战略成本管理的方法与应用

战略成本管理的方法与

应用

文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）

战略成本管理的方法与应用为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（strategic cost management，SCM）应运而生。本文将对SCM的思想观念、在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。

一、战略成本管理（SCM）的观念

美国会计学界两位着名的教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对SCM曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置（improve thestrategic position of a firm）之目的[1]。综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点：l．成本管理的目的变化 SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；

当然企业亦可通过工程再造（reengineerin）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。

2．成本管理的范围拓展 SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间（intra－organizational）相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织（inter－organiza－tional）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立电子资料信息交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部（extra－organizational）竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。

3．成本管理的重点转移传统成本管理重在成本节省（cost reduction），即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种

执行形式[2]。减少废品损失、节约能耗、零库存。作业分析与改进等皆属此列。而SCM重在成本避免（cost avoidance），立足于预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。

4 .成本管理的方法更新由于受战略管理的思想和方法的影响，SCM的方法有别于传统的成本管理方法。至于SCM的方法究竟有哪些，目前国内外文献中说法不一。笔者认为，为了达到SCM的取得企业长期竞争优势的目的，可以从以下两个层面来创新和选择为实现这一目的的方法：一个是战略成本规划（strategic costing）层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这一层面的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。另一个是经营改进（operational improvement）层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划，继续提高企业竞争实力。顺应这一思路的方法有竞争对手成本分析法与标竿制度（benchmarking）、成本动因分析法等。当然这种区分不可能像刀切那样清楚。事实上，在获取企业成本优势的过程中，这两个层面相辅相成，同时这些方法亦是集成与整合在一起的。

二、战略成本管理方法

（一）价值健（value－chain）分析法

这种方法由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特首先提出。价值这里是指买方愿意为企业提供给他们的产品所支付的价格，价值活动是企业所从事的物资上的和技术上的界线分明的各项活动。波特将其划分为基本活动和辅助活动两大类：前者如内部后勤、生产作业等，后者如采购、人力资源管理等，二者皆可进一步划分为若干显着不同的具体活动［3］。VC是一系列由各种纽带连接起来的相互依存的价值活动的集合。也就是说，VC并不是独立活动的汇集，而是相互依存的活动构成的一个系统[4]。在这一系统内各项活动之间相互联系，即某项活动进行的方式影响其它活动的成本与效率。波特将其划分为内部联系和纵向联系（企业VC 与供应商、买方及购销渠道VC之间的联系）两大类［5］。联系的普遍存在意味着仅仅考察一项活动本身并不能全面理解这项活动的成本性态，同时为降低相互联系的活动的总成本创造了机会，企业可通过协调或优化这些联系来创建其整体成本优势。

1．识别与优化VC的内部联系企业VC内部的联系体现在辅助活动与基本活动之间，如实际采购影响外购投入的质量及生产成本、检查成本和产品质量。更多的联系体现在各种基本活动之间，如加强对投入部件的检查会降低后面生产工艺过程中的质量保证成本。

2．识别与协调VC的纵向联系这一联系存在于同一行业内部为消费者提供某种最终产品或服务的相关企业之间。上、下游与渠道企业的产品或服务特点，及其与企业VC的其它连接点能够十分显着地影响企业的成本。如供应商产品的适当包装能减少企业的搬运费用，并且，改善VC的纵向联系，将使得企业与其上、下游与渠道企业共同降低成本，提高这

些相关企业的整体竞争优势。如施乐公司（Xerox）通过计算机终端向供应商提供其生产进度表，使供应商的元器件能及时运来，这样可同时降低双方的库存成本。找出和追求这种机会，需要对供应商、买方及购销渠道的VC进行仔细研究。

3．VC重构在对各类联系进行深入分析的基础上，根据所处产业竞争环境的变化，企业可对其VC进行适应性重构。如可通过改变产品组合、工艺流程、服务方式与服务范围，重新选择VC的上游、下游与购销渠道或调整他们之间的联系等方式来进行VC的剪裁与重新构建，以从根本上改变其成本地位，提高其核心竞争力。

（二）产品生命周期成本（product life CycleCost）法

从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程包括如下五个阶段[6]：（1）产品研究和初始设计；（2）产品开发和测试；（3）生产；（4）销售；（5）顾客使用。产品在上述五个阶段中所发生的全部耗费即产品生命周期成本。近年来，由于对环境的日益重视，有关专家认为应将产品废置之后对环境的影响所造成的产品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。

对产品生命周期成本的全面计量与分析，目的有三：第一，帮助企业更好地计算产品的全部成本，便于企业在将产品推向市场之前，做好总体成本效益预测，以决定开发该产品是否有利可图。第二，帮助企业根据产品生命周期成本各阶段的分布状况来确后进行成本控制的主要阶段。产品的研究开发与设计阶段现已成为SCM所关注的焦点。这不仅因为开

发设计本身的成本很高，而且因为设计方案确定之后，导致相关的成本锁入（locked－incost）。据专家测算，这一阶段所确定的产品成本占全部成本的比例高达75％－90％之间”’。这意味着其成本已基本确定，以后各阶段只能在这一框架内进行小幅调整，成本降低余地不大。第三，由于扩大了对成本的理解范围，有利于在产品设计阶段便考虑顾客使用与产品废置成本，以更有效地管理这些成本。

（三）目标成本规划法（Target Costing）

如何改进产品与工序设计，在满足市场需求及企业所期望的盈利水平的前提下，降低设计阶段被锁定的80％左右产品成本20世纪60年代由日本丰田汽车公司发明的目标成本规划法可担此重任。这一方法对提高日本工业企业（尤其是汽车制造业）的经济效益与竞争实力，立下汗马功劳。80年代以来，这一方法被欧美许多着名的企业（如福特汽车）相继采用，大大改进了其成本与财务状况。目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销。开发与设计、采购、工程、财务与会计甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。主要操作过程如下：

1．制定目标成本由于目标成本一目标售价一目标利润，因此须首先制定目标售价，这需要进行市场研究，预测市场目前和将来需要的产品及其主要功能、需求量、消费者愿意支付的价格，还应了解竞争者的产品

功能与价格。然后，可根据企业中长期的目标利润计划，并考虑对投资报酬与现金流量的期望等因素来确定目标利润（率），由此受市场驱动（market一driven）的目标成本得以确定。

2．改进设计以达到目标成本产品之目标成本确定之后，可与公司目前的相关产品成本相比较，确定成本差距。而这一差距就是设计小组的成本降低目标，也是其所面临的成本压力。设计小组可把这一差距从不同的角度进行分解，如可分解为各成本要素（原材料、配件、人工等）或各部分功能的成本差距，也可按上述设计小组内的各部门（包括零部件供应商）来分解，以使成本压力亦得以分配和传递，并为实现成本降低目标指明具体途径。然后，设计小组可运用质量功能分解（QFD）、价值工程法（VE）、工程再造等方法来寻求满足要求的产品与工序设计方案。 QFD旨在识别顾客需求，并比较分析其与设计小组计划满足的需求的差距，以支持VE工程的设计过程。VE是一种评价与改进设计方案、提高产品价值的系统性方法，可通过下述两种方式实现成本降低目标：其一，在保证产品功能的前提下，削减其零部件成本和制造成本；其二，通过削减不必要的产品功能来降低成本。工程再造通过对已设计的或已存在的加工过程进行再设计，以期进一步降低成本。

（四）竞争对手成本分析法和标率制度（Benchmarking）

在进行竞争对手成本分析时，必须首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本；分析竞争对手的人工成本及其效率；评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法（tear－down

analysis）将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外还须根据对手其它信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构的可接受的估计被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标竿（benchmark），即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径，在削减成本的同时使企业的产品和过程特性得以改进，战略位置得到加强。

（五）成本动因（COst Driver）分析法

20世纪80年代中后期以来，由美国着名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法（ABC），在美国、加拿大的许多先进制造企业成功应用，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息（如各项作业的资源耗费情况、相应的成本动因及其数量等）为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。虽然，成本动因（即成本发生的原因与推动力）是ABC的核心概念，但并不专属于ABC模式。因为从SCM 的高度来看，成本动因不仅包括这一模式下围绕企业的作业概念展开的、微观层次上的执行性成本动因，而且包括决定企业整体成本定位的结构性成本动因。分析这两个层次的成本动因，有助于企业全面地把握其成本动态，并发掘有效路径来获取成本优势。

1．执行性成本动因分析包括对每项生产经营活动所进行的作业动因和资源动因分析。作业动因是指作业贡献于最终产品的方式与原因，如购货作业动因是发送购货单数量。可通过分析作业动因与最终产出的联系，来判断作业的增值性：为生产最终产品所需的且不可替代的作业或为最终产品提供独特价值的作业为增值作业；反之，则为非增值作业。一般企业的购货加工、装配等均为增值作业，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并末增加产出价值，为非增值作业，应减少直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下得以降低。

资源动因是指资源被各作业消耗的方式和原因，它是把资源成本分配到作业的基本依据。如购货作业的资源动因是从事这一活动的职工人数。对资源动因的分析，有利于反映和改进作业效率（作业量／资源费用）。在确定作业效率高低时，可将本企业的作业与同行业类似作业进行比较，然后通过资源动因的分析与控制，寻求提高作业效率的有效途径，尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。如可通过减少作业人数、降低作业时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高作业效率，降低产品成本。2．结构性成本动因分析当我们将视角从企业的各项具体活动转向企业整体时，就会发现大部分企业成本在其具体生产经营活动展开之前就已被确定，这部分成本的影响因素即称结构性成本动因。波特认为，影响企业价值活动的十种结构性成本驱动因素（即成本动因）分别是：规模

经济、学习。生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素’‘’。结构性成本动因从深层次上来影响企业的成本地位。如产业政策、规模是否适度、厂址的选择、关于市场定位、工艺技术与产品组合的决策等，将会长久地决定其成本地位。为了创建长期成本优势，应比竞争对手更有效地控制这类成本动因。如美国西南航空公司为了应对激烈的竞争，将其服务定位在特定航线而非全面航线的短途飞行，避免从事大型机场业务，采取取消用餐、定座等特殊服务，以及设立自动售票系统等措施来降低成本。结果其每日发出的众多航班与低廉的价格吸引了众多的短程旅行者，成本领先优势得以建立。

3．成本动因的相互作用尽管可能某一个成本动因对一类价值活动的成本产生最大影响，但若干个成本动因常常相互作用以决定该项成本。这种相互作用采取两种形式：相互加强或相互对抗。如规模经济或学习效应可以强化企业在时机选择中的优势，纵向整合的成本优势也可能被生产能力利用不足所抵销。因此，企业还应重视分析各成本动因之间的相互作用，以避免成本动因间的相互抵触，并充分利用成本动因间的相互加强的效果来获得持久竞争优势。

三、SCM方法的应用

上述SCM的思想和方法，在我国当前企业管理实践中用得不多。备受我国企业界推崇的邯钢“成本否决”，虽然有其取之于市场的成本控制标准并分解到全员这些难能可贵之处，但实质仍为改进了的标准成本制度[9], 却非SCM意义上的目标成本规划，因为并未进行事前的、以目标成

本为基础的产品与工序设计。亚星集团的购销比价管理，主要对制造过程之外的企业采购成本与销售价格进行系统而有效的控制，也与SCM无关。当然，我国家电行业的许多企业由于竞争异常激烈，已闪现出SCM 思想的火花。如海尔冰箱在产品设计阶段就关注生命周期成本，并将顾客使用成本和环境成本作为重要因素加以考虑，开发出符合美国环保署2001年新的节能和环保标准的产品[10]。但总的说来，SCM观念在实务界并未普及，方法的运用也不系统。为了使我国的成本管理实践在现有成效的基础上再上一个台阶，以应对当今全球经济一体化条件下的激烈竞争局面，企业应推行SCM,引进、吸收和创新 SCM的方法。为此还应在以下三方面做一些改进，以使SCM顺利进行并取得成效。

1．取适当的方法与途径，全面导入SCM观念企业可通过咨询、学习、培训、宣传等各种途径使全体员工认识到SCM的重要性，强化成本观念与成本意识，这是SCM发挥作用的前提。尤其应该培训企业的高级管理与会计人员，因为SCM的成功并不仅仅是靠基层部门的节能降耗，更重要的是靠高层管理人员的高瞻远瞩的成本意识及推行SCM方法的恒心。另外，针对我国大多数企业基本没有专职管理会计人员的现状，企业应设置管理会计岗位，挑选具备专业能力的管理会计人员。他们不仅可以提供信息、评价方案、制定计划、考核业绩，而且其责权的履行将使其在SCM中发挥组织和协调的作用。

2．引进先进的信息技术，改进企业的组织结构，获得SCM所需要的信息技术和组织保证信息技术一方面使SCM的方法运用得更充分、更有效，如由于信息技术的使用，可使VC分析法的各种活动之间的联系，突破地

域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用；另一方面只有利用先进的信息技术才能对SCM所需的大量信息随时进行分析和处理。另外，企业应顺应组织形式扁平化的趋势，注重沟通和合作，并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计，组建动态的项目团队，以使涉及到各部门和人员的SCM得以协调、有效地进行。

3．完善会计信息系统，取得SCM所需要的信息支持 SCM所需要的信息既不同于现行的财务会计信息，也不同于现有的管理会计信息。为使上述方法顺利进行，现行的按成本项目和成本要素提供的成本信息必须重新整理（间接费用和外购技人尤其如此），以与各项价值活动相匹配，并全面而正确地反映各产品已耗、未耗或预计将要消耗的资源。如现行准则成本包括企业未用生产能力（折旧），而SCM却须将之从反应已耗资源的产品成本信息中剔除。另外，企业还须拓展信息来源渠道，提供SCM 所需的上、下游与渠道企业及外部竞争对手的成本和其它信息，如各企业产品发展规划等。由于SCM涉及面广，所需信息量大，且须随时进行分析和处理，这就要求企业应依靠先进的信息技术，建立起一个网络化交互式的、超企业边界的会计信息系统。

小米公司战略成本管理案例分析

战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)

浅谈企业战略成本管理优势.

浅谈企业战略成本管理优势 一、引言 长期以来，我国实行的是以目标利润为导向，以事后核算为重点，以完全成本 法为内容的算账报账型成本管理模式。企业主要以降低消耗、节约费用为出发点，侧重于 产品成本核算，强调提供对外报表所需的财务信息，不注重产品或服务的质量及功能的提 升，忽视顾客满意度等非财产信息的提供。进入２１世纪后，企业要想在激烈竞争中立于 不败之地，就必须重视成本管理，用战略的眼光科学地预测现代成本管理的发展趋势。 二、现代企业环境及其变化 １、市场与贸易的增长是现代企业环境发生剧变的首要原因。由于高新技术的 发展和日益加剧的国际化市场竞争，使企业与顾客都受到了经济互赖性和竞争日趋激烈的 影响。大多数顾客追求全球贸易中的低价格高质量产品，对产品的需求日益个性化、多样 化；国际间分工合作日趋密切，竞争日趋残酷，使企业管理者认识到在国外进行生产和销售的重要性。 ２、进入知识经济时代，竞争在日益加剧，世界范围经济一体化加速了全球的 竞争格局。场上的竞争对手已不局限于本国企业，面对日益激烈的全球竞争，为保持竞争 力，各企业纷纷采用新的生产和信息技术，不断加强自身的竞争优势，都试图在资金、设 备、人力、成本、机制上超过对手，这就导致企业的成本构成发生很大的变化。 ３、顾客对产品功能与质量的期望日益增加是企业环境的另一个重要变化。由 于顾客需求的日益个性化和多样化，促使企业必须尽可能快地增加新特征和新产品，从而 导致产品生命周期的缩短，带来更加激烈的竞争。企业必须构造出新的业务流程，来为顾 客创造价值从而提高顾客满意度。从过去关注大量的低成本生产转向现在的关注质量、服 务、送货及时，以及顾客对特别性能的需要。 ４、为顺应营销与生产的变化，管理组织也发生了变化。在过去企业更多关注 盈利能力等财务指标，而由于营销和生产的变化，现在企业更多的关注顾客价值与满意度 等非财务指标，如新产品开发、产品质量、送货时间和顾客满意度等。 三、战略成本管理的特点 战略成本管理是一种新的、具有全面性与前瞻性的现代化管理方法，是站在战 略的高度，将市场竞争的外部压力转化为企业的内部动力，从而赢得企业长期竞争优势和 发展良策的一种管理方法。概括来讲，战略成本管理主要有以下四个方面的特点： １、外向性。传统的成本管理是建立在传统企业管理体制基础之上，注重企业 内部的决策、计划及控制执行，是内向型的财务信息系统。而战略成本管理是站在战略的 高度，关注企业外部环境的变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，以企业取得竞 争优势作为主要目标，是外向型综合信息系统。

战略成本管理

硕士课程论文战略成本管理理论以及在我国的运用研究 姓名：姜静 年级：2013级 学号：201308023 专业：会计学 院系：会计学院 二○一五年一月

摘要 战略成本管理作为成本管理与战略管理相结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化做出的一种适应性变革，它从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善，运用财务信息和非财务信息帮助企业制定战略，从而努力寻求并创造企业的长期竞争优势，弥补了传统成本管理在新环境下不能满足企业发展需要的弊端。 本文运用理论分析与案例分析相结合的研究方法，探讨了战略成本管理理论在我国企业中的应用情况。首先，本文对战略成本管理的相关理论进行概述，奠定了本文的理论基础；接着，对战略成本管理现有的四种典型模式分别进行描述与评价，且重点分析这几种典型模式目前在我国企业的应用状况，并选取一些典型的企业应用案例进行分析，肯定其在应用中取得的成绩，总结其在应用中出现的问题与不足最后还提出了一系列针对我国企业实施战略成本管理的建议。 关键词：战略成本管理；战略成本管理模式；应用研究

目录 1、战略成本管理理论概述 (1) 1.1战略成本管理内涵 (1) 1.2战略成本管理的分析工具 (2) 1.2.1战略价值链分析 (2) 1.2.2战略定位分析 (2) 1.2.3成本动因分析 (2) 2、战略成本管理模式 (3) 2.1克兰菲尔德模式 (3) 2.2罗宾.库珀模式 (3) 2.3成本企划模式 (3) 2.4桑克模式 (4) 2.5各模式之间的比较 (4) 3、战略成本管理模式在我国企业实际应用 (4) 3.1罗宾.库珀模式在我国企业应用的典型事例 (4) 3.2成本企划模式在我国企业应用的典型事例 (5) 3.3桑克模式在我国企业应用的典型事例 (6) 3.3.1战略价值链的管理 (6) 3.3.2战略定位 (7) 3.3.3战略成本管理制度 (8) 4、对我国企业实施战略成本管理模式的建议 (8) 参考文献 ..................................................... .. (10)

关于成本管理战略的认识

关于成本管理战略的认识 一、成本及其本质 （一）成本本质的一般理解 在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为

成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。 我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。 马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是 W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V 的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范

战略成本管理的方法与应用

战略成本管理的方法与应用 战略成本管理的方法与应用为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理(strategic cost management, SCM)应运而生。本文将对SCM的思想观念.在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。 一?战略成本管理(SCM)的观念美国会计学界两位著名的教授库伯(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulderr)对SCM曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置(improve thestrategic position of a firm)之目的［1］。综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点：L成本管理的目的变化SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸

引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造 (reengineerin)来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位Z目的。比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。 2.成本管理的范围拓展SCM是全方位.多角度.突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构屮，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本?产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发. 供应.生产.营销及售后服务部门，以全面.细致地分析和控制各部门内部及各部门Z间(intra —organizational)相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织(inter —organiza—tional)的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游(供应商)与下游(分销商)企业建立电子资料信息交换系统(EDI).及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部(extra— organizational )竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。

战略成本管理及其主要分析方法

战略成本管理及其主要分析方法(2) SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（S T）组合和弱点——威胁（W T）组合。优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高

企业战略成本管理研究——以某汽车制造企业为例

?上海经济研究?２００８年第ｊ０期 企业战略成本管理研究 ——以某汽车制造企业为例 陈海军 （江苏省盐城工学院成人教育学院２４０００３） 内容摘要：战略成本管理的宗旨就是要将成本因素同企业的竞争地位联系起来，寻求企业竞争力提高与成本持续降低的最佳路径。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有价值链分析、成本动因分析和战略定位分析，它们恰当的、有机的结合便构成 了战略成本管理的基本框架。本文通过具体实例从这三方面进行分析，以促进所研究企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立，从而提升该企业的竞争力。 关键词：战略成本管理价值链战略定位成本动因 中图分类号：Ｆ２７５．３文献标识码：Ａ文章编号：１００５—１３０９（２００８）１０一００６６—０７ 战略成本管理最早于２０世纪８０年代由英国学者西蒙提出，其研究方向偏重于理论的探讨。美国管理会计学者杰克?桑克等接受了这种观点后，融合了战略学家迈克尔?波特的战略观点，于１９９３年出版了《战略成本管理》一书，使战略成本管理更加具体化，并因其方法的可操作性，成为现代企业战略成本管理的主要模式。 一、战略成本管理的概述 （一）战略成本管理的定义 战略成本管理是对传统成本管理在战略管理的需要上进行的适应性的变革。实施战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，其核心思想是如何使企业的成本管理服务于企业的战略管理。其战略管理目标是培育核心竞争优势、提高竞争地位。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。它是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售进行全方位监控的过程。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。 （二）战略成本管理的框架体系 由于战略成本管理是以战略管理理论为基础，通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域，因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个，即价值链分析、成本动因分析和战略定位分析。 １、价值链分析。价值链分析是一种战略性的分析工具，是战略成本管理的出发点。从战略成本管理的层面上看，由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，所有的成本都能够分摊到 收穆日期：２００８一０８—１９ —６６—

浅析中小企业战略成本管理

目录 引言 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 (01) 1.1.1战略成本管理的界定 (01) 1.1.2战略成本管理的特点 (01) 1.2战略成本管理的基本框架和步骤 (02) 1.2.1战略成本管理的基本框架 (02) 1.2.2战略成本管理的基本步骤 (03) 2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性 2.1我国中小企业战略成本管理的意义 (05) 2.2中小企业战略成本管理的必要性 (06) 3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析 3.1我国中小企业战略成本管理的现状 (07) 3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因 (08) 3.2.1战略成本管理认识不足 (08) 3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理 (09) 3.2.3成本管理人才专业性不强 (10) 3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够 (10) 4加强中小企业战略成本管理的对策思考 4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考 (10) 4.2中小企业战略成本管理前景展望 (12) 5结束语 参考文献 (14) 致谢 (15)

浅析中小企业战略成本管理 引言 作为企业中规模相对较小的中小企业，由于其自身规模和条件限制造成了管理上的种种局限性，多采用传统的成本管理模式，成本管理存在一定的弊端。要参与到现代市场经济竞争的洪流之中，现存的成本管理体制亟待改善。战略成本管理需具有全局性、战略性、前瞻性、竞争性，以使中小企业在生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制做到最优，中小企业引入战略成本管理势在必行。将成本管理提高到战略的高度从外部环境看来是跟上了行业价值链和竞争价值链发展，在竞争之中抢占一席之地；从内部要求来说，企业价值链各环节紧密相连，战略成本管理是企业全局战略的一个重要部分，是适应全局的需要，促进全局的重要策略。 归根结底，战略成本管理和中小企业管理体系是分支和总体的关系，具有战略性的成本管理有利于实现企业成本管理目标，进而促进企业整体管理目标的实现，最终达到保持企业竞争优势的目的。 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 1.1.1战略成本管理的界定 战略成本管理即战略管理和成本管理的有机结合，是在不断变化的外部条件下，企业为了获得和保持长期的竞争优势所作出的变革，变传统的节约成本为通过关注内部条件、外部环境和制定战略计划进行根本性、长远性和全局性的谋划，将成本计划提升到战略高度。 1.1.2战略成本管理的特点 战略成本管理具有以下特点： （1）战略性，战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势，需要注重两点：○1成本管理可以帮助企业更好地确立企业竞争战略；○2所选择的成本管理制度必须与企业竞争战略相配合。 （2）全局性，企业的战略成本管理必须结合其自身的内部条件和相关的外部环境，结合内外情况从企业的内部价值链到行业价值链，再到竞争对手

战略成本动因分析在战略成本管理中的应用

战略成本动因分析在战略成本管理中的应用 Modified by JEEP on December 26th, 2020.

战略成本动因分析在战略成本管理中的应用(2)由于不同的细分市场，价值活动的成本不同，价值链效率也不一，在一个致力于细分市场的企业，通过控制成本动因常常能显著地降低成本。如果目标市场与一个关键的成本动因相联系，例如地区性的市场份额是一个关键的成本动因，地区性集聚战略就比全国性集聚战略更能带来成本优势。（三）战略实施在作出了战略规划以后，要完成企业的战略目标，关键在于要将所制定的措施与方法贯彻下去。这就需要从战略高度对成本动因进行动态控制和协调管理，力求创造和保持企业成本优势。１．建立。企业首先应基于组织的视点来确定成本定位，对企业基础结构动因，即规模、技术、经验、地理位置等进行战略性选择，解决资源配置最优问题。在设定了企业的成本构造基本框架后，要求对各个定位层面予以力量的投入，即对各种执行性成本动因进行战略性强化，以实现改善业绩的目标。在此过程中，应尽量选择相互加强的成本动因，协调相互对抗的成本动因。例如，规模扩大应考虑可能带来生产能力利用不足和成本加大，政策选择应提高企业从规模经济中获益或谋取联系的能力，选择合适的地理位置使得规模经济、运输成本和工资费用达到最优。２．执行。成本控制的关键是如何将各种成本控制措施有效地应用于企业经营和管理活动之中，使控制目标与控制意图得到贯彻与落实。这就需要将成本控制措施融入到各部门的业务活动和管理过程之

中，将成本控制的理念融入到企业各成员的头脑之中。成本是企业经营活动的结果，驱动成本发生的动因分属于不同部门、不同工艺过程的各项业务活动之中。成本控制改变成本动因，成本动因变化改变成本，因此，应将成本动因控制意识灌输给具体的部门和员工。３．强化。价值链分析突破了传统成本管理的狭窄视野，描绘了超越企业的战略成本管理的空间和操作路径。在价值链中，不同的价值作业应有不同重要程度的成本动因与之相对应，不同的成本动因又需要运用不同的成本分析框架。通过重新构建新的价值链，可以从根本上改变企业成本结构的竞争基础，使企业可能根据其偏好和客观需要改变重要的成本动因。以一种不同的方式进行一项活动，可能改变该活动与规模经济、地理位置的相互关系以及对其他成本动因的敏感性。４．改善。由于环境在不断变化，自身条件和竞争对手的情况也在不断变化，因此需要对成本控制重点作出修正和完善。对此，可以通过技术革新来保持企业的成本优势。技术革新就是不断改变价值链中落后的成本动因，控制成本驱动因素，以改善成本动因。新技术的应用隐含着效率的提高、规模的扩大、消耗的降低、经济资源利用率的提高等等，而这些都是影响成本的因素。此外，还可考虑利用标杆分析法，识别出价值链中重要价值活动的成本动因，判断竞争对手取得最佳实务的因

浅议企业引入战略成本管理理念的现实意义

浅议企业引入战略成本管理理念的现实意义 1.传统成本管理制度的局限性 现代企业高风险的经营环境、灵活的顾客化生产、高度自动化的制造行业要求有与之相适应的成本管理控制系统制度，而服务于相对稳定的生产经营环境的传统成本管理制度控制越来越暴漏出自身的局限性。传统成本控制体系是以责任会计控制、标准成本制度、以传统的成本核算方法等为核心，具有如下的特点及局限性： (1) 传统成本管理控制只强调控制产品生产过程中发生的费用，对事前成本控制重视不足，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷显得无能为力。 (2) 传统成本管理控制的差异分析基准只是与产量相关的业务活动，通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异。这种差异分析是滞后的，只揭示结果不分析原因。由于传统成本控制存在诸多缺陷，因此我们在企业建立以作业为基础的成本控制系统，即作业成本控制法。 (3) 传统成本管理制度控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、

车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同赓性的费用归属。同时容易造成不同贵任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优性。 (4) 传统成本管理控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，以数量为单一基础编制费用预算，容易造成成本费用信息的扭曲，而把真实的成本信息忽略。 (5) 传统成本管理控制是以产品为核心制定耗费标准，以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。它采用的标准成本是单一的、值化的，并容忍有一定的低效率，这是与现代成本管理理念相抵触的。 2.战略成本管理的理论体系 2.1战略成本管理的概念及内涵 将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理的提出。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本

战略成本管理的观念、方法与应用(doc 12)

战略成本管理的观念、方法与应用 为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维X式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（strategic cost management，SCM）应运而生。本文将对SCM的思想观念、在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。 一、战略成本管理（SCM）的观念 美国会计学界两位著名的教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对SCM 曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置（improve thestrategic position of a firm）之目的[1]。综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点： l．成本管理的目的变化SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的

增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造（reengineerin）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。 2．成本管理的X围拓展SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间（intra－organizational）相互联系的成本。其次，战略成本管理X围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织（inter－organiza－tional）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立电子资料信息交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球X围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部（extra－organizational）竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。 3．成本管理的重点转移传统成本管理重在成本节省（cost reduction），即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它

浅谈企业战略成本管理

浅谈企业战略成本管理 企业是国民经济的构成基础之一，在经济迅猛发展的今天，一个企业所面临的挑战也越加多样化，不仅仅有企业内部的挑战，如产业结构转型以及利润增长模式的转变，更有来自经济环境及整个行业的外部挑战。在面临同类企业的竞争时，企业就要提高自身的竞争力，增加自己的竞争优势，保证自己能够在竞争之中不落人后，这就能够让企业有一个长远的发展前景。因此企业改变传统的管理方式，进行管理方式的转变，由传统成本管理转变为战略成本管理，才能够更好的满足在新时期背景下企业的发展需求。 一、战略成本管理的内涵 成本与利润是一个企业运营中最为直观可见的两个因素，简单而言，提高企业的利润最好的方法莫过于降低企业生产的成本，无论是人力投入成本还是生产资料投入的成本，由此而产生了传统成本管理理论。在过去计划经济时期以及商品经济的发展初期，传统的成本管理确实起到了很大的作用，帮助企业降低成本，增加盈利，提高企业效益。然而企业在越加激烈的行业竞争中，单纯的降低成本虽然能短时间内帮助企业增加盈利，但是也非常容易导致企业失去在整个行业中的竞争优势，最终使得企业失去了长远的发展前景。

而战略成本管理是将企业的成本管理置于战略管理的高度，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通過运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理，并为企业整体战略的实施提供有效成本信息，以保持企业的竞争优势和战略地位。[1]战略成本管理正因站在企业的整个战略管理高度，能够以更加全面的角度结合企业的现况以及所在行业的发展前景进行分析规划，在缜密的分析规划之后，适当调整企业成本投入，进而创造企业在行业中的竞争优势。“成本优势”作为战略成本管理的核心，成本的最低话并不是战略成本管理的目标，在竞争优势与成本降低中进行抉择，保障企业现有的竞争优势，创造利润最大化才是战略成本管理的最终目的。 二、传统成本管理与战略成本管理的特征对比 企业的战略成本管理作为站在战略高度进行全面分析的管理方式，不仅结合企业自身的战略目标，更是考虑了行业的前景与其它企业的竞争力，进行综合而全面的考虑规划。而传统的成本管理仅就降低成本方面进行考虑。两者相比有许多显而易见的不同点。 1.持续性的不同。战略成本管理站在战略高度对企业进行成本行为以及结构分析，通过分析较长时间里，企业在竞争关系中的地位变化，通过合理的安排使企业持续的在竞争中保持优势，同时在不影响企业竞争力的前提下降低企业成本，这就体现了战略成本管理的长期

战略成本管理及其主要分析方法

战略成本管理及其主要分析方法(2) SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。 优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若

企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。 优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

企业战略成本管理(2)

企业战略成本管理(2) 二、企业战略成本管理的特点 关于战略成本管理或战略管理会计的特点，有多种不同的观点。有代表性的观点主要有：（1）战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。（2）战略管理会计的基本特征有：重视市场的关系，具有开放性的特征；将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制的特征；重视企业组织及其发展，具有动态性特征；重视企业文化，具有个性特征。（3）战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。（4）战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。 上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。笔者认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点： 1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等，其中，宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为，企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境，其中，宏观环境被认为是最广阔的层次，包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等，是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为，凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素，也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、研究与开发等。笔者认为，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利

浅析战略成本管理及其应用

浅析战略成本管理及其应用 摘要：面对日益激烈的市场竞争，引入了战略成本管理新理念，这种顺应于战略管理的企业管理变革，将成本管理会计导入企业战略管理并与之融合，企业只有加强成本控制，分析成本动因，降低成本，提高经济效益，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 关键词：战略管理；成本管理；竞争 一、战略成本管理的内在规定性 美国会计学界的库伯和斯拉莫德认为，战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）是指企业运用一系列的成本管理方法以达到加强战略位置和降低成本的目的。这基本反映了SCM的目标导向，也是一种直观的表象，从内在的更深的层面去分析，成本管理是企业管理中的一个重要组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）。 二、战略成本管理与传统成本管理的关系 传统的成本管理是要实现简单的“降低成本”，强调以企业内部价值链耗费为基础，通过管理手段对现实生产活动加以指导、规范和约束，最大限度地降低企业各种经营活动成本，以实现成本最小化和利润最大化。其弊端突出表现为缺乏对企业外部环境分析，丧失了成本管理前瞻性，约束了成本管理创新，难以与战略管理协调，不能为企业战略管理提供决策有用的成本信息。 战略成本管理的首要任务是要关注企业在不同战略下如何组织成本管理，即将成本信息贯穿于战略管理整个循环之中，通过对公司成

本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，正如波特所讲的取得“成本优势”，成本优势是战略成本管理的核心，主要是指企业以较低的成本提供相同的使用价值，或者使成本小幅升高，而使产品使用价值大幅提高，进而产生相对于竞争对手的优势。其不仅拓宽了成本管理空间范围，将成本管理对象从单纯地关注企业内部活动延伸到企业外部活动，而且拓宽了成本管理时间范围，将成本管理的时间跨度从日常管理的层次提升到战略管理层次，同时也创新成本管理的方法和手段，更好地满足了战略管理对成本信息的需求。 战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，战略成本的提出基于战略管理需要，是将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，以有利于企业优势的形成和核心竞争力的创造。 三、战略成本管理的内容 战略成本管理包括两个层面内容：一是从成本角度分析、选择和优化企业战略；二是对成本实施控制的战略。前者主要从企业战略上长远地考虑成本动因，而后者是在前者基础上通过成本管理制度、手段和措施等进行的谋划。 战略成本管理首先要进行战略定位分析。企业获取竞争优势的基本战略有成本领先战略、差异化战略、目标聚集战略。无论采用何种战略，首先要分析企业外部环境，主要包括国家宏观政策，产业导向，国际、国内同行发展水平，行业技术发展状况；其次要分析企业内部环境，主要包括原材料供应情况，资源储藏情况，市场容量情况，人力资源情况，交通运输及能源情况。通过以上分析，选译符合企业发展的战略。成本领先战略实质上是以成本优势来获得竞争优势，成本领先战略在实施过程中主要通过以下两种方式来降低成本：

现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究

现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究 毕业论文（设计）开题报告题目：现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究专业：会计学一、选题的背景、意义随着经济全球化和科学技术的不断发展，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，外部经营环境不确定性程度日益加深，对许多企业而言，创造和保持竞争优势所需要的信息已无法从传统的成本管理信息体系中获得，企业为了争夺市场和生存发展空间，逐步在经营理念中由追求短期业绩目标转向长期持续发展目标，由提高专业化职能管理水平转向全局性战略管理，从而将管理活动提高到战略层次，以满足开发和探索适应新经济环境的成本管理方法，满足企业获取竞争优势的需要，战略成本管理理念在企业界中迅速得到认可和应用。同时，战略成本管理成为理论界及实务界都较为关注一个的问题，许多学者都对战略成本管理进行了研究，从企业的外部与内部环境出发，提高了战略成本管理应用的可行性。然而由于市场体制的落后、管理者观念的滞后以及技术开发动力不足等各种原因，战略成本管理的应用一直存在着许多的问题，本课题通过对我国企业应用战略成本管理存在的问题进行研究，找出战略成本管理应用的现实意义。二、相关研究的最新成果及动态《战略成本管理在我国企业中的应用研究》（高立娜，2007）从国内外的经济环境出发，可以得出战略管理成为企业管理发展的新阶段，在企业战略管理思想下，企业的成本管理也必然要向战略成本管理转变。然而，从我国企业战略成本管理的实践中可以看出，我国企业应用的战略成本管理体系还不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种观念的运用，在具体运用的过程还有很多不完善的地方。因此，研究现代企业战略成本管理存在的问题并找到解决的对策显得

战略成本管理的内涵及其运用

战略成本管理的内涵及其运用 （作者:___________单位: ___________邮码: ___________） 摘要：现代企业处于日趋激烈的全球性的市场竞争中，其外部环境不确定程度加深，这些都促使企业为争夺生存和发展空间，将管理活动提高到战略层次。为寻求企业保持持久竞争优势战略需要，弥补传统成本管理的缺陷，将成本管理与企业战略相结合就形成了一种新型成本管理方式：战略成本管理，分析了战略成本管理的内涵，提出了我国采用战略成本管理所面临的问题及对策。 关键词：战略成本管理；成本效益；成本动因管理 1 战略成本管理的内涵 对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进人战略管理转变；其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的理论与方法体系相匹配的;最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战

略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理的内涵应该表述为:企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同的战略选择下如何组织成本管理。 2 战略成本管理的思想基础 西方战略成本管理的产生是西方企业一系列成本管理观念创新的结果。笔者认为，这些成本管理观念包括成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念、成本动因管理观念，它们构成了战略成本管理方法的思想基础。 （1）成本效益观念。在市场经济条件下，企业的目的在于追求最大的经济效益。成本管理要为这个目的服务，必然要讲求成本效益，树立成本效益观念。所谓成本管理的成本效益观念就是成本管理要从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入(成本)”的必要性、合理性，即考察成本高低的标准是产出(收入)与投入(成本)之比，该比值越大，则说明成本效益越高，相对成本越低；考察成本应不应当发生的标准是产生(收入)是否大于为此发生的成本支出，如果大于，则该项成本是有效益的，应该发生。否则，就不应该发生。可见，在成本效益观念下，成本绝对数并非越低越好，关键看一项成本的发生产生的效益（收入或引起的企业总成本的节省)是否大于该项成本支出。成本效益观念是战略成本管理的重要基础，战略成本管理的方法均体

电信企业战略成本管理初探

电信企业战略成本管理初探 本文从中国电信转型新时期下企业战略成本管理角度，从战略成本的特点、方法等理论研究成果，结合电信企业具体情况，提出了战略成本在电信企业中的应用和具体操作建议，为企业的成本控制、流程设计等提供了新的思路。 一、战略成本管理理论概述 传统成本管理重在治病，战略成本管理重在防病。 (一)战略成本管理的含义。战略成本管理是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和和战略决策的一种新型会计，它是成本管理向战略管理领域的延伸和渗透。即会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定实施战略计划以取得竞争优势的手段。它是企业如何利用成本管理信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。

(二)战略成本管理的特点。1.长期性。立足取得长久的竞争优势。 2.全局性。以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围。 3.外延性。以外部环境为着眼点。 4.灵活性。灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点。 5.非财务信息。提供了更多的非财务信息。 (三)战略成本管理的目标。通过战略性成本信息的提供与分析利用，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。 (四)战略成本管理的主要内容。1.战略定位分析。2.价值链分析。 3.战略成本动因分析。 4.作业成本法。 5.作业成本管理。 6.目标成本法。 二、战略成本管理的方法研究 (一)战略定位分析。1.战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。2竞争战略的选择：成本领先战略——达到行业中最低的成本。差异化战略——提供有特色的产品/服务。集中型战略——重点满足细分市场的需求。3.建立融合性战略。在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能