己的观点，即在多元化边际成本和边际收益相等的时候，就达到了企业最优多元化水平。最后，针对我国企业开展多元化经营的实践情况，分析了失败者居多的原因，并提出了解决措施，为了国内企业有效开展多元化战略提供了具有一定参考价值的理论框架。 摘要 在市场竞争日益激烈的条件下,多元化经营战略是企业寻求未来发展的一条重要途径。多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的成败因素及误区进行了探讨， 【关键词】企业战略多元化战略风险

宝洁公司的多元化战略

宝洁公司的多元化战略 宝洁公司的背景： 宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤市，是目前全球最大的日用品公司之一。它在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经 营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、 婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988年，宝洁入驻中国广州。2010年《财富》英文网发布了 2010年《财富》世界 500强企业最新排名第66位。 宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！宝洁公司多元化战略的动因： ⑴实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。 宝洁公司通过多元化战略扩大了自身的范围经济，在一定程度上扩大了市场影响力。 ⑵实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势 宝洁公司利用多元化战略频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌 ⑶实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境在多变的市场环境中，宝洁公司的多元化战略使它更能适应外部的环境。无论市场怎么变化，宝洁总有适应需求的产品来占领市场。 宝洁旗下产品： 美容时尚：OLAY SK-II伊奈美潘婷飘柔海飞丝沙宣伊卡璐威娜舒肤佳卡玫尔健康：吉列博朗护舒宝朵朵佳洁士欧乐-B帮宝适 家居：汰渍兰诺金霸王碧浪品客 彩妆：ANNASUI（安娜苏）Covergirl（封面女郎） 香水：Hugoboss、Locaste、Escada（艾斯卡达）、Dunhill（登喜路）、Valention 、Lanvin（朗万）、PaulSmith（保罗史密斯）多元化战略的实施阶段： 一、 1837 — 1890 公司的创立 1837年，宝洁公司以“象牙肥皂”一炮而红，并生产销售肥皂和蜡烛。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。在之后的几十年里，宝洁不断研发，提高产品品质。 二、 1890-1920 初尝多元化 这一时期，宝洁公司的研究实验室里异常忙碌，新产品一个接一个地诞生：象牙皂片（一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂）；CHIPSO （第一种专为洗衣机设计的肥皂）；以及CRISCO —改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。 三、 1920-1945 多元化的进一步发展 宝洁在美国获得初步成功后，不断增加其产品品牌。1926年，宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂。1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley 有限公司，开始经营Fairy 香皂。1934年，宝洁推出Drene :第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。 四、1945-1980 多元化的迅猛发展 在这35年时间里，宝洁通过自主研发、收购兼并等方式使多元化战略迅猛发展。宝洁公司先后推出了汰渍，第一支含氟牙膏佳洁士，可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适，织物柔顺剂一一液态Downy和Bounee , Folger's 咖啡等产品，涉及洗衣粉、牙膏、纸品、织物柔顺剂、食 品和饮料等市场。 五、1980-2010 多元化战略的又一次飞跃 在经过将近 150年的发展中，宝洁的多元化战略已经趋于成熟。但面对多变的市场，宝洁在多元化战略中还需要再一次飞跃。 在这几年中，宝洁还是通过不断地研发和收购，又一次扩大了它的产品线。 宝洁推出护舒宝，扩大纸品市场；推出飘柔、潘婷、伊卡璐，扩大洗发护发产品市场；