彼得原理 -管理资料.

彼得原理 -管理资料

2019-01-01

彼得原理(The Peter Principle)具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”，

。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。

作者简介

劳伦斯J.彼得(Laurence J. Peter)

劳伦斯J.彼得生于加拿大，在华盛顿州立获得教育学学位，

《》()。他经验丰富，先后担任过教师、顾问、学校心理学指导、咨询师和大学教授。他在专业杂志上发表过30多篇文章，并出版过《说明性教育》(Prescriptive Teaching，1965）一书。

“彼得原理”由彼得通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来，于1960年的一次研习会上首次公开发表。尽管演说招来了敌意和嘲笑，但他仍在1965年春以独特的讽刺手法最终完成了此书。彼得认为，彼得原理的推出使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学。

雷蒙德·赫尔

雷蒙德·赫尔于1947年后长居英属哥伦比亚地区。他监制过30部电视和舞台剧节目，并出版了4套舞台剧剧本。他的文章曾刊登于Punch、Macleans和Esquire等杂志。

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彼得原理对高校人力资源管理的启示

彼得原理对高校人力资源管理的启示

“彼得原理”对高校人力资源管理的启示 摘要：人力资源管理在现代高校管理中扮演着越来越重要的角色，建立科学合理的高校人力资源管理机制,对高校人员进行合理选拔、调配、组织和培训,对提高高校的综合竞争力和可持续发展能力具有重要意义。美国学者劳伦斯·彼德等提出的“彼得原理”中的管理思想,在高校人力资源管理中极具参考价值。 关键词：“彼得原理”高校人力资源管理启示 随着知识经济的兴起,我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的经济时代。高校的可持续发展能力及高校的整体实力与高校人力资源的合理配置有紧密的联系，如何合理配置人力资源，使高校内部人尽其才,事得其人,为高校保持强劲的生命力和竞争力，进而提高高校的可持续发展能力和整体竞争能力，对高校的发展具有重要意义，成为现代高校人力资源部门面临的重要课题。美国学者劳伦斯·彼德等提出的“彼得原理”中的管理思想,在高校人力资源管理中极具参考价值。 一、彼得原理 美国著名管理学家,现代层级组织的奠基人劳伦斯·彼德博士,在对层级组织进行了多年的调查研究之后,发现了一个颠覆传统思想的定律：即在层级组织中,员工倾向于晋升到自己并不胜任的职位,其结果是企业中的每个职位大都由并不能胜任的员工所占据,每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好,就将被提升到更高级的职位,此后如果继续胜任则将进一步提升,直至到达他所不能胜任的职位为止。由此导出了彼得推论“每一个职位最终大都将被一个不能胜任其工作的员工所占据,层级组织的工作任务也多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的”。这个原理解开了所有管理者阶层制度之谜的钥匙,被人们称为“彼得原理”或“梯子定律”。劳伦斯·彼德指出,“在一个层级组织中,每个成员大都会晋升到他的效率无能级”。[1]“彼得原理”向人们告诫,不要将“向上爬”作为自己唯一的动力,与其在一个无法胜任的岗位上勉力支撑,还不如找一个游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。 二、彼得现象对高校的影响 首先，由于我国高校招生规模逐年扩大，我国高等教育事业飞速发展，高校人力资源的绝对匮乏成为一个不争的事实。1999年美国高校的学生与全职教师比为4.8，而我国2000年学生与专任教师比为20.4。[2]师资队伍出现严重的结构性问题，专任教师紧缺，甚者处于缺编运行状态。其次，我国教师终身制还未打破。教师一旦被聘用，就是终身聘用，即使对少数不能履行教师职责或不安心工作的教师，学校也难以辞退。未聘人员难以离开学校，成为一个高校自身难以解决的问题。第三，我国高校缺乏完善、严格的教师考核与晋升制度。由于教师终身制的原因,高校一般不能解聘教师,许多学术成就不高、科研能力不强的教师往往只要达到一定的工作年龄,就能获得晋升。这些现实状况使彼得效应在我国高校中发挥的淋漓尽致，即：一个教师如果晋升到一定的职位，便很难再被解聘，即使他不能胜任当前的职位，不能做出与当前职位相匹配的贡献，也不会被解聘，而是与其他相同职位的教师人员享受相同的待遇。[3] 三、针对彼得现象高校人力资源管理应建立的机制 1 精简高效的定编设岗 推行全员聘用制，编制好设岗方案是前提也是关键。设岗方案是学校人力资源配置的法规，体现着学校的管理模式、发展重点和育人方式及办学特色。编制设岗方案，要把设岗作为人力资源配置的主要形式，体现办学的发展中心和发展目标。高等学校应该根据自身基础条件、学科结构、办学层次、所处地域及其他内外环境条件，从资源配置法规的高度，认真研讨和编制设岗方案，以保证学校的健康发展。编制设岗方案，要统筹全局，既要突出教学中心地位，又要照顾综合平衡。定编设岗是从社会效益和经济效益的两个需要出发，对学校事业编制人数的总量规定和职责分解。定编数量是否合适，职责分解与其工作负荷和责任轻重是否相称，是设岗方案科学与否的重要方面。因为学校机关的主要职责是服务教学、服务管理、服务师生，人手足不足，服务到位不到位，直接影响教学工作的运转秩序和教学质量，影响到师生的日常生活。在编制定编设岗方案时广泛听取群众意见和建议，使员工EQ(情商)得到充分开发,是保证编制方案科学性、全局性、可操作性的重要途径。[4] 2 建立严格规范的聘用程序

彼得定律

美国学者劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·赫尔（Raymond Hull）在对组织人员晋升的相关现象研究后，于1968年，在《彼得定律》一书中阐述了该定律。每个组织都是由各种不同的职位、等级、或阶层排列所组成的，每个人都隶属于其中的某个等级。在各种组织中，很多雇员都会因为业绩出色，而接受更高级别挑战，被一直晋升，直到被普升到一个他无法称职的位置，他的提升过程便终止了。所以，彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被晋升为大学校长后，却无法胜任；一名优秀的运动员，被提升为主管体育的官员后，而无所作为。因此，该定律又得出彼得推论：“现在，每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据”和“一份工作会被那些暂时还没有到达他们的…不称职级别?（彼得高位）的人所完成的”。在一个组织中，每个员工都有他/她的提升指数（PQ - Promotion Quotient）。当他/她被提升到他/她的彼得高位时，他/她的PQ值即为零。对于一个组织而言，相当部分的人被推到不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能由于某人在某岗位上干得很出色，就推断此人一定能在更高的职务也胜任。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对此人的奖励，反而使其无法更好的发挥才能，也给企业带来损失。彼得定律是几乎每个企业都会遇到的头疼问题。当一个职员被提升到彼得高位后，有四种情况会发生。

一、尝试与该职员沟通，与其共同解剖其能力。如果条件允许，尝试平行调职，以免受到彼得定律的影响。 二、如果环境和职员情绪允许，职员降回原位。 三、职员保持在彼得高位。 四、如果职员和企业都受到严重影响，职员离（辞）职。 彼得定律 - 彼得反转原理 在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理： 一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。 彼得定律 - 彼得原理的发展 诺斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾

人力资源管理六大模块体系详解

人力资源管理六大模块体系解读 人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业HR工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，HR各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！ 1、人力资源规划－--HR工作的航标兼导航仪 航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！ 2、招聘与配置－--“引”和“用”的结合艺术 人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析－预算制定－招聘方案的制定－招聘实施－后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。 3、培训与开发－--帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能 对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。 4、薪酬与福利－--员工激励的最有效手段之一

管理学-彼得原理

知人者智自知者明——发人深省的《彼得原理》 刘庆安 题记：本文是2010年为一次读书沙龙活动，而写的读书笔记。最近翻出来重新一读，仍觉有启发和受益。束之高阁不如贻笑方家，请各位斧正。 在管理学领域，彼得原理、墨菲法则和帕金森定律被并称为二十世纪西方文化中最杰出的三大发现。读大学的时候就听过彼得原理，但是一直心存疑惑。近日，一位好友用自己的亲身体会向我感慨了一番彼得原理，让我重新对这一经典理论产生了浓厚兴趣。毛主席老人家教导我们“没有调查就没有发言权”，于是本周我到书店买了一本《彼得原理》来排疑解解惑。 冬日暖阳，香茗音乐，与书为伴。《彼得原理》是美国著名管理学家、现代层级组织学奠基人劳伦斯·彼得(Laurence J?Peter, l919-1990))的代表作。书的前半部分都在谈论彼得原理的发现和传播“是一个非常复杂和艰难的过程”以及彼得原理为什么成立等，努力想让读者了解并相信彼得原理的存在。可能是我之前对彼得原理有了一定的了解，凭心而论，这部分让我读起来感觉“王婆卖瓜”，并不新鲜，也不精彩。但是，到了后半部分，尤其是在作者谈到彼得原理的具体表象以及如何运用彼得原理的时候，我被深深地吸引住了，有种“柳暗花明又一村”的惊喜和“一览众山小”的豁然开朗。 首先，让我们来温习一下彼得原理。这个原理可以用通俗的语言表述如下：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工中最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此推出结论：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”这就是彼得原理。 彼得在书中举了很多事例来证明这一结论。如一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。某位著名的将军，直率豪爽，不拘细节，曾经率领部队打过很多漂亮的胜仗，后来晋升为陆军总指挥。这时与他打交道的不再是士兵，而是政客与盟军高官，但他不讲礼仪，不会客套，经常与政客们吵架，无计可施时借酒浇愁，表现出不称职，这是到组织顶端才表现出不称职的例子。 但是任何组织，总会有工作要完成，总会有事业要推进。既然每个人都最终会到达不称职的位置，那么，组织中有价值的工作是谁干的?彼得的回答是，真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升过程的员工。根据晋升过程的进展情况，一个组织中的人员，可以分为五类：过分不胜任者、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。随着时间的推移，不胜任者会越来越多。那么，如果公司充满了不胜任者怎么办？有很多办法可以解决这个问题，例如冲击式晋升、蔓藤式晋升等等，其中设置一些可有可无的职位就是常见的方法之一，因此如果一个公司如果突然冒出许多新的职位，那么多半是为了安置不胜任者，你要小心了。

彼得原理、冰山模型对员工晋升工作的启示

彼得原理、冰山模型对员工晋升工作的启示 劳伦斯·彼得在1969年提出了彼得原理(The Peter Principle)，即：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的职位。每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达到他所不能胜任的职位。由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。”当然，这个推论在现实中是不多见的。但是，若没有科学的晋升机制，领导把关不严，也可能出现部分职位被能力不足的晋升者占据，而使层级工作水平下降。如1986年我国实行技术职务聘任制，由于配套政策不健全及工作中的问题，出现了随意扩大评聘范围的问题，1989年停顿。[8]对这一时期的问题，人们戏称为“职称贬值”。这就提示我们，在制定和完善晋升机制时，要注意以下问题：一，根据单位职责、任务及人员素质，科学地划分职位，合理地构建晋升空间。空间过小会挫伤员工积极性，但空间过大则会为能力不足者占据晋升岗位提供条件。二，加强后备人才建设，使晋升者永远是优秀者。三、加强考核，坚持岗位退出制度。对经过岗位培训仍不能胜任工作者，一定要让他们离岗，低聘、转岗或调出。 美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。冰山模型对员工晋升工作的启示是：对晋升者的考核应是综合素质的考核，即包括“冰山以上部分”和“冰山以下部分”。所谓的“冰山以上部分”在晋升机制中主要体现为学历、资历等基本条件，“冰山以下部分”主要体现为品德、真实的工作能力和工作水平。基本条件是工作水平、工作能力的基础，是各个层级、岗位的最低要求。但它不是体现素质的重要因素，是容易衡量的。品德和能力是体现综合素质的关键因素。且不是容易衡量的，需要用长期的行为和真实的业绩来体现。所以在晋升机制中除需要制定详细

IT人如何选择适合的职业发展平台

近年来，IT行业发展迅速，IT人才竞争激烈。除了已经投身奋战在IT工作岗位上人外，更有大批后备力量想投入其中。IT这一朝阳产业涉及的范围和领域相当广，同时也是人员流动非常频繁的行业。如何在这种频繁的流动中保持职业的持续稳定发展呢？IT人应该具备什么样的素质呢？什么样的平台对你的职业发展发展有利呢？这些是IT人与准IT人都应该思考的问题。 一、IT哪一领域适合你 李明今年毕业于浙江省某高校的计算机专业。当初报考这个专业也是看中IT 的好前景。在校期间，软件、硬件、网络等方面的课程都涉及了。李明也算比较努力上进的，成绩一直不错。但择业时却完全找不到方向了，只知道做专业相关的IT行业，但从来不知道原来IT中还有这么多的领域，就算相同的领域也包含众多不同性质的岗位。李明也不知道哪个适合自己，看到IT方面的差不多就投了简历。 适合做什么不是主观上的想当然，而必须由客观的因素来揭示。这里的客观因素指的就是内在个性。这里的内在个性与生活中的个性或性格是不同的，它指的是职业中的“个性”，它折射出来的是个人在工作中的心理特征、心理倾向等。通过内在个性的分析，可以得出一个人擅长做什么工作，喜欢以何种方式工作，工作中待人处事的风格以及判断与决策能力的强弱。 众所周知，IT作为一个大的行业，其涉及的范围和领域极广，包括：软件、硬件、网络、通信以及其它的电子方向。IT人与准IT人往往会遇到这样的情况，大学读的计算机专业，虽然所学课程也有所侧重，但实际操作和理论还是有很大的差距。学了很多，但是进入哪一个领域最能发挥自己的能力，以及哪一个领域的发展前景好，自己心里其实并不清楚。只是将就业的方向定位在了IT这样一个模糊的范围内。对于入行没多久的新人而言，这方面恐怕是颇有体会的。 二、解析自身能力架构

《彼得原理》读书笔记

《彼得原理》读书笔记在西方管理学领域，彼得原理和墨菲法则一样声名显赫。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论，是美国学者劳伦斯·彼得(https://www.sodocs.net/doc/cd6112938.html,urencePeter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。根据这个原理推导出的人力资源管理法则就是:晋升是最糟糕的激励措施。彼得通过对千百个组织中不胜任的失败实例进行分析而归纳出来的《彼得原理》,被后人评为20世纪最敏锐的社会和心理学发现. 这本书中我认为有几个方面是值得反复感悟、深刻揣摩的. 首先,是彼得原理本身,“在层级组织里,每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层；每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据”.员工总是对自己胜任的级别感到不满意,工作缺乏挑战性是胜任者的标志性思维,因为他们能够胜任,所以就期待晋升,而只要组织的层级足够,他的主管也总要使能够胜任的员工晋升,一直晋升到他不能胜任的岗位上为止.根据这一理论,如果公司充满了不胜任者怎么办？有很多办法可以解决这个问题,例如冲击式晋升、蔓藤式晋升等等,其中设置一些可有可无的职位就是常见的方法之一,因此如果一个公司突然冒出许多新的职位,那么多半是为了安置不胜任者,作为员工就有被淘汰的威胁了. 彼得按照员工的胜任力程度将其划分为五个等级:超不胜任级、不胜任级、适度胜任级、胜任级、超胜任级.两个极端的员工——超胜任和超不胜任,一样都是被解雇的对象.他们经常在上任后不久就被解雇,理由相同:他们倾向于破坏层级组织.这种去除极端份子的措施,被称为“阶层淘汰”.普通不胜任者不至于被解雇:至多只是无法广晋升而已.而超胜任者却经常遭

《西方行政学说史》思考题

《西方行政学说史》思考题 第三部分深化过程中的西方行政学理论 第17章里格斯的行政生态学理论 通过对里格斯行政生态学理论的研究，试分析： 1、试论述行政生态学理论的研究范围和研究特点 2、试分析里格斯关于国家行政五大生态要素的含义及相互间的关系 3、试分别叙述与农业社会相适应的溶合型行政模式、与现代工业化相 适应的衍射型行政模式和由农业社会向工业社会过渡时期的棱柱 型行政模式的基本特征（从五大生态要素出发进行分析） 4、试从学术价值和局限性两方面对里格斯行政生态理论进行评价 5、试分析行政生态学理论对我国公共行政改革的启示 第18章黑迪的比较行政学理论 通过对黑迪比较行政学理论的研究，试分析： 1、黑迪总结出学者们在公共行政研究的一些核心问题上达成共识的观 点是什么？ 2、分别从学科发展和实践意义两个方面分析比较行政学研究的重要性 3、黑迪认为，默顿的“中程理论”是利用率最高且最受欢迎的比较分 析框架。试分析“中程理论”的基本含义，并举例说明该理论在行 政学研究中的应用。 第19章彼得的彼得原理 通过对彼得的彼得原理的研究，试分析： 1、试结合彼得原理，分析广泛存在于社会组织的痼疾——“不称职” 现象的原因 2、试举例说明冲击式晋升、蔓藤式晋升的表现形式及其原因 3、试分析帕金森理论与彼得原理中关于组织等级制的区别 4、试结合实际，谈一谈彼得原理对我国行政管理实践有哪些启示？ 第20章德罗尔的政策科学理论 通过对德罗尔政策科学理论的研究，试分析：

1、试论述德罗尔关于政策科学的含义、特征和系统群研究方法的含义 2、试结合行政管理实际，分析系统群研究方法的具体运用 3、试结合政策制定环节，分析应对逆境的政策原则在实际中的运用 4、分析德罗尔的政策科学理论对我国决策实践具有的参考和借鉴价值 第21章以弗雷德里克森为代表的“新公共行政学理论” 通过对“新公共行政学理论”的研究，试分析： 1、试分析传统公共行政学与新公共行政学的区别 2、对公共行政组织中的四种基本运作过程及其相互间的关系进行分析 3、试分别论述新公共行政学在理论研究和行政实践方面对当代公共行 政发展的贡献 4、试述新公共行政学对我国行政体制改革的借鉴意义 第22章德鲁克的目标管理理论 通过对德鲁克目标管理理论的研究，试分析： 1、试结合行政管理工作，分析目标管理的三个阶段和七个基本步骤 2、试结合行政管理工作，分析目标管理的主要特点（“参与式”管理） 3、试分析在我国行政管理实践中推广目标管理的意义 4、你认为目标管理在公共行政应用中的主要环节包括哪些内容？ 第23章奎德的政策分析理论 通过对奎德政策分析理论的研究，试分析： 1、叙述政策分析的含义、目的、基础（运筹学和系统分析）和必要性 2、为什么说政策分析是在运筹学和系统分析的基础上发展起来的？ 3、试结合某一项具体事件，叙述政策分析的一般过程 4、试结合行政管理实际，叙述政策分析在行政管理过程中的运用 第24章布坎南公共选择理论的“政府失败说” 通过对布坎南公共选择理论“政府失败说”的研究，试分析： 1、试运用公共选择理论分析政府政策低效率的原因以及克服这种现象 的对策？ 2、试分析造成政府工作机构低效率的原因以及克服这种现象的对策？

彼得原理读后感4篇

彼得原理读后感4篇 各位读友大家好！你有你的木棉，我有我的文章，为了你的木棉，应读我的文章！若为比翼双飞鸟，定是人间有情人！若读此篇优秀文，必成天上比翼鸟！ 彼得原理读后感一：彼得原理读后感（1084字）10年前，下载了《彼得原理》，那时候只是知道这是一本畅销书，不知为何却被遗忘了，结果在角落上一趟就是10年，前几天整理资料，才偶然重现发现了这本书，稍一读，便发现了一个前所未闻的观点，心道：“这本书值得一读”。彼得原理的基本思想是：世上任何工作总有某个地方的某个人无法胜任，只要有足够时间和升迁机会，那个不能胜任的人终将得到那份工作！不胜任的情况在现实生活中太多了，例如公务员无公务处理上班打扑克；护士严格按照规定时间间隔把病人弄醒去吃安眠药；诸如此类还有很多，再举一个书中详细的例子，和我们软件开发团队中遇到的

问题何其相似，十分值得注意：“服务业档案，第三号案例”丁克在李斯汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现杰出，不但能诊察汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。于是他又被擢升为该维修厂的领班。然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作；他总是说：“我们总得把事情做好嘛！”而一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢手。他事事干预，极少坐在他的位子上。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站一旁，并让其他工人枯等地指派新的任务。结果汽车厂里总是堆着做不完的工作、总是显得一团糟，交货的时间也经常被延误。丁克完全不了解，一般顾客并不在乎车于是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回车子。丁克也不

彼得原理(Peter principle )

彼得原理033（Peter principle 033） I am convinced that order is better than confusion; without creation, creation is better than destruction; mild is better than violence; tolerance is better than revenge. Whole but Words. I am also convinced that knowledge is better than ignorance, and that human compassion is more valuable than ideology...... Although science day Although mankind has changed little since the past two thousand years, we must continue to learn from past history Learning is easy, but history is our own. -- Clark (Kenneth, Clark) In my youth, like ordinary people, I had only a rough idea of the dilemma facing the city, but it was right The program has a strong interest, and with the growth of age, only gradually have a deeper understanding. I tried to be learned in books to enrich Self, such as water and soil conservation, population, sociology, criminology, city planning and the history of the field, are also more concerned. As early as the beginning of the seventeenth Century, immigrants to the United States of Europe lived in James Don (Jamestown) and began to consume

高校人力资源管理的彼得原理现象浅析

高校人力资源管理的彼得原理现象浅析 高校人力资源管理的彼得原理现象浅析 高校人力资源管理的彼得原理现象浅析 胡旸 （苏州大学音乐学院，江苏苏州215123） 摘要：彼得原理现象在国内高校的人力资源管理中广泛存在着，其产生的原因有多方面，如高校行政的组织层级制、内部管理的行政化特点、上级提拔的不胜任和不确定性、以及个人晋升需求的自身原因等。通过转变高校的行政组织层级结构及合理的去行政化、完善高校的人事选拔任用机制、培养和树立个人的理性晋升观，都可以有效避免彼得原理现象产生，从而确保合适的人才留在胜任的岗位，减少错误提升从而防止彼得现象的发生。 关键词：彼得原理现象；高校人力资源管理；晋升 作者简介：胡旸，女，苏州大学音乐学院。 彼得原理被认为管理界的十大经典理论之一，与“墨菲法则”、“帕金森定理”一起被称为20世纪西方文化中最杰出的三大发现。劳伦斯J·彼得根据自身的经历，首先研究了教育类组织，同时通过对千百个各类别相关组织中不能胜任的失败实例的分析，归纳出了“彼得原理”。到现如今，这个原理已经被广泛验证于商业、工业、政治、军事、教育等各行各业呈现出层级化管理的组织中。

从教育组织发展起来并被归纳的彼得原理，在高校中更广泛的存在着，从这个角度进行分析，可以更深入探析高校人力资源管理的核心问题。 一、“彼得原理”概述 彼得原理的具体内容是“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上的工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级的职位；其后，如果继续胜任则将可以进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此推导出了彼得推论，即：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持；层级组织的工作大多是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。每一个员工最终都将会达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）是为零的。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等条件从上面拉动；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，前者是比较被普遍采用的方法。 通俗的理解彼得原理，即“向上爬”的原理，这种现象在现实生活中无处不在。彼得指出：在一个层级组织中，每个成员大都会晋升到他的效率无能级。 二、高校人力资源管理中彼得原理现象的成因 1.高校行政体系的组织层级制。高校一般采用传统组织结构即科层制。这种组织结构使得目前高校层级体系呈金字塔型，成员全部由底部进入，再逐渐向上一层一级的攀升，而且这种上升

各种效应

1、马蝇效应（Horse Flies effect）再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。启示：有压力才有动力。提出者：美国总统林肯。点评：出色的领导，都深谙激励之术。 2、帕金森定律（Parkinson'sLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。帕金森定律常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权利；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。[1]帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。 3、羊群效应是指人们经常受到多数人影响，而跟从大众的思想或

行为，也被称为“从众效应”。人们会追随大众所同意的，自己并不会思考事件的意义。羊群效应是诉诸群众谬误的基础。经济学中羊群效应是指市场上存在那些没有形成自己的预期或没有获得一手信息的投资者，他们将根据其他投资者的行为来改变自己的行为。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。4、不值得定律。最直观的表达为：不值得做的事情，就不值得做好。这个定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。5、鲶鱼效应是采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。鲶鱼，一种生性好动，从而，并没有什么十分特别的地方。然而自从有渔夫将它用作保证长途运输沙丁鱼成活的工具后，鲶鱼的作用便日益受到重视。沙丁鱼，生性喜欢安静，追求平稳。对面临的危险没有清醒的认识，只是一味地安逸于现有的日子。渔夫聪明地运用鲶鱼好动的作用来保证沙丁鱼活着，在这个过程中，他也获得了最大的利益。鲶鱼效应对于“渔夫”来说，在于激励

喻国明《传媒经济学教程》笔记和课后习题详解(第四章 生产与成本——第六章 广 告)【圣才出品】

第四章生产与成本 4.1复习笔记 【知识框架】 【重点难点归纳】 一、生产可能性边界 1．生产可能性边界 （1）在生产要素与生产技术既定时，企业能生产的产量可以有多种组合，所有这些组合用图形表示出来，则为生产可能性边界。 （2）随着生产技术的变化，生产可能性边界会移动。每一次技术进步几乎都导致传媒产业的生产可能性边界向外移动，促使传媒产业为社会提供越来越多传媒产品或服务。 2．短期与长期 短期和长期时根据投入的变动情况相对区分的一对概念。 （1）短期是指厂房、设备等产能要求固定不变，只有劳动及原料等投入能够变动的一

个时间区间。 （2）长期是指所有生产要素（包括厂房和设备）都发生变动，但生产的基本技术不变的一个时间区间。 二、短期生产与短期成本 1．生产函数 生产函数表示企业投入与产出之间的物质技术关系。生产函数受到边际产量递减规律的制约，即增加一单位某生产要素所引起的产量增加随着该要素投入量的增加而减少。 2．成本 媒介的总成本分为两大类：固定成本、可变成本。固定成本不能随产量的变动而变动，可变成本随产量变动而变动。 （1）总可变成本，是指生产某一数量产品或服务的可变成本之和。在短期生产中，总成本是指总可变成本与总固定成本之和。 （2）短期边际成本，是指增加或减少一单位产量所对应的总可变成本的变动。其表达公式如下： 短期边际成本=可变成本的变动量/产量的变动量 （3）平均总成本等于平均固定成本与平均可变成本之和，短期来看，平均固定成本随着产量的增加而分摊到更多产品中，因而逐渐下降，平均可变成本则随着产量增加先降后升。 三、长期生产与长期成本 1．生产者均衡

教育管理学真题试卷

2001教育管理学试卷 一、解释名词（每题5分，共30分） 非正式组织校本教师培训行为科学教育行政地方分权制双因素理论法约尔 二、简答题 1.简述依法治教的种种表现。（10分） 2.试论教育管理学的研究方法。（10分） 三、论述题 1.试分析教师管理的基本法律制度。（20分） 2.评述巴纳德组织沟通理论及其在学校管理中的运用。（30分） 2000教育管理学试卷 一．概念题（每题5分 ，共20分） 教师合格证制度古典管理理论教育管理体制教育投资二．简答题（每题6分，共30分） 1、简要分析教育管理学的研究对象和范围。 2、试分析科层制组织理论。 3、请列举教育管理的方法。 4、简要分析教育行政地方分权制的特点及其局限性。 5、简述巴纳德关于组织要素的理论。 四、论述题（每题25分，共50分） 1、评述我国教育经费的来源渠道及有效利用。 2、评述行为科学在教育管理研究中的价值。 03《教育管理学》 一名词解释（5×6＝30） 教育管理原则科层组织巴纳德教育行政法规判例法 二简述题（4×15＝60） 1 简要说明人际关系理论 2 简述教育行政功能 3 简述学校德育管理的特点 4 简述政策制定模式 三综述题（2×30＝60） 1 谈谈学校管理中的最佳决策和满意决策 2 试述教师专业发展问题 2002年教育管理学试卷 一、名词解释（每题5分，共40分） 教育人事管理非程序化决策义务教育松散结合理论校本管理教育行政中央集权制西蒙组织文化 二、论述题 1.评述激励理论及其在教育管理实践中的运用（15分）

2.结合《教育法》中有关规定，论证举办学校的必要条件。（15分） 3.你认为学校组织中人际沟通行为主要有哪些障碍？如何才能在学校管理中达到有效的沟通？（30分） 2004年教育管理学 一、名词解释： 行政管理教育规划组织发展跳板原则松散结合理论 二、简述题： 1、法约尔管理思想之主要内容？ 2、教育政策的意义何在？ 3、教学管理的内容？ 4、教育科研管理的主要程序？ 三、综述题： 1、简述依法治教的种种表现。 2、试分析学习型组织理论及其在学校管理中的应用。 ０４年试题管理学 一、概念题（每题６分，共３０分） １、管理２、控制３、决策４、成功管理模型５、直线职能制组织结构 二、简答题（每题１２分，共６０分） １、梅奥（）的《工业文明中的人》一书奠定了人际关系理论的基础，简析梅奥在该书中提出的新见解。 ２、汤普森（James Thompson）关于组织的三种协调方式。 ３、简析反馈控制。 ４、计划在管理工作中的作用和地位。 ５、分析领导的影响力基础。 三、论述题（每题３０分，共６０分） １、论述什么是目标管理？如何实施目标管理？ ２、论述管理创新的内涵，并请举例说明。 05年教育管理学试卷 考生注意：无论以下试题中是否有答题位置，均应将答案做在考场另发的答题纸上（写名题号）。 一、简答题（每题15分，共90分） 1 教育行政体制的类型。 2 西蒙的决策理论。 3 科层组织特点及其在学校管理中的表现。

论彼得原理的形成原因和克服方式

论彼得原理的形成原因和克服方式 彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。例如，由技术专家来对项目组进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在团队中占大多数的成员（大多为专业人员）沟通并在他们中树立威信等等。然而，这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。 彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员 的晋升机制所产生的，曾几何时，有多少企业和事业单位只要员工有业绩、有成就就往管理岗位上升，往领导岗位上升，最明显的就是，现在各个名牌大学的校长们，几乎都是清一色的两院院士，可他们有多少人懂得管理？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作??科学研究的影响又有多大呢？ 提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是业绩，应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在的岗位上是否出色 该如何克服彼得原理，我认为没有根本的克服方法，只能尽量减小其危害，尽量避免其产生。经多次阅读思考，我觉得可以有以下几种方法：

1.考察一个人能否胜任更高的职位，可以采用临时的非正式的提拔来观察他的能力和表现，如设置代理职位等 2.不仅要对被提拔人的现有工作有所关注，也要不失时机的培养其更高级别所需要的基本技能。充分告知其新岗位的要求及如何去做建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求。 3.时刻注意被提拔人的精神状态，遇到问题第一时间给予帮助，不要影响工作的积极性 4.减少管理层级。一般的公办学校里，管理层级主要有这样几层：校级、中层、教研组长。一般中层以上的配置人数是学校教师总人数的20%左右，比如容量36个班级的学校配置校长1名，副校长3名，中层正职5-6名，中层副职5-6名，教研组长大学科设高低段各1名。而在某小学，管理层级只有两层，分别是管理团队和学科部长。管理团队由6名成员组成，分别是校长、副校长、学生发展中心主任、课程教学中心主任、人力资源中心主任和后勤服务中心主任。学科部设置了8个，分别代表各个学科。减去了中层这个管理层级后，学校的工作落地将会更加顺畅和便捷。管理层级缩减后，管理的职责就更加明确了。各个成员的管理团队只负责学校整个发展方向的确定和每学期、每学年学校工作的安排，以及和校外各级部门的对接等。而学科部则在学校管理团队总体的办学思路引领下，具体负责本学科各项日常工作的组织、开展和落地。学科部还需要做好本学科总体的发展规

彼得原理

彼得原理 彼得原理(The Peter Principle) 目录 [隐藏] ? 1 彼得原理的概述 ? 2 彼得反转原理 ? 3 彼得原理的发展 ? 4 具有冒犯意味的 幽默 ? 5 爬不完的晋升梯 子 ? 6 位子越高越好吗 ?7 排队木偶与体系 萧条 ?8 庸人们的天堂 ?9 平庸至上的社会 ?10 彼得处方 ?11 彼得原理的案例 ?12 彼得原理的影响 ?13 彼得原理的评价 [编辑] 彼得原理的概述 管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter），1919年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。 彼得原理（The Peter Principle）正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升

商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学（Hierarchiolgy）。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然，原理的假设条件是：时间足够长，层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。 [编辑] 彼得反转原理 在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理： 一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。

华盛顿合作定律

华盛顿合作定律(Washington Company Law) [编辑] 华盛顿合作定律简介 一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们“三个和尚”的故事。人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每个人的能力都为1，那么10个人的合作结果就有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的动物，而更像方向各异的能量，相推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。我们传统的管理理论中，对合作研究得并不多，最直观的反映就是，目前的大多数管理制度和行业都是致力于减少人力的无谓消耗，而非利用组织提高人的效能。换言之，不妨说管理的主要目的不是让每个人做到最好，而是避免内耗过多。 [编辑] 破解“华盛顿合作定律” 华盛顿合作定律表明，合作是一个问题，怎样合作也是一个问题。 “一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃。”常常引导我们陷入误区。 一个单位、一个企业效益不好，不在其他方面找原因，而是简单地归罪于“和尚”多了，于是减员、下岗。 然而，实际上并非如此，有的单位、企业人员减了却并没有增效，“和尚”少了，还是没水吃。 看来，有没有水吃，与和尚的数量多少没有必然的联系。怎样才能破“三个和尚没水吃”的困局呢？ 第一种解决办法是：有一个和尚提出，我们大家轮流去挑水，结果，吃水的问题迎刃而解。 第二种解决方法是：第一个和尚提出分工负责，你挑水，我砍柴，他做饭，每人明确责任，同时又分工合作，这样，不仅解决了吃水问题，也建立了新的管理机制。 第三种解决方法是：第一个和尚提出，建立一种激励机制，谁主动承担挑水的任务，就是对寺里做出重大贡献，在物质分配、职务晋升等方面优先考虑，如果挑水成绩显著，给予重奖。这样，吃水问题也不再是问题，还促进了这个寺庙的“精神文明”建设，寺庙管理提高到一个新水平。 第四种解决办法是：三个和尚分别给一个桶，每次三人一起去打水。在打水过程中，增加了三个和尚的沟通协作，虽然表面上看是各自为阵，而实际却又是为了同一个大目标而努力。