中建一局集团战略发展分析

题目：中建一局集团战略发展分析

摘要

近些年，随着我国经济体制的不断深化改革，我国建筑行业间的竞争也在不断的加剧，在市场经济发展的这20年间，许多民营建筑企业、国际建筑公司纷纷进入我国的建筑市场，使得我国在建筑行业存在的资源优势在逐渐丧失，而我国的建筑行业在国民经济发展中又起着至关重要的作用。因此，如何调整自身的定位，适应市场环境的变化，全面提升自身的竞争力是一个急需待解决的问题。

本文以中建一局集团作为研究对象，在充分了解企业发展情况的基础上，对企业的外部环境和内部环境进行剖析，并利用SWOT方法进行战略分析，最后对企业的战略选择和战略实施措施提出相关建议。

目录

第1章导论 (2)

1.1 研究背景与研究意义 (2)

1.2 研究思路 (2)

第2章文献综述 (2)

2.1 企业发展战略的理论概述 (2)

2.1.1 企业发展战略的内涵 (2)

2.1.2 企业战略分析方法 (2)

2.2 建筑业企业发展战略的相关研究 (3)

2.2.1 国外相关研究 (3)

2.2.2 国内相关研究 (3)

第3章中建一局集团的发展概况 (3)

3.1 发展历程 (4)

3.2 发展现状 (4)

3.3 组织结构 (4)

3.4 区域布局 (5)

3.5 产业结构 (5)

第4章中建一局集团的战略分析 (6)

4.1 企业发展目标 (6)

4.2 企业外部环境 (6)

4.2.1 宏观环境 (6)

4.2.2 微观环境 (9)

4.3 企业内部环境 (11)

4.4 SWOT分析 (11)

4.4.1 中建一局集团面临的机会 (11)

4.4.2 中建一局集团面临的威胁 (11)

4.4.3 中建一局集团的优势 (12)

4.4.4 中建一局集团的劣势 (13)

第5章中建一局集团的战略规划 (14)

5.1 发展战略的选择 (14)

5.2 发展战略的实施措施 (15)

5.2.1 重视人力资源的积累 (15)

5.2.2 提高管理水平和运营效率 (15)

5.2.3 优化产业结构 (15)

5.2.4 深化企业文化 (15)

第6章总结 (16)

参考文献 (17)

第1章导论

1.1 研究背景与研究意义

企业战略的思想最早起源于20世纪中后期的西方。我国企业接触企业战略思想的时间相对较晚。面对改革开放不断深入、市场化机制逐步完善、城镇化进程日益加快、我国加入世贸组织等经济形势，我国大型国有建筑业企业就要实施发展战略来增强自身的竞争力。在此情形下，我们需要去对大型国有建筑业企业的发展战略研究进行相关的研究。

中建一局集团目前在我国建筑业市场中占据重要地位。对中建一局集团的发展战略进行分析，不仅有利于这家企业的发展，促进其成为市场化、国际化的大企业，也可以为其他大型建筑业企业的发展提供一些参考和借鉴。

1.2 研究思路

本文的研究思路是：首先，对企业发展战略的理论进行简要介绍，并对相关研究进行综述；接着，简要介绍中建一局集团的发展情况；然后，利用SWOT方法对中建一局集团进行战略分析；最后，分析中建一局集团的战略选择，并对战略实施措施提出建议。

第2章文献综述

2.1 企业发展战略的理论概述

2.1.1 企业发展战略的内涵

20世纪中后期，管理学家们企业战略的概念提出了不同的观点。安德鲁斯（Kenneth R. Andrews）认为，企业战略是一种将企业的目标和经营活动结合起来的决策模式。安索夫（Igor Ansoff）在《公司战略》一书中指出，战略由产品与市场机会、增长向量、协同效应和竞争优势这几种要素构成。波特（Michael E. Porter）在《战略是什么》一文中指出，战略的本质是企业选择一套与竞争对手不同的经营方案，以获得独特的竞争力。明茨伯格（Henry

Mintzberg）提出了“5P”的战略定义，即：计划（Plan）、模式（Pattern）、定位（Position）、观念（Perspective）和策略（Ploy）。

2.1.2 企业战略分析方法

目前，常用的企业战略分析方法主要有波士顿矩阵法，即将企业的产品归为4种类型：明星产品、瘦狗产品、问好产品、金牛产品。这种分析方法的目的是要使企业开发的产品适应市场环境的变化。内外因素九宫格法，该方法是将企业集团的各个部门或者子企业放在9个方格中进行分析，进而分析出一个适合企业发展的战略。以及SWOT分析法，该方法是目前应用最为广泛的企业战略分析方法，也是本篇文章所使用的分析方法。这种方法通过找出企业内部的优势（Strength）和劣势（Weakness）以及企业外部的机会（Opportunity）和威胁（Threat），然后使用矩阵的形式将它们进行匹配，进而制定战略。SWOT分析法的矩阵形式如图2.1所示。

图2.1 SWOT分析矩阵

2.2 建筑业企业发展战略的相关研究

2.2.1 国外相关研究

Kale and Arditi（2002）以问卷调查的方式对美国100多家大型建筑业企业进行研究，发现竞争模式和竞争范围为美国建筑业企业战略所包含的两个层次。其中，竞争模式有以下4种：基于产品或服务质量的竞争，基于产品、服务或过程创新的竞争，基于成本的竞争，基于时间的竞争。竞争范围有两种类型：第一种是狭窄的竞争范围，即建筑业企业集中所有资源只针对市场的一个部分，以创造独特的竞争优势；第二种是广泛的竞争范围，即建筑业企业将资源分散在市场的不同部分，进而创造广泛领域的竞争优势。

Trejo et al.（2002）对资源分配的竞争力和能力评价理论进行研究，提出了建筑业企业战略决策的方法：首先识别企业的战略竞争力，然后评价企业能力以认知企业现有竞争力，在此基础上明确企业现有竞争力与战略竞争力之间的差距，最后依此分配人力资源以实现最优化。

2.2.2 国内相关研究

张青林（2002）提出，我国建筑业企业应通过提升以技术创新为主的竞争力、塑造技术密集和资源叠加型企业、打造企业品牌等方式来提高企业的核心竞争力。

曾肇河（2004）提出，我国建筑业企业可以从以下几方面来提高价值链管理能力：以服务业务为中心进行营销资源组合，集中材料设备采购，开发劳动力资源，等。

王延树等（2008）指出，我国大型建筑业企业需要不断建立竞争优势来保证企业的可持续发展，而建立竞争优势的关键是资源合理配置。

邓飞等（2011）分析了我国建筑业当前存在的一些问题，指出建筑业可从行业监管、绩效管理、人才培养、建设科研和行业推广等领域进行突破，进而加快企业发展的步伐，缩小与国际建筑企业的差距。

第3章中建一局集团的发展概况

3.1 发展历程

中建一局集团在1953年成立的初衷是为了响应社会主义建设。承接的第一项任务是长春第一汽车制造厂的建设，主要负责一汽工程的全部施工工作。1956年，第一辆国产汽车开出了装配线，实现了中央政府三年建成一汽的目标。1973年成立了国家建委第一工程局，随后改名为国家建工总局第一工程局，1997年“中国建筑一局（集团）有限公司”挂牌成立，正式成为了有限责任制公司。2007年，中国建筑工程总公司完成整体的重组改制，成立了中国建筑股份有限公司。

3.2 发展现状

目前，中建一局集团已经发展成为了中国建筑股份有限公司的骨干企业。近年来，中建一局集团承建了国家游泳中心、上海中银大厦、北京地铁4号线和中央电视台等标志性工程，累计获得了约600余项奖项。2013年，中建一局集团全年新签合同额1633亿元，营业收入达575.7亿元，增长率分别为33.6%和19.2%。

3.3 组织结构

中建一局集团实行现代企业制度，由董事会、监事会、总经理、副总经理、总会计师、总工程师、总经济师和股东来共同管理和监控集团经济活动的运行。

图3.1 中建一局组织结构图

3.4 区域布局

中建一局集团在国内各区域和主要城市都设有办事处或子公司。具体而言，中建一局集团有北京公司、华北公司、华南公司、东北公司、西南公司、华东公司和山东公司等子公司，市场范围覆盖全国。同时，中建一局集团也和一些国外建筑公司保持合作关系，如法国SAE 和日本大成建设等，涉足海外工程的建设。

3.5 产业结构

中建一局集团的产业布局主要是以房屋建筑为主，其次还包括基础设施的建设及海外工程项目。

房屋建筑一直是中建一局集团的主业，涉及公用建筑、工业建筑、国防工程和民用住宅

等多个领域。一些标志性工程的承建使中建一局集团的房屋建筑产业不断壮大，创造了一定的品牌知名度。

基础设施是中建一局集团的一项重要业务。2003年开始，中建一局集团从小规模的市政项目转向更宽的领域，陆续承接地铁、高速公路、铁路站房和污水处理厂等项目。目前，在基础设施资质方面，中建一局集团已经具有市政公用工程施工总承包一级资质和城市轨道交通工程专业承包专项资质等。

中建一局集团的投资开发业务主要涉及房地产开发、融资建造和城市综合开发建设等。近年来，中建一局集团以建造和投资作为“双轮”驱动，从产业链的低端向高端延伸。

1981年，中建一局集团开始涉足海外市场。目前，中建一局集团在海外的重点是俄罗斯市场，同时也在扩展中东欧市场、中南美市场、非洲市场和东南亚市场。2010年，中建一局集团建立了国际工程事业部，专门负责海外工程。

第4章中建一局集团的战略分析

4.1 企业发展目标

目前，中建一局集团的战略是“1135”。具体为：锁定一个目标，即“成为中国建筑旗下最具国际竞争力的核心子企业”；实施一个战略，即“品牌兴企”；明确三个关键路径，即“优化产业结构与加强公司化建设、深化和创新三大营销战略①、推进以大项目部制为核心的三大建设②”；抓好五项重点工作，即“领导班子建设、人才队伍建设、企业文化建设、运营体系建设、监督与评估体系建设”。

4.2 企业外部环境

4.2.1 宏观环境

近年来，我国经济快速增长，为建筑业企业的发展创造了良好的宏观经济环境。图4.1展示了我国的实际GDP增长率。从图中可以看出，2000—2012年期间，我国实际GDP的增长率一直稳定在7%以上，平均增长率达到10%。

图4.1 实际GDP增长率（单位：%，2000—2012年）

资料来源：国家统计局网站。

在经济快速增长的大环境下，建筑业增加值逐年提高。图4.2展示了建筑业增加值的情

①三大营销战略是：大市场、大业主、大项目。

②三大建设是：大项目部制建设、大平台建设、大品牌建设。

况。从图中可以看出，2000—2012年期间，建筑业增加值增长较快。具体而言，2000年，建筑业增加值仅为5522.29亿元；2012年，建筑业增加值达35491.34亿元，约为2000年的6.4倍。另外，建筑业增加值对GDP的贡献也有所上升。图4.2显示，建筑业增加值占GDP 的比值波动幅度趋于稳定。

图4.2 建筑业增加值的情况（2000—2012年）

资料来源：国家统计局网站。

经济快速增长时期，投资活动也较为活跃。图4.3展示了建筑业全社会固定资产投资的情况。从图中可以看出，2003—2012年期间，建筑业全社会固定资产投资逐年增加。具体而言，2003年，建筑业全社会固定资产投资为924.39亿元；2012年，建筑业全社会固定资产投资达3738.97亿元，是2003年的4倍。不过，2003—2012年期间，建筑业全社会固定资产投资每年的增长率有较大差异。其中，2010年的增长率较高，为40.6%；2006年的增长率较低，仅为0.6%。

图4.3 建筑业全社会固定资产投资的情况（2003—2012年）

资料来源：国家统计局网站。

固定资产投资为建筑业企业的生产活动提供了重要的生产要素（即资本）。与此同时，建筑业企业的劳动生产率一直处于正向增长的发展趋势。从图4.4可以看出，2003年，建筑业企业劳动生产率约为17500元/人；2011年，建筑业企业劳动生产率达44000元/人，是2003年的2.5倍。不过，建筑业企业劳动生产率的增长率有下降趋势。具体而言，2004年的增长率在20%左右；2011年的增长率接近10%。

图4.4 建筑业企业劳动生产率的情况（2003—2011年）

资料来源：《中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012》和《中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2006》。

上述分析从建筑业增加值、建筑业全社会固定资产投资和建筑业劳动生产率的角度描述了建筑业快速发展的现状。此外，建筑业的蓬勃发展也体现在建筑业企业数目大量增加这一方面。图4.5展示了建筑业企业数目的情况。可以看出，在2002—2011年期间，建筑业企业数目快速增长，大量企业不断涌入建筑业市场。具体而言，2002年，建筑业企业有47820家；2011年，建筑业企业多达72280家，是2002年的1.5倍。这表明，建筑业市场的竞争激烈程度提高。

图4.5 建筑业企业数目（单位：个，2002—2011年）

资料来源：《中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012》。

综上，我国经济快速增长，建筑业蓬勃发展。这有利于中建一局集团的壮大，为其长期发展提供了较好的宏观环境和发展前景。然而，建筑业竞争程度愈发激烈，也给中建一局集团的发展带来了较大的挑战。

4.2.2 微观环境

企业外部的微观环境主要指企业面临哪些竞争对手。对于中建一局集团而言，竞争对手既有中国建筑旗下的其他工程局，也有中国建筑系统之外的其他大型建筑业企业。但中国建筑旗下的其他工程局在一些项目之间也存在着合作关系，不同分局间发挥各自的优势，使得整体生产效率最大化。

首先比较中建一局集团与中国建筑系统内部其他工程局的情况。表4.1展示了中国建筑各工程局在大型建筑业综合排序500强企业中的排名。从表中可以看出，中建一局集团的排名较为落后。具体而言，在500强建筑业企业中，中建八局排名第4，中建二局排名第6，中建五局排名第9，中建四局排名第59，中建七局排名第70，中建六局排名第98，而中建一局集团排名第150。

表4.2展示了中国建筑各工程局在资产前500家建筑业企业中的排名。从表中可以看出，中建一局集团的排名相对居中。具体而言，在资产前500家建筑业企业中，中建八局排名第6，中建二局排名第8，中建五局排名第25，中建一局集团排名第33，中建四局排名第37，中建七局排名第70，中建六局排名第80。

①《中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012》没有报告中国建筑第三工程局有限公司的排名。

资料来源：《中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012》。

表4.3展示了中国建筑各工程局在产值前1000家建筑业企业中的排名。从表中可以看出，中建一局集团的排名较为靠后。具体而言，在产值前1000家建筑业企业中，中建八局排名第2，中建二局排名第5，中建五局排名第6，中建四局排名第41，中建六局排名第68，中建七局排名第77，而中建一局集团排名第117。

表4.3 中国产值前1000家建筑业企业中的中国建筑各工程局（2011年）

资料来源：《中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012》。

表4.4展示了中国建筑各工程局在利润前500家建筑业企业中的排名。从表中可以看出，相较于其他工程局，中建一局集团的排名并不靠前。具体而言，在利润前500家建筑业企业中，中建五局排名第5，中建二局排名第8，中建七局排名第30，中建四局排名第49，中建一局集团排名第55，中建八局排名第69，中建六局排名第94。

表4.4 中国利润前500家建筑业企业中的中国建筑各工程局（2011年）

资料来源：《中国大型房地产业与建筑业企业年鉴2012》。

从上述分析中可以看出，无论从综合排序来看，还是从资产、产值和利润等指标来看，与中国建筑系统内部其他工程局相比，中建一局集团的排名相对落后。这表明，中国建筑的其他工程局是中建一局集团较为强劲的竞争对手。

另外，中建一局集团与中国建筑系统外部的其他大型建筑业企业也存在竞争关系。例如，中国中铁股份有限公司、中天建设集团有限公司、东方建设集团有限公司、北京城建集团有限责任公司、北京建工集团有限责任公司和中国新兴建设开发总公司等。这些企业在综合排序500强建筑业企业中的排名都位于中建一局集团的前列。

4.3 企业内部环境

目前，中建一局集团共有23家子企业，规模较大。但是，中建一局集团的子企业的发展并不均衡。中建一局集团在合同额、营业收入和利润总额三方面为子企业设置了任务指标。但是，从表4.5可以看出，一些子企业并未完成任务。具体而言，2012年，5家子企业未完成合同额指标，14家子企业未完成营业收入指标，10家子企业未完成利润总额指标；2013年，3家子企业未完成合同额指标，6家子企业未完成营业收入指标，8家子企业未完成利润总额指标。虽然与2012年相比，2013年未完成任务的子企业数目减少，但是从绝对水平来看，未完成任务的子企业数目仍然较多。

表4.5 中建一局集团子企业主要指标任务完成情况（2012—2013年）

指标2012年未完成子企业数2013年未完成子企业数

合同额 5 3

营业收入14 6

利润总额10 8

资料来源：中建一局集团董事长罗世威在2014年工作会议上的讲话。

表4.6展示了中建一局集团14家土建子企业的情况。可以看出，无论从合同额、营业收入、利润总额还是收入利润率的角度来看，子企业的离散程度都较高，即最低水平与平均水平的差距较大。这表明，中建一局集团内部的子企业的情况良莠不齐。

表4.6 中建一局集团14家土建子企业的情况（2012—2013年）

4.4 SWOT分析

4.4.1 中建一局集团面临的机会

中建一局集团面临的机会主要体现在以下几个方面：

第一，宏观经济形势向好。我国经济稳步增长。即便在国际金融危机爆发期间（2008—2009年），也保持了9%左右的增长速度。经济的持续增长进一步促进了全社会固定资产投资的增长，房产、铁路和公路等建设性投资会继续扩大。

第二，我国开启了新一轮的经济改革。十八届三中全会发布了关于全面深化改革的决议，提出今后要使市场在资源配置中起决定性作用，建立公开透明的市场规则；对于国有企业来说要想使其适应市场环境的不断变化，就要规范企业的经营决策、进行科技创新同时还要提高企业效率。中建一局集团是大型国有企业，深化经济改革的相关举措为其创造了发展机会。

第三，目标市场发展潜力较大。随着经济体制的改革，城镇化进程的加快，城镇居民对于住房的需求也在逐年上升。在《中国经济体制改革报告2013》中也指出了未来城镇住房

需求仍会呈现快速上升的态势；而且北京、上海等大城市的人口密度过大，人们对于住房的需求也是在不断的上升，再加上近些年国际市场的发展良好，海外投资项目火热，这都为中建一局集团的扩大创造了契机。

第四，法制建设和市场环境日趋规范。针对建筑业市场中存在的问题，我国将出台《建筑市场管理条例》。在其征求意见稿中指出：要明确监管职责，禁止政府违法干预工程建设，同时还要建立一套健全信息公开制度，加强诚信体系建设对建筑市场进行法制性规范，既是对潜在进入者的限制，也是对现有竞争者的保护。

4.4.2 中建一局集团面临的威胁

中建一局集团面临的威胁主要体现在以下几个方面：

第一，建筑业市场的竞争愈发激烈。一方面，民营建筑业企业发展迅速，浙江和江苏等地尤为明显，这些企业在用工成本等方面具有优势；另一方面，我国加入世贸组织之后，外资建筑业企业也开始涉足我国市场，这些企业在管理方式和技术能力等方面具有优势。这给中建一局集团未来的发展带来了新的挑战。

第二，原材料和劳动力的价格上涨。近年来，钢铁和水泥等原材料价格上涨，提升了建筑业企业的生产成本。在2004—2011年期间，建筑材料类工业生产者购进价格指数的平均增长率为4.5%。其中，2011年，建筑材料类工业生产者购进价格指数比2010年增长8.4%①。与此同时，建筑业企业的用工成本也在不断提高。有关调查研究显示，建筑业农民工的工资水平持续上涨，并且普遍高于全国农民工的平均工资。这种现象的一个原因是：近年来，建筑业出现了“民工荒”，建筑业企业只能设置较高工资来吸引农民工。

第三，建筑业产业结构面临转型。目前，建筑业市场上的产品同质化较强，竞争较为激烈，建筑业企业的盈利空间较小。在此形势下，建筑业不可避免地要调整产业和产品结构。大型建筑业企业的转型趋势是从传统的施工总承包的模式向技术整合度更高、盈利水平更高的工程总承包的模式转变。在这个过程中，转型较快的企业将获得优势，而转型较慢的企业将处于不利地位。

4.4.3 中建一局集团的优势

以下几个方面可以看出中建一局集团劣势：

第一，发展历史悠久。中建一局集团是我国较早建立的大型建筑业企业。从承接第一项任务（一汽工程）至今，已有60多年的历史。因此，与其他企业相比，中建一局集团的从业经验更为丰富。

第二，产业布局和区域布局较广。中建一局集团的产业涉及多个领域，如房屋建筑、基础设施建设和投资开发等。目前，中建一局集团具有房屋建筑工程施工总承包特级资质、市政公用工程施工总承包一级资质、机电安装工程施工总承包一级资质、公路工程施工总承包二级资质、化工石油施工总承包二级资质、电力工程施工总承包三级资质、建筑装修装饰工程专业承包一级资质、机电设备安装工程专业承包一级资质、钢结构工程专业承包一级资质、起重设备安装工程专业承包一级资质、地基与基础工程专业承包一级资质、建筑智能化工程专业承包一级资质、防腐保温工程专业承包一级资质、电梯安装工程专业承包一级资质、土石方工程专业承包一级资质、消防设施工程专业承包一级资质、环保工程专业承包二级资质、园林与古建筑工程专业承包二级资质、预拌商品混凝土专业承包二级资质、预应力工程专业承包二级资质、建筑幕墙工程专业承包三级资质、建筑防水工程专业承包三级资质、送变电工程专业承包三级资质、爆破与拆除工程专业承包三级资质、无损检测专业承包三级资质。另外，中建一局集团的区域范围较广，不仅面向全国市场，也涉足海外市场（如俄罗斯等）。2010年，中建一局集团和中建美国公司联合承接了巴哈马大型海岛度假村项目，迄今为止该项目是西半球规模最大的度假村。

①资料来源：国家统计局网站https://www.sodocs.net/doc/ef8062832.html,/。

第三，科研创新能力较强。中建一局集团在多个领域进行科研创新，包括超高层建筑综合建造技术研究、大型洁净厂房施工技术研究、工业化住宅体系关键技术研究、地下空间综合施工技术研究、绿色建造关键技术研究和建筑节能综合技术研究。近年来，中建一局集团共获得国家科技进步奖和发明奖16项，省部级科技进步奖230项、建设部绿色建筑创新奖3项，国家级示范工程10项、省部级示范工程43项。中建一局集团拥有国家级工法28项、专利106项，参编国家标准13项、行业标准31项、地方标准22项，荣获全国建筑业科技进步与技术创新先进企业。

第四，信用等级较高。中建一局集团以“诚信”为核心价值观，获得了较高的信誉度。中建一局集团先后荣获全国五一劳动奖状、全国用户满意施工企业、全国优秀施工企业、北京市守信企业、北京质量效益型企业等荣誉称号，长期拥有AAA级信用等级证书，是国内唯一荣获全国质量管理奖、国家质量管理卓越企业的建筑业企业。

第五，标志性工程较多。近年来，中建一局集团承建了较多的标志性工程，打造了一定的品牌效应。这些工程包括中国国际贸易中心、国家游泳中心、上海环球金融中心、全国人大会议楼、中国工商银行总行办公楼、上海中银大厦、中国国际展览中心、北京燕莎中心、北京嘉里中心、大连希望大厦、北京LG大厦、奥林匹克网球中心、沈阳奥体中心、温州世贸中心、北京地铁4号线、沈阳地铁1号线等。现在在建的标志性工程有中国第一高楼深圳平安金融中心、华北第一高楼天津津塔、中央电视台新址、合肥京东方8.5代线、长春奥林匹克公园主体育场、新城科技园、沈阳世贸、泛海国际SOHO、巴哈马大型海岛度假村等。

第六，荣誉奖励较多。中建一局集团在信用评价、质量和技术安全等方面获得较多的荣誉奖励。除上文第三点和第四点提到的荣誉奖励以外，中建一局集团还多次获得中国建筑工程鲁班奖和国家优质工程奖。

第七，企业文化和经营理念较先进。中建一局集团的“先锋文化”，秉承了“工业建筑的先锋、南征北战的铁军”的光荣传统。同时，中建一局集团的经营理念较为现代化，注重不同业主的不同需求①。

4.4.4 中建一局集团的劣势

以下几个方面可以看出中建一局集团劣势：

第一，经营规模不大。中建一局集团的董事长罗世威在2014年工作会议上指出，长期以来中建一局集团的发展速度严重滞后于中国建筑系统的平均水平，经营规模在系统内的排名持续下降，2012年和2013年的经营规模排名有所上升，但仍需加快发展速度以缩小与其他工程局的经营规模的差距。

第二，运行效率不高。上文的表4.2、表4.3和表4.4显示，在中国建筑系统内部，中建一局集团的资产排名居中，但产值和利润排名相对靠后。这说明，中建一局集团的运行效率不是很高。

第三，基础管理不强。中建一局集团的董事长罗世威在2014年工作会议上指出，中建一局集团的管理较弱，特别是在项目管理、商务管理和科技管理等基础管理方面，与系统内其他工程局存在较大差距。

第四，产业结构仍需优化。目前，中建一局集团的主业仍是房屋建筑（营业收入占总收入的比重在85%以上）。基础设施、投资开发和海外工程这三个板块的规模较小。中国建筑股份有限公司在2014年提出了“调结构”的工作目标。在“调结构”方面，中建一局集团和其他工程局存在差距。例如，中建三局已经基本实现了从承建商向投资商的转型，目前正在转向运营商。

第五，子企业发展不均衡。上文的表4.5和表4.6描述了中建一局集团内部子企业发展不均衡的问题。集团内部的困难企业较多，会极大地阻碍集团整体的健康良好发展。

①资料来源：中建一局集团有限公司的主页https://www.sodocs.net/doc/ef8062832.html,/。

第六，人才机制不完善。目前，在中建一局集团的领导干部中，年轻干部较少（35岁以下干部仅占2%），这不利于后备力量的积蓄。同时，中建一局集团也存在较为严重的人才流失问题。另外，对在岗人员的培训、考核和评审，以及优胜劣汰机制的建立，尚未到位。

第七，国际化程度不高。目前，中建一局集团的主要海外市场是在俄罗斯，并正在开发中南美市场、非洲市场和东南亚市场，对美国等发达国家市场涉足较少。同时，海外工程的营业收入占总收入的比例非常低，海外工程的重要作用尚未完全体现。直至2010年，中建一局集团才正式成立国际工程事业部来专门支持海外业务。

第5章中建一局集团的战略规划

5.1 发展战略的选择

上文应用SWOT方法分析了中建一局集团面临的机会和威胁以及中建一局集团的优势和劣势。可以看出，机会（优势）与威胁（劣势）是并存的。

在此情形下，根据SWOT方法，中建一局集团的发展战略有4种选择：SO战略、WO 战略、ST战略、WT战略。具体战略如表5.1所示。

表5.1 中建一局集团的发展战略

根据SWOT方法，企业可同时或先后选用上述4种战略。对于中建一局集团，在短期，可选用WT战略、WO战略和ST战略（相对保守的战略）；在长期，可选用SO战略（相对激进的战略）。也就是说，在短期，应先重点克服企业劣势（短板），解决企业内部存在的一些问题，并发挥企业优势来应对企业面临的外部威胁。在此基础上，在长期中，企业可利用自身优势和外部机会来积极扩张。

目前，中建一局集团实施的“品牌兴企”战略。本文认为，这一战略的涵义较为笼统，并不明确具体，而且没有将短期战略和长期战略相区分。采用本文所述的4种战略，最终可实现“品牌兴企”，并实现中建一局集团的发展目标，即“成为中国建筑旗下最具国际竞争

力的核心子企业”。

5.2 发展战略的实施措施

5.2.1 重视人力资源的积累

首先，要注重对人才的引进。在招聘员工时，要适当的调整招聘的规模和结构。对于专业技术人才、管理人才或复合型人才，要提供较好的福利待遇条件，以吸引他们到中建一局集团就业。其次，要注重对人力资源的培养，包括对领导干部的管理培训和普通员工的技能培训。再次，要建立公平竞争的晋升机制，注重培养年轻干部以积蓄后备力量。最后，要建立有效的绩效考核机制和激励约束机制，将绩效与薪酬挂钩，并对不称职人员进行处罚或清理。

5.2.2 提高管理水平和运营效率

首先，要在中建一局集团内部形成各负其责、协调运作、有效制衡的管理结构，明确集团与子公司、总公司与分公司的职责和权限。其次，要加强基础管理能力。一方面，要建立明确管理的指标体系（包括经营类指标和项目类指标等）；另一方面，要把握基础管理的重点，即财务成本管理、商务合约管理、质量管理、安全管理、技术管理和人员管理。再次，要优化资源配置，强化集团对内部资源的整合能力，以提高整体运营效率。这包括对现有资源的清点、对资源的统筹安排、严格控制资源的购进，等。最后，应进一步加强科研创新工作的力度，提高竞争力。这可以从完善现有科研创新体系、加强与高校和科研机构的合作、依托高难度高精度项目、注重科研成果的应用等方面来着手。

5.2.3 优化产业结构

首先，在房屋建筑这一方面，要推进产品的差异化，创造一局集团独特的竞争优势。其次，在基础设施方面，应当抓住城市轨道交通市场快速发展这样一个好的机会，来获取项目。可考虑并购已有专业资质和较多从业经验的基础设施企业。再次，在投资开发方面，要以主业或服务主业为依托，先要做到项目聚焦和区域聚焦，在探索成功后再拓展项目范围和区域范围，目前不能一哄而上。最后，在海外工程方面，要切实做好“走出去”的工作，在国际工程事业部的带动下，要积极培养子企业扩展海外业务的能力，以获取更多更好的海外项目。

5.2.4 深化企业文化

企业文化在企业发展中占有很重要的地位。企业要想在竞争中取得最后的胜利，不仅要有物质上的优势，也要有精神支撑。中建一局集团的发展历史悠久，有着良好的“先锋文化”。今后，应进一步推动“先锋文化”的深植，鼓励员工发扬“敢于担当、敢于竞争、敢于拼搏的精神”。

第6章总结

本文对中建一局集团的现状进行分析，在此基础上使用SWOT方法进行战略分析，并对战略选择和战略实施措施提出建议。本文的主要结论有以下几点：

第一，中建一局集团同时面临机会和威胁。机会主要体现在：宏观经济形势向好、我国开启了新一轮的经济改革、目标市场发展潜力较大、法制建设和市场环境日趋规范。威胁主要体现在：建筑业市场竞争愈发激烈、原材料和劳动力的价格上涨、建筑业产业结构面临转型。

第二，中建一局集团同时具有优势和劣势。优势主要体现在：发展历史悠久、产业布局和区域布局较广、科研创新能力较强、信用等级较高、标志性工程较多、荣誉奖励较多、企业文化和经营理念较先进。劣势主要体现在：经营规模不大、运行效率不高、基础管理不强、产业结构仍需优化、子企业发展不均衡、人才机制不完善、国际化程度不高。

第三，中建一局集团的发展目标是“成为中国建筑旗下最具国际竞争力的核心子企业”。对此，本文认为，应在短期内采用WT战略、WO战略和ST战略（相对保守的战略）；在长期，采用SO战略（相对激进的战略）。

第四，对于怎么样确保战略计划的实施，文章里面提出了一些建议，主要包括：重视人力资源的积累、提高管理水平及运营效率、优化产业的结构、深化企业文化。

参考文献

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[6]王延树, 徐鹏富, 成虎. (2008). 大型建筑企业竞争优势的建立及其实证研究. 建筑经济, (3): 78-81.

[7]邓飞, 刘贵文, 孔平. (2011). 我国建筑业发展现存问题, 方向及重点领域分析. 建筑经济, (10): 20-24.

中建一局两会召开!开启高质量发展新征程!

中建一局两会召开！开启高质量发展新征程！ 2月1日-2日，中建一局党委四届五次全委（扩大）会暨2018年工作会召开，全面贯彻落实中建集团2018年党的建设、党风廉政建设和反腐败工作会议及中国建筑2018年 工作会议精神，总结2017年各项工作，分析当前形势问题，部署2018年重点工作。中建一局党委书记、董事长罗世威 作了题为《抢抓新机遇培育新优势焕发新气象展现新作为一往无前开启高质量发展新征程》的报告。中建一局总经理、党委副书记张晓葵作了题为《抓重点抓落实抓成果尊规 则强手段看实效》的报告。中建一局总会计师李丽娜传达了中建集团2018年党的建设、党风廉政建设和反腐败工作 会议及中国建筑2018年工作会议精神。纪委书记王希强通 报了中建一局2017年度监督事项情况。副总经理程先勇作 了中建一局2017年度三大建设运行质量及综合分析报告。 中建一局总经理张晓葵、副总经理魏焱、郝建成等领导分别主持会议。罗世威在报告中指出，2017年集团党委始终坚 持党对一切工作的领导，认真落实中建集团党组的决策部署，把方向、管大局、保落实，全局上下全面发力、迎难而上、多点突破，全年新签合同额2655亿元、同比增长42.3%，完成营业收入870亿元、同比增长6.6%，实现利润总额XX 亿元、同比增长33.9%，全面实现十三五规划2017年度工

作目标。一年来，集团党委带领各级党组织，全面贯彻落实中央和中建集团党组的部署安排，在以下四个方面取得重大进展：一是传承红色基因，强根固魂，大党建体系建设取得新成效；二是凝聚蓝色力量，抓战略执行，改革发展再上新台阶；三是坚持目标引领和底线约束，大监督体系持续深化，品牌与文化建设两翼齐飞；四是组织活力不断增强，领导班子和人才队伍建设成果丰硕。 罗世威分析了企业面临的发展形势。他指出，2018年中建一局要一张蓝图绘到底，坚定实施1135战略体系，抢抓新机遇，培育新优势，焕发新气象，展现新作为，一往无前开启高质量发展新征程。罗世威指出，2018年是全面贯彻党的十九大精神的开局之年，是实现十三五规划承上启下关键的一年，也是中建一局进入高质量发展的元年。任务艰巨，使命光荣，必须做好以下四方面的工作：一是以党的十九大精神为指引，以全面推动高质量发展为核心，全面加强党的建设，即深刻把握高质量发展的核心内涵，全面推动高质量发展；深刻把握新时代党的建设总要求，全面加强党的建设。二是以创新为先导，强化战略执行和体系建设，提升企业可持续发展能力和市场竞争能力，即在落实“集团管公司、公司管项目”组织原则和差异化管理上下功夫，持续提升公司化建设水平；在深耕国内国外两个市场和统筹推进“1+3”板块协同发展上下功夫，持续加快转型升级步伐；在加强营销体系建

建筑单位排名

中建三局一公司 中建五局三公司 中建五局土木公司 中建七局三公司 中建三局二公司 中建四局六公司 中建八局总承包公司 中建二局三公司 中建八局三公司 中国建筑公司100强： 1 中国铁路工程总公司 2 中国铁道建筑总公司 3 中国建筑工程总公司 4 中国交通建设集团有限公司 5 中国冶金科工集团公司 6 上海建工集团 7 中国水利水电建设集团公司 8 中国太平洋建设集团 9 广厦控股创业投资有限公司 10 中国化学工程集团公司 11 北京城建集团有限责任公司 12 北京建工集团有限责任公司 13 中国海外集团 14 浙江省建设投资集团 15 广州市建筑集团 16 中铁四局集团有限公司 17 中国建筑第三工程局 18 湖南省建筑工程集团总公司 19 中建国际建设公司

21中铁三局集团有限公司 22中国建筑第八工程局 23中铁二局集团有限公司 24中铁十二局集团有限公司 25上海城建集团 26四川华西集团有限公司 27中铁一局集团有限公司 28中天建设集团有限公司 29中国建筑第二工程局 30中交第一航务工程局有限公司 31广东省建筑工程集团有限公司 32北京市市政工程总公司（集团）33中国葛洲坝集团公司 34中铁二十局集团有限公司 35中铁大桥局集团有限公司 36天津市建工集团（控股）有限公司37北京住总集团有限责任公司 38江苏苏中建设集团 39中铁十八局集团有限公司 40中国交通建设集团第二公路工程局41中铁五局（集团）有限公司 42江苏南通二建集团有限公司 43中铁十六局集团有限公司 44中铁建工集团 45浙江中成控股集团 46江苏南通四建集团有限公司 47中铁十三局集团有限公司 48中铁十九局集团有限公司 49中铁隧道集团有限公司 50中国建筑第四工程局 51中铁十四局集团有限公司 52中铁十五局集团公司 53中交第三航务工程局 54重庆建工集团有限责任公司 55中铁十一局集团有限公司 56中国第二十冶金建设公司 57广西建工集团

中建一局简介

中国建筑一局（集团）有限公司简介 1958年8月，建筑工程部直属工程公司更名为建筑工程部第一工程局，奉命前往西南参加四川德阳和江油两大工业区的建设。1953年—1960年，中国建筑一局集团转战祖国南北，闯出了一条组织规模工业建设的路子，为我国汽车工业的创新和机械工业基础的奠定做出了重大贡献，1959年9月18日被建筑工程部和全国建筑工会授予“工业建筑的先锋，南征北战的铁军”的光荣称号。 1960年11月，为甩掉我国贫油国帽子，建筑工程部第一工程局奉调组成第六工程局，重新挥师北上，投身大庆油田建设。短短四年间，为大庆炼油厂建成8套炼油装置、40多套辅助工程、100多座油罐和480多千米的工艺管线，全部一次投产成功。1970年春，根据党中央的战略部署，再次奉调南下，参加荆门炼油厂大会战，以“紧跟毛主席、革命加拼命”的献身精神，用8个月的时间建成了一座年加工能力250万吨的燃油润滑型炼油厂。1970年7月，建筑工程部第六工程局改称国家建委第六工程局。1973年下半年，为振兴我国石油化工工业，又奉调北上，支援燕山石化总厂“四烯”工程的建设。1974年4月，国家建委第六工程局与101指挥部第三工程公司、安装公司合并，成立国家建委第一工程局。1976年6月，“四烯”工程全部建成，并一次投产成功，同时一局还完成了天津大港油田和电厂等施工任务。1960年起，中国建筑一局集团先后参加了大庆炼油厂、荆门炼油厂和燕山石化总厂的大会战，为摘掉我国贫油国的帽子，创建我国石油化工事业作了积极的贡献。 以1976年参加前三门高层住宅建设为起点，随着党的十一届三中全会以来的社会巨大变革，中国建筑一局集团由承担重点工程建设为主向适应市场需要、全方位参与国内国际市场竞争转移。1979年3月，国家建工总局成立，国家建委第一工程局改称国家建工总局第一工程局。1982年6月，国家建工总局撤消，成立中国建筑工程总公司，国家建工总局第一工程局改称中国建筑第一工程局。1997年8月1日，中国建筑第一工程局作为国务院建立现代企业制度百家试点企业中唯一的一家建筑企业，正式改制为“中国建筑一局（集团）有限公司”，并以其为母体组建了“中国建筑一局集团”。 经过半个多世纪的发展，中国建筑一局集团已成长为具有国家特级工程总承包资质，集设计、科研、施工、安装、物流配送、房地产开发于一体，跨行业、跨地区、跨国境经营的

中建一局“三大建设”题库

“项目管理三大建设”题库 填空题： 1、所谓大项目部制，本质不在于项目部管理项目的规模大小和数量多少，而是经营机制上的根本转换。是以执行项目目标责任制和风险抵押金制度为根本，以公司为主导，通过公司合理的授权、服务和管控，使项目责任担当体的作用得到充分发挥，项目员工的潜能充分释放，促使大项目部实现自我发展壮大和孵化裂变，最终实现企业与员工利益最大化。 2、TOP100大项目部评比主要关注大项目部本年实际收益和资金净额季均值两项指标，同时辅以相应附加分值。 3、项目管理能力包括履约能力、盈利能力、顾客持续满意度；到2019年，基本消除项目间运营“质”的离散度，项目模式基本统一，行业最好项目有一局的，一局最差的项目达到行业中等水平以上，全部项目实现预收益目标、过程结算率目标和零投诉、零负面舆情），项目结算平均收益率6%以上，项目过程结算率100%以上。 4、自有设备、周转料具等应根据资产管理相关规定折旧或摊销计入项目成本，如项目使用完处理相关设备或周转材料时，其变现净值与账面净值有差额部分应计入项目成本。 5、大项目部之间材料物资调拨必须有偿使用，共有成本合理有据摊销。 6、根据《中建一局集团竣工项目成本锁定及结算清理财务管理规定》，竣工项目完成成本锁定的时间是竣工三个月内，并需要对“工程

施工-合同成本”下的科目进行财务锁定。 7、公司按规定与项目部签订项目目标责任书，及时进行考核、兑现；项目部对目标进行分解落实，按规定足额缴纳风险抵押金。 8、项目部组织或参与投标报价、成本测算、整体商务策划、现金流量测算和承接项目决策，拟派项目经理对投标价格和预收益进行签字确认。 9、项目部及时进行成本策划，编制项目计划成本、商务创效策划，按月分析成本控制、创效效果。 10、项目成本盘点按月进行，分包、分供实行“月结月清”，并及时对分包、分供成本进行锁定，公司按规定进行审核。 11、项目中标后，项目部组织编制现金流量分析表，公司对现金流量表的实施情况进行管理。 12、公司总部建立有足够的资源、价格数据、标准文本的资源平台，并对项目采购过程进行监管，对采购结果进行评价；项目部按照公司资源平台规则进行采购，对分包、分供有优先选择权。 13、项目部必须实施完全成本管理，并按月以货币形式上缴完成收益，并确保过程上缴利润不回流。 14、对于具备条件图纸完善、现场条件具备的项目，计划成本须在开工后60 天内完成；对于体量大、单体多的项目或图纸不完善的项目，可以分阶段编制计划成本，但必须在相应施工内容备料和实施前30 天完成。 15、计划成本可从土建、机电两个维度，包括人工费、专业分

中建一局集团第一建筑有限公司海南分公司_招标190924

招标投标企业报告 中建一局集团第一建筑有限公司海南分公司

本报告于 2019年9月24日 生成 您所看到的报告内容为截至该时间点该公司的数据快照 目录 1. 基本信息：工商信息 2. 招投标情况：招标数量、招标情况、招标行业分布、投标企业排名、中标企业 排名 3. 股东及出资信息 4. 风险信息：经营异常、股权出资、动产抵押、税务信息、行政处罚 5. 企业信息：工程人员、企业资质 * 敬启者：本报告内容是中国比地招标网接收您的委托，查询公开信息所得结果。中国比地招标网不对该查询结果的全面、准确、真实性负责。本报告应仅为您的决策提供参考。

一、基本信息 1. 工商信息 企业名称：中建一局集团第一建筑有限公司海南分公司统一社会信用代码：91460100594900523F 工商注册号：460100000382346组织机构代码：594900523 法定代表人：李旺成立日期：2012-05-02 企业类型：其他有限责任公司分公司经营状态：存续 注册资本：/ 注册地址：海南省海口市龙华区金贸西路5号德意雅苑C幢805房 营业期限：2012-05-02 至 / 营业范围：房屋建筑工程施工总承包壹级；市政公用工程施工总承包贰级；建筑装修装饰工程专业承包壹级，机电设备安装工程专业承包壹级；电缆排管；基础工程，幕墙；建筑设计；建筑材料、设备、技术的开发与销售，建筑设备租赁。 联系电话：*********** 二、招投标分析 2.1 招标数量 企业招标数： 个 （数据统计时间：2017年至报告生成时间）118

2.2 企业招标情况（近一年） 企业近十二个月中，招标最多的月份为，该月份共有个招标项目。 2019年09月62 仅展示最近10条招标项目 序号地区日期标题 1佛山2019-09-24满足中建一局集团第一建筑有限公司顺德天銮花园三期土建及机电总承包施工项目 2海口2019-09-23永和花园防火封堵材料采购 3海口2019-09-23海口市红城湖片区棚户区改造基础设施项目-规划九路等六条路和广场路综合管廊项目 4福建2019-09-23中建一局一公司-福建区域-劳务-招标-世茂李厝山项目部 5海口2019-09-22坡博坡巷棚户区(城中村)改造项目C-6-13地块回迁商品房建设项目基坑支护及降水工，坡博坡巷棚户区(城中村)改造项目C-6-13地块回迁商品房建设项目 6珠海2019-09-21珠海龙光九龙汇二期项目土方工程 7珠海2019-09-21珠海龙光九龙汇二期项目外脚手架 8三亚2019-09-21太平国际医疗康养项目施工总承包工程9珠海2019-09-21珠海龙光九龙汇二期项目CI 10海南2019-09-20中建一局一公司-福建区域-定型化防护及施工电梯安全门专业分包-海南分公司-泉州世茂星

北汽集团SWOT分析

北汽北分分析的SWOT分析 通过SWOT分析（请参阅图1-2），可以确定北汽北分的资源优势和缺陷，了解其所面临的机会和挑战，对北汽北分制订未来的成本管控策略，提高自身竞争力有着至关重要的意义。 STRENGTH 技术优势 营销优势 精细化管理 “品质”先行的理念 WEAKNESS 对产业链上下游的议价能力较低 前期投入成本较高，短期内难以收回 OPPORTUNITY 自主品牌中高端市场发展潜力较大 成本管控进步空间大 THREAT 市场对自主品牌汽车的认可度较低 外部竞争压力较大 产量激增加大成本控制难度 图1-2 SWOT模型 1.优势分析 (1)技术优势 北汽北分冲压、车身、涂装、总装四大工艺全部使用了ABB公司和DURR 公司等世界最知名的制造机械供应商的产品和生产线，全厂自动化率超过80%，设计整车生产能力达到30万辆/年。 (2)营销优势 截止到2013年12月，北汽北分的母公司北汽股份已建立了由130家经销商组成的经销商网络，其中4S店63家，过渡店67家，遍及京津、东北、西北、晋蒙豫、山东、中南、华南、西南、苏沪、闽浙多个省市和地区。依托母公司强大的营销网络，将有助于北汽北分重点发展的汽车产品的销售。 (3)精细化管理 北汽北分依托ERP和MES系统，对公司的供应链、销售、客服、财务管理、制造管理、库存管理、人力资源管理、工作流程服务和企业信息系统等方面进行信息化、精细化管理。这种管理方式有利于实现提高企业运营绩效的目的，更有助于北汽北分全面、协调和可持续发展。 (4)“品质”先行的理念 北汽北分在生产管理方面精益求精，以求卓越的品质。这种生产经营理念将有助于北汽北分在未来竞争加剧的汽车市场中立于不败之地。 2.劣势分析 (1)对产业链上下游的议价能力较低

中建一局项目岗位责任制度

职位职责制度之一：项目经理岗位职责1、参与同业主的合同谈判，并按授权范围代表集团公司执行业主合同，是保证全面履约的第一责任人，是项目安全生产、工程质量的第一责任人，是项目成本管理的第一责任人；2、组织集团公司参与本工程投标的相关部门和人员对项目班子进行交底；3、参加集团公司召开的分承包方审定会和分供方审定会，按照授权组织和主参与对分承包方和分供方的选择，并负责在授权范围内与分承包方和分供方签订合同；4、全面负责项目的各项经营管理工作。对项目总体目标和各阶段目标进行总体策划和落实安排；在授权范围内代表公司与政府部门及社会各方联系；5、依据《项目管理手册》和本说明书的要求，根据人力资源的实际配置状况，进行项目组织机构设置、部门分工、职责划分、人员聘任以及质量、环境、职业安全与健康体系的职能分配；6、对各类项目奖励制定分配方案，进行内部再分配；7、领导项目安全生产、环境保护与质量管理工作。执行集团公司质量、环境、职业安全与健康方针和体系文件，领导组织编制项目《质量、环境、职业，保证整合体系的顺利运行；安全与健康管理计划》8、领

导组织编制项目施工组织设计；9、指导商务经理作好业主合同与分承包方、分供方合同管理工作；10、参与集团公司组织召开的预算制造成本会议，并根据公司下达的制造成本，领导编制制造成本实施计划，保证项目收益的实现；11、负责对项目成本支出及有关经济合同的审核签字；12、负责与业主、监理及其它相关方的总体协调与沟通；13、负责项目办公费，业务招待费，项目管理费及消费基金的控制使用。中局限司有 ( 集建公团 )一 职位职责制度之二：总工程师岗位职责1、是施工现场工程技术、质量管理工作的组织和指挥者；主管项目技术部和质量部门的工作；2、组织设计协调和工程洽商工作；负责与业主、监理、设计等各方相关人员间的密切联系与沟通；3、组织编制项目质量、环境、职业安全与健康体系管理计划，领导整合体系的运行管理工作；4、组织编制项目总进度控制计划、年度和阶段计划；审核月、周计划。 5、组织编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案和工序设计，选择或编制工法、工艺标准；负责授权范围内各类施工技术方案的审核与审批； 6、组织作好施工详图设计和机电安装综合

中国建筑一局(集团)有限公司简介

中国建筑一局（集团）有限公司 中国建筑一局（集团）有限公司（以下简称中建一局）成立于1953年，前身是为建造第一汽车制造厂而组建的建筑工程部直属工程公司，是新中国第一支建筑“国家队”，是世界500强第37名、世界最大建筑地产综合企业集团——中国建筑股份有限公司的核心子企业。公司以“房屋建筑+基础设施、海外、投资”的1+3为产业定位，通过设计施工一体化、投资建造一体化、国内国外一体化，为客户提供“全产业链”的高品质产品和“全生命周期”的超价值服务。 中建一局具有房屋建筑工程施工总承包特级资质；市政公用、机电安装工程施工总承包壹级资质；公路、化工石油工程施工总承包贰级资质；电力工程施工总承包叁级资质；建筑装修装饰、机电设备安装、钢结构、起重设备安装、地基与基础、建筑智能化、防腐保温、电梯安装、土石方、消防设施工程专业承包壹级资质；环保、园林与古建筑、预拌商品混凝土、预应工程专业承包贰级资质；建筑幕墙、建筑防水、送变电、爆破与拆除、无损检测工程专业承包叁级资质。 中建一局拥有在岗员工超过22000人，19名享受国务院特殊津贴人员，1500余名国家注册建造师（其中一级建造师1000余人），项目管理专业人员超过6500人，技术管理专业人员超过3000人。通过了GB/T19001-2000质量管理体系、GB/T24001-2004环境管理体系、GB/T28001-2001职业健康安全管理体系认证。 中建一局践行“品质保障、价值创造”核心价值观，坚持以科学管理和科技进步引领企业发展。获得了国家级科技奖19项、詹天佑奖11项、省部级科技进步奖288项；授权专利397项，拥有国家级工法37项、省部级工法178项；主持编制12项国家行业标准；获全国建筑业新技术推广应用示范工程14项。作为中国建筑第一品牌的标志者，获得了中国建设领域唯一一家荣获中国政府质量领域最高奖——中国质量奖，最早荣获全国质量管理奖和国家质量管理卓越企业，唯一荣获北京市人民政府质量管理奖建筑企业；被评为全国质量效益

中国建筑一局(集团)有限公司-简介

商域无疆成就产业优势 中国建筑一局（集团）有限公司是一家行业领先的国有大型综合企业集团，是世界500强第52名、全球最大国际承包商——中国建筑的核心子企业；经营板块覆盖房屋建筑、基础设施、投资开发、海外工程等领域，经营范围横跨设计、科研、施工、安装、装饰、物流、投资、钢结构、房地产等行业，目前拥有房屋建筑工程施工总承包特级、市政公用工程施工总承包一级、机电安装工程施工总承包一级等多个总承包及专业类资质。 中建一局集团是一家布局五湖四海、跨越五洲大洋的国际化企业集团，旗下拥有25家子企业，在全国主要城市和地区均设有分支机构，市场范围遍及全国，经营触角延伸至俄罗斯及远东地区、中东欧、拉美、非洲、东南亚等世界主要地区和国家。 中建一局集团是一家客户满意、各方称颂、口碑相传的完全竞争型企业集团，长期与中粮集团、中信集团、中国平安、招商地产、万科集团、金融街集团、万达集团、苏宁置业、银泰集团、京东方、SOHO中国、现代建设、韩国三星、法国SAE、德国豪赫蒂夫、日本大成建设、韩国GS建设等国内外知名企业及各地方政府、国家机关保持着良好的合作伙伴关系。 中建一局集团是一家拥有雄厚人才资源储备和竞争开放科学包容的人力资源管理平台的现代化企业集团，自有员工2万余人，其中，博士生18人，硕士研究生491人，享受国务院特殊津贴专家、教授级工程师共45人，国际杰出项目经理、国家壹级建造师、注册造价师、全国优秀项目经理共计970人。 中建一局集团是一家致力于做“科技创新的探索者、技术优势的引领者”的企业集团，拥有国家级建筑节能实验室和省部级企业技术中心，在超高层施工技术、绿色建筑建造技术、地基基础与地下工程施工技术、建筑信息模型（BIM）技术、工艺安装技术、基础设施技术、装饰深化设计技术、总承包管理技术等八个方面具有核心优势。 载誉满身成就建筑先锋 1953年，为建造第一汽车制造厂而组建，前身为建筑工程部直属工程公司。

集团发展战略研究分析报告

福建和盛集团有限公司 进展战略 （征求意见稿)

二○○四年九月1 / 2

第一部分集团背景 福建和盛集团有限公司(以下简称和盛集团)前身为成立于2003年9月的福建和盛实业有限公司,2004年4月完成集团化组建。 现有注册资本金３亿元,是以集体资产为主体的混合所有制企业。要紧经营范围包括：1、能源开发;２、电力工程设计、施工、监理;3、电气设备的开发、生产、销售;4、电力技术咨询与服务;5、输变电工程融资建设与租赁电力产品和设施;６、物业治理、旅游业等。 集团公司本部现有组织架构如下图所示:

其中控股子公司1０家,包括福建和盛高电压设备有限公司、福建和盛正泰电气设备有限公司、福建和盛塑业有限公司、福建亿力电锅炉有限公司、福建和盛旅游有限公司、福建和盛高科技产业有限公司、福建兴闽咨询有限公司、北京闽能经贸有限公司、福建泉州市泉港德和水泥制品有限公司、泉州市泉港德和铁塔制造有限公司； 参股子公司5家，包括大唐宁德发电有限公司（６×6００MW）、国电福州发电有限公司(4×6００ＭW)、上海国电投资有限公司、上市公司阳光进展（0０0６71)等,协议总投资金额已超过1００亿元。 1 / 2

第二部分战略分析 2－1外部环境分析 2－1－1宏观环境分析(PEＳT分析) （1)政治环境分析 电力产业作为基础产业,其进展历来受到我国政府的高度重视。特不是随着近期电力短缺情况的加重，以及能源产业在整个国民经济体系中战略地位的提升,电力产业的进展更受到了多方关注,为整个行业提供了巨大的进展机遇。另一方面，随着电力体制改革的逐步深入以及政府宏观调控政策的出台，政府宏观政策层面存在较大的不确定因素,为电力产业的进展带来一定的潜在风险。 (2)经济环境分析 《中华人民共和国国民经济和社会进展第十个五年打算纲要》中指出，“十五”期间,我国的经济增长速度预期为年均7%左右，到2005年按2000年价格计算的国内生产总值达到１２.5万亿元左右，人均国内生产总值达到９4０0元。同时,居民生活质量将有较大提高,城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入年均增长5%左右。我国的电力进展弹性系数一般在１．１左右，因此国家经济的快速进展将极大地促进电力消费,从而带

中国建筑一局集团公司导师带徒实施办法(最终版)

中国建筑一局（集团）有限公司导师带徒实施办法 （试行） 第一章总则 第一条：为适应集团公司人才发展的需要，进一步加强对青年人才的开发和管理力度，促进公司人才流动和技术交流，引导帮助青年员工进行职业生涯设计，激发青年员工学技术、钻业务，立足岗位成才的积极性，充分发挥集团青年工作服务企业经营发展，服务青年健康成长，培育优秀青年人才的职能作用，集团公司青年工作委员会特制定导师带徒的实施办法。 第二条：导师带徒不同于传统意义上的师徒关系，具有两层含义：一是新参加工作的高校毕业生必须参加制度式轮岗，在三年内进行二到三个岗位的轮换；二是新参加工作的高校毕业生在轮换的岗位上与企业通过选拔、考核确定的具有良好职业道德、高超职业技能的科技人员、管理人员和高级技师结对，签订导师带徒协议，通过“传、帮、带”手段，实施有目的、有计划的教与学，帮助新入厂的青年员工树立崇高理想、塑造职业道德、提高职业技能，迅速适应岗位。 第三条：导师带徒活动的开展既帮助企业正确定位员工，甄选不同人才，又帮助青年员工快速成长，进行自我职业生涯设计，是集团公司规范青年人才培养工作的一项有效措施，是促进青年成才的有效途径。 第二章组织领导 第四条：在集团公司青年工作委员会的领导下，集团公司团委、人力资源部负责导师带徒工作的具体安排部署，定期对所属各单位导师带徒工作落实情况进行检查、督促和指导。 第五条：集团公司所属各单位应成立由团委、人力资源部等相关部门组成的导师带徒工作领导小组，负责青年工作的领导为落实导师带徒工作的第一责任人。 第三章内容、方式 第六条：制度式轮岗分为见习期轮岗（入厂第一年）和转正期轮岗（入厂第二、三年）。见习期轮岗主要是帮助新入厂员工尽快熟知公司各项制度文件、企业文化以及员工就位岗位的业务工作流程；转正期轮岗主要是帮助新入厂员工在

中建一局建设发展公司安全教育个人登记及考试试卷D.doc

攻目级教育 1. 安全生产法律法规、安全生产方针.目标 2. 本项目生产特点和危险场所及注意事项 3. 现场安全生产、文明施工管理制度与要 求生产安全事故案例及教训 1. 安全生产管理制度?劳动纪律，劳动保护知识直 2. 应急救援知识与能力. 3. 施工现场危害因素及危险源，危害后果与防危去主要应针对“五大伤害”为主的建哄工多发,杪 照片 中建一局建设发展公司安全教育个人登记及考试试卷（D ） 项目名称：成绩答卷时间：200年 月曰 姓名 性 身份证号码 年龄 文化 程度 工种 女 分包队级教育 一、多选题（每题至少有一种选择，每题4分，计40分） 1、 （）是实现“安全第一”的基础。 A 、预防为主 B 、生产服从安全 C 、安全生产 D 、监察管理 2、 吊运具有棱角的物体时，应该（）。 A 、在棱角处多捆几道绳索吊运 B 、对棱角处采取防护措施后吊运 C 、快速吊运 3、 施工现场坑、井、沟和各种（）周围，都要指定专人设置围栏或盖板和安全标志，夜 间要设红灯示警；各种防护设施、警告标志、未经施工负责人批准不得移动和拆除。 A 、孔洞B 、易燃易爆场所C 、变压器D 、钢筋切断机 4、 进行各项窗口作业时，操作人员的重心应位于（）,不得在窗台上站立。必要时应系 好安全带进行操作。 A 、室内 B 、室外 C 、室内或室外 D 、窗口 中建一局建设发展公司安全教育个人登记及考试试卷D =\

5、当遇有（）及以上大风时应停止脚手架搭设与拆除作业。 A、三级 B、四级 C、五级 D、六级 6、当身上的衣服烧着后，正确做法的（） A.呼救 B.用手扑打火焰 C.就地打滚，压火火焰 7、正确使用（）是减少和防止高处坠落和物体打击事故发生的重要措施。 A、安全帽 B、安全带 C、安全鞋 D、安全网 8、氧气瓶及其瓶阀、接头、软管不能与（）物品相接触。 A、油脂 B、润滑脂 C、玻璃 D、陶瓷 9、用人单位强令劳动者冒险作业，发生重大伤亡事故，造成严重后果的，对责任人员依法追究 （）责任。 A、民事 B、行政 C、刑事 10、建筑企业的职工，由于不服管理违反规章制度，或者强令工人违章冒险作业，因而发生重大事故或者造成其他严重后果的刑法将（）。 A、处5年以下徒刑或者拘役 B、处3年以下徒刑或者拘投 C、处一?年以下徒刑事或者拘役二、判断题（每题2分，计20分划：X或J） 1、生产经营单位为了逃避应当承担的事故赔偿责任，在劳动合同中与从业人员订立“生死合同”是非法的、无效的，不受法律保护。（） 2、生产经营单位为从业人员提供劳动防护用品时，可根据情况采用货币或其他物品代替（） 3、垂直运输机械人员、安装拆卸工、爆破作业人员、登高架设作业人员、电工、锅炉工、焊工、信号工等特种作业人员必须经过考核合格取得操作证后方准上作业。（） 4、在施工生产过程中，施工现场的人员经允许可以在阳台之间跨越。（） 5、高处作业时，连接件或工具可放在箱盒、工具袋、模板或脚手板上。（） 6、模板的拆除顺序和安装顺序相同，即先安装的模板先拆除，后安装的后拆除。（） 7、常用安全电压有：42V、36V、24V、12V、6V。（）

《中建一局集团施工现场标准化图册》(2020版)(C级)

第一章施工区 一、基础设施 1大门 （1）门楼式大门(主大门) 基本要求： a．材质：门柱为钢结构主体架，外封彩钢板或薄铁板； b、尺寸：大门电动门，总宽度为8米，电动门移动一侧制作中建标识与“”竖式组合，蓝底、白标、白字； c、门柱：截面尺寸为1×1米，总高度为6.5米，其中门楣高度为 1.5米，大门净高度为5米; d、色彩：门柱从地面起2米高为蓝色，2－5米处为白色；门楣为蓝 色，标识反白，字为白色; e、门楣标识与文字组合：标识尺寸为1米*1米，文字内容分为两排， 上排为“中国建筑一局集团”，下排为“承建******项目”。 （注意：此为非标准组合，只限于门楣上使用） 1

f. 门禁系统及门卫室：设置门禁系统，安装在大门左／右侧，闸机数量根据实际需要确定 g.大门外侧 2

h. 大门内侧 3

（1）无门楼式大门（辅助门） 基本要求： a．材质：：大门采用铁板焊制； b．规格：大门总宽度为6米（对开）或8米(四开)，高度为2米（根据墙体高度调整）； c. 色彩：大门颜色为白色； d. 文字组合：每扇门正腰刷一块1*3米或1*2米的中建蓝色（C100 M30，以下简称蓝色）上面用白色隶书体字（刘炳森手书）书写“”； e. 门柱：门柱为砖砌，6米宽大门门柱截面尺寸为0.8×0.8米，8米宽大门为1×1米，高度2.2米（根据墙体高度调整），其中0.2米为柱 帽高度，柱帽为梯形，顶面积为0.6×0.6米。门柱通体为蓝色。 4

f.门禁系统及门卫室：安装在大门左／右侧，加强实名制管理工作，闸机数量根据实际需要制定。 注意事项： a. 门楼式大门门楣（灯箱）采用户外喷绘； b. 主大门两侧设置花坛或花盆，绿化施工现场环境； c. 铁板大门实际制作中，门体整体向上15cm安装（底部留15cm的空间），门柱高度增加20cm。 5

中建一局集团战略发展分析

题目：中建一局集团战略发展分析 摘要 近些年，随着我国经济体制的不断深化改革，我国建筑行业间的竞争也在不断的加剧，在市场经济发展的这20年间，许多民营建筑企业、国际建筑公司纷纷进入我国的建筑市场，使得我国在建筑行业存在的资源优势在逐渐丧失，而我国的建筑行业在国民经济发展中又起着至关重要的作用。因此，如何调整自身的定位，适应市场环境的变化，全面提升自身的竞争力是一个急需待解决的问题。 本文以中建一局集团作为研究对象，在充分了解企业发展情况的基础上，对企业的外部环境和内部环境进行剖析，并利用SWOT方法进行战略分析，最后对企业的战略选择和战略实施措施提出相关建议。 目录 第1章导论 .......................................................................................... 错误!未定义书签。 1.1 研究背景与研究意义................................................................ 错误!未定义书签。 1.2 研究思路 .................................................................................. 错误!未定义书签。第2章文献综述 ................................................................................... 错误!未定义书签。 2.1 企业发展战略的理论概述 ........................................................ 错误!未定义书签。 2.1.1 企业发展战略的内涵...................................................... 错误!未定义书签。 2.1.2 企业战略分析方法 ......................................................... 错误!未定义书签。 2.2 建筑业企业发展战略的相关研究.............................................. 错误!未定义书签。 2.2.1 国外相关研究................................................................. 错误!未定义书签。 2.2.2 国内相关研究................................................................. 错误!未定义书签。第3章中建一局集团的发展概况 ......................................................... 错误!未定义书签。 3.1 发展历程 .................................................................................. 错误!未定义书签。 3.2 发展现状 .................................................................................. 错误!未定义书签。 3.3 组织结构 .................................................................................. 错误!未定义书签。 3.4 区域布局 .................................................................................. 错误!未定义书签。 3.5 产业结构 .................................................................................. 错误!未定义书签。第4章中建一局集团的战略分析 ......................................................... 错误!未定义书签。 4.1 企业发展目标........................................................................... 错误!未定义书签。 4.2 企业外部环境........................................................................... 错误!未定义书签。 4.2.1 宏观环境 ........................................................................ 错误!未定义书签。 4.2.2 微观环境 ........................................................................ 错误!未定义书签。 4.3 企业内部环境........................................................................... 错误!未定义书签。 4.4 SWOT分析.............................................................................. 错误!未定义书签。 4.4.1 中建一局集团面临的机会 .............................................. 错误!未定义书签。 4.4.2 中建一局集团面临的威胁 .............................................. 错误!未定义书签。 4.4.3 中建一局集团的优势...................................................... 错误!未定义书签。 4.4.4 中建一局集团的劣势...................................................... 错误!未定义书签。第5章中建一局集团的战略规划 ......................................................... 错误!未定义书签。 5.1 发展战略的选择 ....................................................................... 错误!未定义书签。

东风汽车集团战略的分析

一、东风汽车集团概况： 公司简介： 东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业骨干企业之一。公司主要业务分布在十堰、襄樊、武汉、广州四大基地，形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局。2011年收入同比增7.39%至1,314.41亿人民币，毛利微增0.1%至263.9亿人民币，盈利跌4.55%至104.81亿人民币，东风汽车销量增11.7%至217.27万辆 主营业务： 主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件等 主营业务收入中，乘用车业务占到70％。 东风集团90％的利润是由乘用车业务创造的。 主要成员成员企业： 1.东风汽车集团股份有限公司： 东风汽车有限公司 神龙汽车有限公司 东风本田汽车有限公司 东风汽车股份公司乘用车公司 东风锐达起亚汽车有限公司 东风汽车公司乘用车公司 公司经营业绩： 单位：元币种：人民币 根据东风集团三年的年报给出的主要会计利润，我们可以发现，东风集团在2009—2011年营业总收入快速增长。2011年的盈利利润比2010年相对减少了，利润总额也是2010年的利润比较多。2011年在国际、国内多重不利的影响下，国内的汽车市场的营业总收入多，因为消费者对车的需求增加，购买量增加;伴随着原材料成本的持续上升;人工成本的快速增长，但由于汽车行业市场竞争比较强烈，导致利润减少。 二、东风汽车集团发展战略： 利用SWOT分析一下东风汽车集团的发展战略： 1.优势 (S) 2.弱势 (W) 3机会 (0) 4.威胁 (T)

1.优势: a)合作战略 东风汽车有限公司是东风汽车公司与日产汽车公司战略合作携手组建的迄今中国最大汽车合资企业。东风有限于2003年6月9日创立，7月1日正式运营，现任董事长徐平，总裁中村公泰。东风有限注册资本为人民币167亿元，双方各拥有50%的股份。东风汽车公司以其包括相关子公司、关联企业股权在内的现有资产进行出资，日产汽车公司以相应的现金出资。东风有限是中国首家拥有全系列卡车、客车、轻型商用车及乘用车产品的汽车合资企业，其商用车使用“东风”品牌，乘用车使用“Nissan”品牌。东风有限在广州建立了乘用车研发中心，并保留和发展了目前中国最重要的商用车研发中心,总部设在武汉经济技术开发区。东风有限仍然属于中国汽车行业迄今为止规模最大、合作层次最深、领域最广的合资项目。在这几年的发展中，资本实力和国际化战略不断加强与PSA，本田，起亚，康明斯等国际强势合作伙伴实行战略合作，实现了技术多元化的这一体系。 b)自主品牌研发 现在不断加强自主品牌和新能源建设，东风汽车的研发理念由最初的“跟随市场”逐步转变到“引导市场”，在竞争中将“中国制造”逐步演绎为“中国创造”，并获得国家专利技术45 项，连续5 年获得中国制造业500 强的荣誉称号。目前，东风轻型商用车平台由最初的小霸王、多利卡等轻卡平台，逐步形成了轻卡、工程车、旅行车、皮卡、SUV、MPV 等8 大产品平台、72000 多种车型，并且95％以上产品具有自主知识产权，成为中国轻型商用车行业自主品牌的代表 2．劣势: a)自主品牌经营能力不足 东风乘用车公司的商品品牌为“东风风神”，风神汽车有限公司成立于2000年3月，是由东风汽车公司和台湾裕隆汽车制造股份有限公司合资建设的乘用车生产和经营的大型企业。品牌口号为“从容进取，品质生活”，服务品牌是“满意到家”。品牌经营能力不足，东风汽车公司的品牌塑造，也没有深入分析消费者的感觉与心理需求，没有针对需求，推出适当的产品品牌价值塑造体系。东风汽车公司推进产品销售的手段，没有形成超越价格战，依托价值战打开市场的模式。 b)人力资源状况有待改善 东风汽车有限公司公司共有员工70000人，98年以来，随着东风汽车公司的持续快速发展，公司对人才的吸引力逐步增强，人才总量稳步增长，人才结构不断改善，员工素质显著提高。但是，从实施跨越式发展的战略高度看，公司的人力资源仍存在人才总量不足、人才结构不尽合理、高层次专业技术人才缺乏、人力资源管理水平较低等问题 c)产品开发速度较慢 由于资源及体制的局限以及创办企业时的战略定位等种种历史原因，企业对加强科技开发和提高创新能力的重要性认识不够，加之资金严重不足和科技力量薄弱，同时缺乏新产品开发手段和关键设备，使得新产品开发能力相对滞后整车。目前还局限于加工，产品技术来源主要依靠国外技术引进和仿制，尚未建立有效的产品开发体系。 3.机会 a)低成本 我国劳动力成本方面比发达国家具有明显优势，劳动力多，工资价格低，汽车制造行业的工资成本低。 b)良好的行业环境 我国改革开放以来经济高速发展，国内市场供求格局、经济体制环境和对外经济关系都发生

“中建一局集团功勋员工”候选人员名单及简介

“中建一局集团功勋员工”候选人员名单及简介 1、丁建基，男，1917年2月出生，已故，生前为安装公司一线员工。 丁建基先后参加了第一汽车制造厂、第一重型机器厂、第二重型机器厂、大庆炼油厂、荆门炼油厂和北京石油化工总厂等重点工程的建设。在大庆石油大会战中，先后革新制造了多管打砂机、震沙机、双轮压弯机、砂轮切割机等工具，提高生产功效几倍。丁建基一直扎根基层，服务一线，在平凡的岗位上，兢兢业业，扎实肯干，诠释了一名共产党员的先进性，发挥了党员的先锋模范作用。他的成绩和突出表现赢得了身边人的认可和好评，树立了学习的典型和榜样。丁建基曾当选为第五届全国政协委员、中国共产党第十一次全国代表大会代表，1977年出席了全国工业学大庆会议，荣获了全国劳动模范称号。 2、丁珞，男，本科学历，现任房地产公司项目工程经理。 丁珞于1999年大学毕业至今，一直从事房地产工程管理工作。在中建系统内部属于早一批由总承包模式转变为地产开发模式的经历者。从早期的砖混住宅、框架商业、中期的高层板楼、商业改造、联体别墅、到今天的百米高楼，参与了多种类型的建筑模式。从早期的合作开发，施工承包、中期的独立开发、到目前的参股开发等多种公司开发模式，在地产公司一线项目现场工作十余年，对地产工程管理工作有着坚实的实践基础。他在项目工程管理岗位多年来的努力工作，得到了所在公司领导和同事的一致认可。 3、于海波，男，1972年3月出生，本科学历，现任北京公司总经理助理。 2005年获得IPMP国际项目管理资质认证的项目管理专家--IPMP-C级；2006年获北京市质量协会优秀项目经理和北京市总工会经济技术创新十佳标兵；2006年撰写的“大模板内置钢塑复合插接栓式外墙外保温施工工法”获集团级工法；2006年任项目经理的望京新城获结构长城杯银质奖；2007年撰写的“电梯基坑渗水处理施工工法”获集团级工法奖；2007年任项目经理的望京新城项目获集团“工程项目成本/效益综合效能监察”优秀成果一等奖，本人获集团十佳安康标兵；2008年获北京市建筑业联合会优秀项目经理荣誉。 4、于福龙，男，1931年出生，1952年参加工作，1977年-1991年任机械化施工公司劳动服务公司经理，1991年退休。 个人曾获北京市总工会“爱国立功标兵”、北京市城建系统“优秀共产党员”等荣誉。于福龙是一局众多的“拓荒人”之一，先后参加了长春一汽、富拉尔基一重建设，后转战四川德阳、北上大庆、南下湖北，又北上参加北京燕化石油总厂的建设。于福龙兢兢业业，任劳任怨，常年负责材料工作，是一个好管家，也是职工信服的好干部。机械化公司进京后，1976年他在无地盘、无厂房、无设备的情况下，靠极少的贷款，开办了多种经营，先后建起了汽车配件厂、旅馆饭店、缝纫厂，解决了很多家属子女待业问题，为企业积累资金和向国家交税百余万元。