战略成本管理的在企业中的作用及应用

战略成本管理在企业中的作用及应用

摘要：在市场新的竞争环境中，战略成本管理应运而生。战略成本管理也就是战略管理和成本管理的有效结合物，在企业的战略目标系统中，对企业的运营状况所产生的一切成本进行管理，包括生产成本、成本预测、战略决策、控制和评价等。每个企业为了适应市场的竞争环境，都设定了自己的战略计划，在详细的战略计划的指导下，促使企业正常运行，使各种经营活动、机制管理等都能协调工作，为企业带来更多的效益。本文针对战略成本管理在企业中的作用及应用进行阐述。

关键词：战略成本；管理；企业；作用；应用

一、战略成本管理在企业中的特点及作用

在企业的生产运行中，往往要设置成本管理，本文所谈的战略成本管理是指将战略管理的思想加入到成本管理的理念中，将战略方案进一步在企业生产中应用、扩展。要想在企业的运行中实现战略成本管理，就要求企业在对成本估测时进行全方位思考，将企业的战略目标运用到成本管理的思想中，充分分析企业在运营中所产生的成本的原因，从而在根本上控制生产成本，进而降低生产成本，以此来达成成本管理的目标，提高企业的经济效益。最终使企业在市场竞争中占据优势地位。企业在运营生产一种新产品中，最主要的是要考虑到此产品是否在市场中具有竞争价值，假如确定这种产品可以使企业获取利润，那么就可以生产这件产品，如果无利可图，单纯的耗费时间和劳动力，那么依据战略计划，自然不会生产这种产品。战略成本管理的方法主要有两种，分别是具体的战略成本管理和基础的战略成本管理，具体战略成本管理的方法主要是对企业在生产作业上、目标设定上、生产产品质量上进行成本的分析管理，而基础的战略成本是保障具体战略成本管理的前提条件，在企业各项运行的基础中将战略成本管理实施好，只有在基础上做好工作，才能更好的实施具体战略成本管理。

（一）战略成本管理能够完善成本管理，进一步改进企业的经营环境，管理环境。

传统成本管理主要着眼于当前的成本管理，一味的以降低成本为主，而忽略了企业运营中涉及到的其他环境因素。战略成本管理在降低成本的基础上，分析企业的运营情况、采购原材料成本、生产产品成本、销售产品以及在于对手的竞争等各个领域，对各个方面进行综合分析，总结出一套适合企业理念的战略成本管理方案，进行正确的成本预测。

另外，在企业中的战略管理中，战略成本管理是最基本的内容之一，它的合理与否，直接影响到企业的整体战略管理计划，战略成本管理帮助企业更准确的分析企业运营中所涉及的成本，用战略发展的眼光去看问题，设定长期发展的目标，不再只着眼于眼前的利益，根据不同企业的不同发展状况，分析总结出适合本企业成本管理的制度，找出成本管理中的重要内容，完善管理，在发展中不断改进，使得企业能够永远具备竞争的优势，在战略成本管理的推进下，引进先进的管理经验，创新思维，加强企业的战略成本管理。

（二）战略成本管理能够使企业永远与时俱进，保持最新的管理理念与手段。

在传统的成本管理理念中，企业以最大限度的节约成本、降低成本为主，忽略了企业的战略发展目标。而战略成本管理则有效的改进了传统管理的不足之处，以战略发展的角度去最大限度的提升企业效益，降低成本幅度，重视产品的价值，及时适当升高价格，也会在市场中占有竞争优势，从市场的经济条件下出发，完善成本管理理念，更新成本管理内容，根据企业总的战略策划、经营目标等去选择最适合企业发展的战略成本管理，使得成本管理更好的推进企业的发展，为企业服务。

目前，我国大多数企业在经营过程中并没有找到最适合企业发展的战略思想，没有真正

领悟到战略成本管理的精髓内容，还保持着原有的成本管理策略，导致更完善的战略成本管理无法实现。因此，战略成本管理对于企业最新的管理理念与管理方式的实施具有重要的作用。

二、战略成本管理在企业中的应用

企业要想适应变幻莫测的市场环境，在竞争中保持长久的优势，就必须重点策划战略成本管理，在战略管理的宽泛时空中，制定符合企业发展的战略成本管理，从战略的角度出发分析企业的发展状况、成本结构，充分发挥战略成本管理的作用。

战略成本管理在企业中的应用中，首先要分析企业的价值链，对价值链进行分析，也就是企业在产品的设计、制造、销售、交货等各项活动中，已经活动进行的所有涉及到的成本的分析，不仅要了解到企业本身的价值链如何，还要对竞争对手企业的价值链进行分析、探讨，全面的分析市场环境，分析企业目前所拥有的战略成本的状况，是否适应竞争环境，从而决定价值链中的活动是否有必要进行，进一步确定战略成本管理的方向。对战略定位进行分析，也就是分析企业在大的市场背景下应该怎样定位，选择合适的手段去与对手竞争。在生产某一种产品时，要研究透彻此产品在市场中的存在力如何，制定符合此产品经营活动的成本管理，企业在不同的生产周期中，所使用的战略成本管理方案也不同，要在差异化的基础上，合理的制定各个阶段的企业战略成本管理。在战略成本管理的实施中，还要分析产品的成本动因，也就是产生这种成本的原因，这样能够有效的控制在产品生产活动中不必要的成本，为战略成本管理的科学实施提供保障。

三、总结

综上所述，企业中战略成本管理是切实可行的，企业要以战略发展的眼光制定管理方案，从各个方面出发，全面的分析总结，充分发挥战略成本管理在企业中的重要作用，以促使企业在节约成本的基础上持久发展，获得更多的效益

参考文献：

[1]袁世忠.增强企业竞争优势的新工具——战略成本管理[J].石家庄经济学院学报,2001(4):21-25.

[2]张莉.企业核心竞争力理论探讨[J]. 咸宁学院学报，2008(04)：56-67.

[3]刘帮成，姜太平.影响企业可持续发展的因素分析[J].可持续发展，2000，（3）:23-25.

[4]侯广辉.资源型企业的快速扩张与可持续发展的困境[J].经济纵横，2007，（7）:35-37.

[5]卢小静,兰清.浅析企业核心竞争力的培育及评价模型的构建[J].黑龙江对外经

贸,2010(04).

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男| 已婚| 1988 年月生| 户口：湖南| 现居住于广东深圳-宝安区

3年工作经验 | 团员|

广东省深圳市宝安区福永镇陈屋村2巷518101

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·工作性质：全职

·期望职业：销售业务、销售管理、市场

·期望行业：专业服务/咨询(财会/法律/人力资源等)、教育/培训/院校、通信/电信运营、增值服务

·工作地区：深圳

·期望月薪：4001-6000元/月

·目前状况：我目前处于离职状态，可立即上岗

职业目标

喜欢营销管理类工作，喜欢有挑战的工作，大学四年一直在挑战自己，挑战自己的极限，一直在做营销的兼职，坚信“也精于勤而荒于嬉”一直严于律己，在各方面都要从严要求自己。相信自己总有一天会成功的！只有自己不敢做的，没有做不成的，做销售10分靠天，九分靠人做，市场是人做出来的。

工作经历

2013/01 -- 2014/04

超越电脑专卖店 | 市场主管

行业类别：计算机硬件| 企业性质：民营| 规模：20人以下| 职位月薪：4001-6000元/月

工作描述：

在各工业区和住宅小区做广告宣传为店铺销售做铺垫，并且为各用户提供售后维护工作。

2011/06 -- 2012/11

衡阳市教育培训学校 | 销售主管

行业类别：教育/培训/院校| 企业性质：民营| 规模：20-99人| 职位月薪：2001-4000元/月

工作描述：

为学校制定招生计划，带领招生专员在各社区以及学校周围做广告（包括粘贴墙体广告，入户拜访宣传）开展招生工作，定期到中小学校门口驻点宣传，联系各学校任课老师开展招生工作。

教育经历

2007/09 --2011/06

在校学习情况

曾获

院校级三等奖

在校实践经验

2008/03 -- 2010/10

大学生英语周刊衡阳市推销员到衡阳市区域经理

*2008年推销员，在学校新生开学期间向学生和家长推销《学生英语报》

*2009-2010年《学生英语报》衡阳地区区域经理，负责在衡阳各高校组建团队销售《学生英语报》，团队培训，团队维护，最后指导团队销售。

*2009-2010年。衡阳行动者文化传播有限公司招生代理

负责公司在衡阳地区的自考、成人高考、家教培训的招生工作，制订季度招生计划，实行电话营销，接待客户的来访、洽谈工作。到各医院和各事业单位接触式发放传单并且交谈留下有意向人的电话以后回访。并且做出了良好的业绩。

语言能力

英语：读写能力良好| 听说能力良好

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浅谈企业战略成本管理优势.

浅谈企业战略成本管理优势 一、引言 长期以来，我国实行的是以目标利润为导向，以事后核算为重点，以完全成本 法为内容的算账报账型成本管理模式。企业主要以降低消耗、节约费用为出发点，侧重于 产品成本核算，强调提供对外报表所需的财务信息，不注重产品或服务的质量及功能的提 升，忽视顾客满意度等非财产信息的提供。进入２１世纪后，企业要想在激烈竞争中立于 不败之地，就必须重视成本管理，用战略的眼光科学地预测现代成本管理的发展趋势。 二、现代企业环境及其变化 １、市场与贸易的增长是现代企业环境发生剧变的首要原因。由于高新技术的 发展和日益加剧的国际化市场竞争，使企业与顾客都受到了经济互赖性和竞争日趋激烈的 影响。大多数顾客追求全球贸易中的低价格高质量产品，对产品的需求日益个性化、多样 化；国际间分工合作日趋密切，竞争日趋残酷，使企业管理者认识到在国外进行生产和销售的重要性。 ２、进入知识经济时代，竞争在日益加剧，世界范围经济一体化加速了全球的 竞争格局。场上的竞争对手已不局限于本国企业，面对日益激烈的全球竞争，为保持竞争 力，各企业纷纷采用新的生产和信息技术，不断加强自身的竞争优势，都试图在资金、设 备、人力、成本、机制上超过对手，这就导致企业的成本构成发生很大的变化。 ３、顾客对产品功能与质量的期望日益增加是企业环境的另一个重要变化。由 于顾客需求的日益个性化和多样化，促使企业必须尽可能快地增加新特征和新产品，从而 导致产品生命周期的缩短，带来更加激烈的竞争。企业必须构造出新的业务流程，来为顾 客创造价值从而提高顾客满意度。从过去关注大量的低成本生产转向现在的关注质量、服 务、送货及时，以及顾客对特别性能的需要。 ４、为顺应营销与生产的变化，管理组织也发生了变化。在过去企业更多关注 盈利能力等财务指标，而由于营销和生产的变化，现在企业更多的关注顾客价值与满意度 等非财务指标，如新产品开发、产品质量、送货时间和顾客满意度等。 三、战略成本管理的特点 战略成本管理是一种新的、具有全面性与前瞻性的现代化管理方法，是站在战 略的高度，将市场竞争的外部压力转化为企业的内部动力，从而赢得企业长期竞争优势和 发展良策的一种管理方法。概括来讲，战略成本管理主要有以下四个方面的特点： １、外向性。传统的成本管理是建立在传统企业管理体制基础之上，注重企业 内部的决策、计划及控制执行，是内向型的财务信息系统。而战略成本管理是站在战略的 高度，关注企业外部环境的变化，面对竞争对手，分析企业自身所处地位，以企业取得竞 争优势作为主要目标，是外向型综合信息系统。

战略成本管理的方法与应用

战略成本管理的方法与应用 战略成本管理的方法与应用为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理(strategic cost management, SCM)应运而生。本文将对SCM的思想观念.在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。 一?战略成本管理(SCM)的观念美国会计学界两位著名的教授库伯(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulderr)对SCM曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置(improve thestrategic position of a firm)之目的［1］。综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点：L成本管理的目的变化SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸

引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造 (reengineerin)来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位Z目的。比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。 2.成本管理的范围拓展SCM是全方位.多角度.突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构屮，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本?产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发. 供应.生产.营销及售后服务部门，以全面.细致地分析和控制各部门内部及各部门Z间(intra —organizational)相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织(inter —organiza—tional)的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游(供应商)与下游(分销商)企业建立电子资料信息交换系统(EDI).及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部(extra— organizational )竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。

企业成本控制论文浅析企业成本控制

企业成本控制论文： 浅析企业成本控制 【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。 【关键词】成本控制;问题;措施 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的

管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,传统成本管理主要是通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力的途径降低产品成本。 3.企业成本管理方法落后。首先企业成本管理不全面系统,事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划,事中没有有效控制,事后的总结分析不科学,没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。其次成本管理基础工作薄弱,没有一套完善的成本管理制度。企业成本原始记录不完整,资产的定期和不定期盘点制度执行力度不强,预算管理和计量验收等基础管理制度不完善,甚至个别企业只求形式,不讲实效,制度完全失去了监督和考核作用。极个别企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。再次企业没有结合企业实际状况和市场环境来制定适合本企业的成本考核制度,责任没有落实到个人,考核执行力度不大,不能充分的调动企业职工的积极性。 4.企业成本管理的管理主体确定不全面。长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果。 5.成本信息资料失真。部分企业由于财务工作者的业务水平和熟练程度较低导致了原始记录和会计数据的计算、抄写错误;对事实的疏忽和误解;对会计政策的误用;传统核算技术错误导致会计信息失真,甚至个别企业的财务工作者人为的伪造、编造成本记录或凭证;隐瞒或删除成本的实际交易或事项;记录虚假的成本交易或事项;蓄意使用不当的会计政策来对成本进行不真实的核算和记录。显然,依据这些不准确、不真实的成本信息来做出的的成本预测、决策、计划就不符合企业的实际情况,也不可能使企业的成本管理工作提高,

浅析施工企业的成本控制

浅析施工企业的成本控制 建设施工项目成本控制是施工企业经济管理的重要环节。实施成本控制合理降低工程成本是施工企业追求卓越绩效的有效措施。通过工程成本控制可以预防和发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节，提高施工企业的管理水平，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。成本控制贯穿于项目从投标阶段开始直到竣工验收结束的全过程，本文从工程施工承包方的角度，就施工项目的成本控制谈一些看法。 1、投标阶段的成本控制投标阶段，施工方成本控制的主要目标是：编制适合的投标报价。即在确保不亏损且满足企业预期利润目标的前提下，报出具有竞争力的投标报价。 首先，在决策投标前要对业主进行认真的调研，利用各种途径了解业主的有关情况。如项目的资金来源，是自筹还是贷款；业主的信誉；业主拥有的其它项目的管理情况等。以便确定项目的风险及预期回报。决策投标后，应派合适的专业人员到现场实地考察，对项目情况做一个全面的了解，为编制标书和报价决策提供可靠的依据。在报价决策时，要首先运用企业定额并结合投标项目的实际情况，做出项目的成本预测。然后在不低于成本价的基础上，确定投标总价，并采用不平衡报价法对各细目单价进行调整。 哪些细目适合进行不平衡报价呢，一是设计图纸不明确或有明显错误的，估计今后会修正的项目，其单价应调高些，以利变更估价时采用。二是预测到以后工程量会增加的项目，其单价应调高些，反之，其单价则应调低些。三是对难于计算准确工程量，且清单中数量不是很大的项目，其单价可适当报高些。因为虽然对总报价影响不大，但是如果将来实际发生工程量增加，企业就可获得较大的利润，而实际发生工程量减少，对企业利润影响也不大。四是对建设单位提供暂定价格的项目，如暂定价偏低，则工程量应有意扩大，待以后价格提高后获取额外的差价；如暂定价偏高，则工程量应缩小（仅指招标单位不提供工程量清单的 总价招标）。五是对先期施工的项目，其单价应定得高一些，可增加早期收入，加快资金周 转；对后期施工的项目，其单价应定得低一些。不平衡报价是建立在对业主招标书内具体条款的分析之上的一种合理价目配置。但使用时必须掌握好尺度，以免导致废标。

战略目标企业如何进行战略目标分解

【战略目标】企业如何进行战略目标分解引言： 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。 在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结

战略成本管理及其主要分析方法

战略成本管理及其主要分析方法(2) SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（S T）组合和弱点——威胁（W T）组合。优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高

浅析中小企业战略成本管理

目录 引言 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 (01) 1.1.1战略成本管理的界定 (01) 1.1.2战略成本管理的特点 (01) 1.2战略成本管理的基本框架和步骤 (02) 1.2.1战略成本管理的基本框架 (02) 1.2.2战略成本管理的基本步骤 (03) 2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性 2.1我国中小企业战略成本管理的意义 (05) 2.2中小企业战略成本管理的必要性 (06) 3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析 3.1我国中小企业战略成本管理的现状 (07) 3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因 (08) 3.2.1战略成本管理认识不足 (08) 3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理 (09) 3.2.3成本管理人才专业性不强 (10) 3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够 (10) 4加强中小企业战略成本管理的对策思考 4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考 (10) 4.2中小企业战略成本管理前景展望 (12) 5结束语 参考文献 (14) 致谢 (15)

浅析中小企业战略成本管理 引言 作为企业中规模相对较小的中小企业，由于其自身规模和条件限制造成了管理上的种种局限性，多采用传统的成本管理模式，成本管理存在一定的弊端。要参与到现代市场经济竞争的洪流之中，现存的成本管理体制亟待改善。战略成本管理需具有全局性、战略性、前瞻性、竞争性，以使中小企业在生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制做到最优，中小企业引入战略成本管理势在必行。将成本管理提高到战略的高度从外部环境看来是跟上了行业价值链和竞争价值链发展，在竞争之中抢占一席之地；从内部要求来说，企业价值链各环节紧密相连，战略成本管理是企业全局战略的一个重要部分，是适应全局的需要，促进全局的重要策略。 归根结底，战略成本管理和中小企业管理体系是分支和总体的关系，具有战略性的成本管理有利于实现企业成本管理目标，进而促进企业整体管理目标的实现，最终达到保持企业竞争优势的目的。 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 1.1.1战略成本管理的界定 战略成本管理即战略管理和成本管理的有机结合，是在不断变化的外部条件下，企业为了获得和保持长期的竞争优势所作出的变革，变传统的节约成本为通过关注内部条件、外部环境和制定战略计划进行根本性、长远性和全局性的谋划，将成本计划提升到战略高度。 1.1.2战略成本管理的特点 战略成本管理具有以下特点： （1）战略性，战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势，需要注重两点：○1成本管理可以帮助企业更好地确立企业竞争战略；○2所选择的成本管理制度必须与企业竞争战略相配合。 （2）全局性，企业的战略成本管理必须结合其自身的内部条件和相关的外部环境，结合内外情况从企业的内部价值链到行业价值链，再到竞争对手

战略成本动因分析在战略成本管理中的应用

战略成本动因分析在战略成本管理中的应用 Modified by JEEP on December 26th, 2020.

战略成本动因分析在战略成本管理中的应用(2)由于不同的细分市场，价值活动的成本不同，价值链效率也不一，在一个致力于细分市场的企业，通过控制成本动因常常能显著地降低成本。如果目标市场与一个关键的成本动因相联系，例如地区性的市场份额是一个关键的成本动因，地区性集聚战略就比全国性集聚战略更能带来成本优势。（三）战略实施在作出了战略规划以后，要完成企业的战略目标，关键在于要将所制定的措施与方法贯彻下去。这就需要从战略高度对成本动因进行动态控制和协调管理，力求创造和保持企业成本优势。１．建立。企业首先应基于组织的视点来确定成本定位，对企业基础结构动因，即规模、技术、经验、地理位置等进行战略性选择，解决资源配置最优问题。在设定了企业的成本构造基本框架后，要求对各个定位层面予以力量的投入，即对各种执行性成本动因进行战略性强化，以实现改善业绩的目标。在此过程中，应尽量选择相互加强的成本动因，协调相互对抗的成本动因。例如，规模扩大应考虑可能带来生产能力利用不足和成本加大，政策选择应提高企业从规模经济中获益或谋取联系的能力，选择合适的地理位置使得规模经济、运输成本和工资费用达到最优。２．执行。成本控制的关键是如何将各种成本控制措施有效地应用于企业经营和管理活动之中，使控制目标与控制意图得到贯彻与落实。这就需要将成本控制措施融入到各部门的业务活动和管理过程之

中，将成本控制的理念融入到企业各成员的头脑之中。成本是企业经营活动的结果，驱动成本发生的动因分属于不同部门、不同工艺过程的各项业务活动之中。成本控制改变成本动因，成本动因变化改变成本，因此，应将成本动因控制意识灌输给具体的部门和员工。３．强化。价值链分析突破了传统成本管理的狭窄视野，描绘了超越企业的战略成本管理的空间和操作路径。在价值链中，不同的价值作业应有不同重要程度的成本动因与之相对应，不同的成本动因又需要运用不同的成本分析框架。通过重新构建新的价值链，可以从根本上改变企业成本结构的竞争基础，使企业可能根据其偏好和客观需要改变重要的成本动因。以一种不同的方式进行一项活动，可能改变该活动与规模经济、地理位置的相互关系以及对其他成本动因的敏感性。４．改善。由于环境在不断变化，自身条件和竞争对手的情况也在不断变化，因此需要对成本控制重点作出修正和完善。对此，可以通过技术革新来保持企业的成本优势。技术革新就是不断改变价值链中落后的成本动因，控制成本驱动因素，以改善成本动因。新技术的应用隐含着效率的提高、规模的扩大、消耗的降低、经济资源利用率的提高等等，而这些都是影响成本的因素。此外，还可考虑利用标杆分析法，识别出价值链中重要价值活动的成本动因，判断竞争对手取得最佳实务的因

浅谈企业成本管理存在的问题及对策(范文)

浅谈企业成本管理存在的问题及对策 [内容摘要]在当今经济飞速发展、全球经济日趋一体化的时代，市场已进入了微利时代，要在激烈的市场竞争中立足，迫在眉睫的事情就是要控制成本，也就是必须要做好生产经营中的成本管理。然而，传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念，成本管理不仅仅是单独的降低成本，而应从公司的长远发展策略及企业外部环境来考虑。本文从我国的企业成本管理现状、企业成本管理中所存在的问题及对策三方面来做浅显论述。 [关键词] 成本管理；现状；问题；对策 一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业市场竞争激烈。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业生存和发展的一个关键，其中不断提高成本管理水平尤为重要。 一、企业成本管理的现状及存在的问题 我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点： 1．成本管理观念落后 我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，特别是在民营中小企业。表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识还不够。很多中小企业仍将成本管理的范围停留在产品的生产过程中，强调生产过程中材料的耗费。以减少原料的消耗量来降低产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。以此降低成本费用，可能会导致产品质量和企业形象、效益的下降。 成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的作用，降低成本的手段主要依靠节约的方式，没有认识到设计本身存在质量缺陷以及工艺过程不合理，设备、工艺陈旧落后等所带来的潜在成本的增长。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

毕业论文《浅谈建筑施工企业成本控制管理》---副本

. . 毕业设计（论文） 题目：浅谈建筑施工企业成本控制管理 系（部） 专业班级 学号 学生 指导教师职称讲师 2016年 3 月 20 日

目录 前言 (1) 第一章施工企业成本管理的缺陷分析 (1) 1.1缺乏成本竞争意识，市场应变能力差 (1) 1.2成本管理意识淡薄 (1) 1.3成本管理在企业中的地位严重削弱 (2) 1.4成本核算体制不适应市场经济的需要 (3) 1.5成本管理方法和手段落后 (3) 1.6成本管理的容不全面 (3) 1.7成本管理的方法落后 (4) 第二章强化施工企业成本管理的对策 (4) 2.1强化全员成本管理意识，提高全员成本管理素质 (4) 2.2完善成本管理组织和基础工作，建立健全成本管理责任制 (4) 2.3丰富和完善成本管理的容 (5) 2.4以项目管理为重点，推行目标成本管理 (6) 2.5加强宏观管理,改善国有施工企业成本管理的外部环境 (6) 第三章建筑工程施工前的成本控制 (7) (8) 总结语 (9) 参考文献 (10)

浅谈建筑施工企业成本控制管理 摘要：建筑行业成本管理的对象是工程项目,为了确保工程项目获利,我们必须做好成本控制。制定行之有效的成本控制目标,成本控制的目的是为了合理地降低成本,获取最大的利润。由于施工行业的特殊性,企业在工程项目中标之后对预算进行分解,制定出项目的责任成本和目标利润,企业与项目部应根据工程项目施工地的实际情况,再次对各项施 工生产要素(主要指工、料、机)的市场价格进行现场调研,并根据切实可行的施工技术方案和<有关工程施工定额>及有关规定要求,按工程量清单提供的工程数量,重新计算出由 项目经理部组织工程项目施工时的市场实际施工总价款.制定这一明细而又具体的成本控制计划,应包括每一个分部分项工程的资源消耗水平,以及每一项技术组织措施的具体容,它既可指导项目管理人员有效地进行成本控制,又可作为企业对项目成本检查考核的依据.把实际成本控制到目标成本围,才能保证企业目标利润的实现。微利时代的建筑施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须建立现代企业制度，运用现在的财务管理制度，充分发挥事前预测分析、事中控制、事后分析的职能，严抓企业成本管理和成本控制，挖掘企业潜在的经济能力，以保证企业成本目标的实现，实现企业价值最大化。 关键词：建筑施工企业成本管理成本控制

企业发展战略目标

为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的 激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现 企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年 度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。 一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新 市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规 划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。 二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现 有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；

4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈 利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费 用的预算、支出规划。 三、各单位拟定对应的体系文件 各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、

浅议企业引入战略成本管理理念的现实意义

浅议企业引入战略成本管理理念的现实意义 1.传统成本管理制度的局限性 现代企业高风险的经营环境、灵活的顾客化生产、高度自动化的制造行业要求有与之相适应的成本管理控制系统制度，而服务于相对稳定的生产经营环境的传统成本管理制度控制越来越暴漏出自身的局限性。传统成本控制体系是以责任会计控制、标准成本制度、以传统的成本核算方法等为核心，具有如下的特点及局限性： (1) 传统成本管理控制只强调控制产品生产过程中发生的费用，对事前成本控制重视不足，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷显得无能为力。 (2) 传统成本管理控制的差异分析基准只是与产量相关的业务活动，通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异。这种差异分析是滞后的，只揭示结果不分析原因。由于传统成本控制存在诸多缺陷，因此我们在企业建立以作业为基础的成本控制系统，即作业成本控制法。 (3) 传统成本管理制度控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、

车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同赓性的费用归属。同时容易造成不同贵任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优性。 (4) 传统成本管理控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，以数量为单一基础编制费用预算，容易造成成本费用信息的扭曲，而把真实的成本信息忽略。 (5) 传统成本管理控制是以产品为核心制定耗费标准，以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。它采用的标准成本是单一的、值化的，并容忍有一定的低效率，这是与现代成本管理理念相抵触的。 2.战略成本管理的理论体系 2.1战略成本管理的概念及内涵 将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理的提出。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分，在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本

战略成本管理的观念、方法与应用(doc 12)

战略成本管理的观念、方法与应用 为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维X式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（strategic cost management，SCM）应运而生。本文将对SCM的思想观念、在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。 一、战略成本管理（SCM）的观念 美国会计学界两位著名的教授库伯（Cooper）和斯拉莫得（Slagmulderr）对SCM 曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置（improve thestrategic position of a firm）之目的[1]。综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点： l．成本管理的目的变化SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高（或不损坏）其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的

增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造（reengineerin）来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位之目的。比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。 2．成本管理的X围拓展SCM是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构中，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间（intra－organizational）相互联系的成本。其次，战略成本管理X围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织（inter－organiza－tional）的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游（供应商）与下游（分销商）企业建立电子资料信息交换系统（EDI）、及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球X围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部（extra－organizational）竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。 3．成本管理的重点转移传统成本管理重在成本节省（cost reduction），即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出，它

浅谈施工企业成本管理与控制

浅谈施工企业成本管理与控制 摘要：成本管理是企业生存和发展的基础和核心，搞好成本控制,达到增收节支是企业管理的最终目的，本文从成本控制的内容开始，论述了成本控制的过程和成本控制的途径。 关键词：施工企业；成本管理；成本控制 abstract: the cost management is the enterprise survival and the development foundation and the core, do well cost control, to increase revenue and reduce expenditure is the ultimate goal of enterprise management, this article from the content of cost control, discussed the process of cost control and cost control. key words: construction enterprise; cost management; cost control 中图分类号：f275.3文献标识码： a 文章编号：2095-2104（2012）07-0020-02 1.成本控制的含义和内容 成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制。它有广义和狭义之分。广义成本控制就是对成本管理的各个环节和方面进行全过程的控制，包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。狭义成本控制也称成本的日常控制，主要是对施工阶段的成本控制，即运用一定的方法将施工过程中的成本耗费限制在预先确定的计划成本范围内，然后通过分析实

战略成本管理及其主要分析方法

战略成本管理及其主要分析方法(2) SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。 优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若

企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。 优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

企业战略成本管理(2)

企业战略成本管理(2) 二、企业战略成本管理的特点 关于战略成本管理或战略管理会计的特点，有多种不同的观点。有代表性的观点主要有：（1）战略管理会计的特点有整体性、长期性、应变性、宏观性和灵活性。（2）战略管理会计的基本特征有：重视市场的关系，具有开放性的特征；将视角扩大到企业整体，具有结果控制与过程控制的特征；重视企业组织及其发展，具有动态性特征；重视企业文化，具有个性特征。（3）战略成本管理的特点有长期性、全面性、外延性和灵活性。（4）战略成本管理的主要特点有观念的创新性、管理的开放性、对象的全面性、目标的长期性、策略的抗争性和信息的多样性。 上述观点在一定程度上概括了战略成本管理或战略管理会计的特点。要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。笔者认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点： 1.对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。战术成本管理只进行部分环境因素的非全面性分析。关于企业战略成本管理需要分析的外部环境因素，有一些不同的认识。有学者认为外部环境主要包括宏观环境、产业环境和竞争环境等，其中，宏观环境又主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。环境理论认为，企业的外部环境按层次分为任务环境、竞争或行业环境、一般或宏观环境，其中，宏观环境被认为是最广阔的层次，包括经济、政治、法律、社会、文化、科技、教育、伦理道德、自然资源和人口结构等，是一个组织疆域外的所有因素的总和。也有学者认为宏观环境包括政治和法律、经济、人口、科技、文化和自然因素。笔者认为，凡是对企业成本有影响的企业外部因素都是企业的外部环境因素，这些因素有政治法律、经济、社会文化、技术和自然环境因素等。关于企业的内部环境因素，也有一些不同的认识。有学者认为企业内部环境因素包括企业资源、战略能力和核心能力……有学者认为企业内部环境因素包括管理过程、市场营销、财务能力、生产运作、人员素质、研究与开发等。笔者认为，企业内部基本环境因素有经营者与所有者的利益、生产经营活动、企业管理、企业资源、企业文化等。对企业内部与外部环境因素分析，就是要全面分析影响企业成本的内部与外部有利和不利的因素，企业外部环境的有利和不利因素是机会和威胁因素，企业内部环境的有利和不利

战略成本管理的内涵及其运用

战略成本管理的内涵及其运用 （作者:___________单位: ___________邮码: ___________） 摘要：现代企业处于日趋激烈的全球性的市场竞争中，其外部环境不确定程度加深，这些都促使企业为争夺生存和发展空间，将管理活动提高到战略层次。为寻求企业保持持久竞争优势战略需要，弥补传统成本管理的缺陷，将成本管理与企业战略相结合就形成了一种新型成本管理方式：战略成本管理，分析了战略成本管理的内涵，提出了我国采用战略成本管理所面临的问题及对策。 关键词：战略成本管理；成本效益；成本动因管理 1 战略成本管理的内涵 对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进人战略管理转变；其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的理论与方法体系相匹配的;最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战

略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理的内涵应该表述为:企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同的战略选择下如何组织成本管理。 2 战略成本管理的思想基础 西方战略成本管理的产生是西方企业一系列成本管理观念创新的结果。笔者认为，这些成本管理观念包括成本效益观念、战略管理观念、系统管理观念、成本动因管理观念，它们构成了战略成本管理方法的思想基础。 （1）成本效益观念。在市场经济条件下，企业的目的在于追求最大的经济效益。成本管理要为这个目的服务，必然要讲求成本效益，树立成本效益观念。所谓成本管理的成本效益观念就是成本管理要从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入(成本)”的必要性、合理性，即考察成本高低的标准是产出(收入)与投入(成本)之比，该比值越大，则说明成本效益越高，相对成本越低；考察成本应不应当发生的标准是产生(收入)是否大于为此发生的成本支出，如果大于，则该项成本是有效益的，应该发生。否则，就不应该发生。可见，在成本效益观念下，成本绝对数并非越低越好，关键看一项成本的发生产生的效益（收入或引起的企业总成本的节省)是否大于该项成本支出。成本效益观念是战略成本管理的重要基础，战略成本管理的方法均体

浅谈施工企业的成本管理中存在的问题以及对策

［摘要］成本管理对于任何一个企业的经营都是至关重要的，对于施工企业，提高成本管理水平可以提高施工企业在同行业中的竞争力、降低成本消耗，但是在施工企业中也存在一系列的问题，本文主要是从施工企业中存在的问题出发，针对预算和责任成本方面分析了问题，最后提出了一些对策。 ［关键词］施工企业全面预算责任成本管理 成本管理的主要目的是降低成本，提高资金的使用绩效，促进企业利益最大化的实现，但是成本管理中出现的一般性问题比如重视程度不够、预测和执行脱钩以及管理手段落后等问题在我国施工企业中也普遍存在，同时在我国的施工企业中也存在一些特有的问题，下文主要论述了施工企业在成本管理中存在的问题，并指出了一些相应的解决办法。 施工企业的成本管理主要存在于贯穿于施工项目开始前、执行过程中和完工后三个阶段中，每一个阶段都存在特有的问题，并针对这个阶段的成本治理提出了相应的对策。 一、施工企业成本管理过程中存在的问题 （一）重视程度不够 各个部门、项目部和施工单位对各自的职责分工不是非常的明确，都认为财务部门是成本管理的主要部门，其他部门对成本管理的重视程度不够，只打自己的小算盘，有些管理人员受传统成本管理思想的影响，对成本管理没有摆到影响企业整体利益的地位上去，造成施工部门只重视施工进度，采购部门只重视某项目的原材料的余

缺，管理部门只负责日常生产管理，财务部门只负责材料的支出和日常的记账和核算，表面上各司其职、分工明确，实际上却各自为政，每一个部门的工作相孤立，财务部门不清楚施工单位的实际支出和材料剩余，这样不利于材料的精确核算，容易造成资产流失；如果施工人员为了赶工期而盲目增加施工人员的数量，必然会导致发生“磨洋工”现象而增加施工成本；技术人员为了保证工程质量，采用了成本颇高的技术检验措施，或者为了保证质量增加工程量，都会增加施工的成本；如果材料管理人员只知道按要求采购，不主动调查市场行情进行盲目采购，必然会使采购的成本增加。这些成本都是可以降低的。 （二）忽视全过程管理 成本管理是一个全过程的管理体系，从事前的预测到事中的执行控制，再到事后的反馈，每一个环节都必须经过严格的执行，但是在我国目前的施工过程中，成本管理过于重视事中的执行控制，将大量时间的经历耗费在凭证的审核、领用材料的数量、材料存量等方面上，这样的管理方法在成本管理初期起到了非常重要的作用，但是随着市场经济的放开，商品数量和质量都比较多样化，这也就加大了成本管理的难度，因此只通过事中执行控制，不能够加大成本控制的强度，因此一定要加强成本管理的事前控制和事后反馈，但是由于对事前控制的重视程度不够，导致材料、人工的定价、设计的施工图纸出现了不合理的现象，想依赖事中的执行控制来起到成本管理的目的是远远不够的，另外在执行完毕后出现的问题不进行反馈上报，对下一阶段的问题阶段不进行纠正，往往错上加错，不对整个成本管理体