酒店管理发展战略 发展战略风险及控管——集团连锁酒店管理公司2031(叶予舜)

酒店管理发展战略发展战略风险及控管——集团连锁酒店管理公司

发展战略风险及控管

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叶予舜二〇一九年十二月三十日星期一

2 叶予舜二〇一九年十二月三十日星期一

3 叶予舜二〇一九年十二月三十日星期一

4 叶予舜二〇一九年十二月三十日星期一

酒店管理发展战略 酒店发展与战略选择——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)

酒店管理发展战略酒店发展与战略选择——集团连锁酒店管理公司 现代管理学之父彼得．德鲁克说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。” 酒店业出现的竞争与困难，政府新政只是诱因，根本原因是同质化、过剩、老化严重。 在这种情形下，硬拼成本和性价比，生存的空间是狭小的。那酒店业的发展何去何从？ 商业模式创新成为21世纪企业与企业之间最大的竞争！ 酒店行业在快速多变的商业环境中，战略的光芒仍然指引方向。 当下，消费者的选择变化，尤其是年轻一代的消费需求在不断变化，竞争优势常常会在一二年内消失殆尽，若产品无法满足消费需求变化，又要保持竞争力领先，企业需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。 那么如何在激烈的酒店竞争中出奇制胜呢？

酒店发展与战略选择 作为企业领路人，在确定空间，格局，方向、目标之后。下一步，用什么战略进行竞争，以及怎样选择适合自身情况的发展战略，是专业级企业家必备的思维。 发展战略是对酒店发展的谋略，是对酒店发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。酒店发展战略的本质特征是发展性，是着眼于酒店发展。那么，什么样的战略才是着眼于酒店的发展呢？ ★差异化细分战略 差异化细分战略是酒店将自己的产品定位在市场上尚未被竞争者发觉或占领的那部分需求空当。从现实情况来看，中小酒店普遍势力单薄、竞争力弱，难以与大酒店进行直接竞争和抗衡。 但是，选择差异化细分战略能很好地避开竞争，还能扬长避短，避实就虚，获得进入某一市场的先机，为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间，从而先入为主地建立对自己有利的市场地位。 差异化细分战略的实施有以下几个要点：

酒店管理客房 国际集团酒店VingCard 电子门锁系统——集团连锁酒店管理公司2031(叶予舜)

酒店管理客房酒店VingCard 电子门锁系统——集团连锁酒店管理公司 VingCard 电子门锁系统技术说明

模块化的读卡头，采用合金铜的4种把手形式和4种把手颜色，可以任意搭配供用户选择。 任何钥匙进入客房均会在门锁独特的“电可擦写只读存储器”（EEFROM）中留下包括开门时间、日期、使用的钥匙种类和钥匙ID号码（Vision系统制做的每把钥匙，包括同一间房间的复制钥匙，都有其单独的身份号码，能够有效区分每一个开门人）的记录，并且可以使用手持信息读取写入器（PDA掌上电脑）方便的读出信息，亦可与系统主机交换数据打印保存；由于门锁的记忆体采用工作时不需电源的EEFROM取代需要电源的ROM（使用ROM的电子锁需在锁体内单独设置纽扣式电池以保持ROM内的信息，一但纽扣电池失效在更换门锁电池时信息既全部丢失并且不能恢复），所以即使断电记忆体内的信息也不会丢失；记忆体最多可保存600条有效的实时开门记录，独特的在

5分钟内同一把钥匙多次开门只占用一条记录并且在记录中标记上多次开门的方式，区别于存储大量的简单的门锁插卡记录的方式，在出现意外情况时VingCard门锁储存信息更具说服力，并且不易被恶意覆盖。 VingCard电子门锁采用CPU作为锁内控制器，取代了落后的编码方式的锁内控制系统，使得门锁更“聪明”；门锁的心脏电子芯片部分，VingCard采用世界上最先进的电子芯片密封技术做防潮防尘防静电处理，而这种使用特种树脂密封电子芯片的技术在所有电子门锁的制造商中，只有VingCard 可以做到。 VingCard门锁超群的防火防锯撬和防电磁防静电表现使他真正成为站在客人门口的全能保镖，而他的低故障率有效减少了客人因门锁问题的投诉，从而成为酒店经营管理有力的保障。 VingCard系统与门锁之间采用的是OFF-LINE的控制方式, 降低了工程造价, 也能更灵活的实现网络的功能，提高了管理能力并减少了人力消耗。 VingCard电子门锁的能源采用3节普通的5号碱性电池，不需要专用电池，大大减少了酒店的运营成本。 由于VingCard门锁系统先进的设计和生产质量，大大降低了损耗继而大大降低日常维护保养费用，体现了VingCard产品的给客户带来的经济性。 Vision 系统采用先进的电子混算技术取代落后的编码技术，以最先进的大规模编程软件为引擎，运行于Windows2000/XP和NT4.0以上版本的操作平台上，软件系统可以凭借VingCard丰富的接口功能和饭店管理系统（PMS）等联网使用，甚至可以直接通过PMS完成对客发卡服务，使得前台可以一气呵成完成客人入住登记和分发房间钥匙的工作，无需重复输入工作，最大限度的提高

酒店管理经营 企业经营管理常见问题难点——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)

酒店管理经营企业经营管理常见问题难点——集团连锁酒店管理公司 企业经营管理常见问题难点 ★难在缺人才，实际缺机制 很多公司都在说缺人，缺人才，但是好的人才从来都不是一蹴而就的，真正明智的做法是首先选择适合你公司的员工，不一定是能力很强的，其次就是要重视企业人才培训和激烈机制的完善了，让员工在你的公司能得到真正的成长和收获。与其抱怨员工不好找、留不住，不如去做点实事给员工一个好的发展平台和未来。

客户一直都在那里，不多也不少，只需要你勇敢前进一步。要知道客户是不会主动上门找你的，除非是你的东西无人可替代，而且客户不能离开。那么剩下的老板就要思考，如何让你的营销部门去开展一系列的推广活动，让客户接触到你的产品，如何提升销售人员与客户打交道的能力，如何帮助你的经销商扩展铺货渠道，如何提升产品的质量或者降低成本？说到底，这些都是管理者应该思考的管理问题。

有的老板发现以前很好卖的产品，渐渐得也不好卖了？难道是市场变小了，客户变少了？其实都不是，这个时候你需要的就是转变思路，改变产品格局，打破传统的销售模式，根据客户的审美观点、生活习惯去改善产品，根据竞争对手的销售手段去制定更具优势的模式。

把一辆奔驰S级新车10万元卖掉谁都会卖，但是这样并不能持久改善业绩状况。所以别动不动就是挥泪大甩卖、最后三天促销折扣，真正需要促销的产品要么是热销，要么就是快淘汰的，对于一般的产品来说，管理者需要的是能持续获得客户认同的营销推广方案，并能落实，例如强化你的产品品质、注重售前售后服务、注重品牌形象的塑造和提升等等。

很多企业都有一些工作行为规范和制度的，但是结果员工还是做什么事情都随着性子来，公司愈加的松散、混乱，管理者抱怨员工难管理，员工抱怨没标准，其实说到底就是执行力太差，这个时候要是上面的以身作则，管理者严守规范，对于一切不合规的行为都做到惩戒及时、公正，员工也做好本职，遵守规范，那么标准就是标准，而不是空架子了。

酒店管理PEST分析 外部环境分析——集团连锁酒店管理公司2034(叶予舜)

酒店管理PEST分析外部环境分析——集团连锁酒店管理公司 外部环境分析 政治和法律因素（political factors） 1.政治环境分析<间接、强制> ⑴定义：指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统，以及其运行状态。 ⑵分析维度<政治主体的影响> 1)企业所在国家和地区的政局稳定状况（夺取政权&维持政权）--整体角度 A.政局动荡：民不聊生，战火连天，发战争财，军火商的机会，其他行业无法经 营 B.政局稳定：国泰民安，各行各业欣欣向荣 2)政府行为对企业的影响例如：美国政府对华为、中兴的排挤。 ⑶执政党所持的态度和推行的基本政策（例如，产业政策、税收政策、进出口限制等）， 以及这些政策的连续性和稳定性。 ⑷各政治利益集团对企业活动产生的影响。 2.法律环境分析 ⑴法律法规存在的四大目的<保护机制> 1)保护企业，反对不正当竞争；

2)保护消费者，包括涵盖商品包装、商标、食品卫生、广告及其他方面的消费者保 护法规； 3)保护员工，包括涉及员工招聘的法律和对工作条件进行控制的健康与安全方面的 法规； 4)保护公众权益免受不合理企业行为的损害 政经济因素（economical factors） <围绕人的需求进行生产、创造财富>经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策 1社会经济结构（结构是指部分占整体的比例关系）社会经济结构，是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例以及排列关联的状况。社会经济结构一般包括产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构五方面的内容： ⑴产业结构（最重要，决定企业经营方向） 1)按阶段分：第一产业、第二产业（生产加工）、第三产业（服务业）<发展机会> 2)按资源分：劳动密集型产业（人口优势，数量&素质）、资本密集型产业、技术密 集型产业 ⑵分配结构（孙中山三民主义）生产资料、生活资料，积累与消费的结构； ⑶交换结构（竞争机会）价差：批发、零售，购销差价，不同产业间的价差，进出口价 差，哪里有利可图，利润更大就做哪个；

酒店管理法务 基于过程的合规管理体系——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)

酒店管理法务基于过程的合规管理体系——集团连锁酒店管理公司 基于过程的合规管理体系 在不同的企业里，合规管理甚至是独立于法务部工作。有的企业，推行大合规，将全部的法律工作包含在内。不管部门如何设置，但合规管理的方法与前述的法务运作方法，是很不相同的。用法务运作的思维，如追求效率，以结果论英雄等，来执行合规操作，必然会产生极大的冲突。因为，合规管理是一种过程管理，它有它的七个步骤。 ⑴第一步，理解和诊断合规管理环境。从事合规管理，首先要了解企业的环境，包 括内部的、外部的环境。为加深对合规管理环境的理解，同时还有一系列重要事情要做。一是通过沟通和观察，收集和了解企业相关方对合规管理行动的需求和期望。二是要划定欲从事的合规管理活动的范围。三是要识别企业面临的合规义务。这是一项法律属性较强的事务，需要专业人士配合完成。四是对企业合规风险进行评估，包括识别、分析与评价。这正是合规管理的难点所在。因为凡是可以精准识别、分析的合规风险，往往是一些不确定性较小的风险，也是一些影响系数较小的风险。真正大的风险，黑天鹅式的事件，想依赖经验、数据，去识别、分析，是相当难的。但尽管如此，我们仍将对合规风险的评估，从而更好地理解合规管理环境，作为我们启动合规管理的步骤之一。

⑵第二步，明确管理者的领导作用和合规职责的分配。合规是自上而下的活动，这 一点与法务运作体系里的合同审查、并购支持等，非常不同。合同审查，可由法务部单独完成。法务人员可很大程度地决定、影响合同决策。但法务人员却很难单独决定、影响合规管理流程。没有最高领导的亲自推动，合规管理工作很难落地。所以合规管理的每一个步骤，都要发挥最高管理者的领导作用，由最高管理层制定合规的基本方针、政策。不仅如此，合规也需要全员的参与，每一位员工都应承担其岗位上所要求的合规职责。这些职责本身要清晰、明确，并分配要合理，且能保证得到实施。 ⑶第三步，策划合规管理的目标及合规风险应对措施。根据前述第一个步骤，可确 定需要解决的合规风险。为应对该风险，作为过程管理，须建立合规目标。合规目标应当与企业最高管理层确定的合规方针相符合，且应该是可测量、可监控的。 在建立合规目标时，还须考虑需要什么资源，谁负责，什么时候完成等因素。在本步骤里，重点是制定或策划适宜的合规风险应对措施。根据风险的发生原因，应对措施包括通用和专项的。通用风险应对措施，其方法或机制，与企业内控措施基本是一致的。如授权审批机制、严格责任机制、考核评价机制、风险预警机制、权力制衡机制等。专项的风险应对措施，是针对某个领域的合规风险，如数据合规、反商业贿赂合规等所采取的措施。这一步骤，其实就是PDCA管理循环中的Plan。 ⑷第四步，配置和改善对合规管理的支持资源。合规管理是企业整体都要参与的活 动，如想取得好的效果，须投入大量的资源以及获得充足的支持。资源要由最高

酒店管理模式 酒店运营管理及模式——集团连锁酒店管理公司2031(叶予舜)

酒店管理模式 酒店运营管理及模式——集团连锁酒店管理公司 酒店运营管理及模式 (一) 带资管理 通过"买断"（绝对拥有），"控股"（相对拥有）或"参股"（部分拥有）等直接或间接投资方式来获取酒店经营管理权并对其下属系列酒店实行相同品牌标识，相同服务程序，相同预订网络，相同采购 系统，相同组织结构，相同财务制度，相同政策标准，相同企业文化及相同经营理念的管理方式。此 整体转让整体租赁股权合作

种模式一般出现在酒店集团的创建初始阶段，较适合于那种资金短缺且融资困难的单体酒店。早期的就是卡尔森品牌旗下实行过这样的模式，但是对于目前相对高端的酒店品牌来说，这种模式很少采用，无论是中国（内地）还是国际知名品牌，除了在上海北京等一线城市或者是省会城市的优质地段或者是重点旅游景区偶尔会考虑这样的带资管理，其它地方是微乎其微。对于我们项目来说，这样的形式可能性极小。 (二)委托管理 通过酒店业主与管理集团/公司签署《管理合同》来约定双方的权利，义务和责任，以确保管理集团/公司能以自己的管理风格，服务规范，质量标准和运营方式来向被管理的酒店输出专业技术，管理人才和管理模式，并向被管理酒店收取一定比例的"基本管理费"（约占营业额的2%至5%）和"奖励管理费"（约占毛利润的3%至6%）的管理方式。近年来，"奖励管理费"所占的比例正在逐年递增。此种模式一般出现在酒店集团的定型阶段，较适合于那种财力雄厚但专业管理人才及管理技术贫乏的单体酒店。此种模式是目前业内普遍采用的，对于管理方比较有利，比较适合那种酒店收入比较稳定的业主，对于开发商来说，有利于借助酒店品牌盘活自身资产，提高升值效应，或者有利于带动整个项目的利润最大化。 (三)特许经营 通过认购特许经营权的方式将所管理集团/公司所拥有的具有知识产权性质的品牌名称，注册商标，定型技术，经营方式，操作程序，预订系统及采购网络等无形资产的使用权转让给受许酒店，并一次性收取特许经营权转让费或初始费，以及每月根据营业收入而浮动的特许经营服务费（包括：公关广告费，网络预订费，员工培训费，顾问咨询费等）的管理方式。此种模式一般出现在管理集团的成熟阶段，和较适合那种既想分享集团规模效益又不想放弃独立经营管理权和所有权的单体酒店。

酒店管理BIM应用 BIM应用分析——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)

酒店管理BIM应用BIM应用分析——集团连锁酒店管理公司 BIM应用分析 建筑信息模型（Building Information Modeling，又称建筑信息模拟），简称BIM，是由充足信息构成以支持新产品开发管理，并可由计算机应用程序直接解释的建筑或建筑工程信息模型，即数字技术支撑的对建筑环境的生命周期管理。它是建筑学、工程学及土木工程的新工具，由Autodesk公司在2002年率先提出。 (1)概念设计BIM应用：场地风环境、场地日照、局部日照分析、光热分析。 (2)方案设计BIM应用：分配平面空间、能耗分析、方案比选。 (3)初步设计BIM应用：精细化设计、多专业协调、建筑深化设计。 (4)BIM基本工作流程。（9点) (5)视图样板包括：结构基础平面、模板平面、布置平面、配筋平面、剖面、立面(用于表示斜撑布置、结构桁架 和转换结构)。 (6)结构专业常用明细表：构件尺寸（梁、墙和柱)、楼梯表、层高表、材料表明细。 (7)结构设计模型：方案、初步、施工图。 (8)概念设计BIM应用：体量模型。 (9)被动节能措施：采光、遮阳、自然通风、外围护结构设计。主动：暖通设备空调、照明设备等，整合深入优 化。 (10)B IM深化设计协调管理流程：建立存储体系，定制标注、深化设计变更管理，竣工模型管理。 (11)冲突检测：在数字模型中…在空间上的冲突、碰撞问题。

(12)一般模型拆分原则：专业、防火分区、楼号、施工缝、楼层。 (13)二维码技术混凝土量统计：二维码信息：方量、强度等级、塌落度、使用位置、建筑时间、生产单位。 (14)空调水管优先，通风管道、电气桥架、喷淋管道配合调整。 (15)链接方式优点：不受地点设备限制、可存储便携式设备或网络传输，缺点：实时性不强。 (16)工作集协调方式优点：实时对模型调整优化，缺点：约束了建模人员时间和地点。 (17)人员配置原则：所需专业、工作量。 (18)深化设计具体步骤：初步整体建模、精确建模、模型校核、构件编号、构件出图、校对及审核。 (19)深化设计的内容：制作深化设计包括：详图设计、加工及焊接工艺设计、质量标准和验收标准设计。 (20)B IM软件选择（5点)：能够支持多种格式的输出输入，可以多专业配合的软件。功能是否能满足企业要求。 操作是否简单，修改是否方便快捷。能否提供设备构件，是否有足够的产品族库支撑。软件的学习难易程度。 (21)施工阶段应用点（8点)：管线综合、碰撞检测、预留孔洞、出施工图、材料统计、支吊架的布置、预制件加 工、BIM模型的管理。 (22)碰撞检测顺序：土建、设备内部专业、结构与给排水暖电、管线交叉问题。 (23)B IM应用内容及实施成果：施工准备阶段安全控制、深化设计、施工过程仿真模拟、施工动态监测、防坠落 管理、施工风险预控、塔吊安全管理、灾害应急管理。 (24)工程项目管理基本原则：实现总目标是准绳。沟通是基本理念。保持工程项目各项工作整体协调，有序运行。 (25)项目综合管理：造价管理、设计管理(出图：综合管线图、综合结构留洞图、碰撞报告和改进方案、效果图漫 游动画等)、施工管理。 (26)实施流程： ①准备工作：成立BIM工作小组，制定实施目标与计划； ②BIM需求分析：需求调研与分析； ③制定标准与规范：建模标准、应用规范、技术标准；

酒店管理营销战略 酒店竞争战略分析——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)

酒店管理营销战略酒店竞争战略分析——集团连锁酒店管理公司 酒店竞争战略分析 竞争战略分析，就是要讲清楚“行业”、“竞争”、“战略”三个方面，竞争战略分析的主要目的在于了解竞争对手的经营状况，了解目标客户的未来需求以及发现新的消费点和新的客户群最终达到在未来市场竞争活动中占据主导位置。 具体含义 1.行业概念、整体现状（包括行业范围、行业构成、历史总量）、行业发展趋势（政策、 需求及技术趋势等）——讲“行业”； 2.重要细分行业发展现状及发展趋势——生产状况与需求状况、发展趋势——讲“行业”； 3.行业主要企业竞争格局——竞争的格局是讲生产相类似的产品的企业的总数以及市 场的竞争集中度和企业的价值链的竞争格局等）——讲“竞争”； 4.行业发展战略选择（结合供需双方现状及趋势，以及目前市场竞争的格局和强度作以 分析详细阐述重点发展策略））——讲“战略”。 做好竞争战略分析最基本的方法是要明确“一个前提、三个核心、一个保障” “一个前提”

是分析行业环境为企业创建了什么样的机遇与局限，企业成功当顺势而为，找准行业发展的方向，抓住行业本身内生的机遇才是单一企业可以去做的事情，同时，企业也需要认清自我，不是每个机遇都是可以去抓的，要首先进行企业竞争优劣势的分析诊断； “三个核心” 分别是：一，以什么样的产品和服务去竞争；二，在什么样的目标市场展开竞争；三，以什么样的策略竞争。企业需要建立有竞争力的产品组合，找准目标市场的需求特点和驱动价值因素，然后在竞争策略上重点针对核心驱动因素，提供核心价值； “一个保障” 便是企业为了有效展开竞争所必需的资源保障措施、实施计划与组织管理模式等。 除此之外，企业做好竞争战略分析，还需要根据企业的自身情况，明确几个核心命题，在分析过程中寻找答案，结合前面谈的“一个前提、三个核心、一个保障”，便能有系统、有重点地做好企业竞争战略 竞争战略轮盘 是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。轮盘中心是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。

酒店管理营销策略 酒店营销内部策略整合——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)

酒店管理营销策略酒店营销内部策略整合——集团连锁酒店管理公司 酒店营销内部策略整合 全球酒店收入水平预计将继续提高，市场供给增长趋于平缓，酒店仍需特别关注销售、市场营销和收益管理之间策略的整合。但是，顾客获得的成本会持续增长并侵蚀酒店的利润空间，所以，了解并优化渠道，管理渠道的相关成本对于2021年的成功至关重要。酒店、度假酒店、酒店品牌和管理公司必须关注客源

1.成为一个战略合作伙伴。这需要一流的聆听与谈判技能，以及突破思维定势的能力。在企业内部，现 代销售人员需要为综合团队提供支持;对外，他们需要意识到现在的客户也许将来不会是决策之人。 2.提供可靠的分析。这需要批判性、概念性以及创造性的思维能力，侧重于定期为潜在和现有客户提供 信息、观点、趋势和市场情况总结。 3.高效管理需求，创造可靠的价值。出于客户以及酒店或酒店集团利益的考虑，销售人员需要具备财务 管理知识。 4.实施循序渐进的发展计划。这需要计划和打造定义价值(包含附加值和预期值)的战略，这可以改变战 略思维。此外，个人也需要发展，可能包括学习新的科学技术和社交技能。 过去的销售技能已经不适用于2021年了。 深度分析市场营销 取得市场营销成功的技能在过去的几年里发生了显著的变化，而且我们可以期待它在2021年有更多的变化。我们不能再区分“线下”和“线上”营销。它们都是市场营销。在广告、公共关系、网站、搜索引擎优化（SEO）、搜索引擎营销（SEM）、数字领域、社交媒体和点评这些平台和领域，无论他们在何时何地需要你，你都应该出现。你的产品需要具备多设备兼容性，并和品牌承诺相结合，这种承诺包括了预订体验中的搜索体验以及入住前、入住和退房后的客户体验。对世界各地的消费者来说，内容是判断企业及其独特价值定位的最重要因素。

酒店管理价格体系 酒店价格体系风险控管分析——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)

酒店管理价格体系酒店价格体系风险控管分析——集团连锁酒店管理公司 酒店价格体系风险控管分析 OTA瓦解酒店价格体系方法： 1.价格返现 价格返现是OTA在客人以标准价格购买了客房产品后，再向客人返还一定量现金的做法。由于向客人返现的多少是由OTA决定的，因此，相当于降低了酒店制定的标准价格，而酒店在其直销渠道无力返现，只能任由价格倒挂的现象出现。OTA这样做的目的是一方面为了与对手竞争，另一方面也可以从酒店切到客人，实现双重目的。 2.预付返现 预付返现是指OTA以在其渠道中掌控着产品预付定价权为前提，要求酒店提供给其产品预付的底价（这一底价标准通常是标准价减去佣金），而预付产品在渠道中卖价的定价权则转移到OTA手中，卖多少价格，由他们决定。有了定价权之后，OTA不仅可以应对市场竞争，还能通过导致的酒店价格倒挂而切到酒店的客源。 3.金牌策略 OTA以首推和挂金牌为条件，从而从酒店获得最低房价的一种策略。其目的是通过从酒店获得低价而获取高额利润。OTA要求酒店独家合作或在其渠道卖价低于酒店直销渠道价格和其它分销渠道的价格，破坏了价格的一致性并导致价格倒挂现象。

4.批量包房 批量包房是指OTA在获知酒店客房卖不满的情况下，批量包酒店一部分客房（一般会包一个楼层或部分楼层），通过其渠道出售的一种策略。理论上讲，批量包房对酒店来说并非坏事，可帮助酒店批量销售闲置客房，减少虚耗。但由于OTA并不能像旅行社那样整卖，而是在其渠道上散卖，由于其获得的价格很低，因此，即使以低于酒店直销渠道价格的价格销售，仍然可以获利，对酒店而言，出现价格倒挂也就难免了。 5.打包套餐 通过机+酒，酒+车，酒+景，酒+保险等套餐，改变产品销售形态，规避酒店会员体系。 6.个性化促销 根据酒店特定的环境特定的时节制定特定的促销政策，酒店提供低价或者高佣金，OTA承诺产量保证或者资源推广保证。比如独立广告位、团购、金银牌、数据支持。 OTA通过返现、预付价瓦解酒店价格体系 例如：某酒店标准大床间价格体系 ①标准价（BAR1）388元 ②担保价（BAR2）368元 ③预付价（BAR3）348元

酒店管理市场细分 企业进行市场细分的目的——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)

酒店管理市场细分企业进行市场细分的目的——集团连锁酒店管理公司 企业进行市场细分的目的 市场细分( market segmentation) 就是指企业按照某种标准将市场上的顾客划分成若干个顾客群，每一个顾客群构成一个子市场，不同子市场之间，需求存在着明显的差别。市场细分是选择目标市场的基础工作。市场营销在企业的活动包括细分一个市场并把它作为公司的目标市场，设计正确的产品、服务、价格、促销和分销系统“组合”，从而满足细分市场内顾客的需要和欲望。 市场细分的概念是美国市场学家温德尔·史密斯(Wendell R.Smith)于1956年提出来的。按照消费者欲望与需求把因规模过大导致企业难以服务的总体市场划分成若干具有共同特征的子市场，处于同一细分市场的消费群被称为目标消费群，相对于大众市场而言这些目标子市场的消费群就是分众了。它是第二次世界大战结束后，美国众多产品市场由卖方市场转化为买方市场这一新的市场形式下企业营销思想和营销战略的新发展，更是企业贯彻以消费者为中心的现代市场营销观念的必然产物。 著名学者兰晓华认为市场细分有两种极端的方式：完全市场细分与无市场细分；在该两极端之间存在一系列的过渡细分模式。 1.完全市场细分所谓完全细分就是市场中的每一位消费者都单独构成一独立的子市场， 企业根据每位消费者的不同需求为其生产不同的产品。理论上说，只有一些小规模的、消费者数量极少的市场才能进行完全细分，这种作法对企业而言是不经济的。尽管如

此，完全细分在某些行业，如飞机制造业等行业还是大有市场，而且近几年开始流行的"订制营销"就是企业对市场进行完全细分的结果。 2.无市场细分无市场细分是指市场中的每一位消费者的需求都是完全相同的，或者是企 业有意忽略消费者彼此之间需求的差异性，而不对市场进行细分。就消费者市场而言，细分变量，归纳起来主要有地理环境因素，人口统计因素，消费心理因素，消费行为因素，消费受益因素等。就有了地理细分、人口细分、心理细分、行为细分、受益细分这五种市场细分的基本形式。 3.按一个标准细分按一个标准细分是对于通用性较大，挑选性不太强的产品，指定对购 买者影响最强的标准进行细分。 4.综合标准细分大多是产品都是受消费者多种因素影响的。企业细分市场时选择两个以 上标准，同时从多个角度对整个市场进行细分。 5.多层细分运用两个以上的因素，按一定顺序来逐步细分市场的方法。 顾客需求的差异性顾客需求的差异性是指不同的顾客之间的需求是不一样的。在市场上，消费者总是希望根据自己的独特需求去购买产品，我们根据消费者需求的差异性可以把市场分为“同质性需求”和“异质性需求”两大类。同质性需求是指由于消费者的需求的差异性很小，甚至可以忽略不计，因此没有必要进行市场细分。而异质性需求是指由于消费者所处的地理位置、社会环境不同、自身的心理和购买动机不同，造成他们对产品的价格、质量款式上需求的差异性。这种需求的差异性就是我们市场细分的基础。顾客需求的相似性在同一地理条件、社会环境和文化背景下的人们形成有相对类似的人生观、价值观的亚文化群，他们需求特点和消费习惯大致相同。正是因为消费需求在某些方面的相对同质，市场上绝对差异的消费者才能按一定标准聚合成不同的群体。所以消

酒店管理危险源 危险源及风险管控——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)

酒店管理危险源危险源及风险管控——集团连锁酒店管理公司 危险源及风险管控 什么是危险源 定义：可能导致死亡、伤害、职业病、财产损失、工作环境破坏或这些情况组合的根源或状态。危险源应三个要素构成：潜在危险性、存在条件和触发因素。 危险源的定义 危险源是指一个系统中具有潜在能量和物质释放危险的、可造成人员伤害、在一定的触发因素作用下可转化为事故的部位、区域、场所、空间、岗位、设备及其位置。它的实质是具有潜在危险的源点或部位，是爆发事故的源头，是能量、危险物质集中的核心，是能量从那里传出来或爆发的地方。危险源存在于确定的系统中，不同的系统范围，危险源的区域也不同。例如，从全国范围来说，对于危险行业（如石油、化工等）具体的一个企业（如炼油厂）就是一个危险源。而从一个企业系统来说，可能是某个车间、仓库就是危险源，一个车间系统可能是某台设备是危险源；因此，分析危险源应按系统的不同层次来进行。一般来说，危险源可能存在事故隐患，也可能不存在事故隐患，对于存在事故隐患的危险源一定要及时加以整改，否则随时都可能导致事故。实际中，对事故隐患的控制管理总是与一定的危险源联系在一起，因为没有危险的隐患也就谈不上要去控制它；而对危险源的控制，实际就是消除其存在的事故隐患或防止其出现事故隐患。所以，在实际中有时不加区别也使用这两个概念。

风险、风险源有什么区别，风险事件是什么？ 风险有两种定义： 1.一种定义强调了风险表现为不确定性； 2.而另一种定义则强调风险表现为损失的不确定性。 若风险表现为不确定性，说明风险产生的结果可能带来损失、获利或是无损失也无获利，属于广义风险，金融风险属于此类。而风险表现为损失的不确定性，说明风险只能表现出触失，没有从风险中获利的可能性，属于狭义风险。具有以下特性： ⑴客观性 ⑵偶然性 ⑶损害性 ⑷不确定性 ⑸相对性（或可变性） 风险评估是什么意思呢？ 我不知道你在做哪方面风险评估。一般企业有销售风险评估，主要是评估销售给这个客户，会不会出现什么意外风险，如该客户倒闭，客户欠债不还等。评估方式当然是看以前和你们公司合作情况，这个公司的信誉度怎么样，这个公司目前运行是否正常，资金链会不会有什么问题等。 还有法规规定企业要做突发环境应急预案，除了要写企业基本情况外，还需要对企业突发环境情况进行评估，这个可以参考《企业突发环境事件风险评估指南》进行风险评估。总之，万变不离其宗，风险评估主要是找到存在的风险源，然后评估风险源存在的概率

酒店管理审计 问题整改——集团连锁酒店管理公司2034(叶予舜)

酒店管理审计问题整改——集团连锁酒店管理公司 问题整改 审计发现问题整改对于很多组织都是老大难问题。审计发现问题整改的主体责任虽然在被审计单位身上，但组织的领导往往也会把板子打在审计部门身上，说审计部门对发现问题的整改督导不力。对于那些既没有处罚权，又整天忙着完成审计任务的审计部门来说，在督导被审计单位开展审计发现问题的整改中，又往往力不从心。 换个角度想，组织的领导对审计发现问题的整改比审计部门发现什么问题可能更关心，因为问题的发生是给组织带来损失或风险的，而问题的整改能给组织带来收益或减损。 1.建立审计发现问题整改台账和销号机制。 审计部门对每家被审计单位建立审计发现问题整改台账，并在台账上明确整改责任部门、整改期限、整改意见等内容。另外，审计部门还可以针对不同的专业领域，设置分类台账，使得整改能够得到专业部门的支持。审计部门通过后续审计或者非现场核实等手段来评价审计发现问题的整改效果。对于整改完成的问题在台账上销号，对于超过整改期限而未完全整改的问题，一是下发限期整改通知书，二是在组织进行通报，三是建议考核部门给予扣分，等等。 2.建立审计发现问题整改结果公示机制。

虽然不一定把审计发现问题的整改结果作为考核要素之一，但是如果在组织内进行公示，也会促进被审计单位负责人更加重视问题整改，毕竟管理干部还是要面子和声誉的。公示的范围越广、越透明，被审计单位负责人推动问题整改的力度越大。公示机制还能在组织内形成舆论的压力，督促被审计单位的责任部门及管理干部及时实施整改措施。 3.建立审计发现问题整改评价与考核挂钩机制。 为什么被审计单位的负责人对审计发现问题整改不重视，很大的原因是整改结果不影响其绩效考核。如果将审计发现问题的整改结果作为管理干部的绩效考核指标，那么至少在利益的驱动下，被审计单位负责人会采取更加实际的行动来实现问题的整改。同时，审计发现问题结果的评价还可以放在管理干部的经济责任审计报告中，这也会引起整改责任人的重视。 4.建立审计部门与专业部门的问题整改联动机制。 对于组织的专业管理部门来说，也是很希望审计部门发现的问题得到被审计单位有效整改，因为如果不整改，专业管理部门也会承担相应的管理责任。专业管理部门参与督导被审计单位的问题整改，最大的优势是专业管理部门能够对问题整改提出更加专业、有效的整改建议，而且如果涉及制度、流程的顶层设计问题，专业管理部门也是问题的整改责任部门之一。 5.建立审计发现问题整改分类督导机制。

酒店管理合规管理 如何强化企业合规管理及防范风险——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)

酒店管理合规管理如何强化企业合规管理及防范风险——集团连锁酒店管理公司 如何强化企业合规管理及防范风险 合规管理旨在告诉企业在具体的操作过程中应当怎么做，具体到怎么合理地做、合规地做、合法地做。有效的合规管理有助于企业应对不确定性、风险和机会，有助于保护和增加股东价值，降低未预期损失和声誉损失的可能性。 近年来，强化合规管理、防范合规风险已成为全球企业持续发展的基础。企业在经营过程中，总会面临各种各样的风险。若企业不重视合规风险防控，这些风险可能会引发讼争，受到行政处罚或刑事追究，从而导致企业经济损失甚至“死亡”。很多大型企业都将合规管理作为企业管理的一个重要组成部分，合规管理在企业管理中扮演着十分重要的角色，合规管理与法务管理既有交叉之处，亦有不同之处，总体而言，合规管理的内容多于法务管理。那么，企业合规管理有什么意义和作用呢?又包括哪些内容呢? (一)合规管理是什么 何为合规管理？顾名思义，合规管理即为合乎规范的管理，而这里的规范小则包括合规手册、公司规章制度，大则上升到地方、行业乃至国家法律法规。 合规管理被认为是与业务管理、财务管理并驾齐驱的企业管理三大支柱之一，财务管理是通过回顾企业三大报表，通过各种方法为下一报告周期的决策提供财务支持，

告诉企业应该做什么。而合规管理则不同，合规管理旨在告诉企业在具体的操作过程当中应当怎么做，具体到怎么合理的做，合规的做，合法的做。对于上市公司而言，合规管理更显的尤为重要，因为上市公司必须要坚持依法公平公正的原则，公平公正就必然离不开对相关事项的合规化管理。 (二)企业合规管理的意义 1.合规管理是企业稳健经营运行的内在要求，也是防范违规风险的基本前提，是每 一个公司都必须要管理的一部分，也是保障自身利益的有力武器，内控制度的完善离不开合规化的管理及操作，这样方能让企业内控制度效用最大化。 2.合规管理是规范员工行为的有效手段，通过建构科学的企业合规文化以及合规体 系，有利于让员工养成合规化的习惯，避免违规风险。同时在在制度层次向广大员工普及合规管理的相关条例，有利于让员工自觉自律的避免违规化操作。 3.合规管理可以防止决策失误，领导者的权限较大，再小的决策都有可能引发公司 的多米诺骨牌效应，合规化管理通过约束高层领导人员的相关行为能够最大限度的减少决策失误而带来的经营风险。 (三)企业合规管理的内容

酒店管理风险防范 企业劳动用工方面的注意事项——集团连锁酒店管理公司2034(叶予舜)

酒店管理风险防范企业劳动用工方面的注意事项——集团连锁酒店管理公司 企业劳动用工方面的注意事项 ⑴经济环境变化形势下，企业生产经营遭遇一些困难十分正常。建议您不要轻易进行大 幅度裁员，这不仅可以防止因裁员较多所带来的法律风险，避免伤害留用员工的企业归属感而影响企业长远发展，更是您和您的企业所需要承担的社会责任。 ⑵企业规章制度的制定、修改必须遵循劳动合同法的民主程序，必须向劳动者公示，内 容必须符合法律规定。如果您忽略这一点，规章制度将不能作为企业用工管理的依据，企业还会面临职工随时要求解除劳动合同并提出经济补偿的风险。建议您注意保留职代会或者全体职工讨论、协商规章制度的书面证据。保留员工手册签收记录、规章制度培训签到记录、规章制度考试试卷等方法都是证明您的企业公示规章制度的良好证据。 ⑶请您务必树立先订合同后用工的观念，最迟必须在用工之日起一个月内订立劳动合同； 劳动合同终止后劳动者仍在用人单位继续工作的，也应当在一个月内订立合同。劳动者拒不签订劳动合同的，请保留向劳动者送达要求签订合同通知书等相关证据，以免劳动者不愿与企业签订书面劳动合同又事后要求企业支付双倍工资的风险。 ⑷劳动者符合订立无固定期限劳动合同情形的，请尊重劳动者选择，按其意愿订立无固 定期限劳动合同。在订立合同时可书面征询劳动者意见，若其要求订立固定期限劳动

合同的，用人单位应保留劳动者同意的书面证据，避免事后劳动者反悔，以应订而未订无固定期限劳动合同为由要求用人单位支付两倍工资。 ⑸企业对劳动者进行专业技术培训，特别是出国研修，应当签订专项培训合同，明确双 方权利和义务，减少人才流失对企业的影响；同时，请您注意保留培训费用方面的相关证据，以避免发生争议时的举证困难。 ⑹高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员是企业的宝贵财富。为了避 免出现他们在离职后到其他用人单位或自己开办公司从事竞业限制业务，造成您的企业客户流失、知识产权被侵害、生产经营受损的局面，您可以与他们约定保守商业秘密和与知识产权相关的保密事项，并同时签订竞业限制条款，明确竞业限制的范围、地域和期限。但请务必注意竞业限制期限不得超过二年，同时在解除或终止劳动合同后，在竞业限制期限内应按月给予劳动者经济补偿，否则可能导致竞业限制条款不具有约束力。 ⑺企业安排劳动者加班加点工作的，应支付加班工资。对由于工作性质、工作岗位的特 点需要实行不定时工作制和综合计算工时工作制的劳动者，建议您及时申请劳动行政部门依法审批。同时注意保留经劳动者确认的考勤记录，以免在对加班事实发生争议时出现举证困难。 ⑻安排职工年休假是企业的义务。如果企业安排职工休年休假，但职工不愿休假的，建 议您以书面形式通知职工休假，并要求职工以书面方式对是否休假、何时休假予以确

酒店管理采购 流程中风险防范及相关规避——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)

酒店管理采购流程中风险防范及相关规避——集团连锁酒店管理公司 流程中风险防范及相关规避 采购在企业中占据非常重要的地位，采购工作的完成情况直接关系到企业的核心竞争力及其经济效益，而在制造业企业中其地位更显得尤为重要。采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，对于典型的制造型企业来说,采购成本要占产品总成本的60%。而采购不仅极大地影响着企业的成本，而且与企业的产品质量，企业的信誉度，企业的资金利用率息息相关，而所有这些因素都直接影响到企业的核心竞争力。采购流程中的诸多不确定性都会直接或间接的影响到采购工作的完成，只有有效地规避采购流程中的风险才能更好地促进采购工作的完成，从而降低企业产品成本、提高企业信誉度和企业的资金利用率，进而有效地提高企业的核心竞争力和经济效益。 (一)采购风险概念及研究现状 采购风险通常是指采购过程可能出现的一些意外情况，这里的风险是狭义的风险，即会对采购过程产生负面影响的不确定情况。传统的采购风险研究一般从采购风险来源角度入手,从采购风险来源划分，常见的采购风险可分为内因型风险和外因型风险两大类。内因型风险包括计划风险、库存风险、验收风险、责任风险等。外因型风险主要包括意外风险、价格风险、合同欺诈风险、质量风险、技术进步风险。这些在很多文章中都有论述，如金锡万的《企业采购存量风险的控制策略》，高建伟的《基于风险矩阵的企业采购风险评估》等。

内文从实际操作的角度出发，在前人理论研究的基础上，对采购流程中的各个环节可能存在的风险结点进行研究，从内部因素和外部因素综合考虑，细致分析采购环节中可能存在的风险并提出相应的规避措施，希望能对采购部门及采购人员有所帮助。 (二)采购流程中的风险及其规避方法 一般的采购流程主要包括请购、采购、货物和服务的验收、审核、付款五个环节，在每个采购环节中都存在人为或非人为的风险结点，每一个风险结点的控制不当都可能给企业造成不必要的损失。下面分别从采购的各个环节来论述采购过程中存在的风险以及企业应采取怎样的措施来规避风险，优化采购流程，提高企业资金利用率。 1.请购环节风险及规避方法 提出物品和劳务需要是采购环节的起点，企业应根据不同的需要制定不同的请购制度。所有的采购申请都应当详细地记录备查，在购买之前获得相应管理层的批准。采购申请应当由申请批准人和采购执行人之外的人提出。请购单一式四联，应当包括必要的信息：请购部门、请购内容（如实物采购，需说明规格和数量等）、估计可接受的价格、请购原因、要求到货日期及用途等。对于重要物品或劳务的请购应当经过决策论证和特殊的审批程序。临时需要的物品相应的请购程序可以简化，通常由使用者根据实际需要直接提出，但一般要在请购单上解释清楚请购目的和用途，并经财务部门资金预算授权人签字后交采购部门办理采购。 ⑴请购环节主要风险：

酒店管理合同风险 合同法律风险要点——集团连锁酒店管理公司2033(叶予舜)

酒店管理合同风险合同法律风险要点——集团连锁酒店管理公司 合同法律风险要点 订立合同时的注意事项 1.无合同不交易 经济形势变化导致部分企业不能正常履约，少数企业会利用企业之间合同手续上的欠缺逃避违约责任。 完备的书面合同对于保证交易安全乃至维系与客户之间的长久关系十分重要。 建议您尽可能与客户签署一式多份的书面合同，保持多份合同内容的完全一致并妥善保存。 2.有行动必留痕 妥善保管对于证明双方之间合同具体内容具有证明力的下述资料： 与合同签订和履行相关的发票、送货凭证、汇款凭证、验收记录、在磋商和履行过程中形成的电子邮件、传真、信函等资料。

在合同履行过程中双方变更合作约定，包括数量、价款、交货、付款期限的，也要留下书面凭证。 3.慎用善用公章 建议您完善有关公章保管、使用的制度，杜绝盗盖偷盖等可能严重危及企业利益的行为。 在签署多页合同时加盖骑缝章并紧邻合同书最末一行文字签字盖章，防止少数缺乏商业道德的客户采取换页、添加等方法改变合同内容侵害您的权益。 4.慎用授权文书 企业业务人员对外签约时需要授权。 建议您在有关介绍信、授权委托书、合同等文件上尽可能明确详细地列举授权范围，以避免不必要的争议。 业务完成后建议您尽快收回尚未使用的介绍信、授权委托书、合同等文件。 5.离职通知相关客户

企业业务人员离开您的企业后，建议您在与其办理交接手续的同时，向该业务人员负责联系的客户发送书面通知，告知客户业务人员离职情况。 6.撤销问题合同注意时效 如果您认为客户在与您签署合同过程中存在欺诈、胁迫行为的； 或者您事后发现签署合同时对合同内容有重大误解，或者您认为合同权利义务安排显失公平的，您可以请求法院撤销合同。 但是务必自知道或者应当知道撤销事由之日起一年内行使撤销权，否则您将失去请求法院撤销合同的权利。 当然，您在撤销权行使期限内提出的请求是否能得到法院支持还将取决于您所举证据是否充分。 7.注意定金条款 您在签订合同时可能为了确保合同履行而要求对方交付定金，由于“定金”具有特定法律含义，请您务必注明“定金”字样。 您如果使用了“订金”、“保证金”等字样并且在合同中没有明确表述一旦对方违约定金将不予返还、一旦己方违约将双倍返还的内容，法院将无法将其作为定金看待。

酒店管理建筑核心筒 核心筒各功能空间的优化策略——集团连锁酒店管理公司2034(叶予舜)

酒店管理建筑核心筒核心筒各功能空间的优化策略——集团连锁酒店管理公司 核心筒各功能空间的优化策略 现行建筑规范规定建筑高度超过100m的建筑属于超高层建筑。 超高层建筑在节约城市用地，提升城市形象，推动社会投资，扩大商旅交流等方面有着特殊的作用和意义。被冠为集现代科技之大成，综合国力之象征，城市之标志。随着社会经济的高速发展和科学技术的不断创新，加上城市人口密度不断加大的特有国情，我国各大城市的超高层建筑有如雨后春笋，纷纷拔地而起，其高度和数量不断被刷新。 超高层建筑通常体型巨大，功能复杂，容纳人员众多，且主塔楼往往平面小，层数多，核心筒布置的合理与否直接关系到建筑的品质及使用率。在解决好至关重要的建筑结构和消防安全性的同时，解决好建筑内部的垂直交通及电梯配置（包括电梯台数、载客量、速度以及排列布置），有效地提高超高层建筑的运行效率和使用效率，是设计者们必须解决的重要课题。 超高层建筑的心脏—核心筒设计

超高层建筑的核心筒由钢筋混凝土浇筑而成，集合了电梯井道、消防楼梯间和前室、机电设备机房、管道井及卫生间等服务性空间，核心筒的大小、位置和布局与建筑功能、建筑体型及平面形状等因素密切相关。 超高层写字楼如何合理安排空间布局，使功能的完备性与使用率之间达到最佳契合点是核心需要考虑的问题。

1.由于电梯井道在核心筒中所需面积最大，而且电梯系统也是重要的客户界面，因 此，垂直交通系统设计是超高层建筑优化核心筒关键中的关键。这需要处理好垂直分区和核心筒收分策略、穿梭梯在核心筒内的具体位置、电梯轿厢选择等系统性问题。 设计难度系数：★★★★★ 2.建筑体型应尽量方正而规整，避免异型空间带来的浪费。（核心筒形状一般与建 筑平面相符）。 设计难度系数：★ 3.标准层面积的设置应经济合理，避免出现标准层面积超出规范一点而要多设一部 疏散楼梯的情况。 设计难度系数：★ 4.卫生间、清洁间等需要结合项目定位、客户定位进行适配设计，不建议过分压缩 这部分面积，但也不需要过分配置。某些配置了行政卫生间的项目多租户出租，物业给每个租户1-2把行政卫生间钥匙，这种情况下行政卫生间的使用率很低，因为这部分客户并不希望跟别人共享卫生间，实际上失去了行政卫生间的意义。 设计难度系数：★★ 5.设备机房、管道竖井需要结合业态功能、项目定位等进行适配设计，高效利用空 间，合理预留。