(管理制度)国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性
国有企业集团管理制度建立的必要性和可行性
一、引言
毋庸讳言，自1997年以来，在国家宏观经济不断取得令世人瞩目增长的同时，微观经济环境却发生了非常令人困惑的变化，其中最主要的表现形式就是：通货紧缩状况不断加剧，下岗失业人员的队伍日趋壮大。一个非常明显的对比是，在这过去的几年中，伴随着民营和外资企业经济的蓬勃发展，以国有企业为代表的社会主义公有制经济正在不断地加速走向衰落。当我们在不断地夸耀我们已经成为“世界工厂”的时候，不知是否曾经想过，我们首先应该做的是在国内充分销售我们的产品；当我们在不断地欢呼我们的生产能力已经过剩的时候，不知是否曾经想过，我们还有很多地区的广大民众并没有享受到由于工业化所带来的好处。须知，我们的13亿民众，他们既是社会产品消费者，同时更是社会财富的创造者。
应该说，改革进行到今天，过去束缚国有企业发展的不利因素基本都已被解除，而国有企业一直以来享受着的各种优厚待遇却延续至今，但其经营业绩却每况愈下，令人匪夷所思，同时，作为国有企业窗口的上市公司，其业绩也是乏善可陈。有关帮助国有企业解困的理论研究和实证方法不可谓不多，但迄今为止几乎无效，于是，以下的观点就成为主流：国有企业的问题是一个世界性的难题，鲜有解决的良策，惟有改制。但问题是，中国有同世界上任何一个国家都不同的政治、经济、法律和人文环境，中国国有企业的规模、涉及面、延续时间、对国民经济的贡献也是世界上任何一个国家所不能
比拟的，因此，很难想象国有企业被充分改制以后的后果，我们或许将因而失去参与国际竞争的资格和能力。况且，我们所进行的本身就是前无古人的事业，我们应该、也必须具备解决此一问题的独特思路和聪明才智，我们没有退路。反过来，如果改制就能成功，那不改制为什么就不能成功。
有一个非常有趣的现象，一直以来，要求进入中国的外资企业，都要求中国政府遵守国际惯例，给予这些企业以“国民待遇”。起初觉得非常不以为然，后来才悟出，它们要求享受的是与国有企业相平等的待遇。反观国有企业，却吵着闹着要改制，要去享受“非国民待遇”。这些企业在有资格享受“国民待遇”的时候，企业的经营状况很差，而一旦取消了享受“国民待遇”的资格，被合资或被外资兼并，则马上起死回生。对此现象比较一般的理解是将此归纳为企业的所有制或所有权问题，其实不然，所有制或所有权的问题只是一种表面现象，其实更深层次的问题主要是在于企业缺乏一套完善的管理控制制度。
记得有一则小寓言，出自何处已无从查考：有一个7人小组，他们每天的全部食物就是一桶粥，但每天粥的量并不很充分。最初，他们抓阄决定谁来分粥，每周轮一次，但是一周下来，他们只有一天是充分饱的，就是自己分粥的那天。后来，他们推选出了一个所谓道德高尚的人来专事分粥，然而集权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。再后来，大家组成一个三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但因此他们常常互相攻击、相互扯皮，等到问题解决，粥吃到嘴里时已全是凉的了。最后，他们决定，还是轮流分粥，但当日分粥的人要等其它人都挑完后，
拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最的少，每个人都尽量将粥分得平均，就算不平均，也只能认了。最后，大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
同样的七个人，同样的一桶粥，不同的只是分配制度。所以，一个单位如果有不好的工作作风和效果，一定不会是其它的问题，一定是制度的问题。分粥如此，企业管理又何尝不是如此。
随着国门的打开，我们开始更多地了解到国外的社会情况和国外的企业，我们也开始更清楚地认识到了我们与他们的不同，这种不同有形式上的，但更有内容上的，形式上的东西容易仿效，而内容上的改变可能就需要化一点大的力气了。如果把它落实到企业管理的形式和内容上的话，恐怕其中最大的不同就在于，我们似乎更喜欢关注企业的所有制这个形式，而不太喜欢关注企业内部具体的管理制度建设这个内容，这大概就是国有企业改革的困难之所在。
二、国有企业集团管理制度建立的必要性
自1978年12月至今，我国的国有企业围绕着企业体制，经历了20多年的改革历程。这其中包括：1978年至1983年的对国有企业的“放权让利”；1983年至1987年的“利改税”；1987年至1992年的国有企业“承包制”；和1992年至今的“股份制”改造。旷日持久，错综复杂，无以复加，足见国有企业改革的艰难。同时，围绕着国有企业改革的各种理论探讨和实践尝试也是新招、怪招叠出，然而，至少到目前为止几乎鲜有成效。
与国企改革前三个阶段的政策选择主要是在企业与政府之间的利益分配不同，第四个阶段改革的核心内容则主要是围绕企业的产权制度和生产资料所有制的改革。这一阶段的改革也已推行了近10个年头，取得了相当大的进展，并为进一步改革提供了丰富的经验，但也存在许多问题，就其改革的成果而言，总体上是弊大于利。之所以会产生这样的结果，原因固然是多方面的，但我们以为，主要是因为国企改革中始终存在着的一个理论指导和观念定位上的误区，这就是，国企改革的重点究竟是产权制度的改革，还是生产资料所有制的改制，抑或是两者兼而有之。这是两种完全不同的改革定位，必须予以明确定位，因为产权制度改革属企业内部范畴，是微观的管理体制上的改革，而生产资料所有制的改革属企业外部范畴，是宏观的经济体制上的改革，不同的改革内容必然会导致完全不同的改革理论、改革实践和改革成果。
回顾过去，无论是理论界还是实务界，都将太多的注意力放在了生产资料所有制的改制方面，而将企业的产权制度改革放在了从属地位，忽视了更应该得到关注的企业产权制度的改革，从而引发了一系列的社会问题，特别是国有企业的竞争力和国有企业职工的充分就业问题，而充分就业与否应该是完成党的十六大所提出实现全面小康社会的一个最基本和最充分的保证，企业竞争力则是达成这一保证的最基本条件。因此，我们认为，必须将国有企业的产权制度改革和生产资料所有制的改制予以区别考虑，这也是改变目前国企改革思路和实践混乱的关键所在。
一直以来都有一种似是而非的理论束缚我们的思想和实践，这种理论相信“谁的财产谁关心”是企业管理的动力源泉和行为准则，认为经营者能否像关心自己的财产一样
关心国有企业的资产，是国有企业能否真正搞好、搞活的一个决定性条件，而事实上由于国有企业的厂长经理不是企业财产的真正所有者，不须对企业的财产负盈亏责任，因此，在国有企业里，经营者不可能对国有资产有很高的关切度，于是得出结论：只有有了所有权的约束，才能改变管理者的企业管理行为。由此出发，开始有人倡导国有企业经营者要实行抵押经营，并逐步演变为MBO，即管理层收购，以至于有专家指出，MBO将成为中国未来的一种趋势。
MBO真的会成为中国未来的一种发展趋势吗？答案恐怕会是否定的，试问，究竟谁是国有企业财产的真正所有者？推而广之，在当今世界上，有几家大型企业的管理者同时又是这家企业的所有者？难道这世界崩溃了不成？当然，我们并不排斥在国有企业的生产资料所有制的改制过程中采用MBO的方式，但绝对不提倡在国有企业的改革中普遍实行MBO，并坚决反对在国有企业的产权制度改革中实行MBO，难道这种导致国有资产极度流失的经验教训我们见得还少吗？事实上，在当前国有企业的产权制度改革过程中，我们需要考虑的更多的是，作为国有企业的所有者，无论是广义上的所有者，还是狭义上的所有者，主要是应如何、并通过何种方法和途经来行使作为所有者的权利。
应该达成一个共识，那就是制约中国经济进一步健康和稳定发展的瓶颈是企业的产权制度，是国有企业的产权制度，必须建立现代企业制度。但需要说明的是，现代企业制度并非只是指“产权明晰和政企分离”，她还应该包括“权责明确和管理科学”，并且，产权明晰和政企分离只是形式，权责明确和管理科学才是内容。我们知道，产权明晰、两权分离源于股份制企业产生的需要，而股份有限公司的产生又是源于企业快速
扩张所导致的对资金的需求，及规避风险的需要。新的企业制度形式，不断壮大的企业规模，需要创新的企业管理模式相配合，于是，权责明确和管理科学的要求应运而生，并最终形成现在的现代企业制度框架和基本特征。同时，事实上，无论是什么样的企业制度形式：独资、合伙、公司制企业，权责明确和管理科学的要求都是必须的。而对于国有企业而言，应该是到了更需强调权责明确和管理科学这一制度的时候了。
因此，应该从更完整的意义上来理解现代企业制度的概念，并真诚地希望不要从狭隘的角度去理解针对国有企业的所谓“政企分离”的观念，国有企业的政企分离充其量也只应该是一种行政权的分离，而不可能是一种所有权的分离。必须明确，既然是国有企业就必定脱离不了与政府之间的关系，但这丝毫不会妨碍国有企业成为一个在市场经济角逐中追求最大限度利润的独立主体，同时，这也是中国的国情特色所决定了的。当然，我们也不希望国有企业的管理体制再回到过去的那种计划经济的体制中，我们以为，国有企业的经营管理目标定位应该是：投资主体多元化、经营运作商业化、企业规模国际化、决策分析市场化、管理体制制度化。
国有企业作为中央或地方政府的投资产物，不需要也不应该去过分地强调什么“政企分离”，而应该理直气壮地去强调和维护属于政府作为投资者的权益。企业的经营管理必定要受所有者的约束，为所有者的效益最大化服务，这是天经地义的，这也是同现代企业的经营管理理念一脉相承的，否则，所有者的权益怎么来维护，谁来维护。必须予以明确，企业的经营者，无论其职位有多高，也只是企业所有者的“打工仔”，同企业的其它管理人员，同一般的雇佣劳动者并没有本质上的区别，区别只是在于：他
的素质可能比较高、工作职位相对比较重要、付出的“劳动”价值可能比较高，因而需要获得更多一点的报酬而已。而报酬的多少是由所有者与经营者事先就确定好了的，如果经营者觉得条件不够，他完全可以不接受，而如果接受了，就意味着他认可了所有者所开出的报酬标准，也认可了所有者对他的努力要求，这是一种严格的契约关系，是法律所规定了的，也是现代社会的基本准则所赋予的。
显然，让经营者成为所有者，并不是提升经营者对企业关切度的唯一途经。事实上，无论是作为所有者的经营者，还是作为非所有者的经营者，他们对企业的关切度，最终都是取决于一个共同的要素，即企业对经营者的利益回报。作为所有者的经营者，他们之所以关心企业，是因为他们希望通过运作，使企业的资产增值，给自己带来更多的红利收入；而对那些不是所有者的经营者来说，他们运作企业的目的是希望能从企业取得更多的收入。如果我们能够营造出一种有效的激励、约束机制，即制订出一种良好的、有利于企业持续和稳定发展的管理制度，在经营者为企业创造财富的同时，也能让经营者取得他们所希望的回报，那么，经营者就没有理由不会像投资者那样关心他所经营的企业。当然，高回报的同时也意味着一种高风险，如果经营管理不善，经营者就随时有可能被解聘或撤换，也就是说，尽管这一类经营者不一定对企业的亏损负最终的赔偿责任，但他们却同样要对此付出他们应该承担的巨大代价和机会成本。
GE的韦尔奇在他的《大企业》这本书中说到：“一个强大、有竞争力的公司才能对整个社会负起责任。只有健康的企业才能提高并丰富人类及其社区的生活；一个强大的公司，不仅仅是通过纳税这一主要方式服务于社会。它更为全球提供了各种便利条件，
增进了安全和环境的标准化。强大的公司会再投资到人力和设备中。健康发展的公司提供良好而稳定的工作，职员可以获得充足的时间、精力和各种资源，成倍地回报给社会。
但是，对于一个大型企业而言，最忌讳的就是其最高领导人独断专行、任意忘为，或者无所事事、不思进取的行为。克莱斯勒汽车公司就是一个典型的例子，由于缺乏健全的治理结构，克莱斯勒汽车公司在二十世纪七十年代后期险遭破产。当时的克莱斯勒公司的管理非常混乱，公司没有名副其实的行政管理体制，没有统一的计划，甚至没有一套完整的财务管理制度，企业像是一个中世纪的王国，所有部门都是各行其是，完全的家长制，并且互不沟通，公司基本处于一种无政府状态，从而导致了克莱斯勒公司的经营业绩一落千丈。
与此不同的是，日本的花王股份公司则通过实施“企业内企业”的事业部制度，摆脱了以前那种纯依赖型经营的局面，形成了一种各事业部之间既可以展开竞争又能够互相协作的气氛，达成了在完成企业共同发展目标的前提下，尽可能实现各部门目标的最大化。同时，它们又充分注意到，如果各事业部之间的竞争过于激烈，就可能会出现本位主义，各事业部之间的工作也就不可能顺利地展开、协调和配合，这样，各事业部的责任中心机制反而会成为一种消极的，而非积极的机制。因此，它们又通过制定转让价格机制来积极协调各事业部之间的利益分配，从而有效地避免可能存在于各事业部之间的恶性竞争。
因此，可以说企业所存在的所有有关经营管理方面问题的解决，都在于如何建立一套完善的内部管理控制制度。我们以为，一个企业如果没有制度，这个企业一定不会
成功；一个企业如果有了制度但没有成功，则该企业的制度一定不完善；一个企业如果有了完善的制度但没有成功，则一定是该企业的制度没有能够得到良好的执行。必须建立起一套完善的制度，因为法人治理结构的作用主要就是在于，通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责，在企业内部形成各司其责、协调运转、有效制衡的关系。总之，有制度的企业不能保证一定成功，但没有制度的企业一定失败。
三、国有企业集团管理制度建立的可行性
似乎是一种俗成，很多人在评价中国企业时，往往会拿日本的企业来作比较，因为这两个民族实在是具有太多的相似之处。在日本，无论是大型的跨国企业，还是一些中、小型企业，几乎都是由一家或若干家家族统治，虽然是有限公司的体制，但本质上和中国的国有企业类似。令人感兴趣的是，尽管遭遇了近二十年的持续经济低靡，但日本企业的破产率还是远低于西方国家企业，这除了得益于日本企业所通常具有的技术领先和管理精良外，应该还同日本企业之间习惯于相互参股、相互捆绑和相互扶持的企业制度相关，而这种企业制度的产生又同日本企业在经济发展之初缺乏完善的资本募集手段和市场相关，当然，更为相关的是日本企业的家族性性质。
日本企业集团的发展经历了从五十年代到六十年代的形成阶段，六七十年代的快速发展阶段，七八十年代的稳步发展阶段，九十年代以来迎来变革调整阶段，一方面是集团公司组织结构的战略性调整，以强化公司组织保证的有效性；另一方面是调整集团公司的治理结构，以强化公司治理机制的效力。
在企业集团治理结构的不断调整过程中，传统的家庭式的管理模式首先受到毁灭性的冲击，日本最著名的六大企业集团: 三井、三菱、住友、富士、三和、第一劝业银行, 虽然从名称上沿袭了旧财阀的商号，但本质上却发生了变化，主要表现在：它废除了财阀家族那种持股公司对直系公司、旁系公司，直到子公司进行垂直统治的体制，采取了企业集团内成员企业间相互持股、集团内银行系列融资、设立事业部形式的分公司、建立“社长会”等组织形态，形成了日本式的现代企业制度。
这一点同美国企业集团治理结构的变化类似，一九八零年三月，六十三岁的福特三世忍痛宣布辞掉福特公司董事局主席之职，把由他掌管达三十五年之久的业务经营大权，让给福特家族以外的人利普·卡德威尔，但由他组成顾问团，采用专家集团式的全新领导体制来领导福特公司。这就宣告了拥有七十七年历史的“福特王朝”的结束，并开创了美国企业界把家族企业大权传让给非家族人管理的先河。
有一个很值得关注的现象，表面上看，日本企业和中国的国有企业很相似，但日本企业的发展较之中国的国有企业却快的多，这主要得益于在日本有一个叫“经发会”的组织，这个组织的参与者几乎都是日本的大企业家，也是政党的支持者，日本的政党和政府政策的来源几乎都与它有关，它在很大程度上影响着日本政府的经济决策，这个决策就是：经济上实行充分的自由市场制度，而企业管理上则实行计划和集权。日本的经验至少说明了这样的一个道理，市场经济和计划体制并非一定是矛盾的，这就要看你如何去把握。事实上，放眼欧美的几乎所有的跨国集团公司，又有哪一家公司的企业内部管理方法不是制度化的。
借鉴日本及其它一些国家的企业管理经验，国有企业的改革应是一种主要基于企业内部管理机制的改革，新的国有企业的管理模式可以采用集团公司的形式，目的在于形成一种相对的寡头式的规模垄断，一有利于与外资或其它类型企业的竞争，同时也利于对外扩张；二有利于避免各种形式的内耗。依此设想，我们认为，就目前而言，类似中国电信、中国石油这种类型的国有企业，不是太多，而是太少；不是太大，而是太小。至今不明白为什么要对中国电信进行拆分，难道它们所面对的WTO的竞争压力还不够大吗？难道像这类非关社稷民生的国有企业取得一定程度的垄断利润有什么不可吗？实际上，只要这些企业所创造的利润最终并非进入个人腰包，而是用于企业的扩大再生产，是否垄断并非重要。而要想解决垄断利润最终流向的方法，肯定不应该是改变企业的规模，而应该是建立与之相适应的企业管理制度。
然而令人困惑的是，我们一方面吵着闹着要进世界500强，但另一方面，我们却又在“自毁前程”，难道中国的企业就只配做那种夹缝中求生存的企业吗？试想一下，那些发展至今的一些大型跨国公司，在其发展之初，有几家不曾走过垄断之路，过去是如此，现在仍然是如此，日本的企业发展史是一个例子，微软更是一个典型的例子。也许有人会说，人家的那种寡头垄断是市场运作的结果，果真是如此吗？其实未必。即便真的是如此，我们现时也不具备这样的条件和时间来进行如此的市场运作。
将已经形成一定规模的国有企业强行拆分，这除了能够满足一部分人的发财愿望，满足一部分精英的所谓“让国有企业死亡”意念外，真的看不出对整个国民经济的发展有丝毫的好处。试问，就现阶段而言，面对经济全球化的浪潮，如果没有了国有企
业的支撑，仅靠民营企业和外资企业，中国经济的持续稳定增长将寄予何处！中国企业的做大、做强将寄予何处！中国还能称得上是一个大国吗？因此，必须做大、做强国有企业，当然同时，必须赋予国有企业全新的管理理念。
而要满足这一要求，应在全国范围内成立一种半官方的新的国有资产管理机构，可以是在政府序列下面的一个特殊机构，它受国务院领导，接受人大的监督，同时又不完全隶属于国务院。新的体制实行的是国家所有，由中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，并按出资额分享股份，行使所有者的权力，这也是权利、义务的统一。这样做有利于充分发挥中央和地方两个积极性，有利于企业明晰产权，形成多元投资主体和规范的法人治理结构。这也是同中国共产党的十六大报告所提出，要“建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。”的要求是相一致的。
新的国有资产管理机构之所以希望具备以上的这些性质，主要是因为以下的一些主张：首先是，此管理机构是一种半官方性质的集团公司，使之成为既能享受到一定程度的政策性的扶持，又是能独立自主地展开其各项经营管理活动的企业，并且是全国性或跨地区性的；第二是，集团公司以投资管理公司的形式存在，主要负责寻找投资机会、制定投资和经营决策、安排计划、进行过程控制和最终的业绩评价，并采用分权制的管理方式；第三是，集团公司的下属全资公司最好不采用子公司形式，而采用分公司形式，以便于集权管理，而集团公司下属的控股公司则可以采用子公司形式，子公司的形成可采用控股收购、品牌输出等多种方式，以便于规避风险；第四是，集团公司董事会人员
的构成不要是清一色的政府官员，应该包括一部分的外部专家董事，并采用两权分离制度，以利于企业的健康、稳健和持续发展；最后是，对下属公司而言，集团公司所扮演的应是“先知先觉者”，即各项政策制定者的角色，集团公司对下属公司的控制应该是制度化的，同时是全方位的，其中纵向的制度应主要包括：政策规划、组织人事、计划预算、协调控制、考核评价、奖惩激励等；而横向的制度则应主要包括：供应、生产、设备、仓储、销售、财务、质量、人力、效率、品牌、JIT、ERP等。
没有必要给下属公司太大的权利，他们所扮演的只是“后知后觉者”，即完美的计划或政策的推行者的角色，只有企业的最高领导层才是“先知先觉者”，即计划或政策的制定者，至于最基层的工人，他们只是“不知不觉者”，即只是企业计划或政策的被动执行者。因此，如果一个企业没有一个好的计划或政策，那是“先知先觉者”们的责任；而如果一个企业有了一个好的计划或政策，但没有能够得到有效地推进，那就应该是“后知后觉者”们的责任；至于作为“不知不觉者”们的工人而言，只要他们没有违反企业的各项规章制度，同时，只要这个企业还继续存在，他们就不应该承担任何莫须有责任，当然也就不应该承受下岗之虞。
综观现代企业的发展史，企业的领导机制大致经历了四次变革：从家长制的行政管理模式、到一长制的技术官僚管理模式、再到分权制的职业经理管理模式，最后到立体制的专家群体管理模式。比如，日本的社长会，美国的管理委员会、智囊团等诸多名目的集体领导班子模式已经开始逐步代替了过去董事长或总经理一两个人负责决策的传统经营管理方式，当然，企业的治理结构自然也会被赋予崭新的内容。
应该相信，相对于日本所采用的这种国家资本主义的企业制度，中国的国有企业应该比日本的企业更具有发展活力，这是因为：首先，中国传统上就是一个计划经济的国家，我们有更丰富的计划管理经验；其次，中国有比日本相对更低的企业营运成本，更丰富的物质资源，更廉价的人力资源，更宽松的环境保护政策，更大的商品销售市场、更灵活的企业运作空间和更有利的社会及法律环境。
四、几点思考
如果从专业的角度看，中国经济的发展最终必然会如同日本一样走向产品制造的精致化，在这一点上我们没有理由怀疑中国人的智能和勤奋，我们也相信中国人天生所具有的怀疑性和不合作性，从某种意义上这会加速中国企业的竞争程度，使中国的企业更倾向于美国企业的单纯以经济利益为目标的经济模式，这样的企业往往比日本的企业更具备生存能力。但同时，怀疑性和不合作性也是一把双刃剑，过度的内耗又会给中国企业的发展造成更大的伤害，让海外企业乘虚而入，然后各个击破。
中日两国的文化都属于单一文化，东方意识浓厚，更沉浸在旧日的辉煌中，官本位和名誉是决定一切的首要考虑，但中国的问题除了经济结构以外，还有很多的社会和文化结构的问题。相对于美国，美国多样性的民族文化并没有导致美国社会的一盘散沙，带给美国的反而是更多的活力，同时，崇尚人性本质的东西又可以让人的才能得到更充分的发挥，这样的体制和文化可能更适应未来的知识经济。美国学者亨廷顿曾在这方面有过一个很好的论述：“未来世界的冲突和发展实际上是文化的冲突和发展。”
但与此不同的是，在西方各国政府对企业经济的影响力上，美国的政府应该相对是最无所作为的，几乎是放任自流，完全的自由市场行为。而日本政府则最有力，政府对经济的管制和决策有时侯甚至比社会主义的计划经济国家更直接，干涉更多。这种集权式管理和分权式管理的最大不同就在于：集权式管理追求的是效率，而分权式管理追求的则是稳定。
当然，我们现在还不能就此做出一个明确的孰是孰非的评价论证，未来我们也许能看到一个更清晰的发展方向，毕竟，中国经济结构的改变已经在根本上决定了中国必须，或只能走全球化的发展道路。但无论是美国的自由市场经济，还是日本的国家资本主义经济，企业管理的制度化都是相类似的。况且，中美日三国的经济转型都已经在进行之中，这三个国家的发展同样会影响世界，也同样会给我们的未来带来深刻的影响。
中国在经历了又一个持续百年的轮回后终于又开始重新出发了，但目前的政策如何制定却将影响着中国的未来，甚至是整个世界的未来。如何引导中国的国有企业走上一个良性的和可持续发展的道路，并进而引导中国步入世界经济、军事和政治大国的轨道，这将是我们每一个人现在需要深入思考的问题。
国资公司管理制度汇编word版本
国资公司管理制度汇编 第一章：总则 为规范经营管理，提高办事效率，明确工作职责，适应现代企业制度需要，建立与社会主义市场经济相适应的国有资产经营公司管理模式，特制定以下管理制度。 第二章：公司经营理念 优化国有资产配置，盘活国有资产存量。 第三章：公司决策制度 （一）董事会议事制度 1、公司决定重大事项，由董事会采取会议审议方式进行。有特殊情况不能到会的董事，可提交书面意见或建议。 2、董事会原则上每季召开一次例会。经董事长或三分之一以上董事提议以及监事会提议，可召开董事会临时会议。 3、召开董事会议，应在会议召开3日前将会议时间、地点和议题书面通知全体董事。 4、董事会会议由董事长主持，董事长因特殊原因不能履行职务时，由董事长指定其他董事召集和主持。 5、董事会会议应由二分之一以上董事出席方可举行。公司监事会主席、非经理班子成员和所议议题相关人员可按通知要求列席会议。公司办公室主任负责记录（列席会议人员有权就相关议题发表意见，但没有投票表决权）。董事会作出决议，必须经全体董事超过半数通过。当董事对基本事项表决赞成票与反对票相等的情况下，董事长拥有多一票的表决权。 6、董事会审议或决策的重大事项，是按照《公司章程》规定董事会职责所界定的内容。 7、在公司投资决策方面，由董事会委托经理班子组织有关人员拟定公司中长期发展规划，年度投资计划和重大项目投资方案，提交董事会审议后形成决定，由经理班子组织实施。 8、在公司人事任免方面，由公司总经理提名，经董事会讨论通过后作出决议。 9、对于公司财务决算工作，由董事会委托经理班子拟定公司年度财务预决算，盈余分配和亏损弥补等方案，提交董事会审议确定后由经理组织实施。 10、对于重大事项的决策，董事长在审核签署由董事会决定的文件前，应对有关事项进行研究，判断其可行性；必要时可召开专业委员会进行审议，经董事会通过并形成决议后再签署意见，以实施科学民主决策。 11、董事会会议应对所作的决议作详细记录并形成纪要，由出席会议的董事会签名，可安排专人对决议的实施情况进行跟踪检查，督促落实。 （二）监事会议事制度 1、监事会要对公司重大生产经营活动行使监督权，对董事、经理执行公司职责时违反法律、法规或公司章程行为进行监督，当董事和经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正，不予纠正的，有权向出资者报告。 2、监事有权检查公司业务及财务状况。审核注册文件，并有权请求董事会或经理提供有关情况报告。对董事会每个年度所出具的会计报表进行检查审核，
办公室标准化管理制度.doc
办公室标准化管理制度1 办公室标准化管理制度 为加强公司的内部管理，维护良好的办公秩序与环境，提高办公效率，营造中环能冶人的良好职业形象，特制定公司标准化管理规定。 第一条“标准化”管理内容 1、物品整理： 办公室内干净整洁，办公桌椅摆放整齐、美观。对工作场地的物品进行分类处理。 2、现场整顿： 工作现场秩序昂然、井井有条；做到想要什么，即刻便能拿到，提高工作效率。 3、环境卫生： 对办公区域内的卫生要及时清扫、清洗，保持无垃圾、无杂物。 4、铭记安全： 一切活动，始终贯彻一个宗旨：安全第一。做到员工最后离去须将窗、门关好，空调和电脑、电灯及电源关闭。 5、培训素养： 将上述四项内容切实执行、持之以恒，从而养成习惯。
第二条办公室着装规定 1、员工服装应得体大方，保持干净、整洁。 2、上班着装不得过于暴露和怪异，不得穿低短衣装，不得穿拖鞋。 第四条办公区其它规定 1、员工应遵守公共责任区内的标准化规定。 2、接听人应在电话铃声响起五声内接听，接听对外电话必须用标准语言“您好，中环能冶（北京）科技有限公司/部门”，接待客人时言行应大方得体。 3、工作时间不得在办公区大声喧哗。 第五条标准化管理责任部门 1、行政部是公司标准化活动的执行监督者，对各部标准化管理执行落实情况进行检查考评。 2、各部门部长（经理）具体负责本部门的标准化管理工作，对本区域内的标准化工作负有管理责任。 3、各部门使用会议室后，座位、茶水、白板、网络、仪器、电源等应做好整理、整洁。 第六条标准化检查与处罚 1、检查工作中对于连续3次被罚的部门进行通报批评并扣罚其部门主管经理工作考核分10分。
国有企业董事会议事规则
**公司 董事会议事规则 第一章总则 第一条为保障**公司(以下简称**)董事会依法、独立、规范地行使职权，确保董事会高效运作和科学决策，根据《中华人民共和国公司法》、《**公司章程》(以下简称**公司章程)及其他有关法律规定，结合公司实际，制定本规则。 第二条董事会向股东负责。 第三条董事会由三名董事组成。董事由股东委派或指定。董事的任职资格应当符合有关法律的规定。 第四条董事会设董事长。董事长由股东在董事中指定。 第五条董事会会议是董事会议事的主要形式。董事按规定参加董事会会议是履行董事职责的基本方式。 第六条董事每届任期三年。任期届满时，经股东委派或指定可以连任。 第七条董事可以在任期届满以前提出辞职。董事辞职应当向董事会提交书面辞职报告。 因董事的辞职导致公司董事会低于法定最低人数，该董事的辞职报告应当在新的董事填补因其辞职产生的缺额后方能生效。股东应当尽快委派或指定新的董事填补缺额。
第八条董事应当遵守有关法律和公司章程，对公司负有忠实和勤勉义务。董事不得利用职权收受贿赂或者其他非法收入，不得侵占公司财产。 第九条公司应当为董事履行职责提供必要的便利。 第十条董事会下设董事会办公室，为董事会日常工作提供支持保障。 第二章董事会职权 第十一条董事会行使下列职权： （一）制订公司章程修改方案； （二）制订公司发展战略； （三）向股东报告工作，并执行其决定； （四）制定公司风险管理和内部控制政策，并监督实施； （五）制定公司的基本管理制度； （六）审议批准公司年度投资计划； （七）制订公司的年度财务预算方案和决算方案； （八）制订公司的利润分配方案和弥补亏损的方案； （九）根据股东授权，审议、批准公司重大投资、担保以及其他重大交易事项； （十）制订公司境内外子公司（项目公司除外）的设置方案； （十一）决定一级分支机构的设置;
出入境特殊物品安全管理制度 BD(2020年8月整理).pdf
出入境特殊物品安全管理制度 总则 加强公司仓库管理，使公司仓库符合出入境特殊物品安全规范，对公司仓库员工身体健康负责，参照国际公认的生物安全原则，制定本管理制度。 一、人员准入制度 1、目的：明确人员的资格要求，避免不符合要求的人员进出仓库或承担相关工作造成出入境特殊物品安全事故。 2、范围：适用于进入公司仓库工作的所有工作人员。 3、职责： 3.1仓储部经理为仓库出入境特殊物品安全负责人，负责仓库人员准入工作的监督和实施。 3.2进入仓库所有人员所有务必以本规定规范自己的工作。 4、内容： 4.1所有工作人员务必在理解相关出入境特殊物品安全知识、法规制度培训。 4.2从事技术工作的人员务必具备相关专业教育经历，相应的专业技术知识及工作经验，熟练掌握自己工作范围的技术标准、方法和设备技术性能。 4.3从事技术人员应熟练掌握与岗位工作有关标准操作规程，能独立进行相应的操作和结果处理，分析和解决工作中的一般技术问题，有效保证所承担环节的工作质量。 4.4从事技术人员应熟练掌握常规消毒原则和技术，掌握意外事件和出入境特殊物品安全事故的应急处置原则和上报程序。 4.5经营活动辅助人员；应掌握职责区内出入境特殊物品安全基本状况，了解所从事工作的出入境特殊物品安全风险，理解与所承担职责有关的出入境特殊物品安全知识和技术，个体防护方法等资料的培训，熟悉岗位所需消毒知识和技术，了解意外事件和出入境特殊物品安全事故的应急处置原则和上报程序
二、设施设备监测、检测和维护制度 1、目的：为保证工作人员对仓库设施设备的安全使用，维仓库日常工作的正常运转，确保仓储工作的顺利进行。 2、范围：适用于仓库内的各种设施设备。 3、职责： 3.1仓储部员工务必以本制度规范自己的工作。 3.2仓储部经理负责日常检查和监督，运营部负责定期或不定期的监督检查。 4、制度内容： 4.1仓库内各种设施要符合相关规定，仓库供电线路中务必安装断路器和漏电保护器。4.2库里的所有设施设备应由专人负责保管、登记、建档；其使用者需经专业技术培训。 4.3仓库计量仪器设备应在检定和校准的有效期内使用，并按照检定周期的要求进行自检或强检。 4.4主要仪器设备应建立使用记录，有操作规程，注意事项，相关技术参数和维护记录，并置于显见易读的位置。仪器使用者务必认真遵守操作规程，并做好仪器设备使用记录，定期维护仪器设备。 4.5设施设备所用的电源，务必满足其供电要求。用电仪器设备务必安全接地。电源插座不得超载使用。仪器设备在使用过程中出现断路保护时，务必在查明断电原因后，再接通电源。不准使用有用电安全隐患的设备。 4.6仪器设备在使用过程中发生异常，随时记录在仪器随机档案上，维修务必由专业人员进行，并做维修记录。 4.7因故障或操作失误可能产生某种危害的仪器设备，务必配备相应的安全防护装置。4.8仓库应指定专人对安全设备和计量仪器、设施设备进行定期检查和维修维护管理，保证其处于完好工作状态。需较高专业技术的维修和维护应与第三方有资质的维修机构签约，由其承担。
完善国有企业规章制度
完善国有企业规章制度 陈志勇 俗话说“没有规矩，不成方圆”，无论是什么单位，国企也好，外企也罢，总有着这样那样的制度和规章来规范员工们的行为。对于企业而言，规章制度有如国家的法律一样承担着神圣的使命，是规范化企业管理的载体，也是企业竞争力的基础。企业规章制度作为企业管理的一个重要组成部分，是企业文化建设中不可缺少的重要环节。“管理出效益”人所共知，而管理的重要手段就是规章制度的执行，有人曾把制度喻为降低成本的关键工序、安全生产的保障。 作为国有企业的一名员工，你对现在公司的各项制度满意吗？你最爱的公司制度是什么？最恨的公司制度是什么？最难以理解的公司制度是什么？现实中许多国有企业的规章制度不可谓不全面，墙上挂的、纸上写的，比比皆是，然而有章不循、半途而废、形同虚设、装潢门面，实际操作起来熟视无睹的，却屡见不鲜。这问题的根源并不在于制度本身有多么复杂，也不在于建立制度文本化的过程有多么高的技术含量，而是在制度推广以及执行过程中，所遭遇到的事实阻力较大，为什么呢？ 这就是首先要探讨的问题，究其原因，乃规章制度本身之弊端所致。 国有企业规章制度存在的弊端 1、企业制度的系统性不够 规章制度是每个企业实施科学和有效管理的基础。在我国几十年的经济建设中，许多大型企业都基本形成了一整套系统、科学、规范的内部管理法则。而国有企业，特别是20世纪90年代以前，很少有一套系统的内部管理规章制度，对一些已经形成的制度也缺乏科学总结和动态完善，唯以保证制度的连续性、操作性和科学性。 企业制度建设的系统性、完整性和规范性不仅可以折射出企业发展的步伐，而且可以让人了解企业的人文、社会等历史面貌。同时，它的生成和发展，必然经历由简到繁，再由繁到简的过程。白沙集团是我国著名的大型国有企业、湖南省利税首户，其实施“简单管理”就是由繁到简的较高境界，而许多国有企业连“繁”的水平还未达到。 2、企业制度的民主性不足 其主要表现是国有企业中多数规章制度的制定、出台长官意志起着决定性作用，只要通过几个部门甚至是某个部门的风暴会议形成，经领导象征性会签后即可成文，很少是经过员工或职代会的充分讨论、修改后形成的, “以人为本”的人性化管理在多数国有企业中流于形式、口号化，没有形成真正重视员工、关心员工和激励员工的生产工作氛围，在制度的形成过程中表现为民主性不足，所以国有企业中员工对制度的认同度较差、对执行制度的主观自律意识低，仍属必然。 每个企业的规章制度应是全体员工共同遵守的工作行为规范，其制定必须坚持走群众路线，必须得
国有公司企业基本管理制度
国有公司企业基本 管理制度
国有公司（企业）基本管理制度 文件管理制度 第一节总则 一、为适应公司全方位规范化科学管理，做好公司文件管理工 作，使之规范化和制度化，特制定本制度。 二、公司文件是传达方针政策，发布公司行政规章制度、指示、 请示和答复问题、指导商洽工作、报告情况、交流信息的重要工具。因此，必须认真做好文件的管理工作，有效地为公司发展服务。 三、公司全体员工都应发扬深入调查、联系群众、结合实际、实 事求是和认真负责的工作作风，努力提高文件质量和处理效率。 四、文件处理必须做到准确、及时、安全，严格按照规定的时限 和要求完成。公司文件由总经办统一发放、传递、用印、保管和立卷归档。 第二节文件分类 一、规定。发布重要的行政规章制度，采取重大的强制性行政措施，用“规定”。 二、决定、决议。对重要事项或重大行动做出安排，用“决 定”。经会议讨论经过并要求贯彻的事项，用“决议”。
三、通知。转发上级机关文件，批转下级文件，要求下级办理和 需要共同执行的事项，用“通知”。 四、通报。表彰先进，批评错误，传达重要信息，用“通报”。 五、请示、报告。向上级请求批示与批准，用“请示”。向上级 汇报工作、反映情况、提出建议，用“报告”。 六、批复。答复请示事项用“批复”。 七、函。商洽工作、询问问题、向有关主管部门请求批准等，用“函”。 八、会议纪要。传达会议议定事项和主要精神，要求与会者共同遵 守的，用“会议纪要”。 档案管理制度 档案是全面反映公司经营管理各项活动的历史记录，是实现今后决策科学化的重要依据。特制定本方法，各部门必须按本制度认真做好档案管理工作。 第一节档案范围 公司各种具有保存价值的文件、图纸、方案、软件、图片、音像、实物等都必须立卷、归档。 其中，文件包括：规划、计划、技术资料、工程资料、财务资料、人事资料、会议纪要、项目方案、合同协议、内外行文等。
其它特殊物品储存的消防安全管理规定(最新版)
( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 其它特殊物品储存的消防安全 管理规定(最新版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process
其它特殊物品储存的消防安全管理规定 (最新版) 1.自燃物品的储存管理 对于含油脂的物品如油纸、油布、油绸等，尽可能散开后放在货架上，以免大量堆积时氧化发热而燃烧。其它要求与易燃固体的一般防火要求相同（包括《危险货物品名表》第4类第2项自燃物和不属于危险货物的其他具有自燃危险性的一般可燃物）。 2.遇湿易燃物品的储存管理 ①库房应位于地势较高、通风干燥的地点，暴雨及迅期间应保证库房不进水，库房内应通风良好，保持干燥。门窗应有阻止雨雪进入的设施，室内不准设供水管、暖气管。 ②库房应远离火源、热源。库房附近不得有盐酸、硝酸等散发酸雾的物质存在，应远离散发水蒸气或水雾的场所。
③货垛下方应有苫垫，垫高通常为15-30cm，货垛不宜过高过大，保证货垛防潮散热。库房内相对湿度应控制在80%以下，可采用电动空气去湿机或氯化钙吸湿剂来降低库房内的相对湿度。库温一般应控制在30℃以下。 ④包装必须严密，应经常检查包装是否泄漏，发现泄漏应及时采取措施。搬运时应轻拿轻放，严禁翻滚、倾倒、撞击，以防包装破损。 ⑤雨雪天无防雨雪措施不准进行室外搬运装卸，用汽车、火车、船舶等运输时，应保证干燥，并具有良好的防火防潮设施。 ⑥着火后一般用干粉、干沙、水泥灭火，灭火人员应戴防毒面具，尽可能在上风方向灭火。 3.氧化剂、有机过氧化物储存管理 ①库房应阴凉、干燥通风，远离水源和热源，避免日光暴晒，还应避免酸雾等侵入。 ②库温一般应控制在30℃以下，库内相对湿度控制在80%以下，对某些特殊的氧化剂和过氧化物，应根据物品储存运输的有关说明
关于加强国有企业管理的意见
关于加强国有国有企业管理的意见 为深入贯彻党的十八大和十八届三中、四中全会精神，引导国有国有企业加强管理创新，提升国有国有企业管理水平和整体素质，促进全区国有国有企业又好又快发展，现就新形势下加强国有国有企业管理工作提出如下指导意见。 一、充分认识加强国有企业管理工作的重要性和紧迫性 国有企业管理是国有企业发展的重要方面。引导国有企业优化管理，对国有企业明晰发展战略、提高产品质量、降低生产成本、塑造国有企业文化、提升国有企业核心竞争力、促进国有企业健康发展意义重大。近年来，全区国有企业普遍存在现代管理理念缺乏、法人治理结构不完善、管理制度不健全、品牌发展滞后、作坊式生产现象突出等诸多问题。这些问题制约着国有企业做大做强，有的甚至危及国有企业生存，严重影响国有企业和地方经济健康发展。各级各有关部门务必充分认识加强国有企业管理的重要性和紧迫性，积极引导和推动国有企业树立现代管理理念，健全管理制度，提升管理水平，提高 （一）总体要求：坚持“政府引导、企业自主、典型示范、创新发展”的思路，以国有企业为主体，以区场为导向，
以改革创新为动力，引导国有企业学习借鉴先进管理经验，建立健全现代国有企业管理制度，提高国有企业生产经营管理水平，为全区经济转变发展方式、建立现代产业体系、推动跨越 （二）工作目标：通过5年左右的引导和推动，全区国有企业管理理念明显提升，现代管理体系建立健全，管理效益进一步凸显，涌现一批管理科学、技术先进、竞争力强、成长性好的现代国有企业，培育发展10户管理标杆国有企业。到 60％以 （一）建立健全法人治理结构。全区规模以上国有企业要按照《公司法》和现代国有企业制度要求，深化国有企业改革，加快形成多元产权结构和完善的法人治理结构，逐步建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代国有企业制度。支持有条件的国有企业进行产权改造，引进职业经理人，建立符合国有企业特点的组织机构、决策机制、管理机制，着力改变传统家族式管理模式。 （二）加强战略规划管理。引导规模以上国有企业树立战略发展理念，精心制定发展战略和中长期发展规划。规模以上国有企业战略规划制定率达100％。引导国有企业把握国内外
关于新时期国有企业的企业管理创新模式探讨
关于新时期国有企业的企业管理创新模式探讨 新时期国有企业管理创新模式探讨改革开放以来，我国国有企业在经营模式和企业管理方面取得了一定的进步和发展，为振兴我国民族工业和推进工业化进程发挥了重要作用。然而，现阶段我国国有企业的管理模式仍存在一些问题。在新形势下，国有企业管理模式要在原有基础上创新，就必须改革原有体制，选择最适合企业发展的企业经营者。国有企业的内部组织应该精简以提高效率。加强国有企业监督机制，加强党内监督和职工代表大会监督通过上述改革和创新，国有企业可以摆脱制约企业发展的体制和管理模式，实现可持续发展。 [关键词]新时期；过去；企业管理；管理模式 在经济全球化的背景下，许多外资企业之所以在我国投资合作，正是因为它们意识到我国巨大的潜在市场，成为国有企业的强大竞争对手。然而，中国民营企业在应对市场经济的考验时更加灵活多变，其发展速度和规模也是一日千里。因此，我国国有企业面临着来自国内外的诸多挑战。如何在新形势下生存已经成为许多国有企业面临的现实问题。因此，国有企业要想更好地发展，就必须在企业管理或经营模式上有所创新，才能在市场经济的大潮中勇往直前，为振兴和建设民族工业创造更大的价值。 1现阶段国有企业管理模式存在的问题
我国大多数国有企业是在XXXX之前建立的，计划管理体制是随着国有企业的建立而产生的。进入21世纪后，国有企业进行了多次改制改革，为实施现代企业管理制度进行了有益的探索。但是，仍然存在一些根深蒂固的旧管理模式，影响了国有企业的进一步发展。具体表现为: 1.1国有企业仍有传统的管理模式，领导集权严重 虽然目前已进入市场经济时代，但许多国有企业仍有计划经济体制，尚未成功转型。在这种体制的影响下，国有企业仍然以集中管理为主。许多国有企业由相关政府官员管理，这是非常政治化的。此外，许多国有企业的主要领导人经常担任几个职位，不仅在总部，而且在子公司或分支机构。他们几乎拥有所有的职能和权力，不将权力授予公司的其他员工。它们未能为企业提供良好的发展空间和平台，导致员工积极性不高，影响了国有企业在国际市场上的竞争力。 1.2国有企业存在冗余组织，导致效率低下。 在中国，国有企业一般都有总部、分支机构和子公司，拥有大量的组织机构。在处理事务时，他们仍然使用传统的不同层次的报告和领导决策者的方式，导致效率低下，不能跟上时代的快速发展。同时，由于分公司、子公司和总部的实际情况不同，领导者在决策时往往不能有效地考虑子公司或分公司的实际情况，而这很可能导致
国有企业合资公司章程模板doc资料
国有企业合资公司章程 章程 第一章总则 第一条依据《中华人民共和国公司法》（以下简称《公司法》）及有关法律、法规的规定，由XXX有限公司、XXX有限公司、共同出资，设立XXX有限公司（以下简称公司），特制定本章程。 第二条本章程中的各项条款与法律、法规、规章不符的，以法律、法规、规章的规定为准。 第二章公司名称和住所 第三条公司名称：XXX有限公司。 第四条公司住所：。 第三章公司经营范围 第五条公司经营范围：XXX经营和管理（上述范围涉及法律法规规定需审批的项目，未获审批前不得经营）。 第四章公司注册资本 第六条公司的注册资本人民币万元。 第七条注册资本如有虚假和在公司成立后抽逃出资，按国家有关法律、法规规定承担责任。 第五章股东的姓名（名称）、认缴及实缴的出资额 出资方式及股东权利 第八条股东姓名或名称、出资额及方式、出资比例： XXXX有限公司以货币方式出资万元，占公司注册资本的％； XXXX有限公司以货币方式出资万元，占公司注册资本的％； 第九条公司项目投资总额超出公司注册资本的部分投资额，由本公司股东按约定方式另行处理。
第十条股东依所享有《公司法》所规定的股东应当享有的各项权利。但对于公司依法可分配的红利按全体股东另行协商确定的分配方式进行分配。 第六章公司对外投资及担保 第十一条公司可以向其他企业投资。但是，除法律、法规另有规定外，不得成为对所投资企业的债务承担连带责任的出资人。 第十二条公司向其他企业投资或者为他人提供担保的，由股东会决议决定；担保和投资的数额不得超过注册资本的70％。 第十三条公司为公司股东或者实际控股人提供担保的，必须经股东会决议。被担保的股东或者被实际控股人支配的被担保股东，在股东会上不得参与该担保事项的表决。该项表决由出席会议的其他股东所持表决权的半数通过。 第七章公司的机构及其产生办法、职权、议事规则第十四条公司设股东会，股东会由全体股东组成，股东会是公司的权力机构，依照《公司法》行使职权。 第十五条股东会行使下列职权： （一）决定公司的经营方针和投资计划； （二）委派和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项； （三）审议批准董事会的报告； （四）审议批准监事的报告； （五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （七）对公司增加或者减少注册资本作出决议； （八）对发行公司债券作出决议； （九）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议； （十）修改公司章程； （十一）批准公司对外担保、特大对外投资（包括公司的各类对外经营业务，单笔金额万元以上）和资产处理（万元以上）。 （十二）股东所一致确定的其他事项。 对前款所列事项股东以书面形式一致表示同意的，可以不召开股东会会议，
(完整版)安全生产管理制度(全套)
安全生产管理制度 一、总则 （一）目的：为加强全员安全生产意识，充分贯彻“安全第一、预防为主”的安全方针，落实各项安全管理措施，保证生产经营正常进行，根据国家有关法令、法规，结合公司的实际情况，特制订本制度。 （二）适用范围：本制度适用于生产经营的安全管理。 二、安全生产责任制 （一）安全生产组织机构 1、设立安全生产委员会，由总经理任主任委员，由生产副总经理任副主任委员。 2、公司安全生产委员会委员，由各部门负责人、车间负责人组成。 3、公司安全工程师任专职安全生产管理员，各部门及车间设立兼职安全生产管理员。 4、综合办公室为管理安全生产的职能部门。 （二）安全职责 1、总经理安全职责 （1）总经理是公司安全生产的第一责任人，全面负责本公司的安全生产管理工作。 （2）贯彻执行国家有关安全生产的法律、法规和规章制度，对本公司的安全生产、劳动保护工作负全面领导责任。 （3）积极改善劳动条件，消除事故隐患，组织制订、修改、审批安全生产和劳动条件改善规划，使生产经营符合安全技术标准和行业要求。 （4）建立健全安全生产管理机构和安全生产管理人员，组织安全管理人员
制订安全生产管理制度及实施细则。支持安全部门工作，对安全生产工作有突出贡献者给予奖励，对失职者或事故责任者给予惩罚。 （5）认真执行国家有关规定，合理使用安全费用。 （6）参加或组织重大伤亡事故及重大经济损失事故的调查、分析和处理，认真落实整改措施并做好善后处理工作。 2、生产副总经理安全职责 （1）坚持“安全第一，预防为主”的方针和“管生产必须管安全”的原则，在计划、布置、检查、总结、评比生产工作的同时要计划、布置、检查、总结、评比安全工作。 （2）定期研究安全生产状况，及时解决有关安全的重大问题，及时消除安全生产事故隐患。 （3）认真组织好各类安全大检查及专业性的安全检查，确保安全生产，对查出的安全事故隐患采取措施及时进行整改。 （4）参加重大伤亡事故及重大经济损失事故的调查和处理。 3、综合办公室安全职责 （1）综合办公室作为安全生产管理的职能部门，协助总经理贯彻执行劳动安全管理制度，组织公司安全生产管理委员会委员对公司安全生产现场管理情况进行定期检查。对存在的安全隐患责令责任部门及时整改，并跟踪验证。 （2）负责公司新员工的安全教育培训工作。 （3）负责公司安全文书档案的管理，做好防火工作。 （4）负责工伤员工的社保索赔支付事宜。 （5）负责所属员工的岗位安全教育及所辖车辆的年审工作管理。 （6）负责公司安全消防设施的管理。
国有企业公车管理制度
XX集团有限公司 车辆综合管理制度 为了加强对集团车队公务车辆和驾驶员队伍的有效管理，根据有关国家法律法规、效能建设和政府采购等规定，特制订本车辆综合管理制度。 一、车辆使用制度 1.集团领导工作用车由办公室统一安排，原则上相对固定，部室站队工作用车按领导分管对口用车。一般情况下，办公室不再调度派车。 2.严禁擅自将公车外借，若有违反，造成经济损失和法律责任，均由该车驾驶员负全责，并按纪检监察相关规定进行严肃处理。 3.重大活动、突发事件等情况用车，办公室统一安排所有车辆。部室用车要接受调剂。 二、车辆维修保养制度 1.审批程序：车辆需要维修、保养、装潢或添置设备用品的，须经分管领导准许，驾驶员填写《维修申请单》后，经办公室备案，驾驶员凭《维修联系单》到市采购中心定点厂家维修。维修金额估计在5000元以上的，必须先由车辆维修方面技术人员出具项目清单报办公室批准，后进行维修。
在外地发生故障或车辆突发故障等情况下需要及时维修的，必须事先电话报告分管领导和办公室，经同意后进行维修，事后补办《维修申请单》等手续。 2.费用结算：厂家每季度凭《维修联系单》和驾驶员签字的维修清单送办公室，由办公室统一到财务室核销。 3.建立维修台账：由办公室建立一车一档，详细掌握车辆情况，如维修时间、维修厂家、更换部件名称、部件价格等。 三、车辆用油制度 集团车辆用油严格执行政府采购制度，实行一车一卡，设定加油卡权限，限车号加油。特殊情况下需要现金购买油料的，必须事先报告分管领导，说明原因。 四、车辆保洁制度 驾驶员应随时保持车内外干净、整洁。 五、车辆保险制度 根据公务车辆定点保险有关要求，在政府采购中标的保险公司中择优投保。投保险种按照节约、必需的原则进行确定。 六、车辆验审制度 驾驶员负责在规定时间内做好所驾驶车辆的验审工作，因驾驶员疏忽而导致车辆脱审的，由此产生的一切后果（被公安交警部门查处、发生事故保险公司不予理赔等）由驾驶员自行承担。 七、车辆停放制度 1.在集团大院落内，公务车辆必须停放在指定车位上。 2.晚间与节假日，公务车辆一律停放在集团大院内。但因工作需要晚间不能停放在集团大院内的车辆，在充分考虑停放安全的前
企业国有资产管理制度汇总
企业国有资产管理 制度汇总 1
企业国有资产管理法 ( 10月28日第十一届全国人民代表大会常务委员会第五次会议经过) 目录 第一章总则 第二章履行出资人职责的机构 第三章国家出资企业 第四章国家出资企业管理者的选择与考核 第五章关系国有资产出资人权益的重大事项 第一节一般规定 第二节企业改制 第三节与关联方的交易 第四节资产评估 第五节国有资产转让 第六章国有资本经营预算 第七章国有资产监督 第八章法律责任 第九章附则 第一章总则
第一条为了维护国家基本经济制度,巩固和发展国有经济,加强对国有资产的保护,发挥国有经济在国民经济中的主导作用,促进社会主义市场经济发展,制定本法。 第二条本法所称企业国有资产(以下称国有资产),是指国家对企业各种形式的出资所形成的权益。 第三条国有资产属于国家所有即全民所有。国务院代表国家行使国有资产所有权。 第四条国务院和地方人民政府依照法律、行政法规的规定,分别代表国家对国家出资企业履行出资人职责,享有出资人权益。 国务院确定的关系国民经济命脉和国家安全的大型国家出资企业,重要基础设施和重要自然资源等领域的国家出资企业,由国务院代表国家履行出资人职责。其它的国家出资企业,由地方人民政府代表国家履行出资人职责。 第五条本法所称国家出资企业,是指国家出资的国有独资企业、国有独资公司,以及国有资本控股公司、国有资本参股公司。 第六条国务院和地方人民政府应当按照政企分开、社会公共管理职能与国有资产出资人职能分开、不干预企业依法自主经营的原则,依法履行出资人职责。 第七条国家采取措施,推动国有资本向关系国民经济命脉和国家安全的重要行业和关键领域集中,优化国有经济布局和结构,推 3
中央和国家机关会议费管理办法2017年
中央和国家机关会议费管理办法2017年国家越发对机关会议费等方面重视，那么各位又对其有什么了解呢?下面，跟着小编的脚步来看看吧! 第一章总则 第一条为进一步加强和规范中央和国家机关会议费管理，精简会议，改进会风，提高会议效率和质量，节约会议经费开支，制定本办法。 第二条中央和国家机关会议的分类、审批和会议费管理等，适用本办法。 本办法所称中央和国家机关，是指党中央各部门，国务院各部委、各直属机构，全国人大常委会办公厅，全国政协办公厅，最高人民法院，最高人民检察院，各人民团体、各民主党派中央和全国工商联(以下简称各单位)。 第三条各单位召开会议应当坚持厉行节约、反对浪费、规范简朴、务实高效的原则，严格控制会议数量，规范会议费管理。 第四条各单位召开的会议实行分类管理、分级审批。 第五条各单位应当严格会议费预算管理，控制会议费预算规模。会议费预算要细化到具体会议项目，执行中不得突破。会议费应纳入部门预算，并单独列示。 第二章会议分类和审批
第六条中央和国家机关会议分类如下： 一类会议。是以党中央和国务院名义召开的，要求省、自治区、直辖市、计划单列市或中央部门负责同志参加的会议。 二类会议。是党中央和国务院各部委、各直属机构召开的，要求本系统、各直属机构或省、自治区、直辖市、计划单列市有关厅(局)负责同志参加的会议。 三类会议。是党中央和国务院各部委、各直属机构，最高人民法院，最高人民检察院，各人民团体及其所属内设机构召开的，要求省、自治区、直辖市、计划单列市有关厅(局)或本系统机构有关人员参加的会议。 四类会议。是指除上述一、二、三类会议以外的其他业务性会议，包括小型研讨会、座谈会、评审会等。 第七条中央和国家机关会议按以下程序和要求进行审批： 一类会议。应当报经党中央和国务院批准。会议总务、经费预算及费用结算等工作分别由中共中央直属机关事务管理局(以下简称中直管理局)和国家机关事务管理局(以下简称国管局)负责。 二类会议。各单位应当于每年11月底前，将下一年度会议计划(包括会议名称、召开的理由、主要内容、时间地点、代表人数、工作人员数、所需经费及列支渠道等)送财
出入境特殊物品风险管理工作规范试行
出入境特殊物品风险管理工作规范（试行）第一条为规范出入境特殊物品（以下简称特殊物品） 风险管理，提高特殊物品卫生检疫监管的科学性、有效性，根据《中华人民共和国国境卫生检疫法》及其实施细则、《出入境特殊物品卫生检疫管理规定》《环保用微生物菌剂进出口环境安全管理办法》《人类遗传资源管理办法》等有关法律法规的要求，制定本工作规范。 第二条本工作规范适用于特殊物品和特殊物品生产、经 营、使用单位及其代理人（以下简称特殊物品单位）的生物安全 风险管理。 第三条特殊物品风险管理，是指遵循风险管理原则， 对特殊物品实行风险分级、对特殊物品单位实行监管分类， 采取相应的检疫监管措施，并动态调整。 第四条质检总局负责特殊物品风险管理的规划、指导和监督，发布特殊物品风险分级名录。 直属检验检疫局负责根据特殊物品分级名录实施特殊物品分级管理，负责本辖区特殊物品单位的分类及监督管理。 第五条质检总局根据特殊物品致病性、致病途径、使 用方式和用途以及可控性等风险因素，将特殊物品划分为 A、B、C、D四个级别（附件1）。 第六条直属检验检疫局根据特殊物品单位的生物安全
控制能力和信用等级进行综合评定，将出入境特殊物品单位分为一、二、三、四类，并做好评定过程的记录和结果公布。 （一）生物安全控制能力。 根据特殊物品单位资质及其提供的生物安全资料，经现场考核，将特殊物品单位的生物安全控制能力分为 1、2、3、4级，与BSL-1、BSL-2、BSL-3、BSL-4相对应。因 资料不完整、无法进行现场考核的特殊物品单位的生 物安全控制能力等级视同为1级。 （二）信用等级。 根据《出入境检验检疫企业信用管理办法》对辖区内出入境特殊物品单位实施信用管理，将其信用等级评定为AA、A、B、C、D五级，未评定的按B级管理。 （三）特殊物品单位分类。 综合评分=生物安全控制能力的等级数X信用系数 信用系数：AA=1.2A=1B=0.8 C=0.6 D=0.4 一类单位：综合评分大于等于3 分的； 二类单位：综合评分大于等于2 分小于3分的； 三类单位：综合评分大于等于1分小于2分的； 四类单位：综合评分小于1分的。 第七条特殊物品单位信息发生改变的，如单位名称、 地址、法定代表人、经营范围、实验室安全等级等，所在地检验检疫机构应当及时予以变更。 特殊物品单位信息的变更影响其分类时，检验检疫机构
国有企业采购管理制度
********公司 采购管理制度 第一章总则 第一条（目的和依据） 为规范公司采购行为，加强公司资产管理，提高资金使用效益，防范风险，促进廉政建设，根据《中华人民共和国企业国有资产法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国政府采购法》等法律、法规、规章，结合公司实际，制定本制度。 第二条（定义） 本制度所称采购，是指使用国有资金以合同方式有偿取得货物、工程和服务的行为，包括购买、租赁、委托、雇用等。 本制度所称的“货物”是指材料、燃料、设备、产品等。 本制度所称的“工程”是指建设工程，包括建筑物和构筑物的新建、改建、扩建、装修、拆除、修缮等。 本制度所称的“服务”是指与企业生产、经营活动相关的服务。 第三条（适用范围）
公司采购行为的管理，适用本制度。 公司与建设工程有关的重要设备、材料以及服务等的采购，按照《中华人民共和国招标投标法》执行。 第四条（管理部门及职责） 公司成立采购领导小组及其办公室，统筹管理各单位和部门开展采购工作，组织实施本制度。 公司采购领导小组的职责是： （一）审核通过采购管理规章制度； （二）审议通过公司年度集中采购计划和集中采购目录； （三）组织开展对采购活动的监督检查； （四）审议公司其他采购重大事项。 公司领导小组办公室设在公司综合部，是采购以及专家库和供应商信息库归口管理部门。具体职责包括： （一）拟订采购管理规章制度，建立健全采购管理规章制度体系； （二）编制公司年度集中采购计划和集中采购目录，并组织实施； （三）负责集中采购目录的对外公开； （四）会同有关部门开展对采购活动的风险防控和监督检查； （五）组织采购人员的专业技能培训；
浅谈国有企业管理创新的必要性
浅谈国有企业管理创新的必要性 ：国有企业，管理创新，必要性 创新是一个企业生存和发展的灵魂。对于一个企业而言，创新可以包括很多方面：管理创新、决策创新、战略创新。简单来说，管理创新可以提高生产效率，降低生产成本，改变目前的状况；决策创新可以使企业的日常运作更有秩序，便于管理，同时也可以摆脱一些旧的体制的弊端。思想创新是相对比较重要的一个方面，领导者思想创新能够保障企业沿着正确的方向发展，员工思想创新可以增强企业的凝聚力，发挥员工的创造性，间接的提高了企业的执行力，为企业带来更大的效益。创新是一个民族进步的灵魂，也是国家兴旺发达的不竭动力。 创新可以探索，但必须遵循事物发展的规律，只有根据企业的发展规律进行管理创新，企业才能够实现可持续发展。任何企业管理模式都同其它事物的发展规律一样，有它自己的生命周期，有一个产生、发展、完善直到消亡的过程。因此，随着企业内外部条件的不断变化，旧的管理模式还在进行时，已经孕育了新的管理模式，这是企业管理创新的客观要求。管理主体必须抓住时机，顺应企业发展的规律，适时进行管理创新。 一、目前国有企业管理中存在的问题 多年来，绝大多数国有企业管理者顾全大局，锐意改革，为现代化建设和改革开放事业做出了贡献，但是目前这支队伍与市场经济的要求还有许多不相适应的地方，还有一些不容忽视的问题。
1、管理理念上，存在追求政绩意识单一生产意识业绩片面追求利润最大化意识对众多的竞争对手进行你死我活的竞争理念经营管理者是企业发展的核心力量，企业管理者对国企的生存发展起着关键作用。国有企业管理团队状况如何，整体素质的高低，是国有企业的兴衰成败的关键，因此说，建设高素质的经营管理者队伍对于国有企业发展具有十分重要的意义。 2、决策上，存在多靠经验和主观判断，而不是充分运用现代信息系统，掌握方方面面的信息由于旧有观念和计划经济体制的长期影响，使我国国有企业管理缺乏民主、监督机制和规则。我国国有企业大多数职员要对分支机构、子公司领导负责，分支机构、子公司负责人则对总公司领导负责，因此一般职员无权参与公司重大事项的决策活动，一些重大决策主要由分支机构或子公司负责人决定或由他们报告总公司后决定，那么这些决策是否科学，是否符合公司经济利益等，一般职员无权发表意见也无法监督。传统的经验性的管理方和方法，作为一种强大的习惯势力还一时难以摆脱，而新的管理方式和方法由于不熟悉不完善难以在新企业制度中顺利地建立和发展起来 3、战略上，存在只重视生产管理，而不重视开发和营销管理我国国有企业技术创新没有充分发挥应有的作用，自身技术能力、创新能力不强不强。改革开放以来，我国国有企业大量地进行了技术改造、技术引进和技术革新，不少并没有发挥应有的作用，这在于我国企业管理滞后，无法适应技术进步的要求，无法使技术创新得到正常的发展。目前在绝大多数国有企业都开展了技术创新，但技术创新并没有成为
办公室工作职责(大型国有企业)
办公室工作职责 1.股东大会、董事会和监事会事务； 2.规范化治理； 3.宣传工作管理； 4.各类重大会议和综合性会议的安排、组织、记录和会议纪要整 理； 5.文秘、机要、保密、印鉴管理； 6.督查督办； 7.调研工作 8.应急事务管理； 9.后勤事务管理； 10.公务接待工作； 11.公共关系管理 12.协会事务管理； 13.信息化建设和通信管理； 14.车辆管理； 15.安全保卫管理；
主要工作内容 1、股东大会、董事会和监事会事务 筹备股东大会和董事会会议，并负责会议的记录和会议文件、记录整理 根据董事会、董事及董事单位的提议和建议整理董事会议议案、提交董事会领导及有关会议审议 准备和递交国家有关部门要求的董事会和股东大会出具的报告 和文件 负责董事会与公司各部门、中介机构之间、董事会与董事单位及各位董事之间、公司公司与董事单位及各位董事之间的联络和有关通讯工作 办理公司信息披露事务，保证公司信息披露的及时、准确、合法、真实和完整 董事会工作的宣传、报道及新闻发布工作 搜集相关部门（各专项工作委员会）文件和记录、编撰起草董事会年度报告 管理股东名册和董事会印章，以及公司股东资料、董事会文件的整理归档和汇编 协助监事会秘书筹备监事会会议 协助监事会秘书对监事会各监事的提议和建议加以整理，形成监
事会议议案、提交监事会领导及有关会议审议 准备和递交国家有关部门要求的监事会出具的报告和文件 监事会与董事会、公司各部门之间的联系与协调 协助监事会秘书收集监事会会议所需公司各部门文件与资料 向有关单位或人士解释监事会章程，介绍监事会工作情况 协助监事会秘书编撰起草监事会年度报告 监事会文件的整理归档和汇编 管理监事会印章 2、宣传文秘 宣传管理 会议的记录和和会议纪要的撰写，会议资料的归档 收集整理公司各部门月度工作计划、总结，收集整理各单位年度工作计划、总结公司对外各类综合性重要文件、材料的撰拟 领导发言稿的编写 协会管理 3、行政管理 公司职能部门各类公文的审核、制作、发放 内外部来文、信函的收发、登记、拟办、传阅、归档 公司各类档案立卷、归档、借阅和按规定、按程序销毁 机要和印鉴管理 保密工作
国有企业员工规范化管理制度
精品整理 国有企业员工规范化管理制度 目录 一、员工入职 二、考勤管理 三、假期 四、培训与考核 五、员工福利 六、人事异动 七、用餐制度 一、员工入职 员工入职后，试用期为3个月。试用期结束后，按以下程序进行： 1.员工向综合部提交转正申请； 2.由综合部及部门负责人对试用期员工进行考核； 3.将考核结果提交经理办公会进行审定； 4.如若审定通过，由综合部对入职员工办理相关转正手续，并签订人事劳动合同。 二、考勤管理 （一）工作时间 员工必须严格遵守上下班的时间标准，自觉做到不迟到、不早退、不旷工。 上午 8:30-12:00 下午 14:30-17:30 因季节变化需调整工作时间由综合部另行通知。 （二）考勤 1.超过上班规定时间10分钟，视为迟到(虽未超过10分钟，但一周
内累计出现该种情况三次及以上的，视为迟到一次)；提前10分钟以上，视为早退(虽未提前10分钟，但一周内累计出现该种情况三次及以上的，视为早退一次)；迟到、早退超过2小时，则视为旷工。 2.处理规定： （1）员工一周内迟到或早退二次及两次以上，扣20元/次。 （2）员工在一个月内迟到或早退累计超过6次（含6次），扣发当月基本工资10%（220元）。 （3）员工每旷工一次，扣当天的工资及补贴（按月计薪天数21.75天计算），员工请事假按有关规定执行。 （4）事假按天数扣发工资及补贴。一个月内事假天数超过5天（含5天）扣发请假天数工资的50%及请假天数的补贴（按月计薪天数21.75天计算）；低于5天的只扣发补贴，按15元/天计算。 （5）员工未经批准擅自离开工作岗位或超过批准假期的，按旷工处理，一个月内旷工达到14天（含累计），旷工期间停发一切工资待遇并解除劳动关系。对造成恶劣影响或经济损失的，公司保留追究当事人经济责任的权利。 （6）一年内因违反本规定被扣发三次以上（含三次）工资的员工，不得享有公司各项奖金。 3.确因工作需要而迟到，应在当天内向部门负责人或分管领导解释，应征得部门负责人或者分管领导的认可。 4.工作时间，凡外出的员工，需告知部门负责人及综合部。 5.上班工作时间，不得在办公室大声喧哗、睡觉、打电话聊天、看电影。如有违反第一次提示、第二次警告、第三次按旷工处理。