生产流程优化
生产流程优化
生产流程优化课程内容※认识流程※生产流程的架构※订单评审※认识
B.O.M ※如何展开生产计划及功能和特点※生产准备
一、全公司各部门工作的串接 ? ? ? ? 组织是形成企业的基本架构，部门是企业内部的分工网络好的分工网络可以发挥各部门的专业。从部门存在的价值明确各部门所应担负的主要任务，而部门与部门之间有效的衔接和沟通尤其重要，这也是核心。必要时，工作重点必须细化各项辅助工作
管理重点 ? ? ? ? ? ? ? 管理是以作业活动为中心各项活动必须有依据活动
必有结果活动必须投入必要的资源活动应有制度规范与遵行活动必有负责人活
动结果需透过监控，才能保证结果
例: ? 如图: 输入作业活动输出
流程的原理 ? ? ? ? 前一个活动的结果往往会形成下一个活动的依据把各项活动细化，依其先后顺序排列进行，则形成流程任何一个流程结果的好坏与各项活动有绝对的关系---魔鬼出自细节。(细节决定成败) 过程必须要好，结果才会好，结果不好必然是过程出了问题
例:铝箔袋生产印刷机长 IP QC 复合机长 IP QC 客服下单: PET里印输入 PET 印刷输出 PET按时完成印刷输入铝箔复合
输出熟化制袋领材料不良率5‰ 交期、等领材料不良率5‰ 交期、等
二、建立良好的生产流程必要的认知 ? ? ? ? ? 常规的生产流程接单周期的掌
握与运用必须建立完善的生产计划以批号管制为基础，生产计划为向导各
部门应
建立自己他部门容易做事为荣，以阻碍自己部门做事为耻的强烈观念
例:新品确认/开发至生产流程新品开发 1.小批量投产 2.班组长、机长负责生产 3.生产留样(作为生产的主样品) 原型技术研发(确认产品结构、配方、生产方式等) 与客户确认(量试样前) 1.对外确认 1.研发主导 2.品质监督 1.研发与生产的技术移转 2.对内确认 2.针对生产过程的监控及 3.生产执行产品确认(同时要留样作为主样品) *品质必须做产前试做记录(产品的第一份资料) *确认需要先对内后对外，先确认该产品生产是否可以高效批量生产量试样(打样) 1.员工生产 2.班组长、机长技术移转给员工或该产品的注意事项等 3.生产日报/自检表填写:生产过程有效控制的异常管理量产品质首检首检记录:批量生产的第一件合格品员工必须做首检:了解自己在干什么班组长:确认问题点/工序过程品质:关键工序的管制点 1.合格:转入下个工序或入库末件检验与首检比对并记录在首检记录里 2.不合格:批量产品重新评估
订单管理 ? ? ? ? ? 第一时间把问题摊在台面上掌握订单总负荷(产能) 指
令
开立的确认生产进度的控管建立生管的客户分级，反被动为主动
图:订单流程接单周期L.T=采购周期L.T+生产周期L.T+宽放时间L.T * 生
管客户下单订单评审大计划中计划日计划正式接单订单管理指令开立时机: 开立生产指令物控生产安排
投产检验入库发货指令清点指令关闭成本核算生产周期L.T / 1.急单:立即开立 2.正常:?根据接单周期请购订购 ?根据订单量/交货量 ?设备、工装、人员负荷查料供方交货
IQC 入库管理发料 ?宽放时间(生产周期的30%时间)
BOM 采购周期L.T 大计划根据接单周期排中计化根据生产周期排
指令开立(批号管制) ? ? ? ? ? ? ? 指令开立的时机接单周期生产数量设备/工装负荷指令开立的宽放时间生产指令就是制造指令指令开立的方法指令与生产计划 ? ? ? 生产指令一旦开立，必须及时排入大生产计划，以掌握订单负荷的分布。生产计划在订单评审时实际上已经经过了预排作业
指令是
所有作业的依据
三、B.O.M(材料清单) ? B.O.M是物料系统内最原始的物料依据一个产品，
它的物料构成可能相当复杂，为了每批产品在生产时能有明确的用料依据，并作
为备料基准，每个产品均应建立物料清单。 ?
认识B.O.M(材料清单) ? ? ? ? ? 规范单位产品的物料使用量新产品开发前，可行性评估后的产物可以扩充到各工段/工序的顺序与工时物控必备的基础技
术资料发现不准确必须做出修正
B.O.M包含项目: 工段工序物料编号物料说明标准工时单位用量损耗库别需求用量实际用量材料用在哪里组别材料用在哪里组别电脑识别码给人看产品标准用量加损耗量仓库发料依据预估制造费用产品标准用量 / / /
物料请购作业 ? ? 依据生产指令与B.O.M建立物料需求计划提出采购作业前要验证五点: 库存量不知道是否采购在途量不知道是否采购指令占用量不知道是否采购安全库存量不知道是否采购呆滞品可代量确定采购数量是否采购物料要做到四个不知道原则
四、计划的四大要素产能人工设备工装的负荷 ? 物料需求 ? 途程计划 ? 产品
的标准工时 ?
图:订单流程接单周期L.T=采购周期L.T+生产周期L.T+宽放时间L.T * 生管客户下单订单评审大计划中计划日计划正式接单订单管理指令开立时机: 开立生产指令物控生产安排
投产检验入库发货指令清点指令关闭成本核算生产周期L.T / 1.急单:立即开立 2.正常:?根据接单周期请购订购 ?根据订单量/交货量 ?设备、工装、人员负荷查料供方交货
IQC 入库管理发料 ?宽放时间(生产周期的30%时间)
BOM 采购周期L.T 大计划根据接单周期排中计化根据生产周期排
大生产计划的排定依据 ? ? 生产指令开立随即正式排入必须掌握好指令开立的
时机接单周期生产数量设备、工装负荷指令开立的宽放时间
大生产计划的功能 ? ? ? ? 掌握订单与产能负荷的分布，作为订单交期评审只用原物料的请购与订购设备工装的准备增减产计划的参考
大计划的特点 ? ? ? 因随时可能有插单，因此准确度不高亦因为急单的插入，
计划必须是可变的透过预留宽放时间，降低计划的变动，只需定期审查，必要时
予以微调即可
中生产计划的排定依据 ? ? 以生产L.T(生产周期)为原则依据排定中生产计划
必须考量两个因素: 中生产计划必然是大生产计划的延伸，不得脱节上次中
计划
的实际执行状况
中生产计划的功能 ? ? ? ? 是车间排定日生产计划的唯一依据及原物料的
跟催设备工装的调度设定生产安排(领料、人员安排调配、产前设备调试等) 计
划执行结果
基于ECRS的气箱生产流程优化
基于ECRS的气箱生产流程优化 第1章绪论 1.1 当前制造业生产普遍存在的问题 制造业是指将物料、能源、设备、工具、资金、技术、信息和人才等制造资源，根据市场的需求，通过生产制造，转化为可以提供给人们使用的工业品、大型工具和生活消费产品的一门行业。它既是国民经济最重要的物质保障，也是一个国家国际竞争力和综合实力的重要体现，还是先进科学技术的实践载体。 改革开放至今，中国制造业迅猛发展，在短短的时间内，取得了令人瞩目的工业成就，已成为世界制造业大国之一，并且促进中国经济又好又快发展和工业化体系完全建设，制造业已经成为推动我国国民经济和社会发展的核心动力。随着制造业的不断发展，导致越来越多的制造型企业的兴起，使得制造型企业数量不断增多，市场竞争不断加强。企业要想不断保持市场竞争力，在激烈的市场竞争中始终屹立不倒，必须不断提高产品质量，不断提高生产效率，不断降低生产成本。而要想提高生产效率、降低生产成本，就必须优化企业生产流程。 当前我国制造型企业虽然发展势头强劲，但与国外同类型企业相比仍有一定差距。这主要体现在产品质量和产品生产成本两个方面，产品质量与国外出产的比较起来还是存在些许差距的，而且我国产品生产成本相对较高，这些都是我国制造业急需改善的问题。一些企业为了降低成本打起了使用较差质量物料的主意，又希望产品生产后的效果不受影响，但事实证明这个是行不通的。使用低质量物料生产的产品是无法满足规定质量标准的，也无法使得客户满意，也就无法在市场上搏得大众的芳心。因此，要想提高产品质量、降低产品成本，首先必须优化产品生产流程，这是核心问题。 1.2 研究的内容 本文针对我国制造业车间生产流程普遍存在的问题进行分析，并选取上海广电电气AEG环网中压配电气箱生产流程存在的问题，基于ECRS原则进行生产流程优化改善的方法，分析实施流程优化可能遇到的问题，针对相关问题制定新的生产作业流程。 （1）研究重点主要为以下几个方面： ①充分了解当前车间生产现状。 ②分析当前车间生产流程所存在的问题。 ③提出合理的生产流程优化方案，提高生产效率。 （2）研究方法： ①参考相关文献，结合相关文献生产流程优化的案例进行研究。 ②运用秒表测时法、图表法和统计法对相关数据进行分析，便于研究。 ③基于ECRS原则和生产线平衡理论对生产流程的作业工序进行分析。（3）技术路线：
1车间生产流程优化方案
车间生产流程优化方案 根据生产车间现有的人力和设备资源条件情况，为了充分利用现有资源条件，在增加部分工人的情况下，更好地提高生产效率，建议车间对现有的人员配备和生产工序流程做如下的调整： 一、生产工序流程调整： 1、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做 的；非异型的）由主体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》，交车间班组长，由班组长统一安排切割、打磨； 2、设备法兰、焊环、标准支座及耳座等，生产图纸下发到车间主任时，由车间主任把 法兰、焊环下料表及机加工图、标准支座及耳座加工图集中到一起，车间主任安排一名铆工统一下料制作，并配一名普通焊工配合工作用 3、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做 的；非异型的）由主体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》，交车间班组长，由班组长统一安排切割、打磨； ***调整作业流程后的优点： 充分利用车间的现有人力资源条件，相对降低个别工序的作业技术要求，提高人员的利用率;作业时间利用率提高，节省铆工领料时间、下料的准备时间、焊工切割的准备时间等；提高设备零件下料的质量；； ***车间个别设备设专职操作工的优点： 实现专业化操作；提高工作效率；提高工件加工质量；降低设备的故障率；提高车间现有技术工人的利用率，如卷板机的操作工可以从现有的力工中或车间的铆工学徒工中或技术水平一般的铆工来操作，不让现有的水平较高的铆工来操作，让水平高的铆工有更多的时间从从事技术水平要求高的工作；埋弧自动焊、带极堆焊的操作工由一般的焊工或学徒工培养，不让现有的成手高水平焊工操作，让现有高水平的焊工充分发挥现有的技术特长，提高特长焊工的利用率；等等； 二、车间专业班组设立： 1、整个后道分3组：切割：6人，打磨6人，每组人员配备：切割2名、打磨2名， **主要作业内容：根据车间现有的生产任务，焊接班组长根据每个焊工不同焊接技术特点及水平安排不同的焊接内容； **主要作业内容：换热器管束组装穿管、换热管平头及管头处理、换热管管头胀接（包括电动胀管机的操作与维护）；设备水压、气压试验（此工作计划安排专职人员，但编制在力工班组）；原材料、产品设备除锈、 喷漆；产品设备、原材料、外购、外协件的装车及御车；复合板的打磨；产品设备、零部件、原材料的酸洗及抛光处理（包括常用工具的保管）； ***车间设立专业班组的优点：提高专业化水平；提高产品质量；提高生产效率；提高工人的利用率和责任心；（减少和避免因只图数量忽视质量造成工费和返工浪费的现象，）；
生产工艺革新与工作流程优化竞赛项目
2016年“生产工艺革新与工作流程优化竞赛”项目 农垦类作物种子处理技术改进及应用 目录 材料一：研究报告P2 1）工作总结（含设计思路等） 2）技术报告（含试验数据、操作流程、潜在问题和改进成本分析等） 材料二：原理结构、设备与实施图片P17 1）原理结构 2）处理设备 3）实施图片 材料三：江苏省大学生实践创新训练计划项目P21 江苏省高等学校大学生实践创新训练计划《作物种子等离子体处理技术及设备研究》（主持人：徐佳豪，项目编号：201413114016Y） 材料四：学生获奖P22 全国3D数字化创新设计大赛一等奖、国家励志奖学金等 材料五：专利证书P23 1）一种低温等离子体麦类作物种子处理装置，201520434078.4，实用新型授权 2）等离子体作物种子处理生产线，201420310849.4，实用新型授权 3）等离子体作物种子处理生产线及其生产工艺，201410259554.3，发明专利公开 4）一种等离子体激活处理大型颗粒种子进料系统，实用新型，2016年已申报 5）等离子体激活处理大型颗粒种子进料系统及其进料工艺，发明专利公，2016年已申报材料六：论文发表P28 材料七：等离子体种子处理工艺文件P29 材料八：应用情况P30 1）合作企业评价 2）用户报告 材料九：项目鉴定P32 江苏省机械行业协会鉴定 2016年“创意设计竞赛”项目 网络智能模糊控制加湿器 目录 一、作品设计的目的及意义 1.1 加湿器定义及分类 1.2 现有加湿器的特点 1.3 新型网络智能模糊控制加湿器 二、研究目标及基本思路 2.1 研究目标 2.2 基本思路 三、关键技术 3.1采样数据分析及处理 3.2模糊控制数学模型
如何优化生产流程
如何优化生产流程 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
如何优化生产流程 有句话说的好“工欲善其事，必先利其器”，任何人在新的地方新的工作环境,生活上工作上或多或少都会有不懂不熟悉的地方,如何快速融入新的集体开展工作,得到同事的认可,公司各部门的管理和现场操作流程是第一时间必须了解的内容,还记得在学校时听过培训老师讲课有一句我时常牢记:懂得岗位流程才能成为合格的员工；懂得本部门流程才能成为合格部门负责人；懂得全公司流程才能成为合格总经理。 使新进公司的员工尽快成为一个合格、负责的职工就是流程管理的目标,在中粮包装网络学院上学习了生产管理工作流程改善培训课程,听了讲课老师简单明了的解说,更是使我清楚公司每项工作都有明确的一套流程的好处: 一个新员工看流程模板就可依照前人总结的标准化过程来做，自觉地用同一个标准约束自己，执行共同认可的规则,不用再耗费过多时间摸索而对分配给自己的工作快速上手。这样工作完成的效率会更高，不会因为对新工作不熟悉造成工厂损失;并且流程还明确的每个工作岗位人员的责任,提升了每个员工的工作积极性和态度；有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；更明确公司各个部门和个人的绩效考核. 把工作流程落实到个部门的每一个工作岗位和每一个工作事项的措施,形成事事有规范,人人有事干,办事有标准流程,工作有方案,使工厂发展越来越好,效益提高。怎么样的流程才合适我们车间呢，这就要由我们自己去进行流程优化: 1．生产过程中取消所有不必要的工作环节和内容 有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2．合并必要的工作 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。 3．程序的合理重排 取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤 在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。 4．简化所必需的工作环节 对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 流程管理提倡“第一次把事情做对的成本最低”。对我们生产部门来说更是金科玉律,我们是公司正常生产产品质量的关键部门。
生产工艺流程控制程序
生产工艺流程控制的程序 一、目的 为加强企业的生产工艺流程控制，全面提升产品的制作质量，降低生产成本，各 相关部门和人员按照优化5M1E（注1）的原则进行生产活动，增强企业的竞争力，特制订本规程。 ——注1：5M1E分别是英文-人员、机器、材料、方法、测量和环境的单词首位字母。 二、使用范围 本公司的应依据本规程来制订、执改进行、生产工艺流程、对其结果进行考核、奖惩，除另有规定外，均以本规程执行； 三、规程的内容： 1、工艺流程涉及的部门（体系化） 工艺流程涉及的部门有：各公司的技术部、生产部、质检部、和集团采购部。 2、管理责任（制度化） （1）各公司技术部责任 a,制定合理的工艺流程文件 公司的技术部依据产品任务单，制定生产工艺流程的文件，工艺流程文件的主 要是以下三种类： ——工艺过程卡片； ——工序卡片； ——操作说明书； 工艺流程的卡片和操作说明书中应包含：图纸（加工的工件图纸以及关键步骤和 重要环节都有图纸说明）、加工工序、加工方法及对环境的要求、检验及方法、产品的包装、工时定额、材料和物耗定额、使用的设备和工装、加工工具、对特殊工件
的吊装位置及方法、包装方法、加工的起始时间、责任者的签名等，总之应当是实 际工作中涉及的工序和各个工序中要点（5M1E）都要简约地反映在流程中； ——注2：工时定额和物耗定额：在实际中灵活应用和执行，对于首件和单件生产可 以是定性管理；对于3-5件的小批量生产应当是首件完成后，对出其余件进行的半定量管理，就是给个范围值；对于成熟的大批量生产件应当是定量管理，就是应当给 出固定的定额； ——注3：可以有空项，按实际生产中需要的项目编写，应当简要全面部不应当有漏项；公司在制定工艺流程时，可以是表格式、卡片式、文字表述式，只要能在实际 生产中，对生产的产品有以下作用即可--加工的指导、检验指导、记录完整（可以追溯产品的加工历史）； b,根据生产出现的问题，可以用工艺流程附加单的形式进行补充及修改，必要时废除老工艺，重新制定新工艺； c,会同质检部门处理质量异常问题。 （2）公司生产部责任 a,生产操作者应当随时自我查对，检查是否符合流程的规定与相关的质量标准，即开展自检工作。 b，各工种的班组长应当对下属的操作者的操作和设备进行专项检查和定期检验及不 定期的巡查，操作者完成后的工件，由班组长或者质检员检验合格后才准放入下道 工序。 c,下道工序人员有责任有义务对上道工序人员的作业质量进行核查、监督，即开展互 检工作； d，提倡QC小组活动，有条件的工段成立QC小组，对所加工的工件进行分析，各公司应当按提高产品的质量，降低工时和物耗所产生的效益，适当地予以奖励。
车间生产流程优化方案
车间生产流程优化方案 根据我公司生产车间现有的人力和设备资源条件情况，为了充分利用现有资源条件，在不增加工人作业强度 的情况下，不断提高生产效率，建议车间对现有的人员配备和生产工序流程做如下的调整： 一、生产工序流程调整： 1、车间现在设备的常规的设备接管（主要指接管的尺寸不需要与设备的尺寸协调配做的；非异型的）由主 体施工铆工根据设备图纸填写《产品设备接管下料委托单》（见附表1），交车间主任，由车间主任统一安排由一名铆工下料，并配一名普通焊工下料切割； 2、设备法兰、焊环、标准支座及耳座等，生产图纸下发到车间主任时，由车间主任把法兰、焊环下料表及 机加工图、标准支座及耳座加工图集中到一起，车间主任安排一名铆工统一下料制作，并配一名普通焊工配合工作用 3、车间生产设备的筒体（现在议中），由主体组装铆工根据设备生产图纸填写《设备筒体下料制作委托单》 （见附表2），填写完成后，统一交车间主任，车间主作集中安排由一名铆工统一下料，配备一名普通焊工 配合工作，下料后，带《设备筒体下料制作委托单》转机加车间进行铣边作业，最后转入卷制工序； ***调整作业流程后的优点： 充分利用车间的现有人力资源条件，相对降低个别工序的作业技术要求，提高人员的利用率;作业时间利用率提高，节省铆工领料时间、下料的准备时间、焊工切割的准备时间等；提高设备零件下料的质量； 二、车间个别设备设专职操作工： 1、卷机设专职操作工，2-3人，专门负责车间卷板机的筒体的卷制、校圆、复合板的校平等作业内容及设备 的日常维修、维护工作； 2、埋弧自动焊、带极堆焊操作工，2-3人，专门负责车间埋弧自动焊、带极堆焊的操作及设备的日常维修、 维护工作； 3、管板自动焊，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间管板自动焊的操作及设备的日常维修、维护 工作； 4、剪板机，1-2人（根据现有的设备数量），专门负责车间前板机的操作及设备的日常维修、维护工作； ***车间个别设备设专职操作工的优点： 实现专业化操作；提高工作效率；提高工件加工质量；降低设备的故障率；提高车间现有技术工人的利用率，如卷板机的操作工可以从现有的力工中或车间的铆工学徒工中或技术水平一般的铆工来操作，不让现有的水平较高的铆工来操作，让水平高的铆工有更多的时间从从事技术水平要求高的工作；埋弧自动焊、带极堆焊的操作工由一般的焊工或学徒工培养，不让现有的成手高水平焊工操作，让现有高水平的焊工充分发挥现有的技术特长，提高特长焊工的利用率；等等； 三、车间专业班组设立： 1、铆工组：5组，每组人员配备：铆工一名、普通焊工一名、力工或学徒工一名； **主要作业内容：设备整体的组对及组装，设备关键部件的制作及组对； 2、焊接班组：人员配备：专职焊工若干； **主要作业内容：根据车间现有的生产任务，焊接班组长根据每个焊工不同焊接技术特点及水平安排不同的 焊接内容； 3、力工班组：人员配备：8-10人（根据现在的生产情况考虑，根据实际情况需增加人数）； **主要作业内容：换热器管束组装穿管、换热管平头及管头处理、换热管管头胀接（包括电动胀管机的操作 与维护）；设备水压、气压试验（此工作计划安排专职人员，但编制在力工班组）；原材料、产品设备除锈、喷漆；产品设备、原材料、外购、外协件的装车及御车；复合板的打磨；产品设备、零部件、原材料的酸洗 及抛光处理（包括常用工具的保管）； 4、下料班组（现在议中）：人员配备：铆工2人（一般水平）、焊工2人（以能下料切割为主） **主要作业内容：根据车间主任协调的生产进度，下料及制作设备的法兰、接管、支座、设备内置件及筒体 等； ***车间设立专业班组的优点：提高专业化水平；提高产品质量；提高生产效率；提高车间技术工人的利用 率；（减少和避免车间成手铆工或焊工干力工活的现象）； 2011-03-10
流程优化的方法
流程优化的方法 企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考： 第一，关注客户的需求。企业流程应以客户为导向，关注客户的需求，关注为客户创造的价值。 第二，向标杆企业学习，即关注行业内标杆企业的成绩及做法、管理。例如餐饮企业的毛利水平，标杆企业可以做到每平米年营业额14000元，自己只能做到12000元、11000元，说明自己比较差；老客户重复上门的次数，标杆企业可以达到60%，自己只有30%，也说明自己需要改进。 【案例】 某缝纫机企业流程优化 某缝纫机企业的缝纫机装配线很简单，就是一个传送带将整机送至不同的环节、各个工位，装配工人坐在一个高凳子上进行装配。每个环节的配件都放在工人旁边，但是每个人能够触及的范围是有限的，如果拿不到，就要从凳子上下来去拿，然后 回到凳子上继续工作，企业发现这样工作效率很低。 经过流程设计后，企业决定将坐立式工作改为站立式工作，但是很快遭到了员工的强烈反对，尤其是装配工班组长的反对，这项流程推进被迫暂时搁置。 一次偶然的机会，这家企业去标杆企业参观考察6S建设等项目，装配工班组长也参加了这次参观，员工代表发现标杆企业的员工都是站立式工作，询问标杆企 业的员工时，对方感觉很诧异，回答说：“坐着没法工作，我们从来都是站着工作 的。”这次参观考察结束后，该企业再推行站立式工作就变得非常简单。 由此可见，一些变革受到员工的反对，是因为他们认为这件事情做不到，当他们别人已经实现的时候，他们才会有信心完成。 第三，关注部门间协调不畅的环节。
第四，关注流程中较为棘手的事情。 第五，基于部门的职能。 在具体操作时，有以下十个原则可以帮助企业分析流程的优化点。 一、确定出发点 定义流程的出发点是工作目标，而不是工作本身。企业要在明确目的的基础上考虑流程优化，否则就可能在流程优化过程中偏离目标。 二、剔除内外因素的不增值活动 流程优化应剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，加快对内部和外部客户的反应速度。 【案例】 某橡塑企业计划管理流程 某橡塑企业的计划管理流程是：销售部每得到一个订单，就要制定待销售计划，并将销售订单传递至做生产计划的计划室，计划室做好生产计划后传递至做生产作 业计划的生产车间，然后采购部门根据生产作业计划采购物资供应生产。 计划室有3名员工，一位是67岁的计划室分管领导，原来做销售时把身体弄坏了，在计划室养老；一位是销售副总的儿媳妇，30岁、怀孕，原来做人力资源， 现在不能从事出差、重体力活，在计划室养胎；一位是刚毕业一年的年轻小伙儿，原来做人力资源，后调入总经理办公室做秘书，现在计划室缺人，过来临时顶岗。 这三个人在计划室无法开展工作，这一环节在中间不起任何作用，只能浪费时间。 后来，这家企业决定撤销计划室。 表面上看，这个流程逻辑清楚、责任清晰，实际上计划室做生产计划的环节是无效的。该企业撤消计划室，就是剔除内外因素的不增值活动。
制造业生产流程管理与优化
制造业生产流程管理与优化 【课程说明】 我们的企业都想让我们的生产过程效率最高、成本最低、异常最少、结果可控，但实际上确往往事与愿违、救火不断，原因在哪儿？ 主要原因就是产品实现的过程涉及的部门与环节非常的广，相关部门的管理者既需要清楚我这个部门在产品实现的过程中承担哪些责任，同时我还要掌握必要的方法和工具，才能保证整个生产流程的顺畅及高效。 这是国内第一个专门讲述制造业生产流程管理与优化的课程，是张洪涛老师来源于工作与咨询实践的集成，真正给到企业系统的流程管理思想和管理工具，让管理更落地，让改善更持续！
【课程大纲】一、前言 1.什么是生产流程？ 广义 狭义 2.讨论一下：生产流程管理要做到什么程度？ 3.体会一下标准化作业的作用：折纸游戏 4.生产流程管理的过程与目的 5.生产流程管理的三个境界 6.生产流程与ISO9000的关系 二、生产流程的内容与制定 1、流程的三种表述方式 2、流程的主要组成部分 3、流程制定与维护的程序 4、有关生产准备流程制订的要点 订单评审流程 生产计划流程 生产物料流程 产品研发流程 讨论一下：为什么工程变更的信息传递会不及时？ 解决工程变更质量的三个步骤 工艺文件准备内容与重点 设备、仪器、工装、夹具、工具的准备要点 人员准备的内容与方式 物料准备的十八个字 5、有关物料控制流程制订的要点 合格供应商管理流程 物料确认流程 采购控制流程 外发作业流程 物品接收与发放流程 仓储管理流程 来料检验流程 不合格品控制流程 出货检验流程 6、有关生产制程流程制订的要点 工序流程图的内容与来源 作业指导书编制方法 讨论一下：标准工时有什么作用？ 标准工时的制订方法介绍 试产控制流程 生产设备管理流程 工装夹具管理流程
精益生产论文：基于精益生产的生产流程优化研究
精益生产论文：基于精益生产的生产流程优化研究 摘要：借鉴精益生产的理念，以某企业的转包零件生产组织过程为案例，对其生产流程进行优化，并对优化效果进行了评价，对我国制造企业的生产流程精益化管理有一定的借鉴意义。 关键词：精益生产生产流程优化 随着经济全球化的发展以及我国融入全球经济的步伐加快，企业在获得更加广阔市场的同时，也面临竞争加剧、成本增加、边际赢利下降、市场需求个性化和多样化等诸多挑战，这使得企业经营平均获利水平下降。在企业生产组织过程中，选择适合自身产品特性的生产流程，是企业控制成本的关键，也对企业提高生产效率、提高产品质量和市场竞争力起到关键重要的作用。而精益生产则是优化生产流程，解决企业目前生存与发展问题的最佳途径。 1 精益生产的基本内涵 精益生产(lean production，lp)，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是以企业利润最大化为目标，及时制造，消除原料采购、储运、生产、包装等生产环节中的一切浪费。 精益生产方式既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产
方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式jit就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。 精益生产利用传统的工业工程技术来消除浪费，着眼于整个生产流程，而不只是个别或几个工序。精益生产与批量生产方式相反，追求工序间在制品、半成品的零库存，但它并不是强行把工序间的库存减少；也不能主要依靠传统流程的机群式布置，因为这种流程工序间的距离太远，物品传递实行单件传递是不现实。因此它强调价值流的流动，运用这一个流的流动，把设备根据这个流的流动方向按加工工序的顺序进行布置，从而大大缩短工序间的距离，减少了搬运，使得实现工序间在制品、半成品的零库存成为可能。 精益生产主要包括所有事情的基础——5s现场管理，准时化（just in time）和自动化是精益生产的两大支柱。以及6σ质量管理原则，可视化管理以及不断追求完美，支撑体系如图所示。 2 基于精益生产的流程优化案例分析 2.1 案例研究背景南方机电制造有限公司隶属于南方航空动力机械公司，在机电产品开发和生产制造方面具有较
如何优化生产流程
如何优化生产流程 有句话说的好“工欲善其事，必先利其器”，任何人在新的地方新的工作环境,生活上工作上或多或少都会有不懂不熟悉的地方,如何快速融入新的集体开展工作,得到同事的认可,公司各部门的管理和现场操作流程是第一时间必须了解的内容,还记得在学校时听过培训老师讲课有一句我时常牢记:懂得岗位流程才能成为合格的员工；懂得本部门流程才能成为合格部门负责人；懂得全公司流程才能成为合格总经理。 使新进公司的员工尽快成为一个合格、负责的职工就是流程管理的目标,在中粮包装网络学院上学习了生产管理工作流程改善培训课程,听了讲课老师简单明了的解说,更是使我清楚公司每项工作都有明确的一套流程的好处: 一个新员工看流程模板就可依照前人总结的标准化过程来做，自觉地用同一个标准约束自己，执行共同认可的规则,不用再耗费过多时间摸索而对分配给自己的工作快速上手。这样工作完成的效率会更高，不会因为对新工作不熟悉造成工厂损失;并且流程还明确的每个工作岗位人员的责任,提升了每个员工的工作积极性和态度；有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；更明确公司各个部门和个人的绩效考核. 把工作流程落实到个部门的每一个工作岗位和每一个工作事项的措施,形成事事有规范,人人有事干,办事有标准流程,工作有方案,使工厂发展越来越好,效益提高。怎么样的流程才合适我们车间呢，这就要由我们自己去进行流程优化: 1．生产过程中取消所有不必要的工作环节和内容
有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2．合并必要的工作 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。 3．程序的合理重排 取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤 在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。 4．简化所必需的工作环节 对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 流程管理提倡“第一次把事情做对的成本最低”。对我们生产部门来说更是金科玉律,我们是公司正常生产产品质量的关键部门。 “第一次把事情做对的成本最低”第一次没做好，同时也就浪费了没做好事情的时间，返工的浪费最冤枉。第二次把事情做对既不快、也不便宜。第一次没做对使工作越忙越乱解决了旧问题，又产生了新错误，在一团忙乱中造成了新的工作错误，结果是轻则自己不得不手忙脚乱地改错，浪费大量的时间和精力，
业务流程管理与优化
《业务流程管理与优化》课纲 讲师：赵又德 课程安排：12小时/2天 学习对象 企业副总/总监、各部门经理及主管，厂长、内控/内审部经理及各部门管理人员等。课程内容 第一讲: 流程管理的本质 1. 流程的基本概念—“工作流转的过程”的缩写 【实例分析】：三种行业不同的工作流转运作流程分析 【实例分析】：流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题的分析 2. 一个完整流程应具备的六要素 【案例分析】：在诺基亚修手机，体会流程的6要素实例分析 【课堂讨论】：对某家游戏开发运营公司的流程场景进行流程键要素分析 3. 如何理解流程的基本属性（包括：流程流围、规模、分类、分级、绩效等五个方面）【案例分析】：货款回收流程分析、会议管理流程分析、原材料采购流程及服务流程等案例实例分析 4. 影响流程的要素—仅仅画了流程图就想解决流程的问题并获得流程管理的收益是不现实的 【案例分析】：某公司流程管理的困惑实例分析 5. 不同的组织结构对流程管理的影响 【案例分析】：某生产光纤的合资企“埋怨指责会”发生原因分析 6. 从职能型管理模式向流程型管理模式的转变 【案例分析】：传统职能型管理的弊端：失去客户的导向 7. 内外部环境的变化对流程管理的影响 【案例分析】：蓝海和红海的循环变化分析 8. 流程管理的四项原则 9. 企业流程管理中的常见问题 10. 缺乏明晰流程管理导致的企业问题 11. 明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益 12. 流程控制的价值体现 【案例分析】：TCL的业务流程控制模型实例分析 13. 流程管理的核心 14. 流程管理的困惑（变革从关键流程入手、难在转变观念） 【案例分析】：国内某知名通信产品制造企业流程泡汤实例分析
流程优化方法
流程优化的方法。 流程优化是企业管理的战略选择，是与流程重组相对应的。因为流程重组强调剧烈的变革和急速的重塑，除了那些准备充分的企业或是濒临绝境的企业作此选择之外，多数企业都寻求渐进的改善，即流程优化。因此流程优化是基于企业实际的改善，但绝不囿于现实。为此，我们必须首先确定流程优化原则，然后再来探讨流程优化的方法。 一、流程优化的原则 1、源于现实、高于现实原则； 2、借鉴行业标杆原则； 3、鼓励创新原则； 4、全员参与原则； 5、始终贯彻流程管理的基本原则（参阅张国祥老师《流程管理的基本原则》）。 二、流程优化的注意事项 1、打破传统，不等于摒弃一切。优良传统必须继承。 2、了解学习本行业的最新做法。行业经验可以借鉴，但不能照搬。 3、分析本企业经过努力能达到的标准，按照现实可行、发展有力来设置新的流程工 作标准。 4、按照顾客至上、价值增值原则重新设计各个运行流程。 三、具体做法如下 1、找出现有活动的阻塞环节； 2、砍掉无价值活动； 3、合并分散活动； 4、找出本企业员工最好的做法； 5、吸纳本行业最优做法； 6、吸收员工的创新建议。
现在管理学界提出了一个“氨基酸组合效应”，即组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，一就是一切。因此企业在进行流程优化时，我们建议认真借鉴“氨基酸组合效应”。 流程优化的最高境界就是“缺一不可”。凡是可有可无的环节、活动都应该砍掉。 四、流程优化步骤 流程优化是牵涉全局的管理工作，必须全员重视、全员参与。绝不可少数人闭门造车。为确保流程优化切实可行，张老师建议企业按以下步骤进行： 第一步设计师负责，按前面说的具体做法，完成初步设计； 第二步征求流程涉及的各岗位员工意见，使之具有可操作性； 第三步设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接； 第四步企业高层补充完善，确保不留运行空白； 第五步企业负责人审批，便之具有本企业的“法规”效力； 第六步广泛开展宣传教育，使新的流程管理思想、方法深入人心； 第七步全面试行，用实践经验流程优化的效果； 第八步总结完善，持续改进。 流程优化最根本的目的是整体效率最优。流程优化要达到“米格—25效应”，而不是古人的“三个和尚挑水吃效应”。 米格—25效应是指：前苏联研制的米格—25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合，1+1 〉2。 我最后要强调指出的是：流程优化是一个持续改善的过程，不可能一蹴而就、一劳永逸。 预祝贵公司在流程优化和流程管理上取得“米格—25效应”。 张国祥 2009.11.25
电子厂优化生产流程
电子厂优化生产流程客户困惑2006 年8 月18 日，在第一次服务访问时，该公司品质经理向我们反馈，他对G02-007 生产时非常头痛（G02-007，QC 人员需求突然大增，QC 人员短缺将达到30 多人数，而当G02-007 生产线暂时停止生产此产品而转产其它产品时，人员需求突然大降，QC 将有高达30 余QC 人员只能安排给生产部门当生产人员使用，并且生产部管理一般不愿使用QC 人员。诊断阶段随后我们参观了G02-007 生产线，生产线最终测试QC 人员反馈，当前的测试设备不好使用，通过喇叭（扬声器）听音，工位之间易产生互相干扰且难分清错歌和中断等不良品；并根据工厂的实际生产现状绘制出该产品的整个生产流程如下图所示。改善之前G02-007 CD 音乐歌片生产工序和品质控制流程图测量阶段我们SQM 专家组根据以上诊断结果，认为在最终测试位可以减少一半QC 人员，即在测试机架上使用耳机代替喇叭（扬声器）听音，并且同时测试两台G02-007 代替一台；为了验证测试机架改良后对不良品的判定不会降低，我们分别对改善前和改善后的测量系统进行了分析对G02-007 的不良缺陷判断的准确性和正确性，我们根据不同的缺陷共准备了20 只样品（其中合格品10 只，不合格品10 只），挑选了 3 个员工（其工号为328，115，318），每个员工检视两遍，进行计数型重复性与再现性分析，测试结果见图x-x。测量数据可参见表x-x 所示。表x-x 计数型测量系统分析数据表(改善前) 样本量:20pcs 合格样品量:10pcs 不良样品量:10pcs 操作人数:3 测量方式:喇叭听音注：Fast---Music fast; Slow---Music slow; Broken---Music broken during playing; Noise---Noise during play 图x：测试机架改良前G02-007 测量系统分析表x-x 计数型测量系统分析数据表(改善前) 样本量:20pcs 合格样品量:10pcs 不良样品量:10pcs 操作人数:3 测量方式:耳机听音另外可以对整个测试流程进行组合，组合情况如下：图x：测试机架改良后G02-007 测量系统分析分析阶段通常对于计数型参数，我们要求其重复性及再现性最小必须大于90%。而从以上图中可见，重复性及再现性在改良前为90%，改良后为100%，这说明现在的缺陷规格及相关检测方法没有问题。由以上MSA 分析得知，测试机架改良后G02-007 测量系统的准确性和正确性比测试机架改良前更好，因此我们从GR&R 考虑认为测试机架改良后对G02-007 的质量控制更好，可以使用改良的测试机架，提高测试效率未以测试品质为代价。随着研究的深入，我们发现封装后的不良品很低，不良品大部分为无声音输出，根据我们对该工位的以往的检测报告的数据分析得出不良品在0.5%以内，如下表x-x 和图x-x 所示，同时我们把封装后测试工位所有的不良品给频率工位进行测试，发现为无频率输出或者为频率输出不稳定，因此我们认为能取消封装后测试工位。随后通过和生产第一线配电阻作业员和选配电阻QC 人员处了解到，选配电阻大部分是同一个数值的电阻，即大约有80%左右是使用1K 电阻，我们通过调查PMC 发料和生产统计各电阻的数量，得出各选配的电阻数值如下表：成果验收阶段由上表x-x 和上图x-x 可知，我们可以提前先把1K 频率电阻贴片在PCB 板上，如测试发现频率不符合标准时，再用适当电阻更换该电阻，这样我们可以取消配电阻测试工位和减少90%的焊接频率电阻工人。经过分析，我们建议G02-007 生产工艺流程更改优化为如下图x-x 所示，经过优化后，我们每天共节省30 个QC 人员和9 个焊接频率电阻人员，共为工厂节约人工成本约1599 元（39 x 41 = 1599 元），但会报废大约20%左右的频率电阻共约12000pcs 电阻，即损失大约72 元（12000 x 0.00006 = 72 元）材料费用，将产生1527 元的经济效益。根据市场部的反馈，客户预测G02-007 的市场需求量大约为1500 万左右，即工厂大约需要生产250 天，根据以上分析，我们预计将为工厂节约38 万人民币左右（1527 x 250 = 381750 元）。图x-x：改善之后G02-007 CD 音乐歌片生产工序和品质控制流程图
优化流程,有助提升生产效率的根本思路
优化流程，有助提升生产效率的根本思路 市场有它自己的运行逻辑，我们任何人都无法改变他的运行轨迹。我们有能力改变的是自己的观念和意识，改变自己的思维方式，提高我们参与市场竞争的能力。那么怎样才能做到这一点呢？希望以下几点建议能帮助服装企业找到解决问题的根本思路和方法。 1.生产经理/厂长需要认真组织制定作业计划，这样的计划是团队共同制定的生产目标，而非个人的主观愿望，更不是纸上谈兵。从公司全年计划到分厂、车间的月计划，班组的日产定额计划到员工的日产量计划，通过标准工时的测定和计算，人均日产量的测算来制定《班组生产进度表》和《班组产量日报表》。 完成这项工作需要技术科、采购供应科、组长、生产厂长共同参与讨论来确定，相互间的沟通和信息的反馈必须做到及时准确。生产经理/厂长要果断做出决定，自上而下始终强调服务意识和执行力，才能有效实现这一计划。 2.生产经理/厂长的工作重点要把握好，每日根据生产计划查询面辅料入库数量、技术科纸样进度、样衣进度、工艺单进度、仓库验布报告、各项指标测试报告，发现问题立即进行计划调整，并组织小组讨论会采取应急措施，反应迅速，决定果断，指挥到位，在企业内建立行之有效的快速反应机制。 3.合理化的工序分配和工序节拍的测算是生产一线厂长、主管、组长必须具备的基本功。一个有高度责任感的领导者，不仅要懂得和带领员工创造业绩，同时还要关心员工的收入是否达到目标，只有这样才能建立向心力和影响力。
4.厂长、车间主管、班组长各自职能要明确，分工细而不漏，角色不同责任不同，工作重点也不同。每一岗位都要站在高一层领导的角度思考问题，相互间的沟通、协调和配合必须主动和谐。厂长要主动到现场巡查，主管要帮助班组长出谋划策，班组长在正确指导员工操作的同时要培训员工的操作技能。而不是对员工施压、抱怨、责怪、推诿或扯皮。 5.服装生产流程强调分工合理和工序节拍同步化的原则。厂长、主管、组长急需通过培训学习提高对IE工序分析的认识，从科学的角度去分析工序的难易程度和时间节拍，通过测算标准工时有计划合理分工。所以，加强产前IE技术分析技能提升，建立学习型组织己成为企业文化的重点项目之一。 6.面辅料供应部门是影响生产效率关键性部门，采购进度必须根据生产计划周期来执行。采购辅料的先后要根据生产线需求按序入库，并且由仓库提前清点分包、核对确认后分发给班组，确保班组流水正常。 7.印绣花片供应和不良品质严重影响了班组生产效率，尤其是针织服装企业。印绣花裁片进度要与生产对接，生产经理/厂长与印花厂达成共识，安排专职跟单员跟进到印绣花厂。每天印花厂必须根据工厂日产量需求完成足够量的印花片，这样才能保证班组每天完成定额指标。很多工厂因印花片不能按量保质回到工厂，所以班组产量指标无法完成，造成员工等待，组长不断换款，严重影响生产效率。 8.单件工价公开化、透明化已成为员工关注的焦点，直接影响员工的个人收入和班组生产效率。建议由组长编写工序表给技术科IE工艺员测定标准工时，厂长、组长共同讨论确定。 统计员将员工当日计件产量录入电脑(或安装磁卡计件统计系统)，员工每天可以看到自己的收入，月终汇编成工资表给员工核对，如此操作不仅工价充分透明、公开、公正，而且降低了财务管理成本。
企业研发流程优化管理案例分析
企业研发流程优化管理案例分析 制药企业由于审批制度繁、开发周期长、开发费用高、开发风险大，因此研发流程的设计和管理显得愈发重要。作者提出应该以为降低研发费用、缩短研发周期、降低项目的淘汰率和提高研发效率为目标进行优化。具体的实现策略是企业与社会的协作和风险分担、引进动态的项目筛选制度，进行流程的并行改造和建立以知识管理为核心的信息系统。 入世以来，新药研发能力对于我国生物制药企业的长期发展来说，越发显得重要。但研发流程管理方面的落后制约我国企业的新药研发能力，本文将首先描述和分析现有的研发流程，然后提出流程优化的思路，最后提出优化的具体实现途径。 1.生物制药研发的现有流程 1. 1研发流程描述 研发流程的现有流程如下图所示：图中I期临床试验主要着眼于新化合物的安全性，这个阶段大约需要1年的时间。II期临床试验是进行小规模的有效性研究，这一阶段平均要花费2年的时间。这期临床试验则是进行大规模人群研究，这也是人体临床试验的最后阶段，这个阶段历时约2-5年。 1.2研发流程中的问题 (1)流程周期长，运作成本高。新药开发是一项昂贵且高失败率的业务。对于每个进入市场的治疗用药来说，制药公司技资超过2.3亿美元〔估计最高达3.59亿美元)，所估计的成本包括：不列人预算的开支、失败项目的开支以及机会性开支等等。 (2)新药开发一般历时14.8年(在20世纪70年代达14.3年)，其中一些环节包括：基础研究约2年、临床前期筛选约3年、人体临床试验约6年、阶段I约1年、阶段II约2年、阶段III约3年、审核约2年一3年。 (3)淘汰率高，不确定因素多。一般来说大约三分之二进入I期临床试验的候选药物非常安全，能够继续进行以下各期临床试验，而其余三分之一则由于不能被充分吸收或者血液药物浓度不能达到治疗剂量而功败垂成，退出试验。来自辉瑞制药公司的资料显示，进入H期临床试验的4种预期药物中可能会有3种被淘汰。
如何优化生产流程
如何优化生产流程 Prepared on 22 November 2020
如何优化生产流程 有句话说的好“工欲善其事，必先利其器”，任何人在新的地方新的工作环境,生活上工作上或多或少都会有不懂不熟悉的地方,如何快速融入新的集体开展工作,得到同事的认可,公司各部门的管理和现场操作流程是第一时间必须了解的内容,还记得在学校时听过培训老师讲课有一句我时常牢记:懂得岗位流程才能成为合格的员工；懂得本部门流程才能成为合格部门负责人；懂得全公司流程才能成为合格总经理。 使新进公司的员工尽快成为一个合格、负责的职工就是流程管理的目标,在中粮包装网络学院上学习了生产管理工作流程改善培训课程,听了讲课老师简单明了的解说,更是使我清楚公司每项工作都有明确的一套流程的好处: 一个新员工看流程模板就可依照前人总结的标准化过程来做，自觉地用同一个标准约束自己，执行共同认可的规则,不用再耗费过多时间摸索而对分配给自己的工作快速上手。这样工作完成的效率会更高，不会因为对新工作不熟悉造成工厂损失;并且流程还明确的每个工作岗位人员的责任,提升了每个员工的工作积极性和态度；有效监控各项工作的进展，从而有利于整体工作的规划；更明确公司各个部门和个人的绩效考核. 把工作流程落实到个部门的每一个工作岗位和每一个工作事项的措施,形成事事有规范,人人有事干,办事有标准流程,工作有方案,使工厂发展越来越好,效益提高。怎么样的流程才合适我们车间呢，这就要由我们自己去进行流程优化: 1．生产过程中取消所有不必要的工作环节和内容
有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2．合并必要的工作 如工作环节不能取消，可进而研究能否合并。为了做好一项工作，自然要有分工和合作。分工的目的，或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这样，就需要合并。有时为了提高效率、简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，而且特别需要考虑保持满负荷工作。 3．程序的合理重排 取消和合并以后，还要将所有程序按照合理的逻辑重排顺序，或者在改变其他要素顺序后，重新安排工作顺序和步骤 在这一过程中还可进一步发现可以取消和合并的内容，使作业更有条理，工作效率更高。 4．简化所必需的工作环节 对程序的改进，除去可取消和合并之外，余下的还可进行必要的简化，这种简化是对工作内容和处理环节本身的简化。 流程管理提倡“第一次把事情做对的成本最低”。对我们生产部门来说更是金科玉律,我们是公司正常生产产品质量的关键部门。 “第一次把事情做对的成本最低”第一次没做好，同时也就浪费了没做好事情的时间，返工的浪费最冤枉。第二次把事情做对既不快、也不便宜。第一次没做对使工作越忙越乱解决了旧问题，又产生了新错误，在一团忙乱中造成了新的工作错误，结果是轻则自己不得不手忙脚乱地改错，浪费大量的时间和
生产流程优化
生产流程优化 生产流程优化课程内容※认识流程※生产流程的架构※订单评审※认识 B.O.M ※如何展开生产计划及功能和特点※生产准备 一、全公司各部门工作的串接 ? ? ? ? 组织是形成企业的基本架构，部门是企业内部的分工网络好的分工网络可以发挥各部门的专业。从部门存在的价值明确各部门所应担负的主要任务，而部门与部门之间有效的衔接和沟通尤其重要，这也是核心。必要时，工作重点必须细化各项辅助工作 管理重点 ? ? ? ? ? ? ? 管理是以作业活动为中心各项活动必须有依据活动 必有结果活动必须投入必要的资源活动应有制度规范与遵行活动必有负责人活 动结果需透过监控，才能保证结果 例: ? 如图: 输入作业活动输出 流程的原理 ? ? ? ? 前一个活动的结果往往会形成下一个活动的依据把各项活动细化，依其先后顺序排列进行，则形成流程任何一个流程结果的好坏与各项活动有绝对的关系---魔鬼出自细节。(细节决定成败) 过程必须要好，结果才会好，结果不好必然是过程出了问题 例:铝箔袋生产印刷机长 IP QC 复合机长 IP QC 客服下单: PET里印输入 PET 印刷输出 PET按时完成印刷输入铝箔复合 输出熟化制袋领材料不良率5‰ 交期、等领材料不良率5‰ 交期、等 二、建立良好的生产流程必要的认知 ? ? ? ? ? 常规的生产流程接单周期的掌
握与运用必须建立完善的生产计划以批号管制为基础，生产计划为向导各 部门应 建立自己他部门容易做事为荣，以阻碍自己部门做事为耻的强烈观念 例:新品确认/开发至生产流程新品开发 1.小批量投产 2.班组长、机长负责生产 3.生产留样(作为生产的主样品) 原型技术研发(确认产品结构、配方、生产方式等) 与客户确认(量试样前) 1.对外确认 1.研发主导 2.品质监督 1.研发与生产的技术移转 2.对内确认 2.针对生产过程的监控及 3.生产执行产品确认(同时要留样作为主样品) *品质必须做产前试做记录(产品的第一份资料) *确认需要先对内后对外，先确认该产品生产是否可以高效批量生产量试样(打样) 1.员工生产 2.班组长、机长技术移转给员工或该产品的注意事项等 3.生产日报/自检表填写:生产过程有效控制的异常管理量产品质首检首检记录:批量生产的第一件合格品员工必须做首检:了解自己在干什么班组长:确认问题点/工序过程品质:关键工序的管制点 1.合格:转入下个工序或入库末件检验与首检比对并记录在首检记录里 2.不合格:批量产品重新评估 订单管理 ? ? ? ? ? 第一时间把问题摊在台面上掌握订单总负荷(产能) 指 令 开立的确认生产进度的控管建立生管的客户分级，反被动为主动 图:订单流程接单周期L.T=采购周期L.T+生产周期L.T+宽放时间L.T * 生 管客户下单订单评审大计划中计划日计划正式接单订单管理指令开立时机: 开立生产指令物控生产安排 投产检验入库发货指令清点指令关闭成本核算生产周期L.T / 1.急单:立即开立 2.正常:?根据接单周期请购订购 ?根据订单量/交货量 ?设备、工装、人员负荷查料供方交货 IQC 入库管理发料 ?宽放时间(生产周期的30%时间)